Bryggerigruppen A/S Strategiplan

Transkript

1 Bryggerigruppen A/S Strategiplan Presse- og analytikermøde København, 24. februar 2005

2 Økonomiske mål i V8 er nået Tocifret ROIC Cashflow på mere end 200 mio. kr. i gennemsnit Tocifret overskudsgrad Økonomiske nøgletal på højde med de bedste i industrien Bryggerigruppens værdi fordoblet

3 Ny strategiplan Værdiskabelse gennem lønsom international vækst

4 3 økonomiske mål fastholdes Fortsat tocifret ROIC Fortsat tocifret overskudsgrad Frit cashflow på mindst 7% af nettoomsætningen

5 Nyt økonomisk mål tilføjes Lønsom omsætningsvækst fra ca. 3 mia. til mindst 4,5 mia. i løbet af 3 år

6 Organisk vækst i størrelsesordenen 3% årligt Norden Canada England Tyskland Baltikum Polen Italien Caribien Afrika

7 Stærke mærker Royal i Danmark Kalnapilis i Litauen CIDO i Baltikum Ceres i Italien Vitamalt i Afrika, Caribien og Europa Faxe International

8 Fortsat fokus på effektivisering Business Excellence 20 mio. kr.

9 Akkvisitioner, partnerskaber og alliancer Nordeuropa Italien Internationale markeder for maltdrikke (Caribien, Afrika og England) Regionale virksomheder i vores branche Stærke regionale mærker Øl Læskedrikke Maltdrikke

10 Krav til købte virksomheder efter tre år Mindst levere samme økonomiske nøgletal som Bryggerigruppen Indkøb Produktion Salg - bl.a. cross sale over grænser Ledelse

11 Udgangspunkt for international vækst Stærk position i Baltikum Solidt udgangspunkt i Nordtyskland Udviklingspotentiale i Polen Stærk Nordisk alliance Unik vækst i Italien En af verdens førende leverandører af maltdrikke

12 Gearet til vækst v/ Ulrik Sørensen, økonomidirektør

13 Målene i V8/V8 Next er nået ROIC Overskudsgrad Procent WACC Procent Frit cashflow Cash Conversion Ratio Mio. DKK Procent

14 Peer Group - Sammenligning 2003/2004E Cash conversion rate Overskudsgrad ROIC Procent Procent Procent Top 5 Int. bryggerier 2003 BG 03 BG 04E 0 Top 5 Int. bryggerier 2003 BG 03 BG 04E 0 Top 5 Int. bryggerier 2003 BG 03 BG 04E

15 Finansiel kapacitet Fastholde finansiel struktur mindst svarende til BBB rating (investment grade) Hovednøgletal i styring - EBIT/nettorenteudgifter: > 3,7x - EBITDA/nettorenteudgifter: > 5,5x - Nettorentebærende gæld/ebitda < 2,5x

16 Finansiel kapacitet Nøgletalsoversigt 2003A 2004F BBB EBIT/Nettorenteudgift 8,35 8,18-9,09 > 3,8 EBITDA/Nettorenteudgift 14,79 14,70-15,30 > 5,5 Rentebærende gæld/ebitda 1,44 1,33-1,49 < 2,5 Aktuel finansiel kapacitet vurderes til: 1,0-1,3 mia. DKK

17 Udbytte- og tilbagekøbspolitik Dividende: 25-40% af koncernresultat Tilbagekøbspolitik: Vil fortsat foretage tilbagekøb bl.a. under hensyn til selskabets finansielle situation

18 Konklusion Målene fra V8 er realiseret Betydelig finansiel kapacitet muliggør: - Akkvisitioner - Fornuftig udbytte-/tilbagekøbspolitik Krav: - Fastholdelse af overordnede mål - Ingen udvanding af eksisterede aktionærer

19 Vækstområder sikrer værdiforøgelse v/ Leif Rasmussen, salgs- og marketingdirektør

20 Lønsom vækst i Norden Fortsat styrkelse af Royal i Danmark Udbygning af vores skandinaviske alliance Videreudvikling af pan-nordiske kunder Produkt- og mærkeudvikling Øget kunde- og salgsfokus (Customer Excellence)

21 Royal over al forventning i Danmark Royal opnået en markedsandel på ca. 5% Fremgang i markedsandele for vores totale ølsortiment 10-15% markedsandel fem år efter lancering

22 Yderligere nordisk vækstpotentiale Udbygning af den skandinaviske alliance Fokus på pan-nordiske kunder Produkt- og mærkeudvikling Øget kunde- og salgsfokus (Customer Excellence) Akkvisitioner, partnerskaber og alliancer

23 Vækstområder sikrer værdiforøgelse v/ Connie Astrup-Larsen, international direktør

24 Stærk platform i Baltikum Omsætning i størrelsesordenen 500 mio. kr. 4 stærke produktionsenheder - øl og læskedrikke Stærke varemærker med potentiale Ledelseskompetencer Effektivt salgs- og distributionsapparat Ca ansatte Turn-around i Litauen Etablering i Letland

25 Turn-around i Litauen Vendt et negativt resultat til overskud Styrket ledelsen med nyt management team Relanceret Kalnapilis-mærket Opgraderet den totale produktportefølje Styrket salgsfunktionerne Effektiviseret Klart forbedret 2004-resultat for Litauen

26 Køb af CIDO Partikas Group Juice- og læskedrikproducent Markedsleder i Baltikum Stærke internationale varemærker i øverste pris/kvalitetssegment Meget stærk position og organisation i Letland Internationalt vækstpotentiale God indtjening

27 Køb af Lacplesa Alus Kendt varemærke med vækstpotentiale Positivt forbruger-image Stærk position i HORECA-segmentet Uudnyttet potentiale i detail-segmentet Svag finansiel base Utilfredsstillende indtjening MACH II-mål: Økonomiske nøgletal i Baltikum = Bryggerigruppens nøgletal

28 Fokus på Polen Stærke regionale mærker Én effektiv salgsorganisation Konkurrencedygtig lokal produktion Stærk position i udvalgte regioner

29 Nordtyskland Frankfurt Hamborg Berlin Stærk regional position Tæt på Danmark Indkøb Salg Distribution Ledelse

30 Italien Sikre og udbygge Ceres unikke position Fastholde og videreudvikle vores position Holde øje med attraktive virksomheder

31 Maltdrikke Vitamalt - Verdens 3. største maltdrikmærke Caribien Afrika Europa

32 Produktinnovation over hele linien v/ Leif Rasmussen, salgs- og marketingdirektør

33 Produktinnovation - Royal Red En rigtig rød øl Pilsnerstyrke Lettere øltype med forfriskende kvalitet

34 Produktinnovation - Kalnapilis Kontinuerlig innovation Vellykket re-lancering i 2004 Nye varianter på vej

35 Produktinnovation - Vita Malt Plus Ginseng, Royal Jelly og Aloe Vera Lancering via tv- og radiospots i Caribien Næste skridt er Afrika

36 Produktinnovation - Ceres Old 9 Stærk og kraftig øl i Ceres kvalitet Styrkelse af Ceres-mærket Distribution og markedsføring

37 Produktinnovation - Faxe Kondi Light Light-segmentet i stærk vækst 80% færre kalorier Stadig med druesukker

38 Business Excellence forbedrer bundlinien v/ Povl Friis, teknisk direktør

39 Business Excellence Production Excellence Customer Excellence 20 mio. kr. (helårseffekt 2006)

40 Produktion Excellence Fortsat optimering af Bryggerigruppens arbejdsprocesser Optimal placering af de enkelte produktserier Optimal produktionsgennemførelse Identifikation af ideelle seriestørrelser Optimering af sortiment Centraliseret indkøb Effektivisering af produktion og reduceret kostpris = øget konkurrencekraft

41 Customer Excellence Nærhed i markedet og effektivitet i logistikken Markedsfokusering og effektivitet i salget Ændringer i salgsorganisationen Insourcing af ca. 50 salgskonsulenter (fra depoter) Evaluering og målrettet uddannelse af salgsorganisationen Optimering af IT-værktøjer til gennemførende salg

42 Business Excellence De små tals store lov 20 mio. kr. i besparelser

43 Styrket international virksomhedsidentitet v/ Poul Møller, administrerende direktør

44 MACH II - Hovedpunkter 1. Sikre lønsom omsætningsvækst fra ca. 3 mia. kr. (2004) til mindst 4,5 mia. kr. (2007) under forudsætning af fortsat tocifret ROIC og overskudsgrad samt frit cash flow på mindst 7% af omsætningen. 2. Videreudvikling af Baltikum gennem yderligere optimering, integration og effektivisering således, at Baltikum senest i 2007 opnår tocifret ROIC og overskudsgrad. 3. Udvikle Bryggerigruppens kernekompetencer til at drive stærke regionale/nationale mærker 4. Intensiveret produktinnovation - fokus på at udvikle stærke mærker gennem øget investering i marketing og produktudvikling 5. Business excellence skal sikre fortsatte besparelses- og rationaliseringsgevinster med en samlet helårseffekt på 20 mio. kr. allerede i Etablering af ny international virksomhedsidentitet

45 Tak for opmærksomheden...