Guldborgsund Kommune

Transkript

1 Krisestyringens 7 hovedopgaver Oktober 2017 Side 1

2 Indholdsfortegnelse Del 1: Generelle forhold Formål Gyldighedsområde Centrale præmisser for beredskabsplanlægning o 5 principper i beredskabsplanlægning o Beredskabsniveauer o Organisatorisk sammenhæng i beredskabsplanlægning og krisestyring Ansvar for beredskabsplanlægning Begrebsafklaring Del 2: Krisestyring Aktivering og drift Håndtering af informationer Koordination af ressourcer og handlinger Krisekommunikation Del 3: Operativ indsats Actioncards Oktober 2017 Side 2

3 Del 1: Generelle forhold Formål Formålet med er at sikre forsat drift af Guldborgsund kommunes lovmæssige og kritiske opgaver i tilfælde af en hændelse, der presser hele eller dele af den kommunale drift. er grundlaget for Direktionens krisestyring. Gyldighedsområde Lovgrundlaget for er Beredskabslovens 25: 25 Kommunalbestyrelsen skal udarbejde en plan for kommunens beredskab. Planen skal vedtages af kommunalbestyrelsen i et møde. 25 stk. 3 De planer der er nævnt i stk. 1 ( ) skal revideres, i det omfang udviklingen gør det nødvendigt, dog mindst én gang i hver kommunale ( ) valgperiode. Foruden lovgivningen ligger kommunaldirektørens beslutning om, at Guldborgsund kommune skal have en samlet beredskabsplan til grund for udarbejdelsen af. Godkendelsesprocedurer godkendes af Byrådet i et møde. Centrenes beredskabsplaner godkendes jf. direktionens fastsættelse af godkendelsesprocedurer. Centrene udarbejder godkendelsesprocedurer for egne underliggende enheders beredskabsplaner/actioncards. er godkendt af Byrådet den xx.xx Oktober 2017 Side 3

4 Centrale præmisser er udgangspunktet for krisestyringen på kommunens højeste administrative niveau. er tillige den plan, der danner grundlag for alle andre beredskabsplaner i s centre, institutioner, enheder m.v., således at alle øvrige beredskabsplaner i kommunen udarbejdes ud fra samme metodik og begrebsforståelse. Beredskabsplanlægning på alle niveauer i tager udgangspunkt i konceptet for Helhedsorienteret Beredskabsplanlægning. Derved opnås en ensartethed i planlægningsarbejdet og i krisestyring på alle niveauer. Centrale principper Grundlæggende er beredskabsarbejdet i bygget op over fem principper: Sektoransvarsprincippet Indebærer, at den myndighed eller organisation, der har ansvaret for et område under normale forhold, også har ansvaret ved ekstraordinære hændelser inden for eget område, herunder også for eget planlægningsarbejde og den begrænsende/afhjælpende indsats. Lighedsprincippet Indebærer, at der skal være størst mulig lighed mellem en given organisation under normale forhold og i tilfælde af ekstraordinære hændelser, således at omfanget af organisatoriske tilpasninger ikke bliver større, end situationen tilsiger. Nærhedsprincippet Indebærer, at beredskabsopgaverne bør løses så tæt på borgerne som muligt og dermed på det lavest egnede, relevante organisatoriske niveau. Handlingsprincippet Indebærer at beredskabsplanlægning skal være målrettet til ledelse og styring af en beredskabshændelse i praksis på alle niveauer. Fleksibilitetsprincippet Indebærer at organisationen i planlægningsfasen skal tage udgangspunkt i de dele af planlægningsværktøjerne der giver mening for organisationen samt under en beredskabshændelse skal udvise situationsbestemt ledelse. Oktober 2017 Side 4

5 Beredskabsniveauer Det kommunale beredskab i er bygget op over tre krisestyringsniveauer, der har betydning for omfanget af krisestyring og placering af ansvar og opgaver: Trin 1 Laveste beredskabsniveau Aktivering af basisorganisationen Problemstillingerne er moderate og kan typisk løses indenfor en enheds egne rammer og ressourcer. Opgaverne bliver løst på institutionsniveau eller i særlige tilfælde delvist på centerniveau. Der kan trækkes i begrænset omfang på eksterne ressourcer (IT, Sundhed, m.v.) Trin 2 Mellemste beredskabsniveau Aktivering af beredskabsstab i Centret Problemstillingerne er tværfaglige og skadesudviklingen er hurtig og uforudsigelig Hændelsen kan berører flere centre indenfor eget direktørområde eller på tværs af to eller flere direktørområder. Der nedsættes en styregruppe/stab på centerniveau / direktørniveau. Der oprettes en sekretariatsfunktion til dokumentation. Der oprettes samarbejde med kommunikationsafdelingen i Center for Politik & Personale. Trin 3 Højeste beredskabsniveau Aktivering af kommunens krisestab Problemstillingerne er komplekse og skadesudviklingen er meget hurtig, uforudsigelig og konsekvenserne langvarige. Hændelsen vil ofte berøre flere direktørområder. Der oprettes en relevant krisestab i Kommunen. Håndtering af hændelsen planlægges og styres af krisestaben. Der oprettes en stærk sekretariatsfunktion, der kan modtage, systematisere og videreformidle alle informationer i døgndrift om nødvendigt. Ved aktivering af beredskabsplaner i, aktiveres der principielt hellere et højere beredskab end et for lavt beredskab. Erfaringer har vist, at det er lettere at neddrosle et for højt beredskab end at opgradere et for lavt beredskab. Aktivering af et for lavt beredskab kan forventeligt medføre, at myndigheder og aktører kommer bagud fra starten og får vanskeligt ved at håndtere situationen på sigt. Oktober 2017 Side 5

6 Centrene skal i deres planlægning af eget beredskab være opmærksomme på, at kunne matche de krav og forventninger opstiller ifb. med krisestyring. Organisatorisk sammenhæng i beredskabsplanlægning og krisestyring Beredskabsplaner skal udarbejdes, så der er sammenhæng i plankomplekset både vertikalt og horisontalt i Kommunen. Krisestyringen kan foregå på flere niveauer samtidigt, hvilket forudsætter at der er sammenhænge mellem planerne på de nedenfor angivne niveauer. Direktionen Trin 3 ActionCards Center-niveau Trin 2 Beredskabsplan Center A ActionCards Beredskabsplan Center B ActionCards Beredskabsplan Center C ActionCards Institutions-niveau Trin 1 ActionCards Instituion A ActionCards Instituion B ActionCards Instituion C Principskitse over sammenhænge i beredskabsplanlægning / krisestyring er eksemplificeret med: Systematikken fraviges hvis kommunens organisationsstrukturerne fordelagtiggører det. Ingen plan er i princippet brugbar før den er afprøvet, evalueret og tilrettet, ligesom der kontinuerligt skal følges systematisk op på planarbejdet. Oktober 2017 Side 6

7 Ansvar for beredskabsplanlægningen danner fundament for beredskabsplanlægningen og krisestyringen i direktørområderne, i centrene og på enhedsniveau. Kommunaldirektøren har ansvaret for: Den samlede beredskabsplanlægning i. At er koordineret med nabokommuner, regionen og eventuelt statslige instanser. At udpege særlige fokusområder vedr. beredskabsplanlægning i. Krisestyringen på det højeste administrative niveau. Kommunaldirektøren iværksætter udarbejdelse, implementering, afprøvning og evaluering af kommunens beredskabsplaner, herunder. Direktørerne i har ansvaret for: Den samlede beredskabsplanlægning inden for eget direktørområde. At beredskabsplanerne inden for eget direktørområde er koordineret med de øvrige direktørområder. At udpege eventuelt særlige fokusområder vedr. beredskabsplanlægning inden for eget direktørområde. Den koordinerede krisestyringen på centerledelsesniveau i eget direktørområde. Direktørerne iværksætter udarbejdelse, implementering, afprøvning og evaluering af beredskabsplanerne i eget direktørområde. Centercheferne i Guldborgsund kommune har ansvaret for: Den samlede beredskabsplanlægning inden for eget center. At beredskabsplanerne inden for eget center er koordineret med øvrige relevante centre. At udpege eventuelt særlige fokusområder vedr. beredskabsplanlægning inden for eget centerområde. Den koordinerede krisestyring på centerledelsesniveau og enhedsniveau indenfor eget center. Centercheferne iværksætter udarbejdelse, implementering, afprøvning og evaluering af beredskabsplanerne i eget center. Oktober 2017 Side 7

8 Enhedsledere/teamledere/institutionsledere i har ansvaret for: At udarbejde og implementere lokale ActionCards for de områder, som centret udpeger. At varetage krisestyringen inden for egen enhed, eventuelt med støtte fra centerledelsen. Kommunaldirektøren kan beslutte at der etableres en projektledelsesgruppe til organisering og styring af arbejdet med beredskabsplanlægningen. Lolland-Falster Brandvæsen har den koordinerende opgave i at vurdere fagligheden i alle beredskabsplaner i. Således skal alle planer fremsendes til Lolland-Falster Brandvæsen. Som udgangspunkt forankres arbejdet med beredskabsplanlægning i den eksisterende arbejdsmiljøorganisation. Krav til beredskabsplaner er grundlaget for opfyldelse af de krav stiller til beredskabsplaner på direktionsniveau og centerniveau: At skabe overblik over organisationens og delorganisationers kerneopgaver (kritiske funktioner), ressourcer, muligheder og begrænsninger i tilfælde af en beredskabshændelse. At skabe fundamentet for udarbejdelsen af en kommunal sårbarheds- og konsekvensvurdering. At skabe mulighed for at planlægge forebyggende tiltag på baggrund af sårbarheds- og konsekvensvurderingerne. At skabe mulighed for at sikre tilpasset uddannelse af ledere, nøglepersoner og medarbejdere. At skabe grundlag for afprøvninger og evalueringer af beredskabsplaner. At sikre sammenhængene beredskabsplaner på relevante niveauer. Grundlæggende er kravene til god beredskabsplanlægning: Handlingsorienterede Overskuelige Ajourførte Realistiske Tilgængelige Læst og forstået Afprøvet Oktober 2017 Side 8

9 Alle beredskabsplaner og ActionCards skal kunne tilgås via intranettet. For at sikrer at organisationens beredskabsplaner kan anvendes i en hvilken som helst situation, skal hvert niveau og enhed gemme et tilstrækkeligt antal kopier på USB-nøgler (på overordnet ledelsesniveau er der tale om min. 10 stk.) og alle niveauer og enheder skal have direkte adgang til et antal stand-alone-pc ere. Begrebsafklaring Beredskabssituation Betegnelsen beredskabssituation, beredskabshændelse eller tilsvarende betegnelser dækker over alle hændelser, der sætter den normale drift i Kommunen under pres. Beredskabshændelser har ikke nødvendigvis noget med blå blink og udrykninger at gøre. Beredskabssituationer /beredskabshændelse tilkendegive hændelser, hvor beredskabsplaner skal/bør tages i anvendelse i en eller anden grad. Krisestab og staben Krisestaben og Staben anvendes om beslutningstagerne borgmester- og direktionsniveau, når disse håndterer en beredskabssituation på kommunens højeste administrative niveau, Trin 3. Ved komplekse hændelser kan der blive behov for at oprette stabe i centre og i enheder: Krisestaben tager sit udgangspunkt på Rådhuset. Krisestaben er den ansvarlige og koordinerende ledelse vedr. styring af beredskabshændelser En stab kan oprettes i et eller flere centre til at løse opgaver inden for eget sektoransvarsområde samt til at støtte Krisestaben på Rådhuset med viden m.m. En stabslignende funktion kan etableres i en enhed (fx en skole, et plejecenter) til at varetage decentrale opgaver samt til at støtte det tilhørende center i opgaveløsningen. Stabens støttefunktion Stabens støttefunktion er en administrativ enhed Byråds- og Direktionssekretariatet i Center for Politik & Personale der varetager administrative opgaver for Staben og derved sikrer overblik, formidling af Stabens beslutninger til centrene, sikrer dokumentation m.v. Enhed Bruges som betegnelse for en decentral institution som fx en skole, en børnehave, et plejecenter m.v. En enhed er typisk - men ikke nødvendigvis - placeret på én matrikel. ActionCards ActionCards er en kort beskrivelse ofte i punktform af de handlinger der kan, bør eller skal udføres i en akut håndtering af opgaven. Oktober 2017 Side 9

10 Punkterne i et ActionCard er en huskeliste for håndteringen af en type-hændelse. Punkter der ikke er relevante i en given situation springes over. ActionCards udarbejdes som udgangspunkt efter samme skabelon i hele organisationen, for at sikre en fælles tilgang til indhold og omfang. Årshjul Årshjulet for beredskabsplanlægning udarbejdes på direktionsniveau og centerniveau. Årshjulet angiver den specifikke målsætning for arbejdet med beredskabsplanlægningen det kommende år og generelle målsætninger for efterfølgende år. Årshjul udarbejdes med angivelse af hvem, der har hvilke ansvar. Oktober 2017 Side 10

11 Del 2: Krisestyring Aktivering og drift Aktivering af og dermed krisestyring på Trin 3 kan ske som følge af en større kompleks beredskabshændelse i eller som følge af en hændelse i nabokommuner, på regionalt eller nationalt plan. Aktivering fra eksterne instanser En henvendelse fra en nabokommune eller en regional eller national instans vil typisk ske ved almindelig kontakt til i åbningstiden. Uden for åbningstid vil kontakten typisk ske til en af de vagthavende sygeplejersker (Center for Sundhed og Omsorg, jævnfør Sundhedsberedskabsplanen), miljøvagten, entreprenørvagten eller til Chefvagten i Lolland-Falster Brandvæsen. I den almindelige åbningstid skal alle henvendelser videregives til chefen for det center, der har sektoransvaret. Uden for almindelig åbningstid kontakter den modtagende person henholdsvis rette centerchef, direktør eller kommunaldirektøren. På baggrund af de modtagne informationer om hændelsen vurderer centerchefen, direktøren eller kommunaldirektøren om hændelsen potentielt kan blive så omfattende, at direktionen skal underrettes eller om Staben skal aktiveres i et eller andet omfang. Oktober 2017 Side 11

12 Aktivering fra kommunale centre En beredskabshændelse, der bør udløse anvendelse af et centers beredskabsplaner skal samtidigt udløse information om hændelsen til centerchefen. Herefter vurderer centrechefen om hændelsen potentielt kan få konsekvenser for et eller flere centre eller om hændelsen potentielt kan blive alvorligt omfattende. Såfremt dette er muligt, informerer centerchefen egen direktør. Direktøren for området vurderer om hændelsen medfører, at Staben bør aktiveres i et eller andet omfang. Eksempel 1 - aktivering af beredskabsplanens trin 1 Beredskabsniveau Trin 1 Laveste beredskabsniveau Aktivering af basisorganisationen Problemstillingerne er moderate og kan typisk løses indenfor egne rammer og ressourcer Opgaverne bliver løst på institutionsniveau eller i særlige tilfælde delvist på centerniveau. Der kan trækkes på eksterne ressourcer (IT, Sundhed m.v.) Hændelse (eksempler) Generelt Hændelser der kan håndteres i den enkelte enhed evt. med mindre støtte fra eget center. Skole - Vejene omkring en enkelt skole lukkes pga. sne. - En elev er kommet alvorligt til skade eller omkommet. - Et barn har mistet en forælder. - Et barn er fjernet fra sin familie pga. fysisk eller psykisk overgreb. Plejecenter - Hedebølge der kræver fokus på væske. - Dele af et plejecenter kan ikke anvendes. Alle - Alvorlige ulykker / dødsfald blandt medarbejdere eller borgere i arbejdstiden. - Trusler om vold eller vold mod ansatte Ledelse Ledelsen på den enkelte institution, skole, enhed. Information til og sparring med centret. Oktober 2017 Side 12

13 Brug af ressourcepersoner. (IT, Kommunikationsafdelingen, sundhedspersonale, krisemedarbejdere) Eksempel 2 - aktivering af beredskabsplanens trin 2 Beredskabsniveau Trin 2 Mellemste beredskabsniveau Aktivering af beredskabsstab Problemstillingerne er tværfaglige og skadesudviklingen er hurtig og uforudsigelig. Hændelsen berører flere centerområder indenfor eget direktørområde eller på tværs af to eller flere områder. Der nedsættes en styregruppe/stab i centret. Der oprettes en sekretariatsfunktion til dokumentation. Der oprettes samarbejde med fx kommunikationsafdelingen. Hændelse (eksempler) Pludselig snestorm der medfører at ingen kan forlade en institution, skole, enhed i længere tid. Hændelser der medfører at større lokaliteter pludseligt ikke kan anvendes i længere tid. PLOV (påbegyndte livsfarlige og voldelige hændelser). Ulykker i kommunen af større omfang, der bl.a medfører nødindkvartering på fx en eller flere skoler. Hændelser der opstår indenfor andre direktørområder, men som får direkte konsekvens for flere centre. Bombetrusler Hændelser kan også være meddelelser om kemisk udslip, eksplosioner, ulykker eller andet i, hvor institutioner, skoler, enheder m.v. bliver berørt og centret kan forudse at større tiltag vil blive iværksat. Ledelse Ledelsen i alle de centre, der bliver berørt opretter en krisestab. Der kan oprettes en lokal krisestab på den enkelte institution, skole, enhed m.v. til støtte for centrets ledelse og for håndtering af nære forhold lokalt. Centret sikrer aktivering af relevante ledere og ressourcepersoner fra øvrige centre. Oktober 2017 Side 13

14 Eksempel 3 - aktivering af beredskabsplanens trin 3 Beredskabsniveau Trin 3 Højeste beredskabsniveau Aktivering af kommunens Krisestab Problemstillingerne er komplekse og skadesudviklingen er meget hurtig, uforudsigelig og konsekvenserne langvarige. Hændelsen vil ofte berøre flere direktørområder. Der oprettes en relevant krisestab i Kommunen. Håndtering af hændelsen planlægges og styres af krisestaben. Der oprettes en stærk sekretariatsfunktion, der kan modtage, systematisere og videreformidle alle informationer i døgndrift om nødvendigt. Hændelse (eksempler) Omfattende drikkevandsforurening. Udbrud af alvorlige epidemier / pandemi. Ekstremt vejrlig. Længerevarende strømafbrydelse (mere end 24 timer). Ledelse Kommunen nedsætter en krisestab til håndtering af hændelsen. Centrene kan forvente at skulle indgå i den Kommunale Krisestab. Den Kommunale Krisestab kan forvente at skulle deltage i regionale eller nationale stabe. Det enkelte center skal forvente at skulle oprette egen krisestab til styring af hændelser inden for eget sektoransvar. Den enkelte institution, skole, enhed m.v. kan opretter en lokal krisestab såfremt det er relevant. Oktober 2017 Side 14

15 Stabens sammensætning Krisestaben består i udgangspunktet af: Evt. Borgmesteren Kommunaldirektøren. Direktionen (et eller flere medlemmer). Centerchefen for Politik & Personale Kommunikationschefen. Efter behov chefvagten for Lolland-Falster Brandvæsen Borgmesteren og kommunaldirektøren fastlægger internt, hvem der fungerer som formand for Staben. Hvis en eller flere af ovenstående ikke er tilgængelige eller ikke kan give møde, kontaktes vedkommendes stedfortræder. Stedfortrædere bør have fuld beslutningskompetence for at samarbejdet kan fungere. Afhængigt af hændelsen kan Krisestaben tilkalde relevante ressourcepersoner såsom centerchefer, ledere, fagpersoner, kommunale selskaber og eksterne interessenter m.v. Krisestyringsorganisationen er situationsbestemt og sammensætningen kan ændres løbende afhængigt af krisens udvikling. Byråds- og Direktionssekretariatet i Center for Politik & Personale aktiveres samtidigt med Krisestaben og varetager støttefunktionsopgaver for krisestaben. Sekretariatet varetager: Praktiske og administrative opgaver Forberedelse af mødefaciliteter Logføring / journalisering / referat Koordineringsopgaver Opstilling af situationsbillede m.v. Opgaver vedrørende kommunikationsrådgivning og håndtering samt informationsindsamling varetages af Kommunikationsafdelingen i Center for Politik & Personale. Rådhusservice kan aktiveres såfremt der er behov for supplerende opbygning af mødefaciliteter m.v. Stabens aktivering Staben varsles og aktiveres jf. liste over kontaktpersoner (Bilag 1). Aktiveringen sker pr. telefon. Hvis telefonnettet er ude af drift aktiveres staben via kurér. Oktober 2017 Side 15

16 De aktiverede personer skal informeres om hvor og hvornår de skal møde. Personerne meddeler forventet ankomsttid. Krisestabens mødested Staben mødes på kommunaldirektørens kontor, med mindre andet besluttes ved aktiveringen af Staben. Her afgøres det, hvor krisestyringslokaliteten skal etableres. Første møde i Krisestaben På første møde træffes beslutning om en række forhold, herunder: Vurdering af hvilke centre der omfattes eller kan blive omfattet af hændelsen. Ansvar og roller i Staben og på centerniveau. Vurdering af om centre, der er eller kan blive omfattet, skal oprette egen stab på centerniveau til håndtering af hændelsen inden for eget center samt til samarbejde med Krisestaben. Vurdering af hvorvidt kommunale selskaber skal inddrages. Varetagelse af funktionerne som stabschef og talsmand (som udgangspunkt kommunaldirektøren) Opbygning af et fælles situationsbillede Opbygning af ressourceoverblik i Krisestaben og evt. i stabe i centrene. Koordinering internt i organisationen samt med andre relevante myndigheder og organisationer. Opgaveoversigt og handlingsplan. Kommunikationsindsats, herunder interessentanalyse. Dagsorden for Krisestabens første møde: Bilag 2. Mødeafholdelse Krisestaben aftaler mødeafholdelse i henhold til den aktuelle situation, dog mindst en gang i døgnet. Møder i Krisestaben afvikles efter dagsorden for Krisestaben (bilag XX). Til møder i Krisestaben deltager der altid en medarbejder fra fx Byråds- og Direktionssekretariatet i Center for Politik & Personale som fører log en og tager beslutningsreferater. Afløsning Ved længerevarende indsatser, har stabschefen ansvaret for at vurdere, om der skal iværksættes afløsning af stabsmedlemmerne. Oktober 2017 Side 16

17 Såfremt der er oprettet stabe i centre eller i enheder, er centret ansvarlig for planlægningen af en forsat bemanding i centrets eller enhedens stab, i det omfang der er behov herfor. Stabens støttefunktion (sekretariatet) indkalder afløsere, og fører liste over, hvilke personer, man har været i kontakt med og hvornår de kan møde i Krisestaben. Afløsningen af Krisestabens medlemmer foregår ved overlapning og personlig overlevering umiddelbart efter et stabsmøde. Koordinering med andre myndigheders stabe I tilfælde af en større ulykke, krise eller katastrofe, der ikke kun berører s drift, kan andre myndigheder vælge at nedsætte Stabe (fx nationale stabe, regionale stabe, kommunale stabe, politiet m.v.). s krisestab skal på anmodning fra andre myndigheders stabe, i nødvendigt omfang, kunne afgive en eller flere repræsentanter. Deaktivering af Krisestaben Når der ikke længere er behov for Krisestaben, og det er mere hensigtsmæssigt at løse eventuelle resterende opgaver på center- eller enhedsniveau, træffer Krisestabens medlemmer beslutning om deaktivering af Staben og eventuelle stabsstøttefunktioner. Byråds- og Direktionssekretariatet i Center for Politik & Personale sikrer den samlede dokumentation for hændelsen og krisestyringen via log, referater, rapporter og journalisering. Foruden den samlede dokumentation udarbejder Byråds- og direktionssekretariatet en evalueringsrapport, hvori relevante positive og negative erfaringer samles til brug for den efterfølgende læring. Relevante positive og negative erfaringer noteres løbende under hændelsesforløbet. Oktober 2017 Side 17

18 Håndtering af informationer om krisen Det påhviler Stabens medlemmer at prioritere informationsniveauet højt allerede fra starten, idet informationsniveauet er forudsætning for rigtige beslutninger på rigtige tidspunkter. Staben har følgende informationsopgaver: Forstærket overvågning af oplysninger i pressen og på digitale medier. Organisere kommunikationsstruktur mellem Staben og centre og øvrige underliggende relevante enheder med henblik på udveksling af situationsrapporter mellem Staben og centrene. Organisere kommunikationsstruktur til eksterne samarbejdspartnere. Logføring og journalisering Logføring under en krise er afgørende vigtigt for at kunne holde overblikket samt sikre dokumentation til den igangværende krisestyring og til den efterfølgende sagsbehandling. Logføringen påbegyndes så snart det besluttes, at staben skal etableres. Udarbejde et samlet situationsbillede Situationsbillede udgør grundlaget for håndteringen af krisen og bør indeholde: o Situationen Hvad er sket, hvor, hvornår og hvorfor? o Mediebilledet Hvordan dækkes situationen af medierne? o Risikobilledet Indikationer for krisens mulige videre udvikling? o Ændringer i forhold til tidligere situationsbilleder, som påvirker iværksatte tiltag eller skaber behov for nye tiltag.? o Opgaveløsningen Hvem har gjort/forventes at gøre hvad, hvor, hvornår og hvordan? o Ressourceanvendelsen Hvilke ressourcer anvendes hvor, og hvilke er ledige? o Krisekommunikationen Hvordan kommunikeres organisationens budskaber ud? Beslutningsreferater fra krisestyringsmøder Oktober 2017 Side 18

19 Staben og stabens støttefunktion skal være særligt opmærksomme på: Håndtering af personfølsomme informationer At der ofte opstår et dilemma mellem på den ene side hurtig information og på den anden side rigtig/verificeret information til politikere, egen organisation, ledere, medarbejdere, borgere, virksomheder og pressen. Ofte har alle brug for hurtig opdatering af den viden som myndighederne har (for at undgå rygtedannelser eller signaler om rådvildhed hos myndighederne) samtidigt med at myndighederne har brug for tid til at verificere oplysningerne, således at der ikke udsendes forkerte informationer. Der er således et konstant dilemma mellem tid og rigtighed, som skal prioriteres fra starten. Organisationens samlede situationsbillede På alle niveauer i organisationen udarbejdes et situationsbillede efter følgende metode: Situation Opgave Udførelse Logistik Kommunikation Situation En optegnelse af den aktuelle situation (nu) og en evt. prognose på udviklingen (fremtid), med angivelse af alle kendte hændelser. Situationsbilledet kan endvidere indeholde nuværende og forventede risici. Situationen er sammenfaldende for alle niveauer i organisationen. Opgave En optegnelse af opgaver i staben og på underliggende niveauer. Udførelse Punktet hænger nøje sammen med hver linie i opgavefeltet. I feltet udførelse angives, hvem der løser de enkelte punkter under opgave. Logistik Herunder registreres materiel, ressourcer, ledere og medarbejdere. Oktober 2017 Side 19

20 Kommunikation Feltet indeholder relevante telefonnumre, ansvarlig for kommunikationen internt i organisationen (herunder politikere, ledere og relevante medarbejdere), eksternt (pressen) m.v. Kommunikation kan tillige indeholde oplysninger om tidspunkter for næste information, internt og eksternt (pressemøder) samt retningslinier for informationsudveksling internt i organisationen. Oktober 2017 Side 20

21 Koordinering af handlinger og ressourcer Staben fastsætter retningslinier for kompetenceniveauerne i forhold til koordinering af handlinger og ressourcer. I forhold til koordinering af handlinger og ressourcer sikrer Krisestaben: Forhold vedr. økonomi. Et nøjagtigt billede af relevante ressourcer, der er til rådighed Hvem der har kompetence til at bestille hvilke ressourcer. Hvem der er ansvarlig for at tage beslutninger om at iværksætte hvilke handlinger. Hvem der sikrer, at alle ledere på alle niveauer har viden om stabens beslutninger vedr. kompetencer til at handle og til at råde over / bestille ressourcer. Koordination med eksterne myndigheder/samarbejdspartnere/interessenter. Oktober 2017 Side 21

22 Krisekommunikation Staben fastlægger den endelig krisekommunikationsstrategi på første møde. Der tages udgangspunkt i følgende retningslinier: Ledelse af krisekommunikationen Staben udgør ledelsen af hændelsen og dermed ledelsen af kommunikationen. Lederen af Kommunens kommunikationsafdeling (eller dennes udpegede) er en fast del af Staben og varetager, i samarbejde med den øvrige Stab, kommunikationen. Lederen af Kommunens kommunikationsafdeling udpeger et krisekommunikationsteam efter behov, der kontinuerligt kan håndtere kommunikationen internt og eksternt. Organisation Staben fastsætter hvor krisekommunikationsteamet skal arbejde fra (egen arbejdsplads eller i tilknytning til et stabsrum). Opgaver o Aftale den valgte strategi til krisekommunikation. o Opdatering af hjemmesiden og sociale medier. o Besvarelse af henvendelser fra presse, borgere m.v. evt. gennem oprettelse af et callcenter. o Planlægning og håndtering af pressemeddelelser, interviews m.v. o Om nødvendigt i samarbejde med Brandvæsnet og Politiet, at udarbejde supplerende informationer til borgerne. o Vurdere behovet for information på flere sprog samt foretage udarbejdelse og udsendelse heraf. o Koordination af information til offentligheden både internt i organisationen samt i forhold til eksterne samarbejdspartnere. Oktober 2017 Side 22

23 Bemanding Krisekommunikationsenhedens deltagere udgøres normalt af ledere og medarbejdere i kommunens kommunikationsafdeling Krisekommunikationsenheden organiserer sig selv jf. Krisestabens behov for krisekommunikation, således at bemandingen kan håndtere Krisestabens forventninger om tilfredsstillende krisekommunikation. Krisekommunikationsenheden vurderer om det er relevant at inddrage eksperter til at styrke kommunikationen internt eller eksternt. Såfremt det findes relevant drøftes dette med Krisestaben. Ressourcer Lederen af krisekommunikationsenheden vurderer, hvilke ressourcer der er nødvendige for at leve op til Krisestabens kommunikationsbehov. Lederen kan vælge at inddrage ikke-berørte centres kommunikationsmedarbejdere for at styrke den centrale kommunikationsenhed. Oktober 2017 Side 23

24 Del 3: operativ indsats Operativ indsats Alle ActionCards og støttedokumenter under Operativ indsats skal anvendes som forslag til handlinger i Staben. Indholdet i ActionCards ne kan anvendes eller fravælges efter behov og hændelsestype og omfang. Oversigt: ActionCard Aktivering af Krisestaben ActionCard Informationshåndtering ActionCard koordinering af handlinger og ressourcer ActionCard Krisekommunikation ActionCard Direktionssekretariatets opgaver under krisestyring (ikke udarbejdet) Bilag 1: Liste over kontaktpersoner Bilag 2: Dagsorden 1. møde i Krisestaben Bilag 3: Eksempel på opbygning af situationsbillede Bilag 4: Log Bilag 5: Årshjul Bilag 6: Introduktion til Helhedsorienteret Beredskabsplanlægning Bilag 7: s risikoprofil (ikke udarbejdet) Oktober 2017 Side 24