Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten?

Transkript

1 Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Oplæg af Kirstine Rechendorff, Ennova Ennova A/S

2 Hvorfor engagement? - fordi det er win-win For virksomheden: For medarbejderen: Fastholde medarbejderne Bedre kvalitet Er trivsel og engagement positivt i sig selv Højere produktivitet Færre sygedage Højere kundetilfredshed og -loyalitet Engagement er god økonomi for virksomheden

3 Om Ennova Nordens førende indenfor medarbejdermålinger Vores kunder Stor erfaring med både private og offentlige kunder Høj loyalitet overfor Ennova Hver anden af Danmarks 25 største virksomheder er kunde Vores projekter Mere end 200 projekter årligt 50% internationale Også målinger af kunder, omdømme og links til KPI Vores medarbejdere 90 ansatte på vores kontorer Stærke akademiske medarbejderprofiler Link til universiteterne (phd ere/undervisere ansat) Vores værdier Værdiskabelse og Kundefokus Kompetence og Arbejdsglæde Innovation Oslo Aarhus Stockholm København 3

4 Model for arbejdsglæde - hele vejen rundt om arbejdsdagen og arbejdspladsen - teoretisk og empirisk velfunderet

5 Arbejdsglæde er universel - årlig benchmarkundersøgelse siden I 2015 i 39 lande Arbejdsglæde er universel

6 Omdømme Godt omdømme: 66 ud af 100 vil anbefale andre at søge job i virksomheden. 76 ud af 100 anbefaler virksomhedens produkter og serviceydelser til familie og venner Kan give arbejdsglæde Dårligt omdømme: Kun 6 ud af 100 vil anbefale andre at søge job i virksomheden Kun 11 ud af 100 anbefaler virksomhedens produkter og serviceydelser til familie og venner Giver tab af arbejdsglæde Et godt omdømme er tæt forbundet med succes

7 Omdømme - hvad gør man, hvis omdømmet er dårligt? 1. Formidl virksomhedens formål og tegn det fulde billede af virksomheden. 2. Præsenter en strategi Dårligt omdømme kommer ikke af ingenting. Præsenter en strategi for at få virksomheden tilbage på sporet. 3. Omdømmet er vigtigt Uanset om du er en lille, mellemstor eller stor virksomhed. Du har brug for ambassadører. 7

8 Et eksempel - Omdømme og ledelse er tæt forbundet, når det handler om virksomhedens retning og berettigelse/mening

9 Et eksempel - Omdømme og ledelse er tæt forbundet, når det handler om virksomhedens retning og berettigelse/mening Den overordnede ledelse lever op til virksomhedens værdier Den overordnede ledelse taler ofte om virksomhedens mission/formål på en inspirerende og levende måde Min nærmeste leder handler i overensstemmelse med min virksomheds værdier

10 Det daglige arbejde og kompetenceudvikling - typisk har dagligt arbejde den største betydning for arbejdsglæden - udvikling har mange virksomheder svært ved Spændende og udfordrende arbejdsopgaver Brug af kompetencer Arbejdspres Empowerment Værktøjer og effektive processer Kompetencer udvikles løbende Søger selv udviklingsmuligheder Feedback fra kolleger Ved hvor jeg skal udvikle mig 10

11 Drive - af Daniel H. Pink Autonomi Beføjelser til at træffe beslutninger Indflydelse på arbejdets tilrettelægning Selvvalgte arbejdsopgaver Mestring Kompetenceudvikling Vedholdende indsats Formål Gør verden til et bedre sted Overordnet ledelse agendasætter formål og mission Fællesskabsfølelse Brænder for formål

12 Tag Pink med på arbejde FORMÅL ER VIGTIGST Formål er den vigtigste af de tre delelementer. KAMPEN OM MEDARBEJDERNE Virksomheder og ledere, der formår at understøtte medarbejdernes opfattelse af, at de gør en forskel, vinder medarbejdernes hjerter. LEDELSENS ROLLE Topledelsen har en vigtig rolle i forhold til at skabe en kultur, der er centreret om det formål virksomheden har. Øvrige ledere skal bære denne kultur ind i den enkelte afdeling.

13 Skab mening i arbejdet Offentlig sektor i plus 2 ud af 3 ansatte i den offentlige sektor synes, at deres arbejdsplads gør verden til et bedre sted at leve. Det gælder kun for hver anden ansatte i den private sektor. Jobtyper er afgørende Læger og lærere ligger i top. Sælgere, servicemedarbejdere, produktionsmedarbejdere og håndværkere ligger i bund. Mening i privat sektor Danfoss, Grundfos, LEGO, Vestas og flere andre har alle pay-offs der understreger virksomhedens mening.

14 Ledelseskvalitet TILLID RETNING 59 FEEDBACK PRÆSTATION 57

15 Nærmeste leder - den svære kunst at give feedback - resultaterne viser andelen, der er kritiske Afstem forventninger 33 % Hyppighed 50 % af feedback Tydelig vurdering af præstation 42 % Konkrete eksempler i feedback 47 % Anvendelig feedback 49 % Andel af medarbejdere, som er kritiske

16 God personaleledelse er for de få - de store virksomheder har professionaliseret ledelsesudviklingen Små private virksomheder (< 100 ansatte) Store private virksomheder (> ansatte) Offentlig sektor Tillid Retning Præstation Feedback

17 Nærmeste leder - stor variation i oplevelse af nærmeste leder Danske medarbejdere vurderer deres leder vidt forskelligt. Næsten 1 mio. danskere dumper deres leder. Det svarer til, at ca ledere ikke burde være ledere, hvis det stod til medarbejderne. Medarbejdere og ledere på laveste niveau i Danmark er enige i kritikken. Høj 30% Mellem 37% Lav 33% Nærmeste leder har stor indflydelse på dagligt arbejde, samarbejde i afdelingen og faglig og personlig udvikling.

18 Ledelseskvalitet i Danmark Lav 33% Mellem 37% Høj 30% Arbejdsglæde Troskab Engagement Præstationskultur

19 Ledelse mangler prioritering - en forklaring på den lave ledelseskvalitet TID 58 % af lederne bruger mindre end 25% af deres tid på at lede. LEDELSESGRUNDLAG Kun fire ud af 10 ledere siger, at deres virksomhed har et skriftligt ledelsesgrundlag. Det er 10 %-point lavere end i Norge og Sverige. STØTTE FRA CHEF OG HR 38 % mangler støtte fra deres chef 53 % mangler støtte fra HR Begge tal er ca. 10 %-point lavere end Norge og Sverige. 42% Bruger mere end 25% af tiden på ledelse 58% Bruger mindre end 25% af tiden på ledelse

20 Hvordan forøges ledelseskvaliteten? Hjælp egen leder rollemodeller støtte fra HR redskaber - fx et ledelsesgrundlag En målrettet indsats belønnes Målrettet ledelsesudvikling giver effekt det siger medarbejderne Tæt støtte og opfølgning på dårlige ledere belønnes af medarbejderne 20

21 Arbejdsglæde er ikke det eneste - når du spørger virksomhederne Den traditionelle Employee Engagement -måling suppleres ofte med fokus på Business Performance Medarbejdermåling Business Performance Kundefokus, Effective organisation, Præstationskultur, Innovation, Omkostningsfokus Employee Engagement Arbejdsglæde, Motivation, Engagement, Tilfredshed, Troskab, Loyalitet, Ledelse, Samarbejde, Udvikling, Arbejdsopgaver, Løn

22 Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt, så 22

23 Hvad kan jeg selv gøre? 1 Læs og forstå din rapport Hvordan passer den med afdelingens øvrige resultater? Er der noget, der undrer dig? Er du overrasket? 2 3 Dialog, involvering og handlingsplan Dialog i afdelingen om resultaterne Lav en handlingsplan. Gør medarbejderne ansvarlige Max 3-5 handlinger Hold fokus Følg op på handlingsplanen Dokumenter jeres fremskridt 23

24 Hvordan kan I tale om resultaterne? Høje resultater Lave resultater Hvad gør vi særlig godt, siden vi scorer så højt? (succeshistorier) Hvad skal vi gøre mere af for at fastholde dette høje niveau? Forestil dig, at du er et år fra nu og niveauet er hævet 10 points Hvad oplever du anderledes nu? Giv konkrete eksempler. Hvordan vil dine omgivelser (fx nærmeste leder, kolleger, omverden) opleve ændringen? Hvad gør du selv (anderledes)? 24

25