Den Generelle Beredskabsplan Bilag 6. Helhedsorienteret beredskabsplanlægning. Side 1 af en pixi-udgave. Indholdsfortegnelse

Transkript

1 Side 1 af 21 Den Generelle Beredskabsplan Bilag 6 Helhedsorienteret beredskabsplanlægning - en pixi-udgave Indholdsfortegnelse Indledning Grundlag for beredskabsplanlægning Hvorfor Helhedsorienteret beredskabsplanlægning? 5 principper for planlægning og krisestyring Beredskabsniveauer Planlægningsfasen Ledelse Planlægningsgrundlag Forebyggelse Uddannelse Øvelse Evaluering Beredskabsplanen Krisestyringsfasen Ledelse Opgaver og ansvar Aktivering og drift Informationshåndtering Koordinering af handlinger og ressourcer Krisekommunikation Operativ indsats Afslutning

2 Side 2 af 21 Indledning Denne pixi-udgave af Helhedsorienteret Beredskabsplanlægning er udarbejdet af Lolland-Falster Brandvæsen i oktober Pixi-udgaven er en forkortet udgave af Beredskabsstyrelsens vejledning af samme navn. Guldborgsund Kommune anvender konceptet for Helhedsorienteret Beredskabsplanlægning både i planlægning af beredskabsplaner og i forhold til krisestyring. Således tages der udgangspunkt i samme metodik på alle niveauer i Kommunen, hvilket gør opbygningen af beredskabsplanerne lettere genkendelige og krisestyring forventeligt mere effektiv. Formålet med en pixi-udgave af Helhedsorienteret Beredskabsplanlægning er at give ledere og medarbejdere et overblik over indholdet i de enkelte planlægningsfaser. Pixi-udgaven kan ikke anvendes alene i planlægningsfasen, men skal ses som et supplement til den fulde vejledning, Den Generelle Beredskabsplan, andre Centrets beredskabsplaner samt muligheden i støtte og sparring fra Operativ Afdeling i Lolland-Falster Brandvæsen. Pixi-udgaven er målrettet Guldborgsund Kommune og Lolland kommune.

3 Side 3 af 21 Grundlag for beredskabsplanlægning Beredskabsloven 25 i kapitel om det civile beredskab: - Kommunalbestyrelsen skal udarbejde en plan for kommunens beredskab. - Planen skal vedtages af kommunalbestyrelsen i et møde. - Kommunens beredskabsplaner skal revideres, i det omfang udviklingen gør dette nødvendigt, dog mindst én gang i hver kommunale og regionale valgperiode. - Planer og revisioner heraf indsendes til Beredskabsstyrelsen. Derudover findes der ofte lovgivning inden for de forskellige fagområder (fx sundhedsberedskabet, skolerområdet, IT m.v.), der foreskriver, at der skal foretages beredskabsplanlægning. Ofte vil beredskabsplanlægning inden for eet fagområde få betydning for flere andre fagområder. Der er truffet en ledelsesbeslutning i både Guldborgsund kommune og Lolland kommune om at igangsætte beredskabsplanlægningen.

4 Side 4 af 21 Hvorfor Helhedsorienteret Beredskabsplanlægning? Konceptet er udarbejdet af Beredskabsstyrelsen og er gennemprøvet i kommunale, regionale og private sammenhænge. Konceptet virker! Metoden Helhedsorienteret Beredskabsplanlægning kan anvendes på alle niveauer samtidigt - både som planlægningsværktøj og under krisestyring - og kan omfavne den kommunale organisation vertikalt og horisontalt. Hvis alle Centre/Sektorer anvender Helhedsorienteret Beredskabsplanlægning sikres det, at der anvendes en ensartet metode, samt at alle fagområder taler samme sprog i en krisestyringsfase. Metoden er fleksibel således at en institution eller et Center/Sektor kan prioritere planlægningsressourcerne derhen, hvor det giver mest mening! Metoden lægger op til, at der ikke produceres beredskabsplaner til hylder, men at planlægningsarbejdet sker som en kontinuerlig proces derved fastholdes viden om planernes indhold og der kan skabes ejerskab i organisationen på alle niveauer.

5 Side 5 af 21 5 principper for planlægning og krisestyring Sektoransvarsprincippet Den myndighed eller organisation, der har ansvaret for et område under normale forhold, har også ansvaret i planlægnings- og krisestyringsfasen. Lighedsprincippet Der skal være størst mulig lighed i organisationen i daglig drift og organisationen i krisestyringsfase. Nærhedsprincippet Opgaver løses så tæt på medarbejderne og borgerne som muligt og dermed på det lavest egnede relevante organisatoriske niveau. Fleksibilitetsprincippet I Planlægningsfasen At anvende planlægningsmetoden så den er tilpasset egen organisation. I Krisestyringsfasen At det er bedre at etablere et for højt beredskab end et for lavt beredskab ved krisehændelse og hurtigt nedskalere beredskabsniveauet. Handlingsprincippet Planlægning og krisestyring skal være handlingsorienteret

6 Side 6 af 21 Beredskabsniveauer Der arbejdes med tre beredskabsniveauer i kommunerne. Dette får betydning for både planlægningsfasen og en krisestyringsfase: Trin 1 Laveste trin - Aktivering af ledelsen på institutionen / den decentrale enhed. - Krisestyringen varetages af ledelsen på den decentrale enhed evt. med delvis støtte fra Centret/Sektoren Trin 2 Mellemste trin - Aktivering af ledelsen på institutionen / den decentrale enhed. - Aktivering af ledelsen i Centret/Sektoren. - Krisestyringen varetages af ledelsen i Centret/Sektoren. Ledelsen på den decentrale enheder sørger for krisestyring lokalt. Trin 3 Højeste trin - Aktivering af kommunens krisestyringsstab - Aktivering af ledelsen i relevante Centre/Sektorer - Aktivering af ledelsen på relevante decentrale enheder. - Krisestyringen varetages af kommunens krisestyringsstab med støtte fra ledelsen i Centre/Sektorer. I planlægningsfasen skal det sikres, at der er sammenhæng mellem indholdet i planer og actioncards på højeste, mellemste og laveste trin. I krisestyringsfasen aktiveres hellere et for højt niveau end et for lavt niveau man kan nemt drosle ned til et lavere niveau, men det koster mange ressourcer at være bagud med krisestyringen fra starten.

7 Side 7 af 21 Ledelse Ledelses-kuben er placeret i figurens midte. Det skyldes, at det er afgørende vigtigt at: Det er ledelsens ansvar at beredskabsplanlægningen gennemføres. Ledelsen sikrer, at der opbygges en organisation omkring beredskabsplanlægningen så planlægningsarbejdet fungerer. Ledelsen fastsætter rammerne, godkender målsætninger, foretager de overordnede prioriteringer, uddelegerer opgaver og tildeler ressourcer også når det gælder beredskabsplanlægning. Ledelsen deltager i og/eller følger fremdriften i arbejdet. Det er ofte set, at såfremt planlægningsarbejdet blot uddelegeres, så drukner arbejdet i alle de daglige opgaver, som ledere og medarbejdere skal håndtere. Vær skarp på at opbygge en organisation til at tage sig af beredskabsplanlægningen fx arbejdsmiljøorganisationen eller lign - og følg arbejdet med interesse. (Kun) dermed kan der skabes ejerskab i blandt alle ledere og medarbejdere. Beredskabsplanlægning handler om at udarbejde troværdige planer men med så få leder- og medarbejderressourcer som muligt.

8 Side 8 af 21 Planlægningsgrundlag Planlægningsgrundlaget er fundamentet, hvorpå planlægningsarbejdet og krisestyringen bygger. Fokusområder: På baggrund af ledelsens beslutning om, hvordan planlægningsarbejdet skal organiseres og gennemføres, vurderer og planlægger planlægningsgruppen arbejdet i planlægningsorganisationen Arbejdet skal organiseres som en løbende kontinuerlig proces. o Indfør et beredskabsårshjul hvilke aktiviteter har organisationen fokus på og hvornår (kan først udfyldes senere). Opstil Centrets/Sektorens/institutionens kritiske funktioner o Hvad er enhedens kerneansvar og opgaver, som skal fungere, selvom man er under pres (sektoransvar)? o Hvilke ressourcer er organisationen særligt afhængige af (medarbejdere, infrastruktur, varer og tjenester). o Vurder organisationen ud fra en beredskabsmæssig vinkel. Identificer hvilke risici der er kan sætte organisationen under pres. o Opbyg en risikobank (som løbende vil blive udbygget) o Nuværende og fremtidige risici o Brug erfaringer fra andre lignende sektorer/institutioner i Danmark og udlandet Foretag en risikoanalyse. o Kan gøres på flere måder samt i en kombination af flere måder: Konsekvens-sandsynlighedsmodellen Konsekvensanalyse Faglig mavefornemmelse Prioriter risici. o Hvilke skal der først tages fat på o Hvilke skal der efterfølgende tages fat på o Hvilke skal udskydes. Indskriv de prioriterede risici i årshjulet.

9 Side 9 af 21 Forebyggelse Forebyggelse kan minimere risikohændelser sker kan betyde besparelser på håndtering af kritiske hændelser men man kan ikke forebygge sig ud af alt og derved droppe et afhjælpende beredskab. Hvilke risici kan forebygges helt eller delvist? o Cost-benefit-analyse o Konsekvensanalyse o Faglig indsigt og sund fornuft Hvordan kan risici forebygges? o Fysiske foranstaltninger o Beskrivelse eller ændring af procedurer o Påvirkning af adfærd Opbyg en forebyggelses-bank (som løbende vil blive opdateret) o Opstil de forebyggende tiltag der giver mening i organisationen Prioriter forebyggelsestiltag o Virkeligheden betyder nok, at man ikke kan iværksætte alle forebyggende tiltag på én gang. Derfor skal der være en plan med hvad man iværksætter og hvornår. Indskriv forebyggelse i årshjulet.

10 Side 10 af 21 Uddannelse Uddannelse omfatter alt fra at medarbejderne orienteres om planlægningsarbejdet eller krisestyring til at ledere/nøglepersoner sendes på kursus i et specifikt emne. Det vil sige at uddannelse skal forstås bredt. Vurdér: Hvad skal organisationen kunne håndtere på hvert enkelt niveau og har organisationen viden og færdigheder til det? Hvilke kompetencer skal organisationen råde over, fx : o I planlægningsfasen o I krisestyringsfasen o I øvelsesfaser Hvilke personer skal uddannes? o Dem der skal handle når en krise opstår (operative ledere og medarbejdere) o Kriseledere o Stabsledere og stabsmedarbejdere o Kommunikationsmedarbejdere o Ansatte i støttefunktioner (IT, journalmedarbejdere, kantinepersonale m.v.) Hvordan skal uddannelsen foregå og vedligeholdes? Indskriv uddannelse i årshjulet.

11 Side 11 af 21 Øvelse Ingen beredskabsplan eller intet action card er troværdigt før den/det er afprøvet! Hvad vil organisationen øve? Øvelser skal hænge sammen med organisationens ansvar, målsætning og risici. Husk at være helt bevidst om, hvad det er man vil afprøve og hvorfor! Øvelser skal tilrettelægges og gennemføres, så de giver læring det skaber ingen værdi at lave øvelser, der blot er showcases. Hvem vil organisationen øve? Det er komplekst at afprøve alle niveauer på én gang til gengæld er det meget lærerigt! Fokuser øvelserne på hvem der skal øve Det skal sikres at de personer der indgår i øvelser har tilstrækkelige beslutningskompetence/ ressourcer/ forudsætninger, således at man passer på sine ledere og medarbejdere under en øvelse. Hvordan vil organisationen øve? Procedureøvelser Dilemmaøvelser Krisestyringsøvelser Fuldskalaøvelser Indskriv øvelser i årshjulet Hvis organisationen ikke selv har erfaring med at udarbejde øvelser, så få hjælp! Skab trygge rammer før, under og efter enhver øvelse! Øvelser er en organisatorisk læringsproces ikke en individuel test af personer!

12 Side 12 af 21 Evaluering Ligesom man skal være helt bevidst om, hvad man vil afprøve med en øvelse, skal man også være helt bevidst om, hvad man vil evaluere på og hvorfor! Hvad kan organisationen opnå gennem evaluering? Er relevante forebyggende tiltag iværksat eller kan det gøres bedre? Råder man over de nødvendige kompetencer (Uddannelse) Har organisationen tilstrækkelige ressourcer til at håndtere krisesituationer? Fungerer materiel og teknik, der er tænkt at indgå i en krisestyring? Er arbejdsgange optimale i krisehåndteringssammenhænge? Trænger beredskabsplaner, delplaner, instrukser, action cards m.v. til at blive revideret? Hvordan gennemføres en evaluering? Hvem udfører evalueringen? Evalueringskriterier? Evalueringsprocessen? Hvordan opsamles viden fra evalueringen? Evalueringen er en samling af den viden man opnår gennem læringsprocessen med at gennemføre øvelser. Den viden man opsamler skal efterfølgende anvendes konstruktivt!

13 Side 13 af 21 Beredskabsplaner Kendetegn for en god beredskabsplan: Handlingsorienteret Overskuelig Ajourført Tilgængelig Realistisk Læst og forstået Afprøvet Rød tråd mellem niveauerne Sammenhæng mellem sektorerne Opbygning af en beredskabsplan: Generelt og indgår i beredskabsplan/actioncard på alle niveauer o Aktivering og drift o Informationshåndtering o Koordination af handlinger og ressourcer o Krisekommunikation o Operativ indsats Specifikt for alle niveau (= operativ indsats) o Actioncards, instrukser m.v. for det enkelte niveau Man kan komme rigtigt langt ved at lave gode actioncards for både den generelle del og den specifikke del! Som udgangspunkt udarbejder hvert Center/Sektor en beredskabsplan gældende for hele ansvarsområdet. Planen gælder for Center/Sektor-niveau og på institutions/decentrale enheds-niveau under Centret/Sektoren. De tilhørende institutioner/decentrale enheder behøver altså ikke at lave hver sin egen beredskabsplan, men kan ofte lave actioncards der matcher Centrets/Sektorens beredskabsplan og actioncards.

14 Side 14 af 21 Ansvar og opgaver Alle emner i planlægningsfasen (planlægningsgrundlaget, forebyggelse, uddannelse, øvelser, evalueringen) ligger til grund for Centrets/Sektorens ansvar og opgaver i beredskabsmæssige sammenhænge. Når man tager udgangspunkt i ansvar og opgaver altså hele planlægningsfasen så har man de bedst mulige forudsætninger for at udarbejde en tilstrækkelig beredskabsplan med tilhørende actioncards.

15 Side 15 af 21 Ledelse - på alle niveauer. Ligesom i planlægningsfasen er ledelse afgørende for om projektet komme i mål altså bliver en integreret del af og en løbende proces i organisationen. Ledelsen skal have en plan for hvordan man vil engagere sig i selve planlægningen af de punkter der indgår i beredskabsplanen. Ledelse skal have en plan for, hvordan fx Centrets/Sektorens egen beredskabsplan koordineres med andre sideordnede Centre/Sektorer, opad i forhold til kommunens Direktion/krisestyringsstab og nedad i forhold til egne institutioner. Ledelsen skal have fokus på, hvordan beredskabsplanen og actioncards formidles til ledere og medarbejdere. Der skal udarbejdes en implementeringsplan! Ledelsen skal have en plan for vedligeholdelse og udvikling af beredskabsplanen og tilhørende actioncards.

16 Side 16 af 21 Aktivering og drift Vurdér på alle niveauer: Hvem skal mødes (Stabens sammensætning)? Hvilke ledere hvilke nøglepersoner (Stabens støttefunktioner)? Hvordan aktiveres staben? Hvor mødes man? Hvad er planen hvis hændelsen løber over længere tid? Udarbejd en plan for aktivering og drift Alle niveauer har en plan og et actioncard for aktivering og drift

17 Side 17 af 21 Informationshåndtering Informationshåndtering anvendes både under og efter en krisestyring og anvendes på alle niveauer. Under krisestyringen er informationshåndteringen afgørende for at beslutningstagere ved hvad der er gået forud, hvad der sker nu, og hvad man kan forvente på kort og længere sigt. Efter krisestyringen opstår der (næsten) altid et krav fra mange sider om en redegørelse for, hvad der skete hvornår og hvorfor, og hvem der tog hvilke beslutninger hvornår og hvorfor. Allerede efter kort tid er det (næsten) umuligt at rekonstruere et hændelsesforløb, hvis man ikke har en plan for informationshåndtering og iværksætter denne plan lige så snart man fornemmer at man står overfor en krise. Informationshåndtering: Skærpet overvågning af mails, medier, tlf., situationsrapporter, andre Centres/Sektorers viden. Logføring og journalisering Situationsbilledet hvilket især er en udfordring såfremt der arbejdes på flere niveauer og på flere lokaliteter samtidigt! (brug forbindelsesofficerer ). o Situationen o Mediebilledet o Risikobilledet o Opgaveløsningen o Ressourceanvendelsen o Krisekommunikationen Beslutningsreferater Hvordan håndteres følsomme oplysninger på tværs af Centre/Sektorer/Institutioner i en krisefase?

18 Side 18 af 21 Koordination af handlinger og ressourcer Der vil løbende være behov for at koordinere handlinger og ressourcer med interne og eksterne samarbejdspartnere. Typisk vil der ske mange samtidige handlinger og planer om at anvende ressourcer og typisk ofte vil hvert skridt det enkelte Center/Sektor eller den enkelte institution tager få konsekvenser for andre. Ofte (altid?!) vil der være (meget) økonomi forbundet med krisestyring! Udarbejd plan på alle niveauer for fx: Et samlet overblik over handlinger og ressourceanvendelse internt og eksternt. Principper for beslutningskompetence Bemyndigelse til at tilvejebringe og disponere over ekstraordinære bevilliger Hvilke aktører der er indgået aftaler med eller hvem der kan trækkes på og hvordan det skal ske Hvilke aktører der har indgået aftaler med egen organisation som kan forventes at ville indfri sine aftaler. Overblik over andres planer om tiltag, således at der kan koordineres.

19 Side 19 af 21 Krisekommunikation Det er svært at gennemføre en troværdig krisekommunikation, hvis man ikke har styr på Altivering og drift, informationshåndtering og Handlinger og ressourcer det er umuligt at gennemføre en troværdig krisekommunikation, hvis man ikke har styr på krisekommunikation! Der vil forventeligt opstå et meget stort kommunikationspres på alle niveauer i en krise både internt og eksternt. Krisekommunikation kan være temmelig komplekst. Nogle nøgleord som man skal overveje: Udarbejdelse af en krisekommunikationsplan for organisationen (typisk på kommunens beredskabsniveau trin 3 og trin 2). Opdatering af hjemmesider Besvarelse af henvendelser fra journalister, borgere m.v. Pressemeddelelser og interviews Direkte varsling af berørte borgere Information på forskellige sprog Koordination af informationer internt og eksternt Krisekommunikationsorganisation Hvem udtaler sig og hvem udtaler sig om hvad og hvornår og hvordan og til hvem og via hvilke medier Hvordan håndteres dilemmaet mellem hurtig information kontra verificeret information.

20 Side 20 af 21 Operativ indsats Operativ indsats omhandler den egentlige håndtering af den enkelte hændelse. Operativ indsats er indholdet i et actioncard, der beskriver hvem der gør hvad hvis en hændelse opstår. Der skal udarbejdes actioncards for de risici der står i risikobanken på alle niveauer. Der udarbejdes actioncards for den enkelte risici, så de passer til den eller de funktion(-er) eller det eller de niveau(-er) der skal håndtere hændelsen. Hvert niveau der udarbejder et actioncard skal sikre at det hænger sammen med overliggende/underliggende niveau samt at koordinere med andre Centre/Sektorer/institutioner m.v. såfremt andre bliver inddraget. Eksempel: Centeret/Sektoren der har ansvaret for skoleområdet udarbejder en beredskabsplan for hele sektoransvarsområdet. Centret/Sektoren har udarbejdet actioncards for kerneområderne Altivering og drift, informationshåndtering og Handlinger og ressourcer, Krisekommunikation. Man har herefter valgt lave et actioncard for den risici der hedder X-hændelse. Centret/Sektoren tager udgangspunkt i hvilke opgaver der skal løses centralt og hvilke der skal løses decentralt (altså ude på skolen). Centret/Sektoren udarbejder sit actioncard. Centret/Sektoren sender det centrale actioncard ud til samtlige skoler. Hver skole udarbejder nu et actioncard, der gør skolen i stand til at håndtere X-hændelse på skolen og som stemmer overens med Centrets/Sektorens actioncard. Centret/Sektoren sørger for at koordinere eget actioncard med øvrige Centre/Sektorer, såfremt der er forhold på tværs af Centrene/Sektorerne. Indskriv i årshjulet hvornår der skal udarbejdes actioncards.

21 Side 21 af 21 Afslutning Beredskabsplanlægning kan umiddelbart virke omfattende, men hvis man har fokus på at opbygge en god organisation omkring arbejdet og tager én ting af gangen, så bliver det rutine på et tidspunkt. Beredskabsplanlægning er en løbende kontinuerlig proces, der skal vedligeholdes og udvikles for at være troværdigt. Hvis man er i tvivl uanset hvilket niveau man skal udarbejde planer eller actioncards for eller om man skal lave øvelser er man altid velkommen til at få støtte fra Lolland-Falster Brandvæsen.