Metoderapport vedr. behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV

Transkript

1 1 Case rapporter Metoderapport vedr. behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV Rapport, 7. marts 2008 Udarbejdet af: Eva Toft Hans Jørgen Limborg Kaia Nielsen Ole H. Sørensen

2 Dette projekt er finansieret af Arbejdstilsynet, og med deltagelse af 14 virksomheder. De deltagende virksomheder skal have tak, fordi de har stillet op til projektet og på den måde bidraget til øget viden om, hvordan og med hvilke metoder virksomheder kan arbejde med psykisk arbejdsmiljø. En særlig tak skal rettes til medarbejder og afdelingsleder, som har været direkte involveret i metodeafprøvningerne og beredvilligt har stillet op til interviews med henblik på erfaringsopsamling. Projektet udføres af et konsortium bestående af Carl Bro, Cowi, Teamarbejdsliv, ALECTIA, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og DTU.

3 Indholdsfortegnelse APU Arbejdspladsudvikling i Driftslaboratorie på en Medicinalvirksomhed... 4 Dialogmøde med fokus på arbejdsglæde i VVS firma APU arbejdspladsudvikling i produktionen på Industrivirksomhed Spørgeskema til APV og psykisk arbejdsmiljø i produktion og tegnestue på betonvirksomhed, Kolding Selvevaluering, APV og psykisk arbejdsmiljø i køkken og restaurant på et Hotel Arbejdsglædemetoden i Engros firma Dialogmøder i 6 dagligvarebutikker Et spørgeskema på Universitetsinstituttet Dialogspil om det psykiske arbejdsmiljø i en IT virksomhed Dialogspil og kulturdialog på Folkeskolen og SFO Dialogmøder på Døgninstitutionen for børn og unge Uddannelse i kulturdialog på Socialcenter Anerkendende kultur på det psykoterapeutiske behandlings-center

4 I N D U S T R I V I R K S O M H E D APU Arbejdspladsudvikling i laboratorie på en Medicinalvirksomhed September 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter

5 Hvad kan vi lære af APV-forløbet i Driftslaboratoriet i Medicinalvirksomheden? Aktiviteter/løsninger Driftslaboratoriet har på 3 temamøder arbejdet procesmæssigt med Større forståelse og accept for forskellighed. Temadagene mundede ud i en handlingsplan med meget konkrete, og umiddelbart implementerbare forslag til at styrke det sociale fællesskab og information i dagligdagen. Den centrale Miljø og sikkerhedsafdeling har konkrete idéer til, hvordan erfaringer fra dette projekt skal spredes til resten af huset, herunder forslag til beslutningsprocesser og konkrete implementeringsforslag. I hvilket omfang det lykkes at implementere erfaringerne fra dette projekt til resten af Medicinalvirksomheden vides endnu ikke. Metoden APU-dialogmødet var en god metode til at komme i gang med APV processen, hvor 3 temaer blev kortlagt og prioriteret. Uventet omhandlede 2 af temaerne det fysiske arbejdsmiljø, og i forhold til det tema som omhandlede det psykiske arbejdsmiljø (samarbejde og kommunikation) kom man ikke ind til kernen, og der blev ikke udarbejdet handlingsplan. APV-arbejdsgruppen præciserede efterfølgende problemstillingen til større forståelse og accept for forskelligheder, og det blev besluttet af arbejde videre med denne problemstilling med hjælp fra projektets eksterne konsulent. Til de senere faser i APV-forløbet trak konsulenten en række andre metoder ind, fx historiefortælling, konsekvensanalyse, reflekterende teams. Metodernes formål har været at indkredse problemstillingen yderligere og at arbejde for at opnå større forståelse og accept af forskellighed medarbejderne imellem. Som et fælles træk har alle metoder der blevet anvendt i projektet, haft en anerkendende tilgang, og dette har været afgørende for Driftslaboratoriet APV-forløb. Konteksten At Driftslaboratoriet ikke kom længere i APV-processen på det indledende APUmøde, at projektet fik en vanskelig opstart. Medarbejderne i Driftslaboratoriet var ikke blevet inddraget i beslutningerne om deltagelse i projektet. Som udgangspunkt var de utilfredse med at få projektet trukken ned over hovedet og samtidig usikre Bilagsrapport med case rapporter Side 2

6 og bekymret for, hvad projektet gik ud på, og hvad det kunne føre med sig. En forbeholden holdning til projektet kom til at præge første halvdel af projektforløbet. Afdelingschefen kom ind i afdelingen netop som projektet skulle sættes i gang. Det har ikke været helt let som ny chef, at skulle drive dette projekt med meget begrænset oppakning fra medarbejderne. Sammenhæng mellem kontekst og metode Det har været en udfordring for Driftslaboratoriet ansatte, som er rundet af en teknisk, naturvidenskabelig tilgang, at skulle arbejde med det psykiske arbejdsmiljø ud fra et anerkendende perspektiv. Både emne og metode var uvant og fremmed for deltagerne. Umiddelbart ville andre metoder som fx spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø have matchet kulturen på Driftslaboratoriet bedre. På den anden side vurderes det, at APU-en og de øvrige metoder var velegnede og vigtige brikker i, at medarbejdernes bekymring efterhånden svandt ind. For at matche kulturen satte konsulenten klare rammer for - og stram styring af temadagene, hvilket også vurderes at bidrage til at lykkes at få arbejdet med de relevante problemstillinger, og nu er i gang med at implementere handlingsplanen. Bilagsrapport med case rapporter Side 3

7 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og på kontekstens betydning. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra Medicinalvirksomheden, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af de forløb, vi har været igennem. Datagrundlag for denne case rapport er beskrevet sidst i rapporten. Kort om virksomheden Projektet er gennemført i Driftslaboratoriet på Medicinalvirksomheden. Driftslaboratoriet består af et kemisk laboratorium, et mikrobiologisk laboratorium og et køkken. Driftslaboratoriet er støttefunktion til produktionen, og kan være en flaskehals i produktionen. Det kan lægge et pres på laboratoriets planlægning og udførelse af analyserne. Der er 8 medarbejdere i Driftslaboratoriet samt en afdelingschef. En arbejdsgruppe på 3 medarbejdere og afdelingschefen blev etableret til at planlægge og styre APV-forløbet. Medicinalvirksomhedens centrale Miljø- og sikkerhedsafdeling har fulgt projektet på sidelinjen, og sikkerheds- og arbejdsmiljøkoordinatoren har deltaget i udvalgte aktiviteter. Deres rolle er efterfølgende at sprede erfaringerne fra projektet samt at lægge op til beslutning om, hvordan APV-arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø skal implementeres i Medicinalvirksomheden. Kort om metoden I projektet afprøvede Driftslaboratoriet metoden: APU (arbejdspladsudvikling). Formålet med APU er - på en anerkendende måde - at indkredse de områder, der er velfungerende på arbejdspladsen, og som opleves som værdifulde for medarbejdere samt at indsamle ønsker til forandringer. Bilagsrapport med case rapporter Side 4

8 Beskrivelse af APV-forløbet Driftslaboratoriet har gennemført APV på det psykisk arbejdsmiljø ved hjælp af APU og en række andre metoder, som konsulenten har draget ind. Forløbet har bestået af kortlægning, prioritering, nærmere indkredsning, handlingsplan, arbejde med løsning og Driftslaboratoriet er nu i gang med implementeringen. APV- aktiviteterne har været: Opstart og forankring (fase 0) Beslutning om deltagelse maj 2006 (deltagere: tidligere afdelingschef, miljøog sikkerhedskoordinator) Introduktionsmøde og nedsættelse af APV-gruppe (deltagere: medarbejderne, afdelingschef, sikkerheds- og arbejdsmiljøkoordinator + konsulent og procesevaluator) Præsentation af 2 APV-metoder, og valg af metode. Valgmuligheder var dialogseminar og APU. Efter præsentation og efterfølgende udarbejdelse af skriftligt oplæg valgtes APU metoden. Valgtes blev truffet sammen med miljø- og sikkerhedskoordinatoren, og begrundelse for valg fremstår ikke klart (deltagere: medarbejderne, afdelingschef + konsulent) Kortlægning og prioritering Gennemførelse af APU-seminar november (deltagere: medarbejderne, afdelingschef, miljø- og sikkerhedskoordinator + konsulent). Kortlagte og prioriterede temaer (APU-møde og efterfølgende APVarbejdsgruppemøde) 1. Ventilation 2. Optimering af de fysiske rammer 3. Samarbejde og kommunikation. APV-arbejdsgruppen præciserede efterfølgende tredje punkt i o bedre samarbejde med andre afdelinger o større forståelse og accept af forskellighed Der er lavet handlingsplan på de fysiske arbejdsmiljøproblemer. Noget er løst allerede, mens andet afventer en særbevilling. Der er endnu ikke blevet arbejdet med bedre samarbejde med andre afdelinger. Bilagsrapport med case rapporter Side 5

9 Indkredsning af større forståelse og accept for forskellighed - og procesarbejde/intervention Efter drøftelse i APV-gruppen blev det besluttet at bede den eksterne konsulent om hjælp til, hvordan de kunne arbejde med at få større forståelse og accept af hinanden. Konsulenten tilrettelagde derefter 3 temadage, hvor der blev arbejdet procesmæssigt med emnet. Temadagene blev gennemført i april, maj og juni 2007 (deltagere: medarbejderne, afdelingschef) o 1. temadag: samarbejdsregler, oplæg om anerkendelse (med udgangspunkt i Apprecitive Inquiry), gruppearbejde om hvordan man tolerer forskellighed, normer, kultur, samarbejde i grupperne, og hvad kan deltagerne gøre med størst effekt. o 2. temadag: hver deltager fortæller sin livslinje på Medicinalvirksomheden og konsekvensanalyse for at udvikle og forbedre løsningsforslag. Afsluttede med handlingsplan o 3. temadag: Interviewrunde: Refleksion i grupperne om hvordan er det at være jer her i afdelingen? Alle blev interviewet af konsulenten i plenum, og resten af gruppen var reflekterende team. Handlingsplan for at skabe rammer for større socialt fællesskab I forlængelse af processen med at skabe større accept af forskellighed blev en handlingsplan for at sætte rammer for det sociale fællesskab i hverdagen besluttet. Det skete i slutningen af 2. temadag. Fælles kaffepause hver formiddag kl. 10 Give besked, hvis man ikke kommer Ved kaffepauser informeres om faglige emner, men der snakkes også socialt Afdelingsmøderne overvejes ændret Opfølgning Tilbagemeldingsseminaret, hvor procesevaluator og konsulent gav tilbagemelding på spørgeskemaundersøgelserne og procesevalueringen, kom også til at fungere som status og erfaringsopsamling på APV-forløbet for medarbejderne og afdelingschefen. Bilagsrapport med case rapporter Side 6

10 APV-forløbet generelt 06- apr maj juni aug sep okt nov dec 07- jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt Fase 0 x x APU-mødet x Intervention x x x Opfølgning x Fremdriften i projektet har været svingende med en langsom opstart og et mere koncentreret interventionsforløb med 3 temadage. Efter beslutning om deltagelse gik der lang tid før APV-processen kom i gang (6 mdr.) begrundet i chefskifte, sommerferie mv. Endvidere gik der relativ lang tid fra APU mødet til det videre arbejde (4 mdr.), dog med et par APV-arbejdsgruppemøder. Ressourceforbrug Afdelingslederen vurderer, at de har brugt cirka 170 timer på APV-forløbet. Hvad viser spørgeskemaundersøgelserne Der er gennemført spørgeskemaundersøgelse i 2006 og i Svarprocenten er på henholdsvis 100 % og 78 %, hvilket er meget flot. Antallet af ansatte i Driftslaboratoriet er dog lille til statistiske beregner, hvorfor resultaterne skal tolkes med forsigtighed og i dialog med de ansatte. Undersøgelsen i 2006 viste, at medarbejderne på en række områder vurderede deres arbejdsmiljø som bedre end en sammenligningsgruppe af danske lønmodtagere. Det drejede sig om krav i arbejdet, mening i arbejdet, rolleklarhed og rollekonflikt. Dog vurderede medarbejderne i 2006 social støtte og feedback fra kolleger og retfærdighed og respekt lavere end sammenligningsgruppen. Spørgeskemaresultaterne fra 2007 viser, at det psykiske arbejdsmiljø i Driftslaboratoriet har udviklet sig positivt i forhold til en række parametre. Det drejer sig om: Social støtte og feedback fra overordnede, involvering i arbejdspladsen, belønning og retfærdighed og respekt, sexchikane, mobning og helbred. Spørgeskemaundersøgelsen viser en forværring ved kvantitative krav, forudsigelighed og udbrændthed. I forbindelse med APV-forløbet har der været gennemført en række aktiviteter/ temadage med det formål at øge forståelse og accept for forskellighed medarbej- Bilagsrapport med case rapporter Side 7

11 derne imellem. Forbedring i forhold til retfærdighed og respekt, involvering i arbejdspladsen og muligvis mobning kan ses i lyset heraf. Forbedring i social støtte og feedback fra overordnet og belønning kan ses i forbindelse med, at afdelingslederne var helt ny ved første spørgeskemaundersøgelse, og nu har fundet sin rolle som chef. Uforudsigelighed kan forstærke oplevelsen af kvantitative krav, og perioden har været præget både af et stigende arbejdspres og ændringer i arbejdsopgaverne. Sygefravær Selvrapporteret sygefravær er faldet med én dag fra 2006 til 2007, hvilket hovedsagelig kan forklares med nedgang i antal personer med mere end 14 dages sygefravær. Medarbejdernes oplevet af forløbet I spørgeskemaundersøgelsen i 2007 spørges medarbejderne til deres oplevelse af projektet. Halvdelen svarer, at de har kendskab til projektet. En fjerdedel svarer, at de har deltaget i aktiviteter i forbindelse med projektet, og at de mener, at det er de rigtige aktiviteter som er blevet prioriteret. Ingen deltagere synes, at det er de rigtige løsninger, som der er blevet peget på, eller at løsningerne er blevet gennemført i praksis eller har medvirket til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø *). Medarbejdernes oplevelse af forløbet er overraskende, idet der har været en meget høj grad af involvering i projektets aktiviteter, at i beslutning om, hvad der skal arbejdes med. På tilbagemeldingsseminariet gav alle udtryk for, at det havde været et virkelig godt APV-forløb og spørgeskemaundersøgelsen viser, at det psykiske arbejdsmiljø er forbedret på de områder, som der er blevet arbejdet med. En forklaring, der kom frem under tilbagemeldingsseminariet var, at medarbejderne ikke opfattede det procesarbejdet, som foregik på temadagene, som at der blev arbejdet med løsninger. Forestillingen om løsninger var noget mere konkret. En anden forklaring kan være, at man på forhånd havde haft nogle helt andre forventninger til løsning af den problemstilling, som blev taget op. Der kan dog også være andre forklaringsmuligheder, som vi ikke kender. Endelig er det få personer, som svarer på spørgsmålene om oplevelse af forløbet, og dette kalder på varsomhed med fortolkning af resultaterne. *) Det viste sig ved det endelige datatjek, at dette resultat var forkert. De rigtige svar var: Har APV-en peget på de rigtige løsninger? 57 % svarede delvist (4 personer) Er disse løsninger gennemført? 57 % svarede delvist Har APV en ført til forbedringer? 57 % svarede delvist Bilagsrapport med case rapporter Side 8

12 Gennemførte APV-aktiviteter og deres effekt Første spørgeskemaundersøgelse viser, at Driftslaboratoriet scorer lavt på social støtte og feedback fra kollegerne samt retfærdighed og respekt, og at niveauet for begge parametre lå under sammenligningsgruppe af danske lønmodtagere. Indsatsområdet forståelse og accept af forskelligheder fra APU-mødet ligger således fint i tråd med spørgeskemaresultaterne. Løsninger, der udvikler det psykiske arbejdsmiljø i dagligdagen Den løsning som Driftslaboratoriet har arbejdet med, drejer sig primært om de sociale relationer i dagligdagen og sammenhængskraft mellem de 3 enheder; kemisk laboratorium, mikrobiologisk laboratorium og køkken. Laboratoriearbejdet er gennem de senere år blevet mere og mere specialiseret, hvilket betyder, at der stort set ikke samarbejdes om udførelse af arbejdsopgaverne. Køkkenet støtter dog op omkring mikrobiologisk laboratorium, mikrobiologisk laboratorium kan i begrænset omfang få hjælp fra kemisk laboratorium, mens kemisk laboratorium er for specialiseret til at kunne få hjælp fra andre. Samtidig eksisterer der i personalegruppen forskellige kulturer (karikeret) udtrykt i: dem, der gerne vil kramme, snakke om tingene og dele fritidsaktiviteter med kollegerne og dem, der går ind for det gode danske håndtryk, og ikke har det store behov for at være sammen med kollegerne udenfor arbejdstiden. Procesforløb for at skabe større accept og forståelse for hinandens forskelligheder Løsningen har primært drejet sig om et procesforløb, hvor man på 3 temadage har arbejde med forskellige metoder til at opnå større kendskab, forståelse og dermed accept af hinandens forskelligheder. Endvidere er der opsat en handlingsplan for at skabe rammer for at styrke de sociale relationer i dagligdagen. I forhold til procesforløbet har det først og fremmest været med til at afdramatisere emnet psykisk arbejdsmiljø. Den modstand og bekymring der var mod at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, er langt hen af vejen væk. Man har i afdelingen fået sat ord på nogle af de ting, der betyder noget for trivslen i hverdagen, har fået lyttet til hinanden og fået en oplevelse af, at man kan arbejde med det psykiske arbejdsmiljø uden at det bliver personligt, eller nogen bliver hængt ud. Efterhånden blev deltagerne mere afslappede overfor emnet, og deltog med stigende engagement på temamøderne. Bilagsrapport med case rapporter Side 9

13 Procesforløbet har endvidere givet større forståelse for hinandens forskelligheder, og det har været med til at afklare, at forskellighed både kan bunde i den arbejdsopgave man løser, og i at man som personer er forskellige. Det har været godt at få skilt de to ting ad. Fx kan en kollega virker afvisende, alene fordi den analyse vedkommende er midt i, kræver stor koncentration. Forskellighed kan også skyldes, at man ser og reagerer forskelligt på tingene, hvilket blev tydeligt i flere af øvelserne i procesforløbet, hvor deltagerne var tvungen til at lytte, og til at fortælle om sin egen måde at opleve dagligdagen i afdelingen på. Man har lært noget om hinandens forskelligheder. Endvidere er der blevet større accept af, at man er forskellig. Det er blevet ok opgavemæssigt at føle sig som to afdelinger, det var som om den opfattelse var forkert tidligere. Det er blevet klart, at afdelingen på det sociale område ønsker at være én afdeling. Men det indebærer ikke, at man tænker og føler det samme. I forhold til afdelingschefen har APV-forløbet været en god anledning til at få hørt medarbejdernes forventninger til ham, og han har fået lejlighed til at reflektere over forventningerne. Endvidere har APV-forløbet tydeliggjort overfor chefen, hvor vigtigt det er at gruppen har det godt med hinanden, at det ikke nødvendigvis kommer af sig selv, og at han har en særlig rolle som rollemodel på dette område. Rammer for det sociale fællesskab I forhold til rammerne for at styrke de sociale relationer i hverdagen er der endnu ikke sket så meget. Det begrundes i en lang sommerferieperiode med feriebemanding, hvor der dels har været travlt, dels ikke så mange på arbejde. Hvorvidt det lykkes at holde fast i handlingsplanen vides ikke p.t. Umiddelbart er tiltagene enkle og omkostningslette at indføre. Løsninger, der skaber forandringer i den daglige drift og planlægning Det overvejes at ændre mødestruktur, men konkret er der ikke sket ændringer. Afdelingschefen overvejer, hvordan møderne kan forbedres. Samarbejde med andre afdelinger var også et prioriteret emne, men der har ikke været arbejdet med det. Løsninger forandringer, der er omfattende og langsigtede Der har ikke været arbejdet med omfattende og langsigtede løsninger på det psykiske arbejdsmiljø. Arbejde med psykisk arbejdsmiljø på et overordnet niveau Bilagsrapport med case rapporter Side 10

14 Miljø- og sikkerhedsafdelingen tog initiativ til Medicinalvirksomhedens deltagelse i dette projekt. Deres motivation var, at virksomheden fik hjælp til og erfaringer med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Miljø- og sikkerhedsafdelingen har fra starten set projektet i Driftslaboratoriet som et pilotprojekt, hvor erfaringerne herfra skal danne baggrund for beslutning om, hvordan APV og psykisk arbejdsmiljø skal spredes ud over hele virksomheden. Miljø- og sikkerhedsafdelingen har p.t. gjort sig nogle konkrete overvejelser over beslutningsprocessen og hvordan virksomheden kan arbejde med APV og psykisk arbejdsmiljø. Konkrete overvejelser er fx udvikling af en light model af dette projekts APV-forløb, indrapporteringssystem for lederne, bygge ovenpå igangværende LEAN-processer med fx visualisering af fremdrift og succes på LEAN-tavler og med IPL (IT baseret system til synliggørelse og styring af APV-processen) som omdrejningspunkt. I hvilken grad det lykkes at få erfaringerne fra dette projekt trukket op til en strategisk beslutning om, hvordan Medicinalvirksomheden vil arbejde med APV og det psykiske arbejder fremover, er endnu for tidligt at sige. Metoden og i hvilket omfang den har bidraget til udvikling af det psykiske arbejdsmiljø APU-metoden bygger på en anerkendende og handlingsorienteret tilgang. Den grundlæggende idé er, at det giver mere energi at arbejde med ressourcer, og det der er velfungerende, og at kreativitet til at finde løsninger bedst sættes i spil, når man arbejder med ønsker og drømme frem for problemer. Tesen er, at bagved et hvert problem gemmer der sig en drøm og et ønske om en forandring. På APUdialogmødet indkredser medarbejderne i fællesskab de områder, der er velfungerende på arbejdspladsen, og som opleves som værdifulde i dagligdagen, og indsamler ønsker til forandringer. Tilgangen understøtter den gode dialog. Der blev afholdt et APU-dialogmøde, hvor Driftslaboratoriets medarbejdere, afdelingslederen og Medicinalvirksomhedens Miljø- og sikkerhedskoordinator var inviteret. Mødet var struktureret omkring en individuel øvelse, interviews i mindre grupper og udstilling af flip-overs med kortlægning, en nærmere indkredsning af det kortlagte samt individuel øvelser og gruppearbejde til prioritering og handlingsplan. Mødet varede 5 timer, og resulterede i 3 prioriterede emner, heraf kun ét omhandlede det psykiske arbejdsmiljø. Den eksterne konsulent havde tilrettelagt mødet, og stod for styring af dagen. Generelt havde medarbejderne på forhånd lave forventninger til APU-mødet. Man var usikre på, hvad der skulle ske, og bekymrede for, Bilagsrapport med case rapporter Side 11

15 hvad der kom ud af det. Efterhånden som mødet skred frem, blev man dog positivt overraskede og dette afspejledes i stigende engagement. Metoden bidrog til at få synliggjort det, der er velfungerende, og som giver arbejdsglæde i dagligdagen, og til at få en dialog i gang, som ellers ikke var kommet det. Der blev sat positive ord på det psykiske arbejdsmiljø, og det blev de første skridt til at vende stemningen i forhold til APV-forløbet, og en god begyndelse på at få afdramatiseret det, at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Det emne indenfor det psykiske arbejdsmiljø der blev prioriteret, var samarbejde og kommunikation, som først efter APU-dialogmødet blev konkretiseret til større forståelse og accept af forskelligheder. Som fordel ved metoden nævnes af deltagerne, at metoden er god til at få alle på banen. Ordet er frit, og der kommer det frem, som ligger lige for. Man er blevet tvunget til at forholde sig til psykisk arbejdsmiljø og fik lukket op for noget af det, man gik og tænkte og fik lyttet til, hvordan kollegerne så på arbejde og hinanden. Det var godt at høre, hvad en god dag var for kollegerne og selv for lov at fortælle, hvad det er, der gør en dag god for én selv. Det, at opgaverne var så strukturerede både med hensyn til indhold og tid, var godt. En ulempe ved metoden var, at man ikke kom dybt nok ned i problemstillingerne. Dette kan dog også skyldes bekymring og usikkerhed i forhold til emnet og hinanden, at medarbejdergruppen ikke var parat til at åbne sig op. Flere gav udtryk for, at man ikke var helt ærlige, og at man kredsede udenom den varme grød, fordi det var svært. Skulle man i Driftslaboratoriet have nået tættere på sagens kerne, skulle der have været mere tid. Den anerkendende tilgang vurderes at være en væsentlig faktor for afdramatisering af arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Deltagernes bekymring for hvor ubehageligt det kunne blive, blev gennem procesforløbet dæmpet, og der blev åbnet op for forhold, der var betydningsfulde for den enkeltes trivsel. På den anden side var der også tvivl om, hvorvidt den anerkendende tilgang kunne komme dybt nok ned i problemstillingerne. Der er stor enighed om, at der skal en udefra til at styre APU-mødet. Det gælder også de efterfølgende metoder og procesarbejde på temadagene. Den eksterne konsulent var uundværlig, og Driftslaboratoriet kunne ikke selv have kørt temamøderne. Generelt var deltagerne meget tilfredse med forløbene af såvel APU-møde Bilagsrapport med case rapporter Side 12

16 som temadagene, og man deltog med tiltagende åbenhed og engagement i forløbene. Deltagerne gav udtryk for stor tillid til konsulenten. Metodens styrker og svagheder i forhold til de senere faser APU- metoden og den måde mødet var tilrettelagt, omfatter i princippet følgende APV- faser: kortlægning af, hvad der giver arbejdsglæde og er meningsfuldt en nærmere undersøgelse og afgrænsning af det kortlagte prioritering og struktureret arbejde med handlingsplaner 2 handlingsplanskemaer til beskrivelse af, hvad der skal gøres, hvem og hvornår; ét til løsning på sikkerhedsgruppeniveau og ét til løsning på sikkerhedsudvalgsniveau Reelt nåede Driftslaboratoriet dog ikke længere end til kortlægning og prioritering på et overordnet niveau. Et kritisk punkt ved metoden i forhold til de senere faser er, om man kommer dybt nok i problemstillingerne. fx hvis det er nyt at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, eller hvis det er svært at få det frem, der betyder noget. Metoden sætter rammer op til, at man kan undersøge problemstillingen nærmere, fx i interviews, men den sikrer ikke, at det sker. Metoden var ikke i Driftslaboratoriet i stand til at komme ind til kernen af problemstillingen, hvorfor der ikke blev udarbejdet konkret handlingsplan på APU-mødet. Emnet forblev på et upræcist og overordnet niveau, hvor det efterfølgende var svær at vide, hvad konkret i samarbejde og kommunikation der skulle arbejdes videre med, og som ville løse problemet. Der blev dog om end i elvte time - taget hul på det psykiske arbejdsmiljø, og APV-arbejdsgruppen drøftede sig efterfølgende frem til en nærmere forståelse af, hvad der lå bag emnet, nemlig: større forståelse og accept af forskelligheder. En anden kritisk faktor er, at en nærmere analyse og indkredsning af problemstillingen samt prioritering kan blive overfladisk, fordi metoden lægger op til, at man skal nå gennem alle faser frem til handlingsplanen. Risikoen er, at man lægger en handlingsplan inden problemstillingen er rigtig afklaret, og indsatsen fader ud, fordi det alligevel ikke var det rigtig tiltag. I forhold til Driftslaboratoriets udgangspunkt var det urealistisk at nå til handlingsplan på APU-mødet. APU metoden bygger på høj grad af inddragelse af deltagerne i alle faser i APV, og giver derfor et godt grundlag for at skabe stort engagement. APU mødet indeholder forskellige delmetoder, som er med til at gøre mødet varieret og spændende. Men Bilagsrapport med case rapporter Side 13

17 på grund af projektets forhistorie gik deltagerne dog ind i APU-dialogmødet med et vist forbehold, og der blev ikke rigtig lukket op for det, der betød noget. Andre metoder til de senere faser Til de senere faser af APV-arbejdet med at indkredse problemstillingen nærmere, arbejde procesmæssigt med at skabe større forståelse og accept for hinandens forskelligheder samt handlingsplan for det videre arbejde, inddrog projektets eksterne konsulent en række andre metoder. Det drejer sig fx om historiefortælling (livslinje), konsekvensanalyse og reflekterende team. Disse metoder var afgørende for, at man fik præciseret problemstillingen, fik arbejdet med dem, samt fik gjort arbejdet med psykisk arbejdsmiljø håndterbart og ufarligt. Fællesnævneren for alle metoder var en anerkendende tilgang. Konteksten og i hvilket omfang den har haft betydning for forløbet Sammenhæng mellem metode og kontekst APU-metoden matcher i sit grundlæggende idé ikke den tænkemåde og logik, som Driftslaboratoriets ansatte har. De er hovedsagelig laboranter og ingeniører ansat i en medicinalvirksomhed med et teknisk, naturvidenskabelig tankesæt. Driftslaboratoriets arbejder indebærer, at man fokuserer på fejl. Fungerer analysen ikke, skal fejlen findes og rettes. Man er vant til, at det er resultatet, der tæller, og der er kun én rigtig løsning. APU-metoden fokuserer på ressourcer frem for fejl, på proces og flere mulige løsninger frem for den endegyldige løsning. Som udgangspunktet blev det psykiske arbejdsmiljø og APU metoden oplevet som langt fra hverdagen, uhåndgribeligt og at det var svær at se forløbet for sig. En vis matchning mellem metode og kontekst kan være fremmende for en metodes nytte, idet man genkender og forstår logikken bag metoden, og har derfor tillid til den. På den anden side kan det, at tage en ukendt metode og fremmedartet metode være det der skal til for at rykke ved fastgroede opfattelser og vaner. I Driftslaboratoriet har der været en stor fremmedgørelse overfor både emne (psykisk arbejdsmiljø) og metoden (APU). Valget af den anerkendende tilgang vurderes at være med til at nedbryde medarbejdernes usikkerhed og bekymringen ift. det psykiske arbejdsmiljø. Men havde projektet sluttet efter APU mødet, var det ikke lykkes både tid, tillid til konsulenten og metodevalget havde betydning for opblødning af medarbejderne modstand mod projektet. Projektets forankring i medarbejdergruppen Bilagsrapport med case rapporter Side 14

18 Den tidligere afdelingschef traf beslutning om, at afdelingen skulle deltage i dette projekt uden at inddrage medarbejderne i beslutningen. Inden projektstart flyttede chefen til anden afdeling, og en ny afdelingschef kom til. Medarbejderne følte, at de fik trukket projektet ned over hovedet, og var temmelig utilfredse med, at de netop ved et projekt, som handlede om deres arbejdsmiljø, ikke var blevet hørt. Der blev givet udtryk for, at man ikke forstod, hvorfor netop de, var blevet udvalgt til projektet, var det fordi afdelingen blev set på som et særligt tilfælde, der behøvede psykologhjælp eller hvad lå der bag. Da der blev nedsat en APV-arbejdsgruppe, var det svært at få nogen til at melde sig, og under hele forløbet har flere i APV-gruppen været af den opfattelse, at hele afdelingen skulle sidde i denne gruppe. Generelt var der ingen medarbejdere, der brændte for - og tog ejerskab til projektet. APV-gruppens opgave og rolle blev ikke drøftet i gruppen, og der blev ikke taget særskilte initiativer fra APV-gruppen eller medarbejdernes side til at drive projektet fremad. Medarbejdernes forbehold overfor projektet hængte ved et stykke ind i APV-forløbet, og vendte først for alvor under temadagene. Forankring hos afdelingsledelse Umiddelbart inden projektet skulle søsættes, blev en ny afdelingschef ansat i Driftslaboratoriet. Afdelingschefen havde mulighed for at takke nej til projektet, men valgte at gennemføre det. Ny i lederrollen og relativ ny i Medicinalvirksomheden havde afdelingschefen mere end rigeligt at sætte sig ind i. Med begrænset opbakning fra medarbejdernes side var det derfor en udfordring at holde fast i og sikre gennemførelse af projektet. Der var ikke andre end ham til at drive projektet fremad, og samtidig var der mere vitale opgaver ift produktionen, han skulle sætte sig ind i, der betød, at APV-projektet ikke fik førsteprioritet. Dette var medvirkende til, at projektet i en periode kørte på lavt blus, og sandsynligvis også til, at projektet blev holdt tæt til afdelingen. Medicinalvirksomhedens Miljø- og sikkerhedskoordinator tilbød sig som tovholder, og det kunne teoretisk set have været en hjælp til en presset afdelingschef, men han ønskede selv at styre forløb i forhold til de øvrige opgave, han havde. Styring udefra ville i afdelingschefens situation sandsynligvis have resultatet i et yderligere pres. Afdelingschefen nærmeste leder bakkede op om projektet, men er fysisk placeret i Kina, hvorfor der i det daglige var begrænset mulighed for støtte fra den side. At projektet er blevet gennemført, kan i stor udstrækning tilskrives, at afdelingschefen har set vigtigheden af at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, har aflæst Bilagsrapport med case rapporter Side 15

19 situationen i afdelingen (kunne ikke forvente hjælp fra andre) og forstået sin rolle som den, der drev projektet. Endvidere oplevelse af en vis moralsk forpligtelse, når man har sagt ja til at deltage, så gennemføre man også. Samtidig havde afdelingschefen på egen foranledning fået indskrevet projektet som en del af sine mål i forhold til sin chef. Forankring i Medicinalvirksomheden Miljø- og sikkerhedsafdelingen er meget klare i deres forventninger til projekterfaringernes anvendelse i resten af virksomheden og har allerede konkrete forslag til, hvordan APV psykiske arbejdsmiljø kan blive integreret i virksomhedens arbejdsmiljøarbejde. Dette vurderes som fremmende for, at projektets erfaringer anvendes til at løfte arbejdet med APV psykiske arbejdsmiljø op på et strategisk niveau. Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø i Driftslaboratoriet og Medicinalvirksomheden Udfordringen for Driftslaboratoriet er at holde fast i den åbenhed omkring forståelse og accept for hinandens forskellighed der er opnået, og at holde fast i at få implementeret de beslutninger, som afdelingen har truffet vedr. det psykiske arbejdsmiljø, således at kaffepauserne implementeres. Forudsigeligheden i arbejdet er blevet ringere indenfor det sidste år. Driftslaboratoriet kan med fordel sætte dette på dagsorden med henblik på at få afdækket mulighederne for at få en mere forudsigelig arbejdsdag. Begge spørgeskemaundersøgelser peger på, at der forekommer krænkende adfærd i form af mobning i afdelingen. Afdelingschefen bør tage hånd om dette, evt. med hjælp fra ekstern konsulent. En måde at arbejde videre med den anerkendende tilgang kan være, at sætte den gode historie fra hverdagen på dagsorden på personalemøderne. Afdelingen har tidligere snakket om at have psykisk arbejdsmiljø som fast punkt på dagsorden, men det er ikke rigtig blevet taget op. Et mere energigivende alternativ kan være at samle på gode historier. En vigtig erfaring i forhold til at rulle APV psykisk arbejdsmiljø ud i hele organisationer er, at idéen skal sælges til medarbejderne, herunder at man får afdramatiseret begrebet det psykiske arbejdsmiljø. I forhold til at indgå i et projekt som dette er det vigtigt, at medarbejderne får indflydelse på beslutning om deltagelse. Bilagsrapport med case rapporter Side 16

20 Datagrundlag Rapporten bygger på data fra interviews og spørgeskemaundersøgelser ved projektopstart og ved projektafslutning. Kvalitative data er indsamlet fra oktober 2006 til og med september Interviews er gennemført 3 gange i forløbet; en indledende kontekstafdækning, procesevaluering midtvejs- og afslutningsvis. Interviewene varede mellem 1 timer og 1 ½ time. Indledende kontekstafdækning (9.10, og ): 3 medarbejdere, som indgik i afdelingens APV-psyk arbejdsgruppe Afdelingsleder Miljø- og sikkerhedsleder Medicinalvirksomhedens centrale arbejdsmiljøkoordinator Midtvejsevaluering (14.2 og ) 5 medarbejdere (heraf de 3, som indgik i APV-arbejdsgruppen) Afdelingsleder Medicinalvirksomhedens centrale arbejdsmiljøkoordinator Virksomhedskonsulent (projektets eksterne konsulent) Afslutningsinterviews (4.9 og ) 5 medarbejdere (heraf 2 fra APV-arbejdsgruppen) Afdelingsleder Medicinalvirksomhedens centrale arbejdsmiljøkoordinator Miljø- og sikkerhedsleder Virksomhedskonsulent (projektets eksterne konsulent) Bilagsrapport med case rapporter Side 17

21 B Y G G E & A N L Æ G Dialogmøde med fokus på arbejdsglæde i VVS firma November 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter Side 18

22 Hvad kan vi lære af APV-forløbet i VVS firmaet? Aktiviteter/løsninger Forløbet har bidraget med følgende: Gensidig aftale til forbedring af planlægningen: svende skal ringe ind og fortælle overmontøren, når de er ved at være færdige med en opgave og overmontører skal planlægge, så svendene flyttes mindst muligt mellem pladser og opgaver fokus på information og introduktion til arbejdsopgaver en medarbejderhåndbog, herunder en lokalaftale information om nye opgaver i forbindelse med lønseddel større erkendelse af hinandens arbejdssituationer større erkendelse af kommunikations betydning Metode Dialogmøde med uvildig styring fra konsulent har givet medarbejdere og ledelse mulighed for at tale og lytte til hinanden på en ny måde. En struktureret og konstruktiv dialog har ført til, at medarbejderne har fået mulighed for at fortælle ledelsen, hvilke forhold de ønskede forbedret. Dialogmetoden og APV-forløbet har betydet, at man i fællesskab har fået øjnene op for nogle mekanismer i tilrettelæggelsen af arbejdet, som ikke er hensigtsmæssige Kontekst I en servicevirksomhed, der i høj grad er kundestyret og præget af mange hasteopgaver kommer arbejdsopgaver og kunder i første række, og at effektuere APVbeslutninger bliver sat i anden række. I en lille virksomhed, hvor ejer og stifter gerne vil have indblik i alt, bliver hans motivation særlig afgørende for resultaterne af et APV-forløb. Ustabilitet og travlhed som skyldes skift af arbejdsleder/overmontør, gør det svært at holde fast i implementeringen af løsninger især når det gælder bedre planlægning Sammenhængen mellem kontekst og metode I en lille virksomhed, der er ved at udvikle sig til en lidt større virksomhed, kan dialogmødet være en god metode til at få sat ord på, hvad der rør sig i virksomheden. Bilagsrapport med case rapporter Side 19

23 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og på kontekstens betydning. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra VVS firmaet, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af det forløb, de har været igennem. Kort præsentation af virksomheden: VVS firmaet Antal ansatte 35 fordelt på 2 afdelinger: Blik og VVS Hertil kommer administrationen Metode Dialog med fokus på arbejdsglæde VVS firmaet er en rimelig ny virksomhed startet af direktøren i Arbejdet er organiseret i to typer: blikkenslagerarbejde vvs-arbejde Nogle svende arbejder på akkord, mens andre er på fast timeløn det gælder især servicearbejde. Svendenes mødetid er kl ugens første 4 dage og kl om fredagen. Stort set alt arbejde foregår ude hos kunderne. De fleste møder ind om morgenen, hvor overmontører og direktør uddelegerer opgaverne. Enkelte svende er hos en kunde i længere tid og kommer derfor sjældnere på virksomheden. Det er primært direktøren, der står for kundekontakt og udarbejdelse af tilbud og kontrakter. Virksomheden har været i en rivende udvikling. Den startede som en lille virksomhed med tre medarbejdere for 5 år siden og er i dag vokset til 35 ansatte. Der er stort pres på, og der mangler ind imellem folk. Virksomhedens ledelse er på mange måder uformel med et ønske fra direktørens side om, at man kan snakke om tingene. Det er blevet sværere jo større virksomheden er blevet, og der er også tegn på, at nogle svende ønsker en mere formel Bilagsrapport med case rapporter Side 20

24 ledelsesstruktur med formelle aftaler. Dette forhold, vurderer vi, er afgørende for APV-forløbet på virksomheden. Kort om metode og forløb VVS firmaet har afprøvet metoden Dialogmøde med fokus på arbejdsglæde. Kortlægningen foregik på et personalemøde af en times varighed. Alle medarbejdere var inviteret, de fleste deltog, men enkelte kom lidt senere på grund af opgaver, de skulle løse først. Medarbejderne blev delt op i grupper efter fag. På plancher skulle de skrive, hvad der giver dem arbejdsglæde. Herefter præsenterede de deres plancher i plenum. Vurdering og prioritering blev drøftet i fællesskab styret af konsulenten, og det førte til prioritering af bedre samarbejde samt introduktion af nye. Konsulenten samlede op på et møde med projektgruppen. Herefter holdt man endnu et personale-møde, hvor man gik lidt mere i dybden. Her kom det frem, at samarbejde primært handlede om bedre planlægning samt instruktion i arbejdsopgaverne. På et efterfølgende planlægningsmøde med konsulenten, blev der lavet en handlingsplan, som konsulenten skrev ren og sendte til virksomheden. På dette møde blev der også aftalt tre coach-møder mellem direktør og konsulent, hvor der skulle sættes fokus på direktørens ledelsesform. Kun to af disse møder er blevet afholdt. Forløb af projektet på VVS 16/6 27/6 22/9 12/10 10/11 27/2 16/3 29/3 27/6 2/10 Projektgruppemøde Projektgruppemøde P-møde Projektgruppemøde P-møde Projektgruppemøde Projektgruppemøde Coach-møde Coach-møde Tilbagemelding juni 16/8 18/12 25/5-25/6 21/6 Spørgeskemaundersøgelse Interview Bilagsrapport med case rapporter Side 21

25 Oversigt over forløbet Varighed af Repræsentanter Hvor langt i Kortlagte Løsninger og selve APV- i projektgrup- APV-processen problemer aktiviteter forløbet pen 1 år Direktør/Ejer Kortlægning Bedre plan- Svende skal Overmontør Vurdering og lægning beg- ringe tilbage til Sikkerhedsre- prioritering ge veje overmontører, præsentant Handleplan når de er ved Tillidsrepræsen- Gennemførsel af at være færdi- tant løsninger ge med en ar- Sporadisk opfølg- bejdsopgave, ning: så overmontø- Enkeltpunkter ind ren ved, hvilke i mellem behand- ressourcer, han let på Sikker- råder over hedsudvalgsmøde og personalemø- Overmontører der skal planlægge bedre og undgå, at svende bliver flyttet for meget mellem pladserne Bedre mod- Håndbog*, tagelse af som skal sen- nye svende des ud til nye inden ansættelse Udlevering af værktøjskasse på dagen, som den nye svend kan gennemgå, mens de andre får delt opgaver ud Bilagsrapport med case rapporter Side 22

26 Forvirrende og utilstrækkelig information om arbejdsopgaver Oprydning Ansvarlighed Bedre information om arbejdsopgaver ved at skabe mere ro og ved, at direktøren bliver mere nærværende Administrati- Instruktion i on bedre Medarbejder- udfyldte ar- håndbog bejdskort Bedre infor- Information om mation om indgåede kon- nye opgaver trakter i forbindelse med lønsedler *Håndbogen indeholder en lokalaftale, der definerer forhold som arbejdstid, arbejdstøj, løn, kurser, sundhed. Derudover er der fx. forklaring på, hvordan man udfylder ugesedler, arbejdskort og kvalitetsskemaer, og der er regler om firmabil, oplysninger om værnemidler og rygepolitik. Kort om start af forløbet og forankring Projektet blev først præsenteret for den ene af to overmontører. Herefter besluttede direktør og denne overmontør, at virksomheden ville deltage i projektet. En projektgruppe bestående af direktør, overmontør, tillids- og sikkerhedsrepræsentant blev nedsat, og her valgte man metoden Dialogmøde med fokus på arbejdsglæde frem for Dialogmøde. Det skete på første projektmøde d. 16. juni Forløbet sluttede med et tilbagemeldingsseminar den 2. oktober Bilagsrapport med case rapporter Side 23

27 Effekten af forløbet Spørgeskemaundersøgelsen viser, at der er sket forbedringer på 5 områder, forværringer på 2 og uændret på 21. Det kan altså se ud til, at APV-forløbet har fået en effekt på det psykiske arbejdsmiljø. Forbedringer: Social støtte og feed-back fra overordnede Social støtte og feed-back fra kolleger Arbejde-familie-konflikt Tillid og troværdighed mellem de ansatte Mobning Forværringer: Forudsigelighed Trusler om vold Mht. trusler om vold, så havde ingen svaret, at de var udsat for trusler om vold i 2006, men i 2007 har 8,3% svaret ja til dette spørgsmål, hvilket svarer til ca. 2 personer. Begge svarer, at det handler om trusler fra kolleger. Mobning er til gengæld faldet væsentligt. I 2006 handlede det om mobning fra kolleger og leder, i 2007 handlede det også om mobning fra underordnede. Sygefraværet er steget. Det handler primært om en stigning i langtidssygefraværet, men der er også en lille stigning i korttidssygefraværet. Langtidssygefraværet handler om piskesmæld, dårlig ryg og kronisk mavesygdom. I perioden har der været en influenzaepidemi, som kan forklare noget af korttidssygefraværet, men direktør og overmontør mener også, der er noget klatfravær, som man bør se nærmere på. Kendskab 16 ud af 24 kender til APV-projektet. Der er en del nyansatte, og blandt de 7 medarbejdere med anciennitet under et år kender kun 2 til projektet. For dem med højere anciennitet kender 14 ud af 17 projektet. Langt de fleste, der kender forløbet, synes de har deltaget helt eller delvist, kun 2 siger nej. De fleste synes, det er de rigtige problemer, der er prioriteret og at der er peget på de rigtige løsninger. Et par stykker ved ikke, hvad de skal svare, og en enkelt mener ikke der er peget på de rigtige løsninger. Lidt færre men dog halvdelen mener, at løsningerne er Bilagsrapport med case rapporter Side 24

28 helt eller delvist rigtige, og 10 mener at APV en har ført til eller delvist ført til forbedringer, hvilket svarer meget godt overens med antallet af forbedringer. Løsninger forandringer i den daglige drift Via APV en har man som sagt fokuseret på kommunikation og planlægning, og det kan godt forklare en forbedring for Social støtte og feed-back fra overordnede samt Social støtte og feed-back fra kolleger og til dels også Mobning. De kvalitative interview tyder nemlig på, at det er lykkedes at skabe en bedre kommunikation mellem overmontører og svende. Både møderne i projektgruppen og selve APV-mødet gav en bedre forståelse og anerkendelse af hinandens ønsker til arbejde og kommunikation. For overmontørerne er det vigtigt hurtigst muligt at få besked, når en svend er ved at være færdig med sine opgaver. Så ved overmontøren, hvor mange ressourcer han kan råde over. Interviewene tyder på, at de fleste svende er blevet bedre til at ringe ind og give overmontørerne besked. Det har dog givet en utilsigtet konsekvens, nemlig at nogle ringer for tidligt ind og får fortalt, at de er ved at være færdige, og så er de det alligevel ikke. Det vil direktøren tage op på et møde med alle svende. For svendene er det vigtigt ikke at blive flyttet fra den ene opgave til den anden, så man hele tiden skal afbryde det, man er i gang med. Interviewene tyder på, at det er lykkedes at mindske rotationen, men noget tyder også på, at det måske er blevet lidt værre igen. Det skyldes primært at en af de to overmontører (ikke den person der sidder i projektgruppen) sagde sit job op i øvrigt efter kun få måneder i jobbet. På dialogmødet kom det frem, at svendene ikke udfyldte arbejdskort tilfredsstillende. Der er lidt forskellige holdninger til, om udfyldelse af arbejdskort er blevet bedre. Der er enkelte, der stadig ikke gør det korrekt. En mener, det handler om bedre instruktion. Løsninger forandringer som er mere omfattende og langsigtede Dialogmødet fik sat fokus på kommunikation generelt og når opgaverne skal formidles. Mange fik beskrevet, at de oplevede information om opgaver forvirrende og utilstrækkelig især fordi direktøren kunne være lige så optaget af andre ting som telefon, mail mv. Det betød, at svende ofte ringede tilbage med uddybende spørgsmål, når de stod ude hos kunden, og nogle gange manglede de også værktøj eller materialer til at løse opgaven. På personalemøderne blev det aftalt, at svende Bilagsrapport med case rapporter Side 25

29 godt måtte give direktøren et praj, hvis han ikke var nærværende nok. De kvalitative interview tyder på, at nogle af svendene benytter sig af dette, men ikke alle. Overmontøren siger, at man generelt er blevet bedre til at instruere, men at der stadig sker fejl og det er noget, man skal arbejde med hele tiden. Det handler også om at lære at give en instruktion, der passer til personen nogle kan kapere det hele på en gang, andre skal have instruktionen i mindre bidder. En række coach-møder mellem direktør og konsulent blev aftalt på et af projektgruppemøderne. Formålet var at sætte fokus på ledelsesstil og kommunikation. Kun to af tre afholdte møder er holdt. Arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i det daglige Der er blevet lavet en håndbog med en lokalaftale, som skal udleveres til nye, så de kan sætte sig ind i, hvordan virksomheden fungerer. Derudover har man afprøvet at modtage nye på en ny måde. Den første dag en ny møder på arbejde, får han udleveret en værkstøjskasse, som han skal gennemgå, mens de andre svende tildeles arbejdsopgaver. Tidligere stod den nye svend og ventede uden rigtig at have noget at lave, indtil overmontøren havde instrueret de andre svende og sendt dem ud af døren. Og det fik mange til at føle sig til overs og forvirrede. Spørgeskemaundersøgelsen viser også, at Arbejde-familie-forholdet er blevet bedre, men det er ikke, ud fra de data vi har, muligt at forklare denne forbedring. Arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø overordnet Det er ikke relevant at skelne mellem det daglige og det overordnede i denne lille virksomhed, som har en flad organisation. Det, der blev værre Forudsigelighed er blevet værre. Den mest nærliggende forklaring på dette er, at den ene overmontør sagde sit job op. Det betød, at virksomheden i flere måneder manglede en overmontør. Da spørgeskemaundersøgelsen blev lavet anden gang, var der lige ansat en ny overmontør, men han var endnu ikke fuldt inde i jobbet. Ingen data fra de kvalitative interview kan ikke forklare, hvorfor forholdet Trusler om vold er steget fra 0 % til 8, %. Ved tilbagemeldingsseminaret kunne projektgruppen heller ikke forklare, hvorfor nogle enkelte medarbejdere havde svaret, at de oplevede trusler om vold. Bilagsrapport med case rapporter Side 26

30 Lige før medarbejderne svarede på spørgeskemaet, havde der været lønforhandlinger, og det var endt med, at svendene havde nedlagt arbejdet for første gang i virksomhedens historie. Man kan forestille sig, det ville få indflydelse på besvarelserne fx Involvering i arbejdspladsen, Tillid og troværdighed mellem ledelse og medarbejdere samt Retfærdighed og respekt. Men her er ingen ændringer på 5 point eller derover, dog er Involvering i arbejdspladsen, Tillid og troværdighed mellem ledelse og medarbejdere faldet en smule. Samlet set viser de kvalitative interview, at der er forskellige vurderinger af resultatet. Nogle tror ikke rigtig på, at APV-forløbet har en effekt, andre synes det har hjulpet i en periode men er bekymrede for, at der vil ske et tilbageslag. Det svarer meget godt overens med spørgeskemaundersøgelsens resultater om vurderingen af APV-projektet. Metoden og hvordan har den bidraget til resultater Vi vurderer, at metoden har medvirket til, at det blev muligt at tale om en række forhold, som har betydning for trivslen. Metoden dækkede de ønsker, der var i projektgruppen både ønsket om mere dialog, som sikkerhedsrepræsentanten gav udtryk for og styring, som direktøren ønskede. Han var bekymret for, at der bare ville komme en masse brok frem. Metoden har vist sig egnet til at give medarbejdere og ledelse mulighed for at lytte til hinanden. Det har dog været vigtigt, at konsulenten var til stede som en ordstyrer, der skaber rum for, at der bliver lyttet og forstået. Vores vurdering er, at forløbet har vist arbejdspladsen, at det kan lade sig gøre at gennemføre en dialog og få noget konstruktivt ud af det. Det kan ellers være svært i en travl hverdag, hvor der sjældent er ro. Samtidig er direktøren en handlingens mand, som ønsker, at svendene henvender sig direkte til ham med deres problemer og ønsker. Det er svært for nogle, da det kræver, at man dels er meget præcis i sine formuleringer, dels holder fast i det, man vil. Med metoden lykkedes det at få talt ordentligt om nogle personlige forhold, som det ellers kan være svært at formulere sig omkring som fx, at man oplevede, at instruktioner fra direktøren var forvirrende, og at man ønskede at han var mere nærværende og omhyggelig i sine instruktioner. De senere faser Metoden består af kortlægning, vurdering, prioritering og handleplan. Den indeholder ikke redskaber til opfølgning bortset fra handleplanen. I VVS firmaet har man Bilagsrapport med case rapporter Side 27

31 vekslet mellem personalemøder, hvor alle i princippet deltager og projektgruppemøder, hvor en lille gruppe planlægger forløbet. Metoden har fremmet medarbejdernes deltagelse med at formulere, hvilke forhold de ønsker bedre, samt hvilke de synes er vigtige. Dialogen fremmet af konsulentens styring - har givet ledelse og medarbejdere en fælles forståelse af problemstillingerne. Især har det givet en fælles forståelse af vigtigheden af planlægning og kommunikation. Metoden styrker, at det bliver de vedkommende problemstillinger, der arbejdes med. Efterfølgende har projektgruppen samlet op og drøftet mødets resultater sammen med konsulenten, og man har planlagt et nyt personalemøde, hvor man kunne gå lidt mere i dybden og få ideer til løsninger og handlinger. Det har fremmet et fælles overblik over, hvad der skulle arbejdes med. Dog viser spørgeskemaundersøgelsen, at 8 personer ikke kender til arbejdspladsvurderingen forholdsvist flest af dem findes blandt de nyansatte. Konsulenten har haft en vigtig funktion, som den der skabte rammerne for dialog samt holdt fast i forløbet og i de væsentlige problemstillinger. Metoden sikrer ikke selve implementeringen af løsninger her er det afgørende, at projektgruppen og især ledelsen holder fast. I praksis har det været overmontøren og direktøren, der har udført de planlagte opgaver uden megen involvering af medarbejderrepræsentanterne. De øvrige medarbejdere har ikke været involveret. Når det gælder opfølgning, har det primært været overmontøren, der har stået for at holde øje med, om beslutninger blev gennemført, men sikkerhedsrepræsentanten har også presset på især for at få gjort håndbogen færdig. Projektgruppen har ikke som samlet gruppe haft en funktion i forhold til opfølgning, og tilsyneladende er medarbejderne ikke løbende blevet orienteret. Kontekst og hvordan den har haft betydning for forløbet Virksomheden er præget af, at det ikke er lang tid siden, den var en lille virksomhed, som i høj grad blev styret og båret af personlige relationer og direktørens drivkraft. Der bliver lagt vægt på de sociale relationer, og svendene bliver en til to gange om året inviteret på udflugter. Derudover har der været tradition for, at man en gang hver tredje fredag eftermiddag mødes. Her var der først lidt orientering og snak om virksomhed og arbejde i 1½ times tid, som lå inden for arbejdstiden. Det Bilagsrapport med case rapporter Side 28

32 gik så over i mere socialt samvær med grill, som direktøren stod for. Disse arrangementer har der kun været få af, mens APV-forløbet har stået på. Et andet gennemgående træk er, at det væsentlige er arbejdsopgaverne og kunderne andre aktiviteter kommer i anden række. En konsekvens af det kan være, at en del af APV-mødet foregik i svendenes fritid. Det kan opfattes som et signal om, at det ikke er så vigtigt, hvilket igen kan have påvirket medarbejdernes engagement. Det er svært at holde fast i en APV-proces, når kunder og arbejdsopgaver kommer i første række. Den proces kræver nemlig, at man får gennemført beslutninger, der ikke snævert er forbundet med udførsel af arbejdsopgaverne. Som sagt er det en væsentlig opgave for projektgruppen at sikre, at der sker noget. I projektgruppen har det primært været overmontøren, der har haft overblikket og presset APVprocessen frem. En del beslutninger har direktøren skulle effektuere bl.a. medarbejderhåndbogen og det har trukket ud, da andre opgaver har presset sig på. Medarbejderrepræsentanterne har primært været aktive til selve møderne. Her afspejler prioriteringen af arbejdsopgaver og kunder sig altså også. Svendene skal være ude hos kunderne mest muligt og ikke involvere sig i løsningerne i APV-en. Det er lykkedes at gennemføre nogle ændringer spørgsmålet er, om virksomheden vil kunne holde fast og eventuelt gennemføre flere forbedringer. Inden for det sidste halve år er der sket et par ting, der kan få en afgørende betydning for fremtiden. Vi har allerede nævnt, at en overmontør holdt op. Han holdt op i december 2006 kun få måneder efter han var startet. Det var samtidig kort tid efter det andet personalemøde. Det medførte et stort arbejdspres for den tilbageblevne overmontør og direktøren, og det blev sværere at lave en mere fremadrettet planlægning. Der er nu ansat en ny overmontør, og det kan forhåbentlig skabe lidt mere ro og overskud. En anden afgørende hændelse er, at lønforhandlingerne endte i, at svendene nedlagde arbejdet for første gang i virksomhedens historie. Det er dog formentlig ikke en hændelse, der har haft indflydelse på selve APV-forløbet, da det skete hen i mod slutningen af forløbet. Bilagsrapport med case rapporter Side 29

33 Derimod kan arbejdsnedlæggelsen være et tegn på, at flere svende betragter virksomheden som en arbejdsplads mere end det lille håndværksfirma baseret på personlige relationer. Og det kan få betydning for fremtiden. Fremtiden VVS firmaet har fået taget fat på nogle afgørende forhold og det er lykkedes at skabe en forbedring af enkelte forhold. Viljen til at fortsætte arbejdet med bedre planlægning er også til stede. På tilbagemeldingsseminaret fortalte overmontøren fx, at man har planlagt, at dele svendene op i mellem sig dvs. mellem de to overmontører og direktøren for at have en mere fast gruppe tilknyttet, som man kan råde over. Har man brug for flere svende end dem, der er i ens gruppe, må man spørge en af de andre, om man kan låne. Det skal forebygge, at man som i dag nogle gange kommer til at stjæle folk fra hinandens projekter, hvilket betyder at svendene kommer i klemme. En vedvarende forbedring af instruktion i arbejdsopgaver er der også fokus på. Spørgeskemaet viser ikke, at der er massive problemer i det psykiske arbejdsmiljø generelt set dog kan enkelte godt være belastede, uden vi kan se det i spørgeskemaet. Ifølge spørgeskemaet er det forhold som Arbejdstempo, Krav i arbejdet, Forudsigelighed og Social støtte og feed-back som man bør arbejde videre med. Vores væsentligste tilbagemelding er, at VVS firmaet kan godt, hvis de vil men de står overfor en stor udfordring nemlig at bevare en god arbejdsplads under den transformation, der sker fra lille virksomhed til større. En større virksomhed kan ikke i samme grad ledes via personlige relationer det fordrer mere organisering, aftaler og formaliteter. Alle kan ikke have et lige tæt forhold og kendskab til hinanden og det betyder, at det bliver langt sværere for ikke at sige umuligt at tale sig frem til alt hvis man samtidig vil have, at arbejdspladsen skal opleves retfærdig og overskuelig. Én direktør kan ikke overkomme at have indblik i alt noget må derfor uddelegeres, og noget må man lave aftaler for, så medarbejderne ved, hvad der forventes af dem, og hvad de selv kan forvente. Et godt skridt på vejen er de møder ledelse og administration holder, henholdsvis fredagsmøder for hele kontoret og korte morgenmøder for overmontører og direktør. Derudover bør man tænke over, hvordan ledelsen kommunikerer. Hvis enkelte medarbejdere ikke lever op til de aftaler, der er indgået, bør man i højere grad Bilagsrapport med case rapporter Side 30

34 fokusere på dem i stedet for at give kollektive skideballer. Kollektive skideballer kan virke demotiverende for dem, der faktisk gør det aftalte. Man kan heller ikke regne med, at man kan klare alt med en lille uformel snak, når lejligheden byder sig. Med 35 ansatte er det ikke sikkert, at der byder sig en lejlighed i rette tid. Derfor bør ledelse evt. i samarbejde med sikkerhedsrepræsentant eller tillidsrepræsentant afhængig af, hvad det drejer sig om - gribe ind, når der opstår problemer. Det kan være konflikter, man får nys om eller uforklarligt sygefravær. Men der skal stadig sættes fokus på at skabe social sammenhæng med fx udflugter og muligheder for fælles kommunikation om arbejdet for at bevare tillid og kendskab til hinanden. Bilagsrapport med case rapporter Side 31

35 I N D U S T R I V I R K S O M H E D APU arbejdspladsudvikling i produktionen på Industrivirksomhed Psykisk arbejdsmiljø og arbejdspladsvurdering gennemført i December 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter Side 32

36 Hvad kan vi lære af denne case? Aktiviteter/løsninger De primære aktiviteter i projektet var rettet imod en forbedring af samarbejdet på tværs af afdelingerne og respekten mellem afdelingerne, at skabe mere tid til oplæring af nye medarbejdere og at få nyt og bedre værktøj. Herudover at planlagte retningslinier skal overholdes og at der skal være færre eller kun få afbrydelser. APU processen var i sig selv med til at forbedre respekten mellem afdelinger. Herudover blev der indført fælles morgenmad og arbejdet med en tydeliggørelse af hinandens arbejdsprocesser. Der blev ændret i planlægningsprocedurerne så der blev mere tid til oplæring og der blev strammet op på procedurerne. Herudover blev der indkøbt en ny maskine til maskinværkstedet. Metoden APU metoden har givet anledning til en dialog om det psykiske arbejdsmiljø, som ellers ikke ville være opstået mellem produktionsmedarbejderne og ledelsen. Det har givet medarbejderne mulighed for at uddybe ønsker til udvikling af det psykiske arbejdsmiljø og dagligdags problemer. Produktionsmedarbejderne var i første omgang skeptiske overfor metodens fokus på primært at skulle forholde sig til de positive sider af arbejdet. Men som møderne skred frem blev de meget involverede og deltog konstruktivt. Dette gælder dog ikke natholdets medarbejdere, som forblev skeptiske overfor metoden. Kortlægningen med APU bærer præg af blinde pletter forhold, som er meget personligt sensitive, bliver ikke synliggjort, herunder mobning og konkrete personrelaterede ledelsesforhold. APU egner sig tilsyneladende ikke til at diskutere krænkende adfærd. Kontekst Der var i projektperioden meget stor vækst på virksomheden og der blev fx ansat cirka 20% flere medarbejdere i produktionen. Dette tog nogen fokus fra projektet og forsinkede udarbejdelsen af en handlingsplan. Der var kort tid inden projektets start blevet ansat en ny produktionschef (internt rekrutteret). Han igangsatte i projektperioden mange nye tiltag, herunder et leanprojekt. Der blev også igangsat et ledelsesudviklingsprojekt, som kun i nogen grad Bilagsrapport med case rapporter Side 33

37 kan relateres til prioriteringerne i APV projektet. Flere af disse tiltag har formodentlig bidraget til den positive udvikling i det psykiske arbejdsmiljø. Sammenhæng mellem kontekst og metode Der var en rimelig god overensstemmelse mellem kontekst og metode. Virksomhedsledelsen var overbevist om, at de var gode til at gennemføre systematisk, spørgeskemabaseret APV arbejde, men de havde fra starten den fornemmelse, at de manglede en anden form for input fra medarbejderne. Medarbejderne følte sig tydeligvis udfordret af metodens krav om at tale positivt og anerkendende og af at skulle arbejde i grupper. Men udfordringen var ikke større end, at der kom et positivt resultat ud af APU møderne. Nogle af metodens spørgsmål er ikke egnede til ufaglært arbejde med lille variation, og de bør derfor tilpasses, hvis de skal benyttes i denne type virksomheder. Bilagsrapport med case rapporter Side 34

38 Indledning Denne rapport indgår i forskningsprojektet Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og kontekstens betydning. Faserne i en APV er: kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra Industrivirksomheden, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af de forløb, vi har været igennem. Projektet udføres af et konsortium bestående af Carl Bro, Cowi, Teamarbejdsliv, JobLiv Danmark, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og DTU Datagrundlaget er beskrevet sidst i denne rapport. Kort om virksomheden Industrivirksomheden er førende på verdensplan i kundespecificeret design og produktion af aksiale ventilatorvinger. Virksomheden har søstervirksomheder i fire andre lande. Kunderne kan specificere deres produkt i et webbaseret program som virksomheden selv har udviklet. De specificerede produkter går stort set direkte i produktion, som primært består af tilskæring og montering af vinger og bearbejdning af nav. Industrivirksomheden er vokset kraft over de seneste fem år. Industrivirksomheden havde ved projektstart omkring 60 ansatte. Projektet blev gennemført blandt de ca. 30 produktionsmedarbejdere. De administrative medarbejdere indgik ikke i projektet. Produktionen er delt op i lager, maskinværksted, samleværksted (opdelt i store og små vinger), pakkeri og skæreri fordelt i fire bygninger. Der er en overvægt at ufaglærte medarbejdere. Dele af produktionen består af forholdsvis ensformigt samlearbejde. Opstart og forankring Virksomheden besluttede at deltage i projektet fordi årlige trivselsmålinger havde vist en tilbagegang for produktionsmedarbejderne, så de lå dårligere end administrationen. Det var vanskeligt for dem at forstå, hvad der lå bag denne problema- Bilagsrapport med case rapporter Side 35

39 tik. Herudover syntes produktionschefen, at tonen blandt medarbejderne ikke var god. Ledelsen pointerede, at man mente, man havde en velfungerende virksomhed, men man havde oplevet, at det var svært at komme videre med problematikkerne, herunder hvordan man prioriterer. Der blev oprettet en projektgruppe, som bestod af sikkerhedslederen, HRmedarbejderen og tre udvalgte medarbejdere. Deltagelsen af direktøren og produktionschefen i projektgruppen var mere uklar. De deltog i nogle af møderne. Medarbejderne vidste ikke helt, hvorfor netop de var udvalgt til gruppen og de følte ikke, at de blev inddraget aktivt i projektet. Projektgruppens sammensætning afspejlede, at man ville sikre, at der blev skabt en kommunikation til medarbejderne i organisationen ved at inddrage tre medarbejdere fra forskellige afdelinger. De var ifølge sikkerhedslederen udvalgt ud fra, at de udviste engagement og at de ikke var optaget af andre opgaver. Selv kunne de ikke helt se, hvorfor de var udvalgt. Herudover ville man sikre sig, at ledelsen var involveret og dermed at der var støtte til projektet. I starten blev det diskuteret, at medarbejderne havde en vigtig rolle i at sikre, at kollegerne kunne se en mening i at udfylde spørgeskemaerne og deltage i dialogmødet. Det blev også slået fast, at sikkerhedslederen havde det overordnede ansvar for projektstyringen. Kort om metodevalg Virksomhedsledelsen var overbevist om, at de var gode til at gennemføre systematisk, spørgeskemabaseret APV arbejde, men de havde fra starten den fornemmelse, at de manglede en anden form for input fra medarbejderne. Derfor valgte man en dialogbaseret metode for at gøre noget andet end det man plejede. Og man ønskede også at få en ekstern ekspert til at hjælpe med processerne. Man valgte at benytte metoden: APU (arbejdspladsudvikling). Formålet med APU er - på en anerkendende måde - at indkredse de områder, der er velfungerende på arbejdspladsen, og som opleves som værdifulde for medarbejderne samt at indsamle ønsker til forandringer. I APV terminologi fungerer metoden som kortlægning og en medarbejderbaseret vurdering og prioritering. Projektforløb Der blev gennemført spørgeskemaundersøgelser baseret på NFAs mellemlange spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø i juni 2006 og Der var høj svarprocent begge gange. Resultaterne blev først tilbagemeldt ved afslutningen af projektet d. 2/ APU-møderne blev afholdt 24/10 og 6/ Møderne va- Bilagsrapport med case rapporter Side 36

40 rede omkring 2 timer med deltagelse af de fleste produktionsmedarbejdere. Efterfølgende blev der d. 14/ afholdt et udvidet SIKU-møde, hvor HRmedarbejderen og produktionsmedarbejderne fra projektgruppen deltog. På dette møde blev emnerne fra APU mødet diskuteret og der blev ændret i nogle af prioriteringerne. Nogle emner blev også diskuteret på et SU møde. Der blev afholdt et møde med virksomhedskonsulenten i februar 2007, hvorefter der blev skrevet en handlingsplan og der blev bragt noget om projektet i personalebladet. Figur 1: Forløb på virksomheden 10/5 24/10 6/11 14/11 feb 2/10 2. projektgruppemøde APU-daghold APU-nathold Udvidet SIKU møde Møde med konsulent Tilbagemeldingsmøde 8/6 16/1 Spørgeskemaundersøgelse 18/6 Interview Projektgruppen fungerede kun i opstarten af projektet. Herefter overgik styringen af projektet til sikkerhedslederen, som benyttede et udvidet sikkerhedsudvalg som samlingspunkt for diskussioner om projektet. En del der tyder på, at den formelle styring af projektet var ved at løbe ud i sandet, og at det primært var på grund af de eksterne aktører at projektet forsatte som samlet projekt. Dermed ikke sagt, at der ikke er blevet gjort noget ved de identificerede områder. Faktisk virker det som om, at virksomheden simpelt hen optog de fleste områder i de daglige strukturer, og de blev behandlet løbende. Dette ser ud til at have været en styrke, men der er den svaghed ved det, at hvis nogen problemer ikke kunne have været løst i de eksisterende strukturer, så ville der ikke have været nogen til at samle op på dem. Midtvejs i projektet var ledelsen overrasket over at høre, at medarbejderne ikke vidste, at der var sket noget. Der blev iværksat nogle tiltag for at informere bredt om projektet. Der blev sendt en handlingsplan ud med referat fra sikkerhedsudvalget og der blev skrevet om projektet i det nyoprettede personaleblad. Handlings- Bilagsrapport med case rapporter Side 37

41 planen virkede dog som en noget ubearbejdet udgave af konsulentens notat til sikkerhedsudvalgets møde. Projektet som APV forløb Betragtet som et APV forløb for psykisk arbejdsmiljø, så nåede virksomheden gennem kortlægning, vurdering, prioritering og implementering indenfor de fleste områder, som blev diskuteret på APU-møderne. Virksomheden havde i projektperioden meget travlt på grund af stor vækst. Nogle medarbejdere har haft en del overarbejde. Kortlægning og prioritering Det blev afholdt to APU-møder af to timers varighed; et med dagholdet og et med aftenholdet. Mødet blev indledt med, at hver enkelt medarbejder svarede på en række spørgsmål, som fokuserer på de positive oplevelser medarbejderen har haft i virksomheden. Dernæst interviewede deltagerne hinanden. Spillereglerne for interviews var nysgerrighed og åbenhed. Da alle var blevet interviewet, blev der arbejdet videre i grupper af fire til fem personer. Men tog fat i de situationer, der var positive oplevelser forbundet med og i ønsker til den fremtidige arbejdsplads. Resultatet blev præsenteret for den samlede gruppe. Der blev gennemført en indledende prioritering ved, at hver deltager fik et antal stemmer, der blev fordelt på de præsenterede temaer. Herefter arbejdede nogle grupper videre med et oplæg til en handlingsplan. Vurdering og prioritering Der blev holdt et udvidet sikkerhedsudvalgsmøde, hvor man snakkede kortlægningen igennem. Sikkerhedslederen og HR-medarbejderen havde et bud på tiltag, der kunne gavne så mange som muligt. Medarbejderne havde også et par ting, man bare gjorde noget ved. Ledelsen var ikke enig i, at alle de forslag som medarbejderne havde fremført var relevante psykisk arbejdsmiljøproblematikker (fx mere i løn). Medarbejderne gav på sin side udtryk for, at de ikke kunne forstå, hvorfor medarbejdernes prioriteringer på APU-mødet blev tilsidesat på det efterfølgende udvidede sikkerhedsudvalgsmøde. Handlingsplan Som nævnt ovenfor blev forslagene ikke i første omgang udmøntet i en egentlig handlingsplan. Man gik videre med listen af temaer fra mødet og arbejdede videre Bilagsrapport med case rapporter Side 38

42 med disse problematikker. Midtvejs i projektet udsendte sikkerhedslederen den tidligere nævnte handlingsplan bestående af punkter fra listen. Effekt af forløbet Nedenfor gennemgås hvilken effekt undersøgelsen viser, at afprøvning af metoden har haft på det psykiske arbejdsmiljø på Industrivirksomheden vurderet ud fra spørgeskemaet og de gennemførte interview. Effekt på det psykiske arbejdsmiljø set ud fra spørgeskemaet. Spøgeskemaundersøgelsen blev udført i juni 2006 med besvarelser fra 27 medarbejdere (100%) og anden gang i juni 2007 med besvarelse fra 35 medarbejdere (88,6%). Svarprocenten er meget høj og resultaterne anses derfor som pålidelige. Spørgeskemaet viser fremgang på 14 ud af 25 dimensioner og tilbagegang på to dimensioner af det psykiske arbejdsmiljø. På trods af travlhed og vækst er krav i arbejdet uændret, men der er tilbagegang på konflikter mellem arbejde og familieliv og der er øgede tegn på udbrændthed, som måler, hvor trætte og udkørte medarbejderne er. Dette kan passe med, at der har været meget overarbejde i perioden op til den anden spørgeskemaundersøgelse. Der er sket forbedringer i alle dimensioner af arbejdets organisering og indhold. Mest markant er forbedringerne i indflydelse, men udviklingsmuligheder og mening i arbejdet er også væsentligt forbedret. Alle dimensioner af ledelse og samarbejde er også gået frem. Her er de mest markante forbedringer sket i forudsigelighed, ledelseskvalitet, social støtte og feedback fra overordnede og i socialt fællesskab. Men der er også væsentlige forbedringer inden for områderne anerkendelse og belønning, rolleklarhed og rolle konflikter og social støtte og feedback fra kolleger. Indenfor området virksomhedens værdier er der også sket forbedringer på alle dimensioner. Der er sket markante forbedringer af, hvor retfærdigt og respektfuldt medarbejderne føler sig behandlet og i tilliden mellem medarbejdere og ledelse. Virksomhedens egne trivselsmålinger bekræfter fremgangen og tilfredshedsniveauet for produktionsmedarbejderne er nu kommet op på det niveau, som det var i 2002, før der skete en nedgang i NFAs spørgeskema viser, at der er sket en forbedring i forhold til mobning. Det er positivt, at mobning er faldet fra 15% (ca. 4 medarbejdere), som følte sig mobbet af og til, til 10% (ca. 3 medarbejdere). Men mobning er stadig et problem, og det Bilagsrapport med case rapporter Side 39

43 er bekymrende, at en af disse medarbejdere ugentligt føler sig udsat for ubehagelig eller nedværdigende behandling fra kolleger og chef. Alt i alt kan det konkluderes, at det psykiske arbejdsmiljø er blevet markant forbedret i perioden. Det ligger nu omkring gennemsnittet i danske virksomheder og over niveauet for tilsvarende faggrupper og for industrivirksomheder. Det kan dog undre, at der er sket en markant stigning i konflikter mellem arbejde og familie og i tendenser til udbrændthed, når der ikke er sket en ændring i kravene til arbejdet. Det skyldes formodentlig, at det primært er arbejdstiden og ikke arbejdstempoet, som er blevet forøget i perioden. Langtidssygefraværet er steget i perioden, hvilket kan hænge sammen med den øgede tendens til udbrændthed. Effekt set i forhold til de aktiviteter der er gennemført Som det ses i skemaet nedenfor, så er der blevet taget stilling til stort set alle de forhold, som kom op i APU processen. For flere af de planlagte aktiviteter er det også forholdsvis nemt at spore en positiv effekt både i interview og i spørgeskemaet. Oversigt over prioriterede og planlagte aktiviteter Kortlagt og prioriteret Planlagt aktivitet Effekt Samarbejdet på tværs af afdelingerne + Respekt mellem afdelingerne Mere tid til oplæring af nye medarbejdere Nye og bedre værktøjer (maskiner o. lign.) Planlagte retningslinier skal overholdes + færre eller kun få afbrydelser HR påtager sig opgaven. Der er blevet arrangeret fælles morgenmad hver fredag Der bliver set på planlægning omkring oplæring Det bliver undersøgt, om man kan købe nye maskiner Der arbejdes videre med dette punkt på ekstraordinært møde. Booking i planlægningssystem er blevet undersøgt Folk får set hinanden på tværs af afdeling men mange sætter sig i deres arbejdsgrupper Ny procedure indføres så erfarne medarbejdere får tid til oplæring Der bliver indkøbt ny robot til maskinværksted. Kun få bliver dog udlært til at bruge den Der er sket en forbedring i forhold til afbrydelser. Man har også identificeret og forebygget tilfælde hvor planlæggere ikke overholdt retningslinier i bookingsystemet Bilagsrapport med case rapporter Side 40

44 Bedre fysiske rammer Underlag ved lager forbedres Ligevægt mellem ris og Tages op med ledere og ros teamledere (huske også at rose) Indstil jagten på rygernebejdere om ry- HR informerer nye medar- Rygerum ge(forbuds)politik Andre temaer Mere i løn og kortere Blev ikke anset for relevant arbejdstid i denne sammenhæng Dårligt indeklima Undersøges af sikkerhedsorganisationen som del af fysisk APV Aktiviteter som ikke er relateret til metoden Indførelse af Lean Lederudvikling Uklart hvad effekten er Har ikke kunne spores i interview, men spørgeskema tyder på en stor forbedring af belønning og anerkendelse Uklart hvad effekten af dette er Klarere produktionsprocesser. Mere indflydelse til mellemledere. Bedre kommunikation og støtte Løsninger forandringer i den daglige drift og planlægning Virksomheden har været god til at iværksætte initiativer, som skaber forandringer i den daglige drift og planlægning. Et eksempel er fredagsmorgenmaden, som forsøger at skabe en fællesskabsfølelse på tværs af virksomheden og som er et forsøg på at mindske afstanden mellem administration og produktion. Der tales positivt om initiativet, selv om folk i praksis ofte sætter sig blandt daglige kolleger. Et andet eksempel er, at der forholdsvis hurtigt blev foretaget ændringer i planlægningssystemet, således at erfarne medarbejdere bliver indregnet som mindre produktive og dermed bliver mindre belastede, når de foretager sidemandsoplæring af nye kolleger. Der er også blevet set på, hvorledes planlæggerne lægger opgaver ind i systemet ved at analyserer på planlægningssystemets data. Dette har ført til, at uheldige praksiser er blevet stoppet, fordi de førte til en uhensigtsmæssig overbelastning af Bilagsrapport med case rapporter Side 41

45 systemet. I stedet er den lovede leveringstid overfor kunden blevet forøget og derfor i højere grad i overensstemmelse med praksis. Løsninger forandringer der er omfattende og langsigtede Hvordan arbejdet med ris og ros i praksis er foregået er ikke blevet afdækket i projektet. Men ledelsen fortæller, at det har været diskuteret intensivt og at de nye lean-tavlemøder bruges til at give ris og ros. Herudover har det også været et opmærksomhedspunkt til medarbejderudviklingssamtalerne. Der er blevet arbejdet på at sikre, at medarbejderne har bedre maskiner og uddannelse til at håndtere dem. Dette var en indsats rettet direkte mod at forbedre medarbejdernes tilfredshed med arbejdet. I projektperioden fik maskinværkstedet en ny maskine, men der er også blevet arbejdet på at udvikle bedre maskiner til skæreriet. Dette arbejde var dog ikke færdiggjort ved projektets afslutning. Herudover har dialogmøderne i sig selv ledt til, at medarbejderne er begyndt at tænke over, hvad deres kolleger arbejde går ud på, og hvilke udfordringer de står over for. Dette har ifølge interview ført til, at de er mere hensynsfulde, når de spørger til fx opgavestatus. Dette kan have bidraget til den øgede sociale støtte fra kolleger. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø i det daglige De gennemførte interview har ikke tydet på, at arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i det daglig er blevet væsentligt ændret. Det er primært arbejdet med at forbedre arbejdsprocesserne som er blevet ændret, men det kan også have positive effekter på det psykiske arbejdsmiljø. I dette tilfælde har den øgede systematik i virksomheden, de sociale tiltag og udviklingen af ledelsen tilsyneladende ført til markante forbedringer. Interview på arbejdspladsen tyder på, at der er kommet en større forståelse for hvad der rører sig blandt medarbejderne. Ledelsen mener, at man nok har lært noget, men er dog usikker på hvad. Man har i alle fald lært, at man kan bruge gruppearbejde til noget. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø overordnet Det vurderes, at samarbejdsudvalget og HR-funktionen i Industrivirksomheden er blevet bedre rustet til at håndtere psykisk arbejdsmiljø. Der er kommet større fokus på psykisk arbejdsmiljø på topledelsesniveauet. Det vurderes, at der i Industrivirksomheden er plads til at sikkerhedslederen eller HR-medarbejderen kan igangsætte Bilagsrapport med case rapporter Side 42

46 mere omfattende initiativer på området trivsel og psykisk arbejdsmiljø og at dette ville finde støtte hos direktøren og produktionschefen, som begge er meget entusiastiske. Metoden og i hvilket omfang har den bidraget til resultater APU-metoden bygger på en anerkendende og handlingsorienteret tilgang. Den grundlæggende idé er, at det giver mere energi af arbejde med ressourcer og det fungerer godt, og at kreativitet til at finde løsninger bedst sættes i spil, når man arbejder med ønsker og drømme frem for problemer. Tesen er, at bagved et hvert problem gemmer, der sig en drøm og et ønske om en forandring. På APUdialogmødet indkredser medarbejderne i fællesskab de områder, der er velfungerende på arbejdspladsen, og som opleves som værdifulde i dagligdagen og der indsamles ønsker til forandringer. Tilgangen understøtter den gode dialog. I udgangspunktet var der blandt medarbejderne i Industrivirksomheden nogen modstand mod at diskutere psykisk arbejdsmiljø, men når virksomhedskonsulenten gjorde det konkret, ville de godt være med. De forstod metoden og arbejdede konstruktivt. Kommentarer fra interview tyder endda på, at medarbejderne godt ville have haft mere tid til gruppearbejdet. Der blev nævnt, at da man endelig forstod, hvad man skulle, så var det næsten forbi. Virksomhedskonsulenten vurderer, at metoden passede godt til virksomheden. Dette støttes af interview med ledelsen. En mere teoretisk metode ville ikke have fungeret og spørgeskemaer har de allerede forsøgt uden held. Det er de gode til på det fysiske område. Det vanskeligste var det indledende møde om psykisk arbejdsmiljø. Direktøren gav udtryk for at det, at medarbejderne har været samlet og havde skrevet en liste ned (fælles resultat) virkede forpligtende mere end hvis det var et spørgeskema. Han synes, at en spørgeskemabaseret APV proces er en lidt teknisk løsning, som dog godt kan give gode resultater. Men det er sådan lidt et nødvendigt regelret onde, som der ikke kommer så meget positiv energi ud af og det kan derfor skaber en hvis aversion. Det er ikke så værdibaseret som fx et dialogseminar. En svaghed i APU er sproget, som på en eller andet måde ikke passede til ufaglært arbejde, hvor stort set alt videnmæssigt indhold er fjernet fra samleprocessen. Der var nogle af beskrivelserne i metoden, som folk syntes var for fremmede og van- Bilagsrapport med case rapporter Side 43

47 skelige at forstå. For eksempel spørgsmålet om hvad er det særlige ved dit arbejde, som gør det spændende? gav ikke mening for de ufaglærte montagefolk. Deres kommentar var vi samler bare kunden har allerede specificeret via netsystemet. Nogle medarbejdere var kritiske overfor dialogformen. To medarbejder fortalte, at de syntes, at det var mærkeligt at snakke om det, som gør én glad ved at være på arbejdet. Men de syntes, at selve mødet fungerede fint. En af medarbejderne mente, at flere af kollegerne syntes, at det er noget pjat. Man brugte fire timer på at finde 2-3 emner, som man skulle gå videre med. Han mente desuden, at specielt de ældre medarbejdere nok syntes, at man skulle lave noget andet. En af medarbejdere i projektgruppen mente ikke, virksomheden er blevet klogere på psykisk arbejdsmiljø ved at deltage. Metoden bibragte virksomheden en dialogform og gruppearbejdsform, som man ikke var vant til. Af medarbejdernes udsagn kan man se, at det virkede udfordrende og lidt provokerende. Men samtidig er der udtalelser, der tyder på, at processen var god, hvilket tyder på, at metoden ikke var mere provokerende end, at der kom et anderledes resultat ud af processen, end hvis man havde forsat som man plejer. Konsulenten mente, at det var godt, hun er ingeniør og ikke psykolog, fordi det kunne have skabt en uoverkommelig modstand mod at gå ind i processen. Metoden har ikke bragt interpersonelle relationer op i Industrivirksomheden. En medarbejder sagde direkte, at man jo ikke kan tage sådan nogle vanskelige emner op, når chefen/kollegaen er med til mødet. Interview med produktionschefen tydede også på, at der var vanskelige konflikter blandt nogle medarbejdere, som det var vanskeligt at håndtere. Det er tydeligt, at APU-metoden ikke får italesat og derfor ikke kan håndtere sådanne konflikter. De kan dog måske blive løst som konsekvens af andre forbedringer. Kontekst og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Det vurderes, at virksomheden i perioden har været igennem en generel omlægning fra lille virksomhed, hvor alle kender alle og kommunikationsprocesserne kan foregå uformelt til en mellemstor virksomhed, hvor forskellige arbejdsprocedurer, produktionsflow, personalehåndtering, ansættelser, teamledelse og kommunikation skal foregå i mere formelle rammer for at fungere. Der er blevet oprettet en formel HR funktion. Der er som nævnt blevet udarbejdet en værdifolder, en mobbepolitik, en stresspolitik og der bliver udsendt et personaleblad. Det er blevet nævnt, at Bilagsrapport med case rapporter Side 44

48 nogle af de nye medarbejdere har udvist stort initiativ i forhold til at arrangere sociale tiltag såsom bowling og go-cart, hvilket har samlet flere medarbejdere end tidligere sociale initiativer. Virksomheden i Danmark er også blevet udset som foregangsvirksomhed i forhold til produktionsetableringer i udlandet, hvilket måske giver arbejdet her en vis status. Ledelse og samarbejde Samarbejdet på virksomheden virker relativt godt. Direktøren er meget lydhør overfor bekymringer hos medarbejderne. Der udtrykkes et oprigtigt ønske om at have en tillidsmand til at diskutere med, hvilket medarbejderne ikke har kunnet samle sig om at vælge. Det vil sige, at konteksten har været meget positiv i forhold til at gennemføre et projekt om psykiske arbejdsmiljø. Antallet af teamledere er i perioden blevet udvidet med en person og der er blevet gennemført et lederudviklingskursus, hvor lederne har arbejdet med deres stærke og svage sider. I den forbindelse er der specielt blevet arbejdet med uddelegering af ansvar og øget indflydelse, dels fra produktionschefen til mellemlederne og dels fra mellemlederne til medarbejderne. Det har ført til en større uddelegering af opgaver fra produktionschefen til mellemlederne. Dette afspejler sig tydeligt i spørgeskemaresultaterne på dimensioner som social støtte, feedback, ledelseskvalitet, involvering med videre. Dette har formodentlig også været medvirkende til, at medarbejderne oplever større grad af støtte og respekt fra ledelsen. Ledelsesudviklingen er ikke en indsats, som er igangsat som følge af metoden. Kompetencer og status af arbejdsmiljø Sikkerhedsorganisationen i Industrivirksomheden har stor kompetence i at arbejde med det fysiske arbejdsmiljø og APV. De benytter et selvudviklet IT-system til sagsstyring, hvilket fungerer godt. De står dog mere famlende overfor psykisk arbejdsmiljø og APV. Ved projektets afslutning føler virksomheden sig ikke i stand til at gennemføre en APU-proces eller en lignende dialogbaseret proces på egen hånd, men de har fået kendskab til processen. De har været meget tilfredse med konsulenten, selv om de kunne have ønsket en mere styrende rolle fra konsulentens side, fordi travlheden havde med at flytte fokus fra processen. Virksomhedens kompetence til at handle på problemer i det fysiske arbejdsmiljø har været brugbar i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. De problemer, som man umiddelbart har kunnet tage sig af er blevet løst med det samme eller over forholdsvis kort tid. Mere komplicerede problemer, såsom dårlig tone, kom ikke frem ved brugen af metoden. Men der er alligevel blevet arbejdet med området, Bilagsrapport med case rapporter Side 45

49 dels fordi produktionschefen selv har arbejdet med problemet, dels gennem valget af dialogmetode og endelig ved tydeliggørelse af produktionsprocesser og virksomhedsværdier. Prioritering af psykisk arbejdsmiljø Medarbejdertrivsel og derigennem psykisk arbejdsmiljø prioriteres forholdsvis højt af ledelsen i Industrivirksomheden. Det er ikke lykkedes for virksomheden at få medarbejderne til at vælge en tillidsmand, men der holdes alligevel SU-møder med en talsmand for medarbejderne. På SU-møderne bliver blandt andet trivsel, psykiske arbejdsmiljø og stresspolitik drøftet. Det er uklart om projektet har forankret et forsat arbejde i Industrivirksomheden. Direktøren og HR-funktionen er meget interesseret i at løfte opgaven, mens sikkerhedsudvalget ser ud til stadig at være uklar på sin rolle. Dette skyldes dog også, at den kraftige vækst giver ret store belastninger på alle ledelsesfunktioner i virksomheden i forbindelse med introduktion af nye medarbejdere. Industrivirksomheden prioriterede deltagelsen i projektet, men projektgruppen led en hurtig død. Direktøren var ikke rigtig medlem og gruppen fandt aldrig en selvstændig rolle i virksomheden. Dette var dog ikke et problem, idet processerne i stedet blev håndteret af sikkerheds- og samarbejdsudvalget. De udvalgte medarbejderrepræsentanter følte sig dog ikke inddraget i processen, selv om de deltog i møderne. Dette skyldes formodentlig, at de ikke blev aktivt involveret i at udvikle og implementere løsninger. I sidste ende var dette nok også medvirkende til, at kun få medarbejdere ved projektets afslutning vidste, at der faktisk var gennemført en del ændring som følge af APU-møderne. En artikel i personalebladet kunne tilsyneladende ikke ændre på dette. Lean Lean blev i 2007 valgt som årets tema i Industrivirksomheden og de fleste medarbejdere blev i årets løb uddannet i Lean-metoder som 5s. Lean bidrog ifølge ledelsen og medarbejderne til, at arbejdsprocesserne blev tydeligere. Der er også indført rotation i produktionen. Lean har tilsyneladende ikke ført til, at arbejdet er blevet intensiveret, idet hverken de kvantitative krav eller arbejdstempoet er blevet øget. Derfor har Lean tilsyneladende bidraget positivt til forbedringen af det psykiske arbejdsmiljø på dimensioner som rolleklarhed, udvikling og forudsigelighed. Bilagsrapport med case rapporter Side 46

50 Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø på Industrivirksomheden Undersøgelsen tyder på, at Industrivirksomheden er godt på vej med at formalisere arbejdet med at udvikle det psykiske arbejdsmiljø. Men samtidig tyder tilbagemeldingerne på, at integrationen af det psykiske arbejdsmiljø og APV stadig mangler at finde sin form. Direktøren giver udtryk for, at han ikke er sikker på, at APV tanken egner sig til at håndtere det psykiske arbejdsmiljø. Det virker for teknisk og regelret, og det egner sig nok bedst til fysiske problemer, fordi de typisk er konkret håndterlige. APV kan være i modstrid med at arbejde med værdiorienterede tiltag, som kræves i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Industrivirksomheden har derfor brug for at finde en form, som kan bruges i det fremtidige arbejde med APV og psykisk arbejdsmiljø. Virksomheden gav udtryk for, at de havde brug for en konsulent til at holde snor i processen og til at afvikle APU-metoden. De har ikke gennem projektet fået kompetencer til at køre processen selv. Der opfordres derfor til, at virksomheden i fremtiden benytter sig af en ekstern konsulent til at støtte dialogprocesser, som der var gode erfaringer med i projektet eller til at de får uddannet en medarbejder til at håndtere dette. Der var nogen usikkerhed iblandt medarbejderne om, hvorvidt der overhovedet var blevet arbejdet med de emner, som kom op under APU processen. Ved afslutningen af projektet vidste næsten 60% af medarbejderne ikke, om der var gennemført løsninger i praksis og over halvdelen vidste ikke om det havde ført til forbedringer. I betragtning af hvor mange ting, der faktisk er gennemført tyder det på et stort kommunikationsproblem omkring denne type projektaktiviteter. Det bliver vanskeligt at involvere medarbejderne igen, hvis de ikke kan se, at der kommer noget ud af at deltage. Hvis man ønsker at anvende APU metoden igen, så viser erfaringerne fra projektet, at nogle af spørgsmålene skal tilpasses til de ufaglærte medarbejdere, idet nogle af spørgsmålene virkede irrelevante i forhold til deres arbejde. Men ud over dette konkluderes det, at virksomheden har igangsat mange tiltag, som virker positivt på trivsel og det psykiske arbejdsmiljø. Dette arbejde bør fortsættes og engang imellem bør medarbejderne inddrages, så tiltagene bliver relevante i dagligdagen. Det kan i den forbindelse foreslås at man involverer medarbejderne mere i implementeringen af løsninger, både konkret og via information, Bilagsrapport med case rapporter Side 47

51 ellers mister medarbejderne motivation til at deltage i udviklende aktiviteter og troen på, at der bliver gjort en indsats. Endelig bør virksomheden arbejde med mobningsproblematikken, som er identificeret både i spørgeskemaet og af virksomhedens ledelse og medarbejdere. APUmodellen er tilsyneladende ikke egnet til denne type problematikker, så inspiration må hentes et andet sted (se for eksempel bogen Ene mod alle - en bog om mobning på arbejdspladsen af John Graversgård). Derudover bør virksomheden forsøge at gøre noget ved overarbejdsproblematikken, inden familie-arbejdsliv konflikterne og udbrændtheden udvikler sig yderligere. Bilagsrapport med case rapporter Side 48

52 Datagrundlag Rapporten er baseret på interview, mødereferater samt korrespondance. Projektet er gennemført i Industrivirksomheden i perioden juni 2006 til juni Der er gennemført interview tre gange i projektet: ved opstarten af projektet i juni 2006 o 3 medarbejdere (fokusgruppe) o Sikkerhedslederen o Produktionsdirektøren o HR-medarbejderen o Direktøren o Medarbejdertalsmand midtvejs i projektet i januar 2007 o 3 medarbejdere o Sikkerhedslederen, o Produktionsdirektøren o HR-medarbejderen o Virksomhedskonsulenten samt ved afslutning i juni 2007 o Direktøren o Produktionschefen o Sikkerhedslederen o 2 teamledere o 4 medarbejdere (lager, produktion, maskinværksted) herunder en sikkerhedsrepræsentant. o Virksomhedskonsulenten Herudover foreligger resultater fra trivselsundersøgelser, værdifolder, personaleblad, hjemmeside, referater fra møder samt mailkorrespondance. Bilagsrapport med case rapporter Side 49

53 I N D U S T R I V I R K S O M H E D Spørgeskema til APV og psykisk arbejdsmiljø i produktion og tegnestue på betonvirksomhed, Kolding September 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter Side 50

54 Hvad kan vi lære af APV-forløbet i Betonvirksomheden? Prioriterede problemstillinger Tegnestuen: Kvantitative krav Indflydelse og udviklingsmuligheder Produktionshallerne: Forudsigelighed Tillid og troværdighed mellem medarbejdere og ledelse Problemstillingerne blev nærmere indkredset og vurderet, og der er blevet udarbejdet handlingsplaner. Umiddelbart medførte projektet et tættere samarbejde mellem tegnestuen og produktionshallerne, og opmanding så hver produktionshal har fået en arbejdsleder. Handlingsplanerne er ikke ført ud i livet, da Betonvirksomheden trådte ud af projektet. Metoden Betonvirksomheden afprøvede det mellemlange spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Høj svarprocent blev sikret ved grundig information/motivering og for produktionens vedkommende ved at samle medarbejderne og udfylde skemaerne på stedet. Fabrikschefens engagement havde endvidere en positiv betydning. Metoden gav mulighed for, at alle kunne give deres mening til kende ift. de væsentlige områder indenfor det psykiske arbejdsmiljø, og sikrede anonymitet, men metoden skabte ikke engagement og tilbagemelding på resultaterne blev ikke efterspurgt. Produktionsmedarbejderne gav udtryk for, at de ikke kunne genkende det billede, som spørgeskemaundersøgelsen viste, mens dette ikke var tilfældet for tegnestuen. Spørgeskemaundersøgelsen blev suppleret med dialogmøder til nærmere indkredsning og tolkning af resultaterne. I tegnestuen med inddragelse af alle medarbejdere, og i produktionshallerne med en udvidet medarbejdergruppe. Det var en positiv proces, som resulterede i konkretisering af de prioriterede problemer og input til handlingsplanerne. Bilagsrapport med case rapporter Side 51

55 Konteksten Arbejdsmiljøet prioriteres højt i Betonvirksomheden. APV-projektet havde stor opbakning fra daværende fabrikschef, og sikkerhedslederen tog et klart ansvaret for gennemførelse og opfølgning på projektets aktiviteter, mens virksomheden var med i projektet. Midtvejs i forløbet trådte en ny fabrikschef til, som besluttede, at trække Betonvirksomheden ud af projektet. Tegnestuen havde tidligere dårlige erfaringer med spørgeskema, og produktionen var på forhånd lidt usikre over at skulle arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Ved midtvejsevalueringen var man dog positivt overraskede og fortrøstningsfulde ift at få arbejdet med og løst de valgte problemer. Sammenhæng mellem kontekst og metode Som betonvirksomhed med udspring i en ingeniørverden var det oplagt at vælge spørgeskemametoden den var genkendelig og forståelig. Valget udfordres dog af tidligere dårlige erfaringer med netop denne metode, hvilket betød at specielt tegnestuen granskede spørgsmålene nøje på forhånd, og at lederen lagde et stort arbejde i at motivere medarbejdere til at udfylde skemaet. I den efterfølgende dialogproces havde produktionsområdet en stålsat holdning til det, at samle alle medarbejdere: Det fører kun til brok, hvor nogle få råber op og tager dagsorden, og ingen beslutninger træffes. Denne opfattelse ønskede konsulenten at udfordre, hvilket lykkedes. Dialogmøde med udvidet medarbejderrepræsentation var en succes med konstruktive fremadrettede input til det videre forløb. Bilagsrapport med case rapporter Side 52

56 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Betonvirksomheden har deltaget i første halvdel af projektet. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og på kontekstens betydning. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter i Betonvirksomheden, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af de forløb, vi har været igennem. Datagrundlag er beskrevet sidst i denne rapport. Kort om virksomheden Betonvirksomheden er en ordreproducerende virksomhed, der producerer betonelementer, og er en del af en koncern med fire produktionsenheder. Betonvirksomheden har ca. 200 ansatte, hovedparten er ansat i produktionen, resten i tegnestue, salg og administration. Efter en årrække med stagnation har der de sidste par år været stor stigning i produktionen. Tegnestuen og 3 produktionshaller blev udvalgt til at indgå i APV projektet dels på baggrund af ønsker og af vurderet behov. Spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Det mellemlange spørgeskema fra Det Nationale Forskningscenter i Arbejdsmiljø blev valgt som metode til APV indenfor det psykiske arbejdsmiljø. Beskrivelse af APV-forløbet Opstart og forankring (fase 0) Præsentation af projekt, metoder og metodevalg (spørgeskema eller selvevaluering) på sikkerhedsudvalgsmøde Bilagsrapport med case rapporter Side 53

57 Beslutning om projektets organisering. Sikkerhedsudvalget blev styregrupper. Sikkerhedsgrupperne for de deltagende afdelinger blev de lokale APVarbejdsgrupper. Sikkerhedsleder blev tovholder for APV-projektet Information og motivering for at få spørgeskemaundersøgelsen solgt i tegnestuen (afdelingslederen) Kortlægning Ansatte i produktionshallen samledes for at udfylde spørgeskemaerne. Konsulent læste spørgsmålene op, og uddybede ved behov Fremlæggelse af spørgeskemaresultater på SiU og for medarbejderne. Fabrikschefen præsenterede resultaterne for produktionsmedarbejderne Kortlægningen i produktionshallerne viste, at medarbejderne oplevede de følelsesmæssige krav som bedre end sammenligningsgruppen af danske lønmodtagere, mens oplevelsen af arbejde-familie konflikt, søvnbesvær og søvnbesvær lå på niveau med sammenligningsgruppen. Alle øvrige resultater var dårligere end sammenligningsgruppen. Det drejer sig om kvantitative krav, arbejdstempo, indflydelse, udviklingsmuligheder, mening i arbejdet, involvering i arbejdspladsen, forudsigelighed, belønning, rolleklarhed, rollekonflikt, ledelseskvalitet, social støtte og opbakning fra overordnede og kolleger, social fællesskab i arbejdet, tilfredshed i arbejdet, tillid og troværdighed mellem medarbejderne og mellem ledelse og medarbejdere, retfærdighed og respekt samt selvvurderet helbred og udbrændthed. Kortlægningen i tegnestuen viste, at medarbejderne oplevede det psykiske arbejdsmiljø som godt - kun et område, hvor de oplevede arbejdsmiljøet dårligere end sammenligningsgruppen (kvantitative krav i arbejdet). På de øvrige områder vurderede medarbejderne det psykiske arbejdsmiljø bedre end eller på niveau med sammenligningsgruppen. Valg af indsatsområder SiU besluttede pga. spørgeskemaresultaterne, hvad der skulle arbejdes videre med Tegnestuen: Kvantitative krav samt indflydelse og udviklingsmuligheder. Indflydelse og udviklingsmuligheder blev valgt, fordi fabrikschefskiftet var meldt ud, og man ønskede at fastholde det store råderum og de udviklingsmuligheder, som man havde. Produktionshallerne: Forudsigelighed samt tillid og troværdighed mellem medarbejdere og ledelse. Blev valgt, fordi det var de områder, hvor differencen til sammenligningsgruppen var størst, og man mente, at hvis man arbejdede med de områder, ville arbejdsmiljøet også blive bedre mange andre parametre. Bilagsrapport med case rapporter Side 54

58 Yderligere indkredsning af problemstillingerne/ vurdering Dialogmøder for at få uddybet problemstillingerne og input til handlingsplaner. I tegnestuen deltog alle medarbejdere. I hallerne deltog de 3 sikkerhedsgrupper samt yderligere 3 medarbejdere fra hver hal. Dialogmøderne tog udgangspunkt i prioriterede problemstillinger. Tegnestuen lagde endnu en proces ind, hvor medarbejderne fik 14 dage til at prioritere mellem forslag fra dialogmødet, samt tilkendegive om den videre proces skulle gennemføres med inddragelse af alle, eller med en mindre gruppe. Handlingsplaner Pga. dialogmøder udarbejdede sikkerhedsleder handlingsplaner. Prioriterede Forslag til handlingsplan: Produktionshallerne problemstillinger Forudsigelighed Opdatering af støbeplan (hal 80) Mobiltelefon til de enkelte bindesjak ((hal 80) Bedre daglig planlægning (hal 3) Mere stabile medarbejdere (hal 3) Mere plads i hallen (hal 3) Formkort skal være troværdige mht. mål, dato mv. (hal 51/52, formværksted) PC til formværksted (hal 52/53) Tillid og troværdighed ml ledelse og Uddannelse til arbejdsleder, mere positiv og konstruktiv (hal Tegningsrettelser via arbejdsleder (hal 80) medarbejdere 80) Én arbejdsleder pr. hal (hal 3) Ledelsen skal være åben og ærlig (hal 3) Tænk før du taler (hal 3) gamle medarbejdere skal have tillid til nye medarbejdere, og være gode rollemodeller for nye (hal 3) Prioriterede problemstillinger Kvantitative krav Forslag til handlingsplan: Tegnestuen - medarbejderne bedt om at prioritere 3 Etablering af ad hoc projektgrupper Faste projektteam over længere tid Ændring af procedure i tegnings- og armeringsarbejde Begrebet sagsingeniør/leder skal være mere åbent Køb af projekthjælp i spidsbelastninger Afklaring af, hvem har ansvaret/lyst til hvad i projektgruppen Bilagsrapport med case rapporter Side 55

59 Indflydelse Udviklingsmuligheder Afklaring: Hvem har ansvaret hvem går man til ved ønske om - indflydelse, valg af sager, standardisering - udvikling Dialog med SAP-folk om ønsker/prioritering Tegninger til tiden større viden om hinandens arbejde, inkl. salgsafd. Interne kurser - armeringsføring - beregning - udførelse af tegninger Opfølgning Sikkerhedsudvalgsmøder og 14. dags statusmøder mellem sikkerhedsgrupperne og sikkerhedslederen. Afslutning af projektet Primo 2007 meddelte Betonvirksomheden, at de trak sig fra projektet. En ny fabrikschef var tiltrådt, og han ønskede ikke, at virksomheden fortsat skulle deltage i projektet. Udvikling i det psykiske arbejdsmiljø Spørgeskemaresultater Der er ikke gennemført en opfølgende spørgeskemaundersøgelse. Resultater og effekt af gennemførte aktiviteter Umiddelbart førte APV-forløbet til et tættere samarbejde mellem tegnestue og produktion, samt at hver produktionshal fik en arbejdsleder. Derudover er der ikke i forbindelse med APV psykisk arbejdsmiljø gennemført aktiviteter eller indsatser til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Metoden og i hvilket omfang den har bidraget til udvikling af det psykiske arbejdsmiljø Betonvirksomheden har anvendt NFA s mellemlange spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Betonvirksomheden kunne vælge mellem selvevaluering og spørgeskema. Metodevalget blev truffet af sikkerhedsudvalget, men det var i særdeleshed fabrikschefen, der talte for valget af spørgeskemaundersøgelse. Bilagsrapport med case rapporter Side 56

60 Tegnestuen havde dårlige erfaringer med anvendelse af spørgeskema, og var derfor meget skeptisk overfor metoden. Alle spørgsmål blev nøje gransket på forhånd, og både tegnestuen og produktionshallerne mente, at spørgeskemaet var bedre, end det de tidligere havde anvendt (NFAs korte spørgeskema). Nogle mente, at spørgsmålene skulle være mere specifikke og målrettede til dem. Måden spørgeskemaundersøgelsen blev gennemført på i produktionshallerne tog højde for læsesvage medarbejdere, og sikrede en høj svarprocent. En del af spørgsmålene var svære at forstå, og man mente ikke, at alle forstod spørgsmålene. I tegnestuen blev der givet udtryk for, at den høje svarprocent hang sammen med, at der på forhånd var givet tilsagn om, at man ville arbejde videre med de problemstillinger, der kom frem. En fordel ved metoden var, at alle kom til orde, at man kommer omkring alle væsentlige områder af det psykiske arbejdsmiljø, herunder også følsomme emner som mobning, sexchikane mv. fordi man kan være anonym. Spørgeskemaundersøgelsen skabte begrænset engagement og forpligtelse ift det videre forbedringsarbejde. Der gik 3 måneder fra udfyldelse af spørgeskemaerne til tilbagemelding, og resultaterne blev ikke efterspurgt i denne periode. I produktionshallen mente arbejdsledere som medarbejdere, at det billede som spørgeskemaundersøgelsen tegnede, var alt for negativt. Tegnestuen mente, at de kunne genkende det billede (af et godt psykisk arbejdsmiljø), som spørgeskemaundersøgelsen tegnede. Metodens styrker og svagheder i forhold til de senere faser i APV Spørgeskemametoden omfatter kortlægning samt prioritering ift problemstillinger, som flest medarbejdere peger på, og problemstillinger som fagligt set er alvorligst (fx vold og mobning). Denne prioritering bygger på alle deltagende medarbejderes svar. Til de senere faser, valgte konsulenten at inddrage dialogmetoden, og denne del var nødvendig for at få præciseret og konkretiseret handlingsplanen. Vurdering og handlingsplan Resultater fra spørgeskemaundersøgelserne var generelle og vanskelige umiddelbart at handle på. Konsulenten inddrog derfor en anden metode (dialogmøde) til at indkredse de prioriterede problemstillingen og få input til handlingsplaner. I produktionshallerne havde man en stålsat opfattelse af, at man ikke kan styre et møde, hvor man samler alle folk, det er altid de samme som råber op, og at det er Bilagsrapport med case rapporter Side 57

61 deres mening, der kommer til at gælde, og dem der ingenting siger, følger bare med, selv om de ikke er enige. Dialogmøderne tog udgangspunkt i spørgeskemaresultaterne. I produktionshallerne var det en ekstra udfordring at tilbagemelde en del røde resultater, samtidigt med at mødet skulle skabe energi og engagement hos deltagerne ift at vurdere og finde løsninger, men dette lykkedes dels fordi fabrikschefen havde tilbagemeldt resultaterne, dels pga. den struktur og styring, som konsulenten havde lagt for møderne. Opfølgning Projektets organisering med sikkerhedsudvalget som styregruppe gjorde det oplagt, at opfølgning skete på udvalgets møder. Opfølgning skete endvidere på statusmøder, hvor sikkerhedsrepræsentanterne, en arbejdsleder og sikkerhedslederen mødtes hver 14. dag for at gøre status på igangværende aktiviteter. Endvidere registrerede sikkerhedslederne løbende kontekstændringer, som kunne påvirke APVprojektets forløb. Konteksten og i hvilket omfang den har haft betydning for forløbet Arbejdsmiljøarbejdet Arbejdsmiljøarbejdet er højt prioriteret på Betonvirksomheden med ansat sikkerhedsleder, en velfungerende sikkerhedsorganisation. Betonvirksomheden er arbejdsmiljøcertificeret og har bibeholdt deres BST tilknytning. Udover obligatoriske møder afholdes også hyppige statusmøder og ugentlige møder mellem fabrikschef, vedligeholdelseschef og sikkerhedsleder. For APV-projektet betød en velfungerende sikkerhedsorganisation, at det var let at lave aftaler vedr. projektet og at aftalerne blev overholdt. En særlig betydning for det velfungerende sikkerheds- og arbejdsmiljøarbejde er, at sikkerhedslederen er den tidligere fabrikschef for Betonvirksomheden. Han er kendt og vellidt i hele organisationen, og er med til at give arbejdsmiljøarbejdet status. Betonvirksomheden har to gange tidligere kortlagt det psykiske arbejdsmiljø, men havde begrænset erfaring med, hvordan man kommer videre med forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Betonvirksomheden gik med i projektet, fordi de gerne vil have hjælp til og få nogle erfaringer med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Bilagsrapport med case rapporter Side 58

62 Ledelsesopbakningen APV-projektet havde stor opbakning fra daværende fabrikschef og fra sikkerhedslederen, som tog et tydeligt ansvar for gennemførelse og opfølgning på projektets aktiviteter. Fabrikschef deltog aktivt i alle projektets møder og aktiviteter. Fabrikschefen valgte selv at tilbagemelde spørgeskemaresultaterne til såvel de medvirkende produktionshaller som de øvrige haller for at sikre en ensartet tilbagemelding og undgå mistolkninger og misforståelser. Sideløbende med APV projektet gennemførte Betonvirksomheden et LEAN-pilot projekt. Det kan være en udfordring at holde fast i arbejdsmiljøprojekter samtidig med gennemførelse af mere produktionsnære ledelsesinitierede projekter. I den tid Betonvirksomheden medvirkede i APV-projektet lykkedes dette, fordi fabrikschef så en tæt sammenhæng mellem LEAN og medarbejdernes trivsel og psykiske arbejdsmiljø. På den korte bane er der altid noget, der er vigtigere end sådan et projekt (APV-projektet) vi bliver nødt til også at se langt. Midtvejs i projektet blev der ansat en ny fabrikschef, som ikke ønskede virksomhedens fortsatte deltagelse i APV-projektet. Handlingsplanerne er derfor ikke blevet gennemført. Lokale APV-arbejdsgrupper APV- arbejdsgrupperne deltog aktivt og engagerede i projektets aktiviteter på møderne, men opfattede derudover ikke, at de havde en rolle i projektets fremdrift. AVP-grupperne blev inddraget, men nøgleperson for projektet var sikkerhedslederen. Medarbejderopbakning Udgangspunktet var, at tegnestuen tidligere havde dårlige erfaringer med spørgeskemametoden, og medarbejderne i produktionen var lidt usikre overfor at skulle arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, herunder om det var noget med at kikke ind i folks hoveder. Det lykkedes relativt hurtigt at vende denne stemning. I tegnestuen havde afdelingslederne en stor del af æren herfor, i produktionen fordi man oplevede, at det ikke var farligt. Ved midtvejsevalueringen var man positivt overraskede og fortrøstningsfulde ift at få arbejdet med og løst de valgte problemstillinger. Der var dog stadig medarbejdere i produktionen, som var skeptiske. Sammenhæng mellem kontekst og metode For Betonvirksomheden, der udspringer af en ingeniørverden, var spørgeskemametoden umiddelbart et oplagt valg. Metoden var genkendelig og forståelig. Fabriks- Bilagsrapport med case rapporter Side 59

63 chefen udtrykte ingeniørkulturen som sig os hvad problemet er, og vi klør på, indtil vi kan sætte to streger under facit. På trods af, at fabrikschefen i høj grad havde forståelse for, at det psykiske arbejdsmiljø kræver en anden tankemæssig tilgang (og derfor de meldte sig til projektet) og de tidligere dårlige erfaringer og skepsis fra tegnestuens side faldt valget på spørgeskemametoden. Set i bakspejlet var metodevalg nok mere et fravalg af Selvevalueringsmetoden end et tilvalg af spørgeskemametoden. Man ønskede en metode, der inddrog alle i kortlægningen, og det gjorde selvevalueringen ikke. Efterfølgende dialogmøde rykkede lidt ved Betonvirksomhedens opfattelse af, at man ikke kan styre møde i produktionen med mange deltagere. Dialogmødet med en udvidet medarbejdergruppe og arbejdsleder gav en positiv erfaring med engagerede deltagere og konstruktive input til handlingsplaner. Betonvirksomheden har således fået erfaringer med en ny måde at holde møder på, og med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Fremtiden Spørgeskemaundersøgelsen, som blev gennemført ved projektets start tyder på, at der er behov for at arbejde generelt med det psykiske arbejdsmiljø i produktionshallerne. Dette projekt har vist, at man kan arbejde med dialogprocesser med medarbejderne i produktionshallerne, når dette sker i en struktureret og styret ramme. Bilagsrapport med case rapporter Side 60

64 Datagrundlag Rapporten bygger på data fra interviews og spørgeskemaundersøgelser ved projektopstart og interviews af nøglepersoner midtvejs i projektforløbet, årsrapporter og statusrapporter fra konsulent. Kvalitative data er indsamlet fra juni 2006 til september Interviews er gennemført 3 gange i forløbet; en indledende kontekstafdækning og procesevaluering midtvejs. Interviews varede mellem 1 time og 2 time. Indledende kontekstafdækning ( ): Mellemlederne/formænd fra de deltagende produktionshaller og tegnestuen Sikkerhedsrepræsentanter fra de deltagende produktionshaller og tegnestuen Sikkerhedsleder Fabrikschef Midtvejsevaluering (12.12, og ) Sikkerhedsgrupperne fra de deltagende produktionshaller (3 interviews) Sikkerhedsrepræsentant fra tegnestuen Afdelingsleder, tegnestuen (telefoninterview) Sikkerhedsleder Fabrikschef Virksomhedskonsulent (projektets eksterne konsulent) Afslutningsvis Kort telefonsamtale med sikkerhedsleder Bilagsrapport med case rapporter Side 61

65 S E R V I C E V I R K S O M H E D Selvevaluering, APV og psykisk arbejdsmiljø i køkken og restaurant på et Hotel September 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter Side 62

66 Hvad kan vi lære af APV-forløbet på Hotellet? Aktiviteter/ løsninger Hotellet har truffet beslutning om at forbedre kvaliteten af elevforløb for kokkeelever til gavn for både eleverne, kollegerne og virksomheden. Beslutningerne kræver planlægning, og træder derfor først i kraft fra Det, der er besluttet på baggrund af drøftelsen på selvevalueringsmødet, er: Køkkenet skærer ned på antal elever, så der bliver mere tid til den enkelte elev Indtag af elever planlægges, således at eleverne i køkkenet arbejder på forskellige steder i deres uddannelsesforløb. Det giver en bedre fordeling af oplæringsarbejdet af eleverne Eleverne indgår ikke i vagtplanen Metoden Selvevalueringsmetoden er blevet anvendt i stærkt tilpasset og reduceret form, både i forhold til evalueringens indhold, rammen og deltagere i selvevalueringen og i tid til gennemførelse af evalueringen. Afdelingschef fra henholdsvis køkken og restaurant, en tillidsrepræsentant samt personaleudviklingschefen deltog i et selvevalueringsmøde. Metoden lægger op til en proces, hvor man først evaluerer gruppevist (medarbejdere og ledere for sig), for dernæst at lave den endelige evaluering og prioritering og input til handlingsplan i fællesskab. Deltagerne skulle selv definere udsagn til evalueringsdialogen, men det oplevede de som kunstigt og omstændeligt, hvorfor man tog udgangspunkt i temaer fra den trivselsundersøgelse, som Hotellet netop havde gennemført. Trivselsundersøgelsen pegede på uddannelse, udviklingsmuligheder, anerkendelse samt samarbejde og konflikter. Efter en kort drøftelse indkredsede man emnet bedre forløb for kokke- og tjenerelever, og en række konkrete forslag til forbedringer kom frem. Metoden, der bygger på repræsentativ deltagelse, sikrer ikke i sig selv en bred forankring i medarbejdergruppen, og som den blev gennemført på Hotellet var medarbejderinddragelsen begrænset til én person. Der er således ikke sket en reel afprøvning af Selvevalueringsmetoden. Konteksten Sideløbende med dette APV-projekt har Hotellet gennemført et stor og omfattende HR-projekt. HR projekt har haft stor ledelsesmæssig bevågenhed. Metoden indeholder kortlægning, handlingsplaner og opfølgning, og ligner dermed en APV pro- Bilagsrapport med case rapporter Side 63

67 ces. Indholdsmæssigt er der kommet mange temaer op, som påvirker medarbejdernes trivsel og psykiske arbejdsmiljø i hverdagen. Fra øverste ledelse er de to projekter tænkt sammenhængende, men i praksis synes APV-projektet at være druknet i forhold til det store HR-projekt. Det har været svært at planlægge og lave aftaler om APV-projektet, og reelt har dette projekts gennemførelse kun haft begrænset opbakning i organisationen både i ledelsen og blandt medarbejderne. Det er spørgsmålet, om det var hensigtsmæssigt, at holde fast i APV-projektet sideløbende med gennemførelse af et sådan flagskibsprojekt. Sammenhæng mellem kontekst og metode Selvevalueringsmetoden blev valgt, fordi den er ressourcebesparende (repræsentativ deltagelse). Planlægning kan være svær i hotelbranchen. En vis uforudsigelighed i arbejdet er et vilkår; en konference eller et selskab bestilles i sidste øjeblik, og dermed kan det være svært at planlægge en APV aktivitet, hvor alle medarbejdere deltager. Samtidig er der stor personaleudskiftning, som vanskeliggør forankring, selv om alle medarbejdere deltager i en dialogorienteret APV proces. Kulturen blandt medarbejderne er desuden ikke, at de forventer at blive inddraget, og der er ikke givet udtryk for, at medarbejderne har ønsket sig inddraget i APV-processen. På den anden side ønsker ledelsen mere ansvar fra medarbejdernes side, og direkte inddragelse i dialogen om APV og psykisk arbejdsmiljø kan være en metode. Bilagsrapport med case rapporter Side 64

68 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og på kontekstens betydning. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra Hotellet, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af de forløb, vi har været igennem. Datagrundlag er beskrevet sidst i denne rapport. Kort om virksomheden Hotellet er et relativt nyt hotel og konferencecenter (7 år) med ca. 140 ansatte fordelt på køkken, restaurant og konference (F & B) samt salg og administration. Medarbejderne repræsenterer mange nationaliteter. Ved projektets start indgik nedenstående afdelinger. Deltagere i APV-projekt ved projektstart (tal fra 2006) Ansatte Køkken 24 F & B 38 Business Development 15 At arbejde indenfor hotel- og konference er forbundet med en vis uforudsigelighed og evnen til at træffe beslutninger nu og her. Det er et vilkår i branchen, og gælder også for Hotellet. Høj service er en kerneydelse og af vital betydning for et hotel i den klasse, som Hotellet har. Kundetilfredsheden måles derfor kontinuerligt. Hotellets ledelse har fokus på, at medarbejdertilfredshed er en vigtig forudsætning for at personalet kan yde høj service og kvalitet i arbejdet. Der er relativ stor personalegennemtræk, især indenfor tjenerområdet, der i sommerperioden kan søge ind i Tivoli og få en betydelig højere løn end andre steder. Inden for branchen betragtes Hotellet som et attraktivt arbejdsplads, men på trods Bilagsrapport med case rapporter Side 65

69 heraf taler lederne med stigende bekymring om vanskeligheder med at tiltrække arbejdskraft og især de rigtige medarbejdere. Kort om metoden: Selvevaluering Der udvælges en gruppe medarbejdere og en gruppe ledere på virksomheden, som skal stå for kortlægning, prioritering og at give input til handlingsplan for APV indenfor det psykiske arbejdsmiljø. Grupperne vælges, så de repræsenterer de organisatoriske enheder, faggrupper og interesser, hvor det psykiske arbejdsmiljø skal forbedres. Første skridt i selvevalueringen er, at deltagerne definerer de udsagn, som evalueringen skal tage udgangspunkt i. Selvevalueringen gennemføres ved, at grupperne hver for sig tager stilling til udsagnene, og prioriterer de udsagn fra, som de ikke finder vigtige. Derefter samles de to grupper, gennemgår resultaterne og bliver enige om, hvilke temaer og udsagn de vil arbejde videre med. Endelig giver grupperne input til løsninger. Beskrivelse af APV-forløbet Opstart og forankring (fase 0) Informationsmøde med sikkerhedsudvalget og efterfølgende valg af afdelinger, som skulle indgå i projektet. Udvalgt blev: Køkken, restaurant/konference og Business Development. Valg af metode. Hotellet kunne vælge mellem Selvevaluering og spørgeskema, og valgte selvevaluering pga. at Hotellet i forvejen gennemførte trivselsundersøgelse, og selvevalueringsmetoden ikke var så ressourcetung. Planlægningsmøde med tovholder for APV-projektet/ Personaleudviklingschef og den eksterne konsulent Opstartsmøde med sikkerhedsgrupperne for de 3 deltagende afdelinger (APVarbejdsgruppen). Kun sikkerhedsgruppen fra køkkenet mødte op, og den samlede arbejdsgruppe mødtes ikke senere. Planlægningsmøde (tovholder og ekstern konsulent). På mødet blev det besluttet at inddrage resultater fra Hotellets medarbejdertrivselsundersøgelse. Kortlægning, prioritering og handlingsplan Gennemførelse af selvevalueringsmøde Bilagsrapport med case rapporter Side 66

70 Konsulenten havde på forhånd trukket de relevante resultater ud fra trivselsundersøgelsen. Resultater vedrørende kommunikation og konflikter skulle ikke indgå i selvevalueringen, idet der blev arbejdet med disse i et stor HR-projekt. De temaer fra trivselsundersøgelsen, som selvevaluering tog udgangspunkt i var Uddannelse Udviklingsmuligheder Anerkendelse Samarbejde og konflikter Temaerne blev hurtigt indkredset til problemstillinger omkring elevforløb for kokke- og tjenerelever, og mødet endte ud i en række konkrete forslag til forbedring af elevforløbene. Inddragelse af trivselsundersøgelsen medførte en udsættelse af opstarten nogle måneder. Business Development udgik i denne periode af projektet på grund af ledelses- og personaleudskiftninger. Arbejde med løsninger Ledelsen har truffet beslutninger om, hvordan elevforløbene forbedres. Beslutningen er meldt ud til de ansatte i køkkenet, og er planlagt effektueret i Opstart Kortlægning og handlingsplan Opfølgning Juni 06 - marts marts 07? Generelt om forløbet Projektet havde en lang indflyvningstid, og der kom aldrig rigtig kontinuitet i projektforløbet. Fra sikkerhedsudvalget blev præsenteret for projektet, til selvevalueringen blev gennemført, gik der 9 måneder. Generelt har det været vanskeligt for konsulenten og procesevaluator at planlægge og lave aftaler om APV-projektet, og fremmødet til de aftalte møder var begrænset. Således mødte kun én af 3 sikkerhedsgrupper op til et planlægningsmøde, ét planlagt selvevalueringsmøde måtte aflyses, og på det gennemførte selvevalueringsmøde blev en medarbejder hentet ind til mødet på dagen som eneste medarbejderrepræsentant. Det er ikke indtrykket, at APV- arbejdsgruppen (sikkerhedsgrupperne fra de medvirkende afdelinger) har mødtes og arbejdet med projektet ud over de få gange sammen med den eksterne konsulent. Bilagsrapport med case rapporter Side 67

71 Resultater Spørgeskemaresultater Der er gennemført en spørgeskemaundersøgelse ved projektets start. I undersøgelsen indgik medarbejdere fra de 3 afdelinger, der var udvalgt til at deltage i APVprojektet. Svarprocenten blev 70 %, og resultaterne viste, at medarbejderne på en række områder lå på niveau med en sammenligningsgruppe af danske lønmodtagere, mens de oplevede det psykiske arbejdsmiljø dårligere end sammenligningsgruppen i forhold til kvantitative krav, arbejdstempo, følelsesmæssige krav, rollekonflikt, arbejde-familie konflikt, udbrændthed, stress og søvnbesvær. På et område oplevede medarbejderne det psykiske arbejdsmiljø bedre end sammenligningsgruppen i forhold til ledelseskvalitet. Mange af de problemstillinger som spørgeskemaundersøgelsen viser, er oplagte brancheproblemer forbundet med skæve arbejdstider, weekendarbejde og periodevis højt arbejdstempo op mod deadlines. Høj ledelseskvalitet kan hænge sammen med, at Hotellet har arbejdet bevidst med at udvikle lederne gennem et lederudviklingsforløb, og dermed en bevidsthed om at god ledelse er en væsentlig forudsætning for tilfredse medarbejdere og at tilfredse medarbejdere er en forudsætning for at yder god service. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at nogle medarbejdere oplever krænkende adfærd. Således er der 12 % der oplever mobning, 6-8 % der oplever trusler om vold eller vold og 4 % der af og til oplever sexchikane. Der blev forsøgt gennemført en spørgeskemaundersøgelse i forbindelse med projektets afslutning, men svarprocenten nåede trods flere udsættelser af deadline ikke over 10 %, hvorfor resultaterne ikke blev opgjort. Resultater og effekt af gennemførte aktiviteter Køkkenchefen har truffet beslutning om at forbedre kvaliteten af elevforløb for kokkeelever til gavn for både eleverne, kollegerne og virksomheden. Beslutningerne kræver planlægning, og træder derfor først i kraft fra Det, der er besluttet på baggrund af drøftelsen på selvevalueringsmødet, er: Køkkenet skærer ned på antal elever, så der bliver mere tid til den enkelte elev Indtag af elever planlægges, således at eleverne i køkkenet arbejder på forskellige steder i deres uddannelsesforløb. Det giver en bedre fordeling af oplæringsarbejdet af eleverne Eleverne indgår ikke i vagtplanen Bilagsrapport med case rapporter Side 68

72 Handlingsplanen er således ikke gennemført, og i hvilken grad den gennemførelse vil influere på det psykiske arbejdsmiljø, er endnu for tidligt at sige. Metoden og i hvilket omfang den har bidraget til udvikling af det psykiske arbejdsmiljø Selvevalueringsmetoden anvendt i en stærkt tilpasset og reduceret form, både i forhold til evalueringens rammer, indhold, deltagere i selvevalueringen og i tid til gennemførelse af evalueringen. Deltagere i selvevalueringen var afdelingscheferne fra henholdsvis køkken og restaurant, en tillidsrepræsentant fra tjenerområdet samt personaleudviklingschefen. Metoden lægger op til en proces, hvor man først evaluerer gruppevis (dvs. medarbejdere for sig og ledere for sig), for dernæst at samles for at lave den endelige evaluering og prioritering. Til sidst giver grupperne i fællesskab input til handlingsplan. Denne adskillelse gav ikke mening på Hotellet på grund af de få deltagere i selvevalueringsmødet. Deltagerne i evalueringen skulle selv definere udsagn til evalueringsdialogen, men det oplevede de som kunstigt og omstændeligt, hvorfor man tog udgangspunkt i temaer fra den trivselsundersøgelse, som Hotellet netop havde gennemført. Trivselsundersøgelsen pegede på uddannelse, udviklingsmuligheder, anerkendelse samt samarbejde og konflikter. Efter en kort proces med gensidige interviews konkretiserede deltagerne emnet bedre forløb for kokke- og tjenerelever, og en række konkrete forslag til forbedringer kom frem. Mødet var på forhånd berammet til 1½ time, men kom i realiteten til at tage 2 ½ time. Metodens styrker og svagheder i forhold til de senere faser i APV Metoden Selvevaluering indeholder forberedelse (organisering og metodetilpasning) kortlægning, nærmere indkredsning og vurdering, prioritering og deltagernes input til handlingsplan. Når grupperne tager stilling til udsagnene, sker der en nærmere indkredsning og vurdering af problemstillingerne. Prioritering sker ved, at der arbejdes videre med udsagn, hvor deltagerne (ledergruppen eller medarbejdergruppen eller begge grupper) vurderer som vigtig, og det er de udsagn, hvor deltagerne giver input til løsningsforslag. Hotellet valgte at anvende kortlagte problemstillinger fra trivselsundersøgelsen. Intentionen med selv at definere udsagn er at give mulighed for specifik tilpasning Bilagsrapport med case rapporter Side 69

73 til arbejdspladsens ønsker og behov, samt at medvirke til at skabe engagement og ejerskab i forhold til det videre arbejde. For deltagerne i Hotellets evalueringsmøde blev det selv at definere udsagn oplevet som omstændeligt og som tidsspilde. Den måde, som metoden blev gennemført på, sikrede ikke en bred drøftelse af det psykiske arbejdsmiljø. På forhånd var en række temaer valgt fra, fordi der blev arbejdet med dem i andet regi. Gruppen arbejdede med et tema (elevforløb), som man blev inspireret til under mødet, men som sandsynligvis kun har begrænset sammenhæng med de problemstillinger, som var årsag til, at de bongede ud i trivselsundersøgelsen. Metoden, der bygger på repræsentativ deltagelse, sikrer ikke i sig selv en bred forankring i medarbejdergruppen, og som den blev gennemført på Hotellet, var medarbejderinddragelsen meget begrænset én person. Mere indflydelse og inddragelse blev ikke efterspurgt af medarbejderne, men det er heller ikke indtrykket, at medarbejderne har haft stort kendskab eller engagement i APV-projektet. Konteksten og i hvilket omfang den har haft betydning for forløbet HR projekt Sideløbende med dette APV-projekt har Hotellet gennemført et stor og omfattende HR-projekt for alle medarbejdere på Hotellet. Projektet gennemføres på alle Hoteller worldwide. Projektet blev gennemført over en 10-ugers periode, hvor alle medarbejdere i grupper på tværs af organisationen blev inviteret på et 2-dages seminar. Dagen efter seminarierne afleverede medarbejdergruppen ønsker til forbedring af deres arbejdsdag og trivsel til ledelsen. På baggrund heraf udarbejdede ledelsen handlingsplaner for løsning af problemstillingerne, indgik kontrakter med medarbejderne, og der følges nu op på handlingsplanerne - se beskrivelse i boks 1. Kortlægning og nærmere beskrivelse/vurdering: Trivselsundersøgelse og medarbejderseminarer Udgangspunktet var medarbejdertrivselsundersøgelsen. Endvidere et forløb over 10 uger, hvor alle medarbejdere på skift blev inviteret til et 2 dages seminar. Grupperne var sammensat på tværs af afdelingerne. Seminarerne endte med en liste af ønsker til ledelsen. Derudover løste en del problemer sig selv, idet de blev taget op og drøftet. Bilagsrapport med case rapporter Side 70

74 Overlevering af ønsker til ledelsen På møde med ledelsen dagen efter seminariet overleverede deltagerne en liste over ønsker til repræsentanter for ledelsen. Handlingsplaner - kontrakt Ledelsen bearbejder ønskerne og udarbejder en handlingsplan. Der indgås kontrakt med medarbejderne om, hvordan problemstillingen løses, hvem og hvordan den løses. I princippet udarbejdes der handlingsplan på alle ønsker fra medarbejderne. Opfølgning I seminarforløbet mødtes ledelsen med afdelinger en gang hver uge, hvor de foruden at få overleveret ønsker fra pågældende uges seminariedeltagere, gav status på handlingsplanerne. Endvidere skete opfølgningen på ledelsesmøder, hvor den enkelte leder gennemgår status for handlingsplaner for egen afdeling. Efter 10- ugers forløbet følges der op på handlingsplaner på afdelingsmøder, hvor lederen informerer medarbejderne om fremdriften i handlingsplanerne, og hvor der er mulighed for at drøfte tingene. Endvidere er der aftalt et opfølgningsmøde for hele projektet. Hvert seminar byggede over på de forudgående seminarer Deltagerne på hvert seminar fik kendskab til, hvad de forudgående ugers seminariegrupper var kommet frem til, således at de havde mulighed for at bygge ovenpå dette, eller fremkomme med nye forslag. Gennemførte indsatser i Køkken og Restaurant igangværende gennemførelse Problemstilling: Service blev ikke rent. Irritationsmoment og stressende, når der er travlt. Løsning: Ny opvaskemaskine (led i en større ombygning af køkkenet). Problemstilling: Pladsmangel, rod og irritationsmoment. Løsning: Bedre organisering af udstyr, for at få mere plads til service og udstyr. Problemstilling: Mangel på service og udstyr. Bruger tid på at lede efter service. Irritationsmoment. Løsning: Anskaffelse af nyt service. Problemstilling: Utilfredse kunder. Løsning: Tilretning af fejl på vin menukort. Problemstilling: Forvirring og manglende arbejdsro ift. morgenmad og brunch i restaurant. Løsning: Adskillelse af morgenmads- og brunch gæster dels ved fysisk adskillelse, dels ved at brunchgæster bliver afhentet i loungen. Dette giver mere arbejdsro til tjenerne. Bilagsrapport med case rapporter Side 71

75 Problemstilling: Ønske om flere hænder i restauranten. Løsning: Der blev holdt et møde, hvor medarbejderne i fællesskab arbejdede med at finde en løsning, som lå indenfor arbejdstidsreglerne. Efter mødet færdiggjorde Frederik løsningen. Det resulterede i kortere vagtskifter og færre fridage, hvilket ikke alle var lige tilfredse med. En positiv løsning er dog, at arbejdsplanerne nu er lagt frem til jul, og for fremtiden vil være langtidsplaner. Boks 1: Beskrivelse af HR projekt og igangsatte indsatser Metoden i HR-projektet indeholder kortlægning, handlingsplaner og opfølgning og ligner dermed en APV proces. Indholdsmæssigt er der kommet mange temaer op, som påvirker medarbejdernes trivsel i hverdagen. Både APV- og HR-projektet tog udgangspunkt i medarbejdertrivselsundersøgelsen, men ellers er det ikke lykkedes at opnå en synergi mellem de to projekter. På personaleledelsesniveau er projekterne til en vis grad tænkt sammen, men i praksis er APV projektet ikke forankret i afdelingerne og i hverdagen. Opbakning til APV-projekt Fremmødet til aftalte aktiviteter har været begrænset og det er ikke indtrykket, at der har været arbejdet med projektet udover de få møder med den eksterne konsulent. Opbakning til spørgeskemaundersøgelsen var god ved projektets start, men yderst begrænset ved dets afslutning, hvilket kan hænge sammen med, at medarbejderne ikke har oplevet, at der er kommet noget ud af projektet. Det lykkedes ikke at få aftaler om procesevaluering midtvejs og kun ét enkelt ledelsesinterview blev gennemført ved afslutningsevalueringen. Alt i alt virker det ikke, som om projektet har fået den fornødne ledelsesmæssige opmærksomhed. Ingen tog styring og ledelse på APV-projektet, og det blev ikke forankret i medarbejdergruppen. Sammenhæng mellem kundetilfredshed og medarbejdertrivsel Ledelsen på Hotellet har stor bevidsthed om sammenhængen mellem hotellets kerneydelse, kundetilfredshed og medarbejdertrivsel. Det viser den store satsning på HR-projektet, udviklingsforløb for lederne (7 habits), og lederinterviews i forbindelse med procesevalueringen. Generelt fylder medarbejdernes ve og vel/trivsel meget hos lederne, men dette kobles ikke umiddelbart sammen med psykisk arbejdsmiljø. Der vil være et stort potentiale i at tænke kundetilfredshed og trivsel sammen, herunder at få sikkerhedsorganisationen/ sikkerhedsgrupperne inddraget i trivselsarbejdet. Bilagsrapport med case rapporter Side 72

76 Personaleflow og mangel på arbejdskraft Personaleudskiftningen er stor i Hotel- og Restaurantbranchen, og branchen begynder at mærke mangel på kvalificeret arbejdskraft. Det gælder også Hotellet, selv om de generelt er i den attraktive ende af branchen. Oprindelig var både Business Development og Restaurant/Konference med i APV-projektet, men på grund af omfattende udskiftninger i både medarbejdergruppen og ledelsen faldt først Business Development fra, og senere gled Restaurant/Konference ud af APV-projektet på grund af ledelsesskift. Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø i Hotellet Spørgeskemaresultater peger på At medarbejdernes trivsel kan øges ved at sætte fokus på krav i arbejdet, rollekonflikt og arbejde-familiekonflikt og helbredsmæssige konsekvenser af skæve arbejdstider og weekendarbejde. I forhold til krav i arbejde kan der arbejdes med både at tilpasse kravene og med medarbejdernes coping med periodevis højt arbejdstempo, vanskelige gæster mv. Endvidere peger spørgeskemaundersøgelsen på, at der forekommer krænkende adfærd på arbejdspladsen, og at dette er et problem både i forhold til kunder og kolleger/leder. Medarbejderansvar Hotellets ledelse har et ønske om, at medarbejderne tager mere ansvar. Inddragelse og uddelegering af ansvar, kan være måder, hvorpå man kan opnå både øget ansvarlighed, involvering i arbejdet og bedre psykiske arbejdsmiljø. Udfordringen kan være, i et samarbejde mellem ledere og medarbejderne, at afdække områder, hvor man med fordel kan uddelegere ansvar og at følge op på, at det virker i forhold til bedre psykiske arbejdsmiljø. Kobling mellem medarbejdertrivsel, kundetilfredshed og det psykiske arbejdsmiljø Er der godt grundlag for virksomhedens fortsatte arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Yderligere fremmende vil det være, at tænke ledelses- og personaleudvikling samt arbejdsmiljø sammen i forhold til udvikling af det psykiske arbejdsmiljø. Styring og ledelse af forandringsprojekter Ved fremtidige udviklingsprojekter anbefales det, at ledelsen tager styring og ledelse af udviklingsprocessen. Bilagsrapport med case rapporter Side 73

77 Datagrundlag Rapporten bygger på data fra interviews og spørgeskemaundersøgelser ved projektopstart og ved projektafslutning. Kvalitative data er indsamlet fra september 2006 til september Interviews er gennemført 3 gange i forløbet; en indledende kontekstafdækning, procesevaluering midtvejs- og afslutningsvis. Interviews varede mellem ¾ time og 1 time. Indledende kontekstafdækning (19.8 og ): personaleudviklingschef køkkenchef chef for tjenerne chef for konferencen supervisor og sikkerhedsrepræsentant fra konferencen sikkerhedsrepræsentant fra køkkenet Midtvejsevaluering ( ) Virksomhedskonsulent (projektets eksterne konsulent) Det lykkes ikke at få aftaler om interview på virksomheden Afslutningsinterview ( ) Chef for Food and Beverage og køkken (tidligere køkkenchef) Ikke andre af de ønskede interviewpersoner var til rådighed Bilagsrapport med case rapporter Side 74

78 S E R V I C E V I R K S O M H E D Arbejdsglædemetoden i Engros firma Psykisk arbejdsmiljø og arbejdspladsvurdering gennemført i December 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter Side 75

79 Hvad kan vi lære af Arbejdsglædemetoden i Engros firmaet? Aktiviteter/løsninger De primære aktiviteter i projektet var rettet imod en forbedring af leveringen af varer. Da det som forventet viste sig umuligt at sikre sig imod forsinkelser på de europæiske veje og lignende har en aktivitet været at sikre sig, at alle i organisationen har en alternativ arbejdsplan, når varerne ikke bliver leveret som forventet. Selve dialogdagen virker også til at have været en del af løsningen på problemerne, som virksomheden havde omkring kommunikation. I interventionsperioden har der været en bedre tone på arbejdspladsen og medarbejderne har ikke i nær så høj grad været i konflikt med hinanden. Metoden Arbejdsglædemetoden har givet anledning til en ny form for dialog om psykiske arbejdsmiljø mellem produktionsmedarbejderne og ledelse. Det har givet medarbejderne mulighed for at uddybe ønsker til udvikling af dagligdags problemer. Det har afstedkommet forbedringer, som kan relateres til dialogen i sig selv en bedre forståelse af kolleger og en bedre forståelse i ledelsen af dagligdags frustrationer, som ledelsen efterfølgende har arbejdet med at forbedre. Specielt de mandlige medarbejderne var i første omgang skeptiske overfor metodens fokus på det psykiske arbejdsmiljø og arbejdsglæde. Men som dialogmødet skred frem, blev de fleste involveret og deltog konstruktivt. Kortlægningen med APU bærer præg af blinde pletter - forhold som var meget personligt sensitive, bliver ikke synliggjort herunder grænseoverskridende mandschauvinistisk adfærd, mobning og konkrete personrelaterede ledelsesforhold. Arbejdsglædemetoden egner sig tilsyneladende ikke til at diskutere krænkende adfærd. Kontekst Der var i projektperioden stor travlhed i virksomheden. Det er dog ikke usædvanligt for virksomheden, at der er travlhed i længere perioder. Travlheden tog en del fokus fra projektet og hindrede et systematisk arbejde med udvikling og opfølgning på handlingsplanen. Ledelsen og styregruppen brugte relativt få ressourcer på projektrelaterede aktiviteter. Bilagsrapport med case rapporter Side 76

80 Sammenhæng mellem kontekst og metode Der var en rimelig god overensstemmelse mellem kontekst og metode, dog var det vanskeligt at tage alle medarbejdere ud af dagligdagen i så lang tid, som metoden krævede. Medarbejderne følte sig tydeligvis udfordret af metodens krav om at tale om arbejdsglæde. Men udfordringen var ikke større end, at der kom et positivt resultat ud af møderne. En travl lille virksomhed som Engros firmaet kunne nok have haft gavn af en metode, som var lidt mere håndfast i sine krav til aktiviteter og tidsforbrug. Bilagsrapport med case rapporter Side 77

81 Indledning Denne rapport indgår i forskningsprojektet Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i arbejdspladsvurdering (APV). Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet (AT), som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra virksomheden. Vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af det forløb, som de har været igennem. Projektets formål er at undersøge forskellige APV-metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og kontekstens betydning. I ATs vejledning om arbejdspladsvurdering defineres APV som bestående af 5 faser: 1) Kortlægning, 2) beskrivelse og vurdering, 3) sygefravær, 4) prioritering og handlingsplan og 5) retningslinjer for opfølgning på handlingsplan. De senere faser defineres som faser 2-5. Kort om virksomheden Engros firmaet er en virksomhed, der har specialiseret sig i handel med spændende fødevarer fra det meste af verden og er førende inden for sit felt. Virksomheden startede ud med salg af frisk foie gras, franske fjerkræspecialiteter og dansk vildt til toppen af dansk gastronomi. Dette er stadig et kerneområde. I dag har virksomheden endvidere skabt sig en niche med et sortiment af specialiteter, der omfatter struds, lam, eksotisk vildt, charcuteri, røg- og tørvarer og en lang række frostspecialiteter. Engros firmaet er primært en servicevirksomhed, som formidler varer mellem producent og professionel forbruger. Der er lidt salg til private, specielt i julemåneden. Hovedaktiviteter er bestilling af varer, ompakning og let bearbejdning som fx udskæring af kød, salg, ekspedition og udkørsel af varer og marketing. Da kødvarer har kort holdbarhed og friske råvarer er et kvalitetskriterium er virksomhedens medarbejdere ofte pressede af korte deadlines, som i den ene ende styres af, hvornår varerne kommer til virksomheden og i den anden af, hvornår lastbilerne skal af sted til kunderne fx i Jylland. Engros firmaet har omkring 25 ansatte. Størstedelen er i ekspeditionen, som omfatter pakning og udkørsel af varer. Projektet blev gennemført blandt alle medarbejderne. Engros firmaet ligger i Kødbyen i København, hvilket præger bygninger og, ifølge medarbejderne, også tonen og arbejdsmiljøet. Bilagsrapport med case rapporter Side 78

82 Opstart og forankring Virksomheden besluttede at deltage i projektet, fordi det ved et tidligere arrangement i virksomheden var blevet diskuteret, at der skulle gøres noget ved kommunikationen og tonen i virksomheden. Herudover ville virksomheden udnytte projektet til at lære mere om, hvordan en psykisk APV kunne udarbejdes. Endelig havde der været nogle problemer med stress, som man gerne ville arbejde med. Der blev oprettet en projektgruppe, som bestod af direktøren og medarbejdere fra stort set alle funktionerne i virksomheden: salg, regnskab, marketing, ekspedition og produktion. Det var intentionen, at forankringen var sikret ved, at de mest entusiastiske medarbejdere var med i styregruppe. Dette var specielt tre kvinder. Et par af mændene virkede mindre engagerede. Projektgruppens problemforståelse var, at det specielt var kommunikation og sammenstød mellem medarbejdere, som var problemet. Det blev nævnt, at der var spændinger mellem mænd og kvinder og mellem Kødbyen og den moderne verden. Det skal bemærkes, at Engros firmaet i det store hele ses som en relativt moderne virksomhed blandt Kødbyen gammeldags mandsdominerede virksomheder. Direktøren har fx ansat kvinder, fordi han mener, at det giver et bedre psykisk arbejdsmiljø. Kort om metodevalg Man valgte at benytte metoden Arbejdsglæde, hvilket er en dialogmetode, som tager udgangspunkt i det positive i arbejdet. Man arbejder i grupper, som ser på om man kan bruge de ting, som går godt i de områder, hvor man ikke oplever arbejdsglæde. Det blev besluttet at fokusere specielt på arbejdsprocesser og kommunikation. I APV terminologi fungerer metoden som kortlægning og en medarbejderbaseret vurdering og prioritering. Projektforløb Der blev gennemført spørgeskemaundersøgelser baseret på NFAs mellemlange spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø i juni 2006 og Der var en høj svarprocent begge gange. Resultaterne blev først tilbagemeldt ved afslutningen af projektet d. 3/ Arbejdsglædemøderne blev afholdt 12/9 og 22/ Det første møde blev først aflyst, da det ikke var blevet formidlet til organisationen. Mødet blev derfor udskudt en uge. Det varede omkring 3 timer og havde deltagelse af de fleste medarbejdere. Det næste møde var del af et andet møde. Der var diskussion mellem virksomhedskonsulenten og direktøren, om hvor lang tid prioriteringen skulle tage. Udspillet fra direktøren var 7 minutter, men det endte med at vare i 45 min. Herefter var der meget lidt aktivitet i projektet. Der blev afholdt et møde med virksom- Bilagsrapport med case rapporter Side 79

83 hedskonsulenten d. 11/ om, hvordan projektet kunne revitaliseres og forankres i sikkerhedsudvalget. Forløb på virksomheden 8/5 5/9 12/9 22/9 11/4 3/10 Projektgruppemøde Aflyst/glemt møde Kortlægningsdialog Prioriteringsmøde Møde med konsulent Tilbagemeldingsmøde 7/6 16/1 Spørgeskemaundersøgelse 27/6 Interview Projektgruppen fungerede kun i opstarten af projektet. Herefter forlod to af kvinderne virksomheden og den tredje gik på barsel. Stress er baggrunden for at begge de to kvinder forlod virksomheden. Samtidig var der meget travlt i efteråret og vinteren. Mændene i projektgruppen var ikke nær så engagerede, så projektgruppen holdt op med at fungere. I løbet af foråret tog direktøren og en sikkerhedsrepræsentant projektet op igen. Denne gang i regi af sikkerhedsudvalget. Den formelle styring af projektet ophørte altså fuldstændig fra oktober til omkring marts. Projektet som APV forløb Betragtet som et APV-forløb for psykisk arbejdsmiljø nåede virksomheden gennem kortlægning, vurdering, prioritering og implementering indenfor nogle af de områder, som blev diskuteret på dialogmøderne. Kortlægning og vurdering Disse to faser blev foretaget under et i dialogmetoden. Deltagerne blev samlet i fire afdelingsgrupper. De talte om, hvad gik godt og hvad gik mindre godt set fra deres afdelingsperspektiv. Der blev opsamlet i plenum, hvor der også blev fokuseret på konsekvenser af det, der gik mindre godt. Kortlægningen synliggjorde generelle problemer såsom stress, støj og for nogle kvinders vedkommende kønsdiskrimination (mandschauvinisme). For produktionen handlede det om, at afbrydelser er et irritationsmoment og at verbale beske- Bilagsrapport med case rapporter Side 80

84 der glemmes. For indkøb og marketing handlede det om for mange deadlines, telefoner, opgaver, afbrydelser, ingen pauser, alle opgaver er lige vigtige, hvilket vanskeliggør prioritering, hver persons opgaver er defineret, hvilket gør det svært at tage over ved fravær, der savnes team spirit og en oplevelse af, at man forventes at stå til rådighed hele tiden. For kørselsafdelingen handlede det om at et leverandørfirma var krakeleret, hvilket medførte at varer blev forsinket, hvilket giver travlhed, kort tid til at pakke, vanskeligheder med at overholde deadlines hos kunderne og ofte lang distance ud til kunderne. I frysehuset er der pladsmangel og til tider ikke nok varer. Endelig er lokalerne for små. For regnskab drejede det sig om, at en ny regnskabschef skal sættes ind i opgaverne, ting skal laves og det tager længere tid, når man er ny, stress, at man kan komme til at virke afvisende og at ikke man holder frokost/pauser. For salg gjaldt det, at man ikke holdt frokost/pauser, at man ville være underbemandet de næste 5 måneder pga. barsel og ferie, at der er lange åbningstider, at ledelsen møder tidligt og går tilsvarende tidligt hjem igen, uheldig fordeling af arbejdsopgaver idet nogle opgaver kræver mere koncentration end andre. Prioritering Følgende emner blev prioriteret: 1. varemodtagelse 2. tidspres 3. afbrydelser 4. deadlines 5. pauser/frokost 6. kommunikation ved flaskehalse fx mellem kørsel og salg Virksomhedskonsulenten spurgte ind til temaet kønsdiskrimination, men det var deltagerne ikke interesserede i at prioritere hvilket er interessant eftersom der blev brugt meget energi på emnet hos kvinderne i virksomheden. Handlingsplan På fællesmødet d. 12. september 2006 blev det bekræftet, at prioriteringerne var relevante og punkterne blev diskuteret yderligere. Det blev overladt til projektgruppen at arbejde videre med de prioriterede områder, men de mødtes ikke efterfølgende. Der blev derfor ikke udarbejdet en handlingsplan. Men direktøren arbejdede i nogen grad videre med problemet med varemodtagelsen, tidspres og deadlines. På mødet med konsulenten d. 11/ blev prioriteringen diskuteret igen, og det blev besluttet at sikkerhedsudvalget skulle følge op på områderne. Dette blev gjort Bilagsrapport med case rapporter Side 81

85 i samarbejde med afdelingerne og der blev konstateret en fremgang på flere af problemområderne. Effekt af forløbet Nedenfor gennemgås hvilken effekt undersøgelsen viser, at afprøvning af metoden har haft på det psykiske arbejdsmiljø på Engros firmaet vurderet ud fra spørgeskemaet og de gennemførte interview. Effekt på det psykiske arbejdsmiljø set ud fra spørgeskemaet. Spøgeskemaundersøgelsen blev udført i juni 2006 med besvarelser fra 23 ud af 25 medarbejdere (92%) og anden gang i juni 2007 med besvarelse fra 19 ud af 23 medarbejdere (82,6%). Svarprocenterne er høje og resultaterne anses derfor som pålidelige. Spørgeskemaet viser fremgang på 15 ud af 28 dimensioner. Der er en stigning i seksuel chikane og trusler om vold, men nedgang i mobning. På trods af travlhed i virksomheden er krav i arbejdet faldet. Arbejdstempoet er dog ikke væsentlig ændret. Det er højt i forhold til landsgennemsnittet. Stress er faldet, men det er stadig højt i forhold til landsgennemsnittet. Dette passer godt med de beskrivelser medarbejderne har givet i de kvalitative interview. Der er sket forbedringer i kvantitative krav og i en enkelt af dimensioner indenfor arbejdets organisering og indhold. Medarbejderne føler sig væsentligt mere involveret i arbejdet. Størstedelen af dimensionerne af ledelse og samarbejde er gået frem. Her er de mest markante forbedringer sket i belønning og ledelseskvalitet. Men også rollekonflikter, social støtte og socialt fællesskab er blevet bedre. Tillid, troværdighed, retfærdighed og respekt er også blevet forbedret. Arbejde-familie konflikter er blevet markant mindre og tilfredsheden med arbejdet er steget. Medarbejderne føler, at de er mindre stressede og mindre udbrændte. At stressniveauet stadig ligger noget over landsgennemsnittet skyldes formodentlig det relativt høje tempo. NFAs spørgeskema viser, at der er sket en forbedring i forhold til mobning. Det er positivt, at mobning er faldet fra 18% (4 medarbejdere) følte sig mobbet af og til, til 5% (1 medarbejder). Til gengæld er der i 2007 en medarbejder, som af og til har følt sig udsat for trusler om vold fra en kollega. Dette er et problem, som ledelsen burde gå i dybden med. Seksuel chikane er steget fra 4% til 10%. To medarbejdere Bilagsrapport med case rapporter Side 82

86 har i 2007 følt sig seksuelt chikaneret af kunder den ene dagligt. Selv om det tilsyneladende nærmest er et vilkår i branchen, så virker det problematisk. I løbet af projektperioden forsvandt nogle af de mest motiverede og kritiske kvinder fra projektgruppen, herunder to personer, som havde været syge af stress. Man kunne derfor tænke sig, at fremgangen primært var relateret til, at disse personer ikke var med i slutundersøgelsen, idet datamaterialet er forholdsvis lille. Der er derfor blevet gennemført en gengangeranalyse. Den viser, at også blandt medarbejdere som besvarede begge undersøgelser er udviklingen meget positiv med markant fremgang på 10 ud af 28 dimensioner. Rollekonflikter skiller sig specielt ud i gengangermaterialet. Her er fremgangen på 15 point dobbelt så stor som i det samlede materiale. De fem dimensioner, hvor gengangerne ikke oplever en fremgang og som ellers var i det samlede materiale, er social støtte, socialt fællesskab, tilfredshed med arbejdet samt udbrændthed. Men tendensen til positiv udvikling kan ses i fire af de fem dimensioner. Dog er der næsten ingen udvikling i social støtte og feedback fra overordnede selv om der er en markant udvikling i ledelseskvalitet. Dvs. det er tilsyneladende nyansatte som oplever højere grad af social støtte fra overordnede, mens de erfarne medarbejdere ikke oplever en udvikling. For gengangerne er selvvurderet helbred, stress og søvnbesvær markant dårligere end landsgennemsnittet, hvilket burde give anledning til, at ledelsen overvejer, om man bliver stresset af at arbejde på Engros firmaet eller om de positive tiltag endnu ikke har givet sig udslag i forbedringer og velbefindende for de erfarne medarbejdere. Man kan ud fra gengangeranalysen se, at det er en af de erfarne medarbejdere, som har oplevet at blive truet med vold. Men det er umuligt at afgøre, om det er erfarne eller nye medarbejdere, som bliver seksuelt chikaneret. Forbedringen i mobning er endnu større blandt gengangerne. Alt i alt kan det konkluderes, at det psykiske arbejdsmiljø er blevet markant forbedret i perioden. Det ligger nu omkring gennemsnittet i danske virksomheder og over niveauet for tilsvarende faggrupper. Det kan undre, at der er sket en markant stigning i seksuel chikane og i trusler om vold. Effekt set i forhold til de aktiviteter der er gennemført Som det ses i skemaet nedenfor, så er der kun blevet taget stilling til få af de forhold, som kom op i dialogprocessen. For flere af de planlagte aktiviteter er det også forholdsvis nemt at spore en positiv effekt både i interview og i spørgeskemaet. Bilagsrapport med case rapporter Side 83

87 Oversigt over prioriterede og planlagte aktiviteter Kortlagt og prioriteret Planlagt aktivitet Effekt Varemodtagelse Diskussion og pres på leverandøren om at levere mere præcist og at give bedre varsler Nogen effekt men ikke væsentlig da Engros firmaet dels er lille og fordi leverandøren ikke kan ændre på trafiksituationen i Europa Tidspres Ingen, dog er der blevet gjort en indsats for at medarbejderne ved, at når der er forsinkelse på leveringen, så skal der Medarbejderne tager det tilsyneladende mere roligt, når der er forsinkelser. Varemodtagelsen er ikke så stressede mere være en plan B eller plan C så medarbejderne kan arbejde med andre ting og at de skal tage det som et vilkår Afbrydelser Ingen Situationen er tilsyneladende blevet bedre, måske som konsekvens af dialogmødet Deadlines Samme indsats som for tidspres Samme effekt som tidspres Pauser/frokost Det er blevet indskærpet, at medarbejderne bør og kan tage pauser og at det Medarbejderne tager i højere grad pauser og spiser sammen er godt at spise sammen Kommunikation ved flaskehalse fx mellem kørsel og salg Ingen Kommunikationen er tilsyneladende meget bedre. Der er færre sammenstød. Det skyldes formodentlig indsatsen i forhold til tidspres og deadlines Andre temaer: Ingen Ros fra direktøren Ingen Tilsyneladende større oplevelse af støtte og belønning Bilagsrapport med case rapporter Side 84

88 Aktiviteter, som ikke er relateret til metoden: Ingen Løsninger forandringer i den daglige drift og planlægning Det største problem som medarbejderne pegede på var det tidspres og de problemer, som opstår når varerne bliver forsinkede. Som beskrevet nedenfor, så har det ikke været muligt at forbedre leveringssituationen væsentligt. Til gengæld har direktøren været rundt i alle afdelinger for at drøfte, hvordan medarbejderne skal håndtere det pres, som de kommer i, når varerne bliver leveret for sent. Det er blevet tydeliggjort, at de korte frister og de svingende leveringer er et vilkår i virksomheden og derfor skal hver afdeling have en plan B og en plan C. Dvs. man skal have nogle alternative handlemuligheder klar, når det går skævt. Kunderne bliver set som ekstremt vigtige i Engros firmaet, men hvis varerne ikke er kommet til tiden, så bliver kunderne nødt til at acceptere dette og de kan få et alternativt tilbud. Det er blevet gjort klart for medarbejderne, at det skal de tage så roligt som muligt. Direktøren mener, at det hele tiden har været sådan i hans forståelse, men dialogseminaret gjorde det klart for ham, at der åbenbart ikke var en tilsvarende opfattelse blandt medarbejderne. Ifølge sikkerhedsrepræsentanten har dette arbejde været positivt og organisationen er nu mindre konfliktfyldt og stresset, når der opstår uventede problemer. Dette passer godt med, at der har været en udvikling i ledelseskvalitet og social støtte fra overordnede. Der er fra både direktøren, sikkerhedsrepræsentanten og flere medarbejderne blevet peget på, at dialogmødet gav en øget forståelse for de problemer, som kollegerne stod i. Dette har betydet, at problemerne med konfrontationerne, skænderier og dårlig kommunikation er blevet væsentlig forbedret. Dette er formodentlig baggrunden for den særlig markante forbedring i rollekonflikter, som gengangerne har oplevet samt med forbedringen i involvering i arbejdspladsen. Det er blevet nævnt flere gange i interviews og det blev også observeret af virksomheds- og evalueringskonsulenten, at det kan være vanskeligt at forstå, om direktøren laver sjov eller om det er alvor. Det kan være belastende for medarbejderne, når de ikke er sikre på om en given besked er alvorlig eller ej. Der er enkelt udtalelser, der tyder på, at direktøren har ændret sin måde at fremstå på igennem projektet ved, at det nu er tydeligere, når han laver sjov. Direktøren selv er ikke helt sikker på, om han har ændret sig på dette punkt men mener dog, at han har forsøgt at være tydeligere i sin kommunikation. Det er i et enkelt interview blevet nævnt, at direktøren er blevet bedre til at rose medarbejderne. Dette passer godt med den positive fremgang, som kan ses i ledelseskvalitet, tillid, anerkendelse og belønning. Bilagsrapport med case rapporter Side 85

89 Løsninger forandringer der er omfattende og langsigtede Forsøget på at forbedre leveringsforholdene kan betegnes som mere omfattende og langsigtet. Det har omfattet diskussion med fragtfirma og med producenter i forskellige europæiske lande. Det har medført nogle omlægninger af ruter og systemer for bedre varsling af forsinkelser. Men grundlæggende har det ikke ført til, at problemerne er løst. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø i det daglige Der har ikke været et systematisk arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i det daglig i projektperioden. På den anden side arbejder direktøren hele tiden på, at problemer bliver løst og konflikter ikke opstår. Der er en meget løsningsorienteret tilgang til problemer, som gør at problemer, der kan løses nu og her bliver behandlet men problemer, som er mere komplicerede nemt drukner i travlhed. Adspurgt om hvorfor så få aktiviteter skulle kunne give så relativt stor en fremgang, svarede sikkerhedsrepræsentanten, at når virksomheden er så lille og når der har været så relativt lidt fokus på det psykiske arbejdsmiljø, så kan små indsatser have stor effekt. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø overordnet Det vurderes, at der ikke er sket en væsentlig forbedring i det overordnede arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i løbet af projektet. Med der er sket en udvikling af APV-arbejdet, i og med der er blevet valgt en aktiv sikkerhedsrepræsentant og at direktøren har valgt at fokusere mere på sikkerhedsudvalgsarbejdet. Virksomheden er blevet meget opmærksom på det psykiske arbejdsmiljø, og på at forholdsvis små ændringer kan have forholdsvis store virkninger i en lille virksomhed. Metoden og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Arbejdsglædemetoden bygger på en positiv tilgang til arbejdet. Den grundlæggende idé er, at de positive sider af arbejde kan inspirere til løsninger i de områder, hvor der er problemer. På arbejdsglæde-dialogmødet indkredsede medarbejderne i fællesskab de områder, der havde brug for forøget arbejdsglæde. I udgangspunktet var der blandt nogle af de mandlige medarbejdere i Engros firmaet skepsis i forhold til at diskutere psykisk arbejdsmiljø, men da de var kommet i gang, ville de gerne være med. De forstod metoden og arbejdede konstruktivt. Der var meget humor og grin. Ved afslutningen af projektet havde næsten 90% af medarbejderne, som var med fra starten kendskab til projektet. Bilagsrapport med case rapporter Side 86

90 Medarbejderne tilkendegav på mødet, at det havde været nærværende og givende at få indblik i hinandens oplevelser af arbejdspladsen og dens problemer. Virksomhedskonsulenten havde følgende refleksioner over metoden: Den er konkret og går hurtigt tæt på deres hverdag. Overkommeligt abstraktionsniveau. Godt at den tager fat i de gode (positive) ting. Giver gnist og gejst. Filmen knækker på opsamlingsdagen det var ikke tilfredsstillende. Det skyldtes ikke metoden, men ramme og kontekst var ikke i orden. Det peger også på, at produktionsfolk er hurtige på aftrækkeren. Så der skulle have været mere tid/længere proces til udvikling af handlingsplanen. Organisationen er ikke rigtig gearet til at foretagen den type refleksioner, som der skal til for at skabe det rum for diskussion, som er krævet. En erfaren konsulent burde måske nok opfange, at virksomheden ikke er så god til at reflektere og at hverken direktøren eller personalet var motiveret for og dygtige nok til at tage sig den tid, der skulle til. På den anden side er det vanskeligt for selv erfarne konsulenter at skabe sig den plads, når virksomheden hele tiden kører i et meget højt tempo. Der var tilsyneladende heller ikke særlig stor nysgerrighed i forhold til at undersøge sin egen arbejdsplads. Fokus er hele tiden på at komme videre med produktionen og på om kunderne er tilfredse. Fx nævner medarbejderne, at det er irriterende, at direktøren besvarer telefonsamtaler fra kunder, når man er midt i en samtale med ham. I metodeoplægget var der er ikke nogen forskrifter for, hvordan man arbejder med udvikling af handlingsplanen i arbejdsglæde metoden. Dette gjorde det vanskeligt for virksomhedskonsulenten, at få virksomheden til at afsætte tid til arbejdet. Metoden er måske for løst defineret til en ustruktureret organisation som Engros firmaet. Måske skal der være en fast skabelon, som konsulenten (og ledelsen) kan hænge tidsforbruget / tidskravet op på fx at der bruges tre timer på dialogmøde, fire timer på udarbejdelse af handlingsplan ) Alt i alt kan man lære, at hvis en dialogmetode som arbejdsglædemetoden benyttes i en lille og forholdsvis ustruktureret virksomhed, så kan det få forholdsvis store effekter baseret på ændringer, som kan foretages i den daglige drift. Men det er vanskeligt at bruge metoden, som den foreligger til at strukturere APV-arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Der skal tilsyneladende mere håndfaste specifikationer til og måske mere håndfast processtøtte fra en ekstern konsulent. Bilagsrapport med case rapporter Side 87

91 Kontekst og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Der har i perioden ikke været væsentlige ændringer i virksomhedens kontekst. Dog skal det nævnes igen, at tre af de mest engagerede medarbejdere i projektgruppen forlod virksomheden. Spørgeskemaundersøgelsen tyder på, at der har været en nedgang i kvantitative krav i projektperioden, således at det er kommet tæt på landsgennemsnittet. Dette kan have bidraget til det positive resultat. Kompetencer og status af arbejdsmiljøarbejdet Det virker som om arbejdet med arbejdsmiljø er blevet opprioriteret efter det i midten af 2006 blev sat tilbage da en medarbejder, som stod for APV forlod virksomheden. Der er blevet valgt en aktiv sikkerhedsrepræsentant og sikkerhedsudvalget er blevet udvidet til fire medlemmer. Det vil sige, at kompetencerne til at håndtere APV-arbejdet er blevet øget i perioden. Prioritering af psykisk arbejdsmiljø: Det virker ikke som om virksomheden har prioriteret arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø højere i perioden ud over i de projektrelaterede aktiviteter. Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø på Engros firmaet Det anbefales, at Engros firmaet i fremtiden arrangerer en lignende dialogproces, idet brugen af metoden tilsyneladende har haft meget positiv effekt på det psykiske arbejdsmiljø. Virksomheden har før afholdt lignende arrangementer, men noget tyder på, at effekten denne gang har været højere. Ved et tidligere fællesmøde besluttede ledelsen og medarbejderne at gøre noget ved den dårlige kommunikation. Dette førte tilsyneladende ikke til nogen væsentlige ændringer. I dette projekt arbejdede man med arbejdsglæde og frustrationer i det daglige arbejde og det resulterede i en forbedring af kommunikationen. Det vil sige, at meget tyder på, at den dårlige kommunikation var et symptom på problemer i arbejdsprocesserne og ikke noget man kunne forbedre i sig selv. Dette leder hen til den konklusion, at det har været positivt at benytte arbejdsglædemetoden og at det måske i en lille virksomhed som Engros firmaet er nødvendigt at benytte en ekstern konsulent til at styre projektet og til at lede tilsvarende dialogprocesser. Projektet illustrerer, hvor vanskeligt det er for en lille virksomhed at prioritere reflekterende processer. Det er svært for ledelsen og medarbejderne at se formålet Bilagsrapport med case rapporter Side 88

92 med at snakke om det psykiske. Det er lidt nemmere at snakke sammen om dagligdagens arbejdsprocesser, men det er stadig voldsom lang tid at tage to gange tre timer ud af kalenderen til at gøre det. Derfor anbefales det også, at virksomheden i fremtiden benytter en metode, som tydeligt specificerer processer, tidsforbrug og formål med de processer som er del af APV forløbet. Og det anbefales, at ledelsen og medarbejderne fastholder, at det er vigtigt for arbejdspladsen at prioritere tid til det. Engros firmaet bør arbejde systematisk med de problemer, som spørgeskemaundersøgelsen udpegede og som ikke blev prioriteret i dialogmetoden. Selv om flertallet ikke oplever seksuel chikane og voldstrusler, så er det problemer, som ikke bør forefindes i virksomheden. Disse problemer kan ikke løses med hurtige tiltag i det daglige, men kræver formodentlig et arbejde dels med arbejdspladsens værdier og de ansattes ressourcer, dels med organisatoriske forhold, som kan beskytte de ansatte mod krænkelser. Det anbefales, at ledelsen i Engros firmaet sørger for, at der skabes en kommunikation som forbinder projektets resultater med projektets aktiviteter, således at medarbejderne i fremtiden kan se en værdi i at deltage i lignende involverende processer. Desuden anbefales det, at ledelsen i fremtidige projekter sørger for en mere systematisk projektledelse og et alternativt beredskab, når nøglepersoner falder fra projektet. Derfor vil det i fremtiden være en fordel for Engros firmaet at udpege en intern ansvarshavende eller benytte en ekstern konsulent til projektstyring. Bilagsrapport med case rapporter Side 89

93 Datagrundlag Rapporten er baseret på interview, mødereferater samt korrespondance. Projektet er gennemført i Engros firmaet i perioden juni 2006 til juni Der er gennemført interview tre gange i projektet: ved opstarten af projektet i juni 2006 o Direktøren o Mellemleder o Salgsmedarbejder o 2 marketing/administrationsmedarbejdere o Produktionsmedarbejder midtvejs i projektet i januar 2007 o Direktøren o Sikkerhedsrepræsentant o Administrationsmedarbejder o Salgsmedarbejder o Produktionsmedarbejder o Ekspeditionsmedarbejder o Mellemleder o Virksomhedskonsulenten samt ved afslutning i juni 2007 o Direktøren, o Sikkerhedsrepræsentant o Virksomhedskonsulenten Herudover foreligger hjemmeside, referater fra møder samt mailkorrespondance Bilagsrapport med case rapporter Side 90

94 S E R V I C E V I R K S O M H E D Dialogmøder i 6 dagligvarebutikker November 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter Side 91

95 Hvad kan vi lære af forløbet i dagligvarebutikkerne? Aktiviteter/ løsninger Der er gennemført en række forbedrende løsninger, som ligger inden for den enkelte butiks kompetenceområde. Miljøkonsulent viderefører erfaringer fra projektet til resten af organisationen. Metoden Dialogmøderne har sat fokus på det psykiske arbejdsmiljø, og metoden har foranlediget, at medarbejderne i højere grad er kommet til orde på P-møder. Kortlægningen bærer præg af blinde pletter - forhold man ser som umulige at ændre, bliver ikke taget op eller gjort synlige. Metoden dækker over flere faser (kortlægning, prioritering og handleplan), hvilket betyder, at der skabes en fælles forståelse af hvilke aktiviteter, der sættes i værk. Omvendt kan det også betyde, at man går for hurtigt fra problem til løsning uden nærmere analyse, og man kommer måske til at vælge de løsninger, der lettest kan løses lokalt. Kontekst I en hierarkisk organisation med stor udskiftning, er det svært at involvere medarbejderne efter dialogmødet. Der sker noget fordi butikschefen tager opgaven på sig, men medarbejderne involveres ikke i det efterfølgende arbejde. Det svært at holde fast i en APV-proces, når der sker stadige udskiftninger, og særligt sårbart bliver det hvis det er udskiftning i ledelsen. Sammenhæng kontekst og metode God overensstemmelse mellem kontekst og metode har ført til høj gennemførsel af kortlægning, prioritering i fællesskab samt udvikling af løsninger, der støtter op omkring kerneydelsen. Metoden fungerer bedst i organisationer, som er løsningsorienterede. Metoden lægger op til beslutninger her og nu og derfor er det en metode der kan fungere på trods af enkelte udskiftninger blot der er en person/chef til at føre løsningsforslag ud i livet. Bilagsrapport med case rapporter Side 92

96 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på kontekstens betydning og på metodernes styrke og svagheder i de senere faser af APV. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Rapportens primære målgruppe er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra dagligvarebutikkerne, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af det forløb, de har været igennem. Kort om dagligvarebutikkerne Projektet er gennemført i 6 dagligvarebutikker i Amager distriktet. Se nedenstående oversigt. Virksomhed Antal ansatte Kongelundsvej Ugandavej 23 Middelgrundsvej 14 Tårnby Torv 24 Kastrup 30 Backersvej 10 Kort om metode og forløb Alle butikker har brugt dialogmøde som metode. En repræsentant fra hver butik har deltaget i en projektgruppe, som sammen har fået et kursus i metoden. Deltagerne i projektgruppen var primært butikschefer, men i nogle tilfælde var det en souschef eller en 1. assistent. Derudover har dagligvarebutikkernes miljøkonsulent, distriktets sikkerhedsrepræsentant samt distriktschefen deltaget i projektgruppen. Kurset varede en time. Her prøvede deltagerne selv at kortlægge ved hjælp af metodens kortlægningsskema. I skemaet skriver man 3 forhold i arbejdsmiljøet, som giver en arbejdsglæde og 3 forhold, som man gerne vil have forbedret. På den baggrund introducerede konsulenten deltagerne til psykisk arbejdsmiljø. Derudover blev der lagt vægt på at introducere spilleregler. Deltagerne fik udleveret et materiale med APV-metode og introduktion til metoden. Bilagsrapport med case rapporter Side 93

97 Efter kurset har konsulenten deltaget i et møde i hver butik, hvor man planlagde konkret, hvordan metoden kunne bruges, så den blev tilpasset den enkelte butiks mødestruktur. Endelig tilbød konsulenten alle butikker at komme til et møde, efter de havde holdt deres dialogmøder, hvor man kunne samle op og diskutere handlemuligheder og den videre proces. Det sagde tre butikker ja til. Forløb af projektet i dagligvarebutikkerne 17/5 2/11 Januar - Marts 11/9 Projektgruppemøde Uddannelse Planlægning m. konsulent P-møder Opsamling med konsulent Tilbagemelding /6 31/5 22/6 26/2-17/4 31/5 12/6-26/6 Spørgeskemaundersøgelse Interview Alle 6 butikker har gennemført kortlægningen, men to butikker nåede ikke længere pga. sygdom og stor personaleudskiftning. En enkelt butik kom senere i gang, da der skete et skift af butikschef kort tid efter kurset. Der eksisterer kun sammenlignende spørgeskemaundersøgelse for én butik de andre butikker har ikke haft tilstrækkelig høje svarprocenter i begge undersøgelser, så det giver mening at foretage analysen. På næste side ses en oversigt over alle butikker, hvor man kan se, hvor langt de er kommet i APV-processen, hvilke aktiviteter de har gennemført, samt om der ligger en spørgeskemaundersøgelse for forløbet. Oversigten viser også hvem fra butikken, der har deltaget i projektgruppen Bilagsrapport med case rapporter Side 94

98 APV-forløbet i de 6 butikker Sted og Repræsentant Hvor langt i Løsninger og aktiviteter Spørge- varig- i projekt- APV-processen skema- hed gruppen analyse Konge- Souschef Kortlægning Klarere beskrivelse af opgaver Ja lundsvej Vurdering/ og ansvar < ½ år Prioritering Handleplan Gennemførsel Opfølgning Personlige samtaler med medarbejdere om sygefravær og møde til tiden Ændring i tidspunkt for aflevering af spotvarer for at mindske arbejdspres Uganda- Souschef/ Kortlægning Snak om truende kunder, Mangler vej < ½ år Butikschef Personen er undervejs blevet udnævnt til butikschef Vurdering/ Prioritering Handleplan Gennemførsel Opfølgning herunder procedurer og at man kan tilkalde butikschef Klarere beskrivelse af opgaver og ansvar Først ændring i timefordeling for at mindske pres, når der kommer spotvarer. Senere et forsøg med at sætte spotvarer op om natten Middel- Butikschef/ Kortlægning Opstramning i forhold til Mangler grunds- vej < ½ år Souschef Butikschef Vurdering/ Prioritering Handleplan opgaveløsning og instruktion i situationen Generelle retningslinier flyttede undervejs til Tårnby Torv og souschef overtog pladsen i projektgruppen Gennemførsel Opfølgning for lukning Bedre oplæring bruger nyt introduktionsmateriale udviklet i dagligvarebutikkerne centralt Tårnby Butikschef Kortlægning Opstramning omkring Mangler Torv Skiftet under- Vurdering/ opgaveløsning Et par vejs Prioritering Opslag om oprydning Bilagsrapport med case rapporter Side 95

99 måneder Handleplan Enkelte handlinger igangsat Kastrup Butikschef Kortlægning og Diskussion om: Mangler - diskussion af løsninger Vigtigheden af at møde til tiden og melde, hvis man ikke kommer eller kommer senere Oprydning i kassen Backers- 1.assistent Kortlægning Mangler vej Handleplaner planlagt til efterfølgende møde som blev aflyst pga. sygdom Kort om opstart og forankring Beslutning om deltagelse i projektet blev taget af dagligvarebutikkernes miljøkonsulent sammen med øverste ledelsesniveau og distriktschef for Amager distriktet. Distriktschefen valgte, hvilke 6 butikker der skulle deltage. Metode blev valgt på et projektgruppemøde, hvor miljøkonsulent, distriktschef og repræsentanter for hver af de 6 butikker deltog. Dialogmødet blev valgt frem for spørgeskema efter en længere konstruktiv diskussion af fordele og ulemper. De fremherskende argumenter var primært, at spørgeskemaet kunne give dokumentation af forholdene, mens dialogmetoden gav bedre mulighed for at involvere medarbejderne og den kunne skabe dialog på et personalemøde, hvilket flere af butikscheferne ønskede. Effekten af forløbet I det følgende beskriver vi først den butik, der ligger spørgeskemaanalyse for, da vi her har det bedst dokumenterede forløb. Derefter følger en sammenlignende beskrivelse for de andre butikker. Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø set ud fra spørgeskemaundersøgelsen (kun Kongelundsvej) Spørgeskemaundersøgelsen viser, at der er sket forbedringer på 12 forhold, 13 er uændret og 3 forhold er blevet forværrede. Bilagsrapport med case rapporter Side 96

100 Forbedrede forhold: Involvering i arbejdspladsen Forudsigelighed Ledelseskvalitet Social støtte og feed-back fra overordnede Social støtte og feed-back fra kolleger Tilfredshed med arbejdet Arbejde-familie konflikt Tillid og troværdighed mellem ledelse og medarbejdere Retfærdighed og respekt Udbrændthed Sexchikane Trusler om vold Forværrede forhold: Tillid og troværdighed mellem de ansatte Fysisk vold Mobning De 12 områder, hvor der er sket forbedringer, handler primært om ledelse og samarbejde, medarbejdernes forhold til arbejdet, tillid mellem ledelse og medarbejdere samt velbefindende. Når det gælder Krænkende adfærd er der både sket forbedringer ( Sexchikane og Trusler om vold ) og forværringer ( Fysisk vold og Mobning ). Sexchikane, Vold og Trusler om vold skyldes primært kunder, mens Mobning i højere grad handler om relationerne til kolleger og ledelse. På tilbagemeldingsseminaret fortalte souschefen, at par ansatte havde haft en konflikt og en havde følt sig sat udenfor. Det mente hun kunne være forklaringen på en stigning i mobning. Når det gælder forholdet kollegerne imellem, er der både sket en forbedring i forhold til Social støtte og feed-back fra kolleger og en forværring i forhold til Tillid og troværdighed mellem de ansatte. Dette virker modstridende, men vi kan desværre ikke forklare det ud fra de kvalitative data andet end at den konflikt, nogle ansatte har haft, måske kan have haft en betydning. Det er vigtigt at bemærke, at der ikke er sket nogen forandringer i Krav til arbejdet og Arbejdets organisering når vi ser bort fra involvering i arbejdspladsen (skal forstås som identifikation med arbejdspladsen). På disse forhold har projektet tilsyneladende ikke haft en indflydelse. Alt i alt tyder det dog på, at det psykiske arbejdsmiljø er blevet bedre, selvom der er stadig en række temaer, der bør arbejdes med. Det gælder Arbejdstempo, Bilagsrapport med case rapporter Side 97

101 Mening i arbejdet, Arbejde-familie-konflikt, Udbrændthed, Stress og Søvnbesvær. Butikken kan arbejde videre med disse problemer til en hvis grænse. Men en mere gennemgribende forbedring, fordrer ændringer i nogle mere grundlæggende forhold. Sygefraværet er ikke blevet mindre*). Tværtimod, men det skyldes primært en forværring i langtidssygefravær. Ifølge spørgeskemaundersøgelsen er antallet af sygefraværsdage for den enkelte medarbejder i gennemsnit 4,4 i 2007, hvilket på den anden side ikke er alarmerende højt. *) Det viste sig ved det endelige datatjek, at dette resultat var forkert. Gennemsnitligt antal sygefraværsdage var 12 dage (i stedet for 2) i Dette betyder, at sygefraværet er faldet fra 12 dage i 2006 til 4,4 dage i De fleste medarbejdere ser ud til at have kendskab til projektet, og et flertal vurderer, at det har haft en betydning. Effekt set i forhold til de aktiviteter der er gennemført Når vi sammenligner med de aktiviteter, butikken har sat i gang på baggrund af dialogmøderne, stemmer det meget godt overens med resultaterne i spørgeskemaundersøgelsen. Kortlagt op prioriteret på dialogmødet Prioriterede: Nogle kommer for sent for ofte Planlagte og gennemførte aktiviteter Ledelsen har talt om det på P-møde samt snakket direkte med de folk, det drejer sig om Effekt (vurderet på baggrund af interview) Har ifølge de kvalitative interview haft en forbigående positiv effekt. Når man ringer på klokken ved kassen, sker der ikke noget hurtigt nok Skæv fordeling af køn Aftalt på ledermøde hvem der skal tage sig af det og har efterfølgende fortalt om regler på P-møde Hensigt at prøve ved næste ansættelse, men ledelsen prioriterer at man passer til butik og kolleger mere end køn Ifølge souschef har det hjulpet Er lykkedes at få flere mænd ønsker også nu bedre etnisk fordeling samt overvejer at ansætte folk med funktionsnedsættelse Bilagsrapport med case rapporter Side 98

102 Andre temaer, der kom frem: Butikschef snakker ikke lige meget med alle Sladder Kolleger med udenlandsk baggrund bør snakke mere dansk Interviewet medarbejder mente dog ikke det var et problem Ifølge ledelsen ikke længere et problem Har hjulpet efter kortlægningen ifølge interviewet medarbejder Mangler i rengøringen? LØSNINGER SOM IKKE ER KOBLET DIREKTE TIL KORTLÆGNNINGEN Flyttet tidspunkt for levering af spotvarer Sygefraværssamtaler Dette kan måske have haft en effekt på forudsigelighed Tilsyneladende er der ikke effekt Løsninger forandringer i den daglige drift og planlægning Ledelsen har defineret arbejdsopgaver og funktioner klarere, og de har derefter fulgt op på om folk også forstod og ændrede adfærd. Når man fx har præciseret, hvem der skal reagere, når der ringes med klokken, har man arbejdet med Rollekonflikter men indsatsen kan også have indflydelse på Ledelseskvalitet, Social støtte og feed-back fra overordnede. Man kan registrere forbedring i spørgeskemaundersøgelsen på de sidste to. Der er også forbedring på Rollekonflikter, men forbedringen er under 5 point. Det er lykkedes at få skubbet leveringstidspunktet af spotvarer 1, så arbejdspresset bliver mindre. Denne handling kan også have påvirket forbedring af Forudsigelighed. Ledelseskvalitet, Tilfredshed med arbejdet samt Udbrændthed i spørgeskemaundersøgelsen. 1 Spotvarer bliver leveret en gang om ugen, og de skal være sat op i bure inden næste arbejdsdag, klar til at køre ind i butikken. Det skaber et stort arbejdspres, hvis spotvarerne kommer på et tidspunkt, hvor der er mange kunder. Derudover sker det ind i mellem, at spotvarerne ikke kommer til det planlagte tidspunkt, hvor butikschefen har bemandet efter det. Det kan betyde, at han har for mange folk på et tidspunkt og for få på et andet. Bilagsrapport med case rapporter Side 99

103 Sygefraværet har primært drejet sig om enkelt-personers sygefravær. Her har butikschef og souschef haft samtaler med de pågældende, og man har i et tilfælde søgt at nedbringe personens arbejdsbelastning. Både spørgeskemaundersøgelse og interview tyder dog på, at det ikke har haft den ønskede effekt. Løsninger forandringer der er omfattende og langsigtede Vi har ikke registreret løsninger af denne karakter. Det kan forklares med, at en række forhold er uden for den lokale butiks kompetenceområde, eller i hvert fald er der defineret nogle rammer, som er svære at ændre. Det gælder fx forhold som Arbejdstempo og Mening i arbejdet. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø i det daglige APV forløbet har medført en bedre dialog mellem ledere og ansatte. På personalemødet har medarbejderne fået sat ord på nogle forhold, hvor møderne tidligere var præget af, at butikschefen havde ordet det meste af tiden. Butiksledelsen har efterfølgende forsøgt at forbedre de forhold, man har prioriteret i fællesskab, og butiksledelsen har fortsat denne dialog både på P-møder og i det daglige ved at være opmærksom på personalets reaktioner. Man har fået gjort noget ved de prioriterede problemer, men også en række andre som ledelsen på forhånd kendte eller som dukkede op undervejs i forløbet. Endelig fortæller souschefen, at dialogmødet og øvelse i mødeledelse (især det at sikre at alle kommer til orde på en god måde) har været til gavn, når hun skal håndtere konflikter. Disse dele af indsatsen kan forklare forbedringer i forhold som Involvering i arbejdspladsen, Ledelseskvalitet, Social støtte og feed-back fra overordnede, Tillid og troværdighed mellem ledelse og medarbejdere samt Retfærdighed og respekt. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø overordnet Projektet har primært drejet sig om butikkernes indsats, bort set fra at dagligvarebutikkernes miljøkonsulent har stået for, at projektet praktisk har kunnet gennemføres. Hun har stået for udvælgelse af distrikt og kontaktpersoner, organisering af indledende og afsluttende møde for projektgruppen, koordinering af gennemførsel af spørgeskemaer samt sikring af det nødvendige udstyr til at gennemføre et dialog møde flipover, tuscher, materialer mm i hver butik. Bilagsrapport med case rapporter Side 100

104 Men derudover har miljøkonsulent og distriktschef ikke været direkte involveret i APV-forløbet ude i butikkerne. Dog er det blevet gennemført en mindre spørgeskemaundersøgelse stort set samtidig med at dette projekts anden spørgeskemaundersøgelse foregik. Det er dagligvarebutikkernes sikkerhedsudvalg, der har taget initiativ til dette spørgeskema, og undersøgelsen er uafhængig af dette projekt. De tre andre butikker, som har gennemført I de andre butikker genfinder vi lignende forhold i det psykiske arbejdsmiljø, og indsatsen her har også rettet sig mod de samme områder man har fået ryddet op i nogle daglige irritationsmomenter, som primært handler om rollekonflikter, og man har på mødet prøvet en mødeform, hvor medarbejderne er kommet mere til orde, end de plejer. Endelig har man et par steder arbejdet med at ændre på organiseringen af arbejdet for at lette det arbejdspres, spotvarer medfører. Gennemførte aktiviteter og effekt vurderet ud fra interviewene opdelt på tre butikker Kortlagt og prioriteret på dialogmøde Ikke færdiggjorte opgaver Stressende fredag mange kunder samtidig med at der skal sættes spotvarer op Planlagte og gennemførte aktiviteter Mere opmærksom ledelse som skaber klarere rammer for opgaveløsningen. Butikschef følger op i det daglige Organisering af spotvarer: ændring af planlægning, så to mand (indtil videre butikschef selv plus souschef) sætter op natten til fredag, hvor butikken er tom. Man får så fri fredag samt nattillæg Effekt (vurderet på baggrund af interview) Færre konflikter og større tilfredshed Mindre spidsbelastning Onde/dårlige kunder Procedure for at man tilkalder leder, som kan tilkalde butikschef, hvis der stadig er vanskelighe- Større tryghed Bilagsrapport med case rapporter Side 101

105 der Manglende selvstændighed Handlede især om lederne der ikke tog det ansvar de burde En periode med underbemanding har tvunget lederne til at tage mere ansvar Rekruttering i Sverige Bedre bemanding Halvt arbejde (betyder at nogle ikke gør deres opgaver færdige) Generel stres Bedre oplæring Mindre løse ender og mere arbejdsglæde. Forventninger mere ens Butikschef oplever mere arbejdsglæde Forskellige lukkemetoder det er forskelligt, hvad den, der lukker, har ordnet, så man ved ikke hvilke opgaver, der venter en, når man møder om morgenen. Dårlig kommunikation især i forbindelse med introduktion af nye Ledermøde til at afklare hvad en lukning indebærer Leder instruerer mens folk udfører opgaverne Grundigere introduktion med nyt materialer Bedre kendskab til krav og forventninger Kløften mellem, hvad ledere og medarbejdere forventer, er blevet mindre Butikschef mener det fungerer Oprydning i frokoststue Manglende priser på varer Opslag i frokoststuen Butikschef strammer op omkring opgaveløsning De butikker, som ikke gennemførte Begge butikker gennemførte dialogmøde og kortlægning. Den ene butik fik ikke fulgt op på kortlægningen, da butikschefen blev sygemeldt efter en periode med et hårdt arbejdspres. Den anden butik fulgte ikke op på kortlægningen, da der skete en stor personaleudskiftning, så stort set ingen af de medarbejdere, der havde deltaget i kortlægningen, længere arbejdede i butikken. Bilagsrapport med case rapporter Side 102

106 Metoden De 6 butikker har hver gennemført et dialogmøde. Mødet blev integreret i et personalemøde, som varede ca. 2 timer. I de fleste butikker var der stor tilslutning, kun et enkelt sted kom der ikke så mange pga. snevejr. På et dialogmøde kortlagde medarbejderne positive og negative sider ved arbejdet. Herefter prioriterede man i fællesskab, hvilke områder man ville arbejde videre med, og man lavede en handleplan med forslag til løsninger og aktiviteter. Metoden dækker således flere af APVs faser: kortlægning, vurdering, prioritering og handleplan. Mødet har en mødeleder, som har en køreplan at styre efter. Metoden lægger op til struktureret mødeledelse, som bl.a. går ud på at sikre en god og åben tone på mødet. Alle skal kunne komme til orde uden at blive afbrudt, og der skal være respekt om den enkeltes holdninger og udsagn. og i hvilket omfang har den bidraget til resultater En af styrkerne ved denne metode er, at den kan tilpasses mødekultur og organisation. Og dette blev også udnyttet af butikkerne. I nogle butikker valgte man at dele et skema ud før dialogmødet, hvor medarbejderne på forhånd kunne skrive, hvilke positive og negative sider de oplevede i arbejdet. Nogle gennemførte hele forløbet (kortlægning til handleplan) på et møde, andre delte det i to. I de fleste af butikkerne stod butikschef og evt. souschef for mødestyring, og de deltog ikke i grupperne, mens de andre med ledelsesopgaver blev spredt i grupperne. I en enkelt butik var det en 1. assistent, der stod for mødeledelsen. Efter grupperne havde fremlagt for alle de andre, samlede mødelederen op, og der blev prioriteret, hvad man ville gøre. Nogle prioriterede gennem en fælles opsamling og dialog, andre stemte om temaerne. Dialogmøderne gav medarbejderne mulighed for at påpege nogle forhold, der mindsker trivslen, og en proces blev skubbet i gang. Metoden har synliggjort en række forhold, som går personalet på i det daglige, og den har fremmet en fælles forståelse af, hvad der skal gøres. Den skaber et engagement på selve mødet, og ledelsen har følt sig forpligtet til at følge op på de kortlagte problemstillinger. Metoden fremmer, at man beskriver problemerne mere konkret og tæt på den dagligdag, man fungerer i det hedder fx ikke rollekonflikter i kortlægningen, men Forskellige lukkemetoder, som dækker over, at folk har forskellige holdninger til, Bilagsrapport med case rapporter Side 103

107 hvad man skal gøre, når man lukker. Det betyder, at den der skal åbne butikken næste morgen ikke helt ved hvilke arbejdsopgaver, der venter. Dialogmødet åbner også mulighed for, at medarbejderne fortæller, hvad de oplever positivt i deres arbejde. Hermed får butikschefen en pejling af, hvad der fungerer, og hvad det dermed vigtigt at holde fast i og gøre mere af. Fokus sættes altså ikke kun på det, der ikke fungerer. I en butikkerne hang man de positive udsagn op i frokoststuen, så alle kunne blive mindet om dem De positive: God tone i butikken Gode kunder Ren butik Positiv arbejdsmoral Salgsklar butik er af ind i mellem. De fleste interviewede opfatter metoden engagerende og motiverende, fordi den involverer. I to butikker vurderede butikschefen dog, at medarbejderne ikke interesserede sig nok for det. På dialogmødet har medarbejderne primært været med til at påpege, hvad der skulle forbedres, og de er kommet med ideer til løsninger. Efter kortlægningen har det primært været lederen, som har sørget for at gennemføre løsninger og forbedringer. De andre i ledergruppen har været mere eller mindre involveret, men altså ikke de menige medarbejdere. Handleplanen synes ikke at være et redskab, der bruges flittigt men for nogle har den fungeret i baghovedet. Kulturen er præget af gør det nødvendige uden så meget snak og papirarbejde. De enkelte problemstillinger er ind i mellem taget op på p-møder, men ikke som APV. I forhold til psykisk arbejdsmiljø giver stort set alle interviewede butikschefer udtryk for, at de har lært, at det er en fordel at lytte til medarbejdernes oplevelser og ideer. Dialogmøderne har fungeret som en form for øvelse i mødeledelse, og de har vist, hvordan lederne i en struktureret form kan få skabt en dialog om arbejdet, hvor også de mere stille medarbejdere kommer til orde. Flere butikschefer fortalte ved de indledende interview, at de ønskede at medarbejderne kom mere til orde på personalemøderne, men at det var svært at ændre envejskommunikationen til dialog. Ingen steder har man taget rigtig taget fat i de overordnede rammer, der bestemmer Arbejdstempo, Mening i arbejdet, Arbejde-famlie-konflikt, Stress, Udbrændthed og Søvnbesvær. Nogle af butikscheferne nævner, at de undrer sig Bilagsrapport med case rapporter Side 104

108 over, at der ikke kommer mere frem fx spørgsmål som medarbejdermangel, oplæring og sygefravær. De kvalitative data tyder på, at butikscheferne ind i mellem er hårdt belastede af arbejdspres. Det kan man ikke direkte læse ud af spørgeskemaundersøgelserne (da vi ikke i resultatet kan udskille butikscheferne fra andre ansatte). Det blev heller ikke synliggjort på dialogmøderne. Metodens styrker og svagheder i forhold til de senere faser i APV Prioritering og handleplan udarbejdes i en dialog med medarbejderne. Det betyder, at man får en række gode ideer til løsninger, samtidig med at det bliver kendt for alle, hvad der er besluttet. Metoden skaber en fælles forståelse af problemerne og en accept af den rækkefølge problemerne vil blive løst i. Det understøtter implementeringen af løsninger. Men metoden kan også medføre, at man springer nærmere analyse og refleksion over i og med, man ofte gennemfører prioritering og handleplan umiddelbart efter kortlægning. Det kan være en medvirkende årsag til, at man ikke får taget fat på større og mere grundlæggende forhold det som ligger uden for butikkens eget kompetenceområde. Opfølgning indgår ikke i metoden. I de fleste af butikkerne har ledelsen påtaget sig denne opgave ved at sikre at løsningerne bliver gennemført og fulgt. Ingen har evalueret indsatsen. For de fleste har handleplanen ikke været et redskab, man har taget frem den har mere ligget i baghovedet. Kontekst og i hvilket omfang har den haft betydning for forløbet Dagligvarebutikkerne er som resten af dagligvarebranchen præget af udskiftninger og stort arbejdspres. Mange medarbejdere er der for en kort bemærkning, mens de går i skole eller læser, så man kunne forvente at identifikationen med virksomheden er lavere, end den er. En forklaring kan være, at der bliver lagt meget vægt på det sociale i dagligvarebutikkerne der er en del arrangementer for den enkelte butik, og man samler også distriktets butikker til forskellige arrangementer. Den store udskiftning kan gøre det svært at holde fast i et forløb, og udskiftning er som sagt også forklaringen på, at den ene af butikkerne aldrig kom længere end dialogmødet. Her var der både skift af butikschef kombineret med en meget stor udskiftning af medarbejdere. De andre butikker har også i mere eller mindre grad Bilagsrapport med case rapporter Side 105

109 været ramt af udskiftning på medarbejdersiden, og her har det været afgørende, at butikschefen ikke blev skiftet ud, da denne påtog sig opgaven at føre planerne ud i livet. Dagligvarebutikkerne tilbyder lederuddannelse og anden efteruddannelse til medarbejdere, der virker interesserede, hvilket bl.a. har ført til at en række unge medarbejdere hurtigt er blevet ledere. Ledelsesstilen er under forandring. Det betyder en ledelse, der er mindre præget af kontrol og mere åben og præget af dialog. Dialogmødet ser ud til at ligge i fin forlængelse af denne udvikling. Ledelse og samarbejde Ledelsen i de samlede dagligvarebutikker er hierarkisk opbygget med flere lag. Over butikken er der distriktschef og regionschef. De fleste beslutninger tages centralt på hovedkontoret, og de implementeres via distriktschef og butikschef. Det gælder fx nye butiks- og salgskoncepter. Bemanding og butikkens økonomi er styret af omsætningen. Den centrale beslutningsproces er formentlig medvirkende til en høj gennemførselsgrad i dette projekt, trods konsulentstøtten har været mindre her end i de andre medvirkende virksomheder. Butikscheferne er vant til at implementere beslutninger, der kommer udefra. På butiksniveau er det butikschefen, der træffer beslutninger, evt. sammen med souschef og andre med lederfunktioner ud fra mere eller mindre grad af lytten til de ansatte. Butikschef, souschef, salgsledere og første assistenter udgør et ledelsesteam. I APV-forløbet har butikschefen og/eller souschefen også taget opgaven på sig og gennemført forløbet, som det blev beskrevet på kurset. Salgsassistenter og servicemedarbejdere (ungarbejdere) er uden ledelsesopgaver. De ansatte kan have indflydelse på ferieplanlægning og den daglige arbejdsdeling fx hvem skal sætte varer op, hvornår og hvordan. Medarbejderne høres på personalemøder. I forbindelse med APV har man fastholdt denne arbejdsform medarbejderne har deltaget via dialogmødet med at pege på, hvilke forhold de ønskede forbedret, og de er kommet med forslag til løsninger, men den endelige udformning og gennemførsel af løsninger har været en ledelsesopgave. Metoden er blevet tilpasset den enkeltes butiks personalemøde /mødestruktur, hvilket formentlig også er medvirkende til den høje gennemførselsgrad og udbredte deltagelse af medarbejderne selvom møderne foregår uden for arbejdstiden. Kompetencer og status af arbejdsmiljø Set fra butiksniveau har projektgruppen tilstrækkelig kompetence til at kunne gennemføre beslutninger i det daglige, men projektgruppen har ikke kompetencer til Bilagsrapport med case rapporter Side 106

110 mere omfattende og langsigtede beslutninger. Samtidig har gruppen ikke rigtig fungeret som en gruppe undervejs den er kun mødtes ved introduktion af projektet, til kurset samt til tilbagemeldingsseminaret. Dagligvarebutikkernes miljøkonsulent har stået for den overordnede kontakt og styring af projektet, hvilket har haft stor betydning for projektets gennemførsel. I det pågældende distrikt mødes distriktschefen med distriktets butikschefer en gang hver tredje måned, hvilket giver mulighed for faglig støtte. Der bliver lavet trivselsmålinger blandt butikscheferne, og det giver det overordnede ledelsesniveau et billede af forholdene. Dog spørger man ikke til arbejdspres men arbejdstider. Ser nogle af butikkerne problematiske ud, bliver de kontaktet. Derudover har man brugt trivselsmålingerne til at udpege nogle områder, som man arbejder videre med i nogle arbejdsgrupper herunder logistik og levering af spotvarer samt rekruttering. Det er altså problemer, der er erkendt og forsøges løst på højere plan. Endvidere er det legitimt at ringe til sikkerhedslederen, hvis man har brug for råd. Det folk primært indtil videre henvender sig med er dog spørgsmål om det fysiske arbejdsmiljø, fx hvorfor teknisk afdeling ikke får gjort det, man har aftalt, hvad man gør, når en kunde eller medarbejder er faldet, eller hvornår den el-palleløfter, man har ønsket, bliver leveret. Dagligvarebutikkerne arbejder altså også med arbejdsmiljøet på et højere strategisk niveau men i dette projekt har der indtil videre ikke været en koordinering mellem den enkelte butiks aktivitet og aktiviteter på det overordnede niveau. På dette tidspunkt kan vi ikke vurdere, om metoden integreres og kommer til at fungere i de planer og aktiviteter, der foregår på højere strategisk niveau, men vi ved, at miljøkonsulenten er i gang med at udbrede projektets erfaringer til resten af organisationen. Prioritering af psykisk arbejdsmiljø: Centralt prioriteres arbejdsmiljøet højt. Dagligvarebutikkernes miljøkonsulent sikrer kontinuerlighed og fremdrift. Hun får alle APV-skemaer og stiller på den baggrund forslag til udbedring. Den øverste ledelse står for den endelige godkendelse af planerne. Før projektet havde APV-skemaet flest spørgsmål om det fysiske arbejdsmiljø. Der var kun enkelte om psykisk arbejdsmiljø, som handlede om vold og røveri samt kommunikationen i butikken. Om dette projekt fører til en udvidelse af spørgsmålene vides ikke. Undervejs i forløbet har dagligvarebutikkernes sikkerhedsudvalg som sagt udviklet et 1-sides spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø, som er delt ud til alle ansatte. Resultatet af denne, samt hvordan der følges op, vides ikke. Bilagsrapport med case rapporter Side 107

111 Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø i dagligvarebutikkerne Spørgeskemaundersøgelse samt kvalitative interview peger på, at der stadig er en række forhold, som man bør sætte fokus på i dagligvarebutikkerne. Den indledende spørgeskemaundersøgelse peger på, at alle butikker har nogle belastninger i forhold til Arbejdstempo Udviklingsmuligheder Involvering i arbejdet (eller identifikation med arbejdspladsen) Forholdet Arbejde-Familie Det giver i de fleste butikker symptomer på udbrændthed og stress. Og i enkelte butikker tyder det også på, at nogle har søvnbesvær og vurderer deres helbred dårligt. Begge dele er signaler på stress. Endelig ligger alle butikker meget højere end landsgennemsnit, når det gælder forhold som Sexchikane Trusler om vold Mobning Med dialogmøderne kan de enkelte dagligvarebutikker skabe en bedre dialog om arbejdet, som kan give et godt grundlag for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Men butikkerne behøver yderligere støtte fra det overordnede ledelsesniveau, hvis de også skal tage fat på mere grundlæggende problemer og dermed forebyggelse af belastninger og sygdom. Vi anbefaler at man yderligere styrker sammenhængen mellem butikkerne og det overordnede strategiske niveau. Det vil sige skaber en ramme, hvor man både kan registrere og forebygge de problemer, som ligger uden for butikkernes egne beslutningskompetencer, fx arbejdspres for butikschefer samt samler erfaringerne op med konsekvenser af de beslutninger, der træffes på det overordnede niveau. Det kan være et udvalg eller gruppe med højere kompetence fx sikkerhedsudvalget, som følger processen og samler de forhold op, som ligger uden for de lokale enheders kompetence, og på den baggrund laver mere langsigtede og strategiske planer for udviklingen af arbejdsmiljøet. Bilagsrapport med case rapporter Side 108

112 Datagrundlag Denne rapport er baseret på 2 spørgeskemaundersøgelser gennemført i henholdsvis juni 2006 og maj/juni 2007, materialer fra dagligvarebutikkerne om APV og arbejdsmiljø samt interview med følgende: medarbejdere, ledelse og miljøkonsulent fra dagligvarebutikkerne samt projektets virksomhedskonsulent. Der er gennemført interview tre gange i projektet: ved opstarten af projektet i juni 2006 o Sikkerhedsrepræsentant (medlem af projektgruppen) o 3 butikker: enkeltinterview med butikschef (medlemmer af projektgruppen) o 1 butik: fællesinterview med butikschef og souschef (medlem af projektgruppen) o 1 butik: fællesinterview med butikschef og førsteassistent (medlem af projektgruppen) o 1 butik: enkeltinterview med henholdsvis butikschef (medlem af projektgruppen) og salgsassistent midtvejs i projektet i februar, marts og april 2007 kun tre butikker, da de andre ikke var nået langt nok i processen o 1 butik: enkeltinterview med butikschef (medlem af projektgruppen) o 1 butik: enkeltinterview med henholdsvis souschef (medlem af projektgruppen) og salgsassistent o 1 butik: enkeltinterview med henholdsvis souschef (medlem af projektgruppen)og salgsleder o Virksomhedskonsulenten samt ved afslutning i juni 2007 o Gruppeinterview: Sikkerhedsrepræsentant, distriktschef og dagligvarebutikkernes miljøkonsulent (medlemmer af projektgruppen) o 4 butikker: enkeltinterview med butikschef (medlemmer af projektgruppen) o 1 butik: fællesinterview med butikschef og souschef (medlem af projektgruppen) o 1 butik: fællesinterview med butikschef og førsteassistent (medlem af projektgruppen) o Virksomhedskonsulenten Bilagsrapport med case rapporter Side 109

113 V I D E N S V I R K S O M H E D Spørgeskemametode på Universitetsinstituttet Psykisk arbejdsmiljø og arbejdspladsvurdering gennemført med spørgeskemakortlægning i Oktober 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter Side 110

114 Hvad kan vi lære af denne case? Metoden Spørgeskema metoden blev valgt meget bevidst ud fra den betragtning, at den skaber den største legitimitet i et naturvidenskabeligt miljø. Denne antagelse viste sig at holde stik, efter at ledelsen tydeligt viste at de tog undersøgelsen alvorlig. Spørgeskemaet skabte, sammen med processtøtte fra konsulenten, et afsæt der gjorde det muligt at tale om temaer, der tidligere ikke blot havde været vanskelige at tale om, men tidligere var blevet bagatelliseret og stærkt personliggjort. Kortlægningen havde betydning ved at den fastlagde en række begreber, der kunne anvendes til at tematisere forhold vedrørende relationer, ledelse og samarbejde. Konsulentstøtten var et meget vigtigt element for at det lykkedes at fastholde opgaven i de enkelte faggrupper. Aktiviteter/løsninger Man valgte at lade de enkelte faggrupper, selv udvikle deres handlingsplaner for indsatsen, hvilke førte til en omfattende liste af konkrete forslag, med store forskelle mellem grupperne. Konsulenten havde et stort ansvar for at man kom så langt. Mange af forslagene er blevet iværksat, det skyldes at det er lykkedes for styregruppen, med den interne konsulent som en vigtig drivkraft, at holde fast i planerne og støtte grupperne, og derved sikre at faggrupperne udmøntede planerne i konkrete aktiviteter. De konkrete aktiviteter bestod i forskellige organisatoriske, strukturelle og sociale tiltag. I evalueringen er det imidlertid den i positivt retning ændrede stemning og tone der opleves som den markante forbedring. Hvilket forklares med at psykisk arbejdsmiljø har fået legitimitet, at det er kommet begreber til at tale om det med og at der er vist større tillid og åbenhed mellem ledelse og medarbejdere. Kontekst Det videnskabelige miljø med udstrakt autonomi, relationen mellem naturvidenskabsfolk og samfundsvidenskabsfolk og mellem VIP og TAP grupper udgør en ganske særlig social kontekst. Der både skaber en række specifikke relationelle problematikker og sætter særlige rammer for hvordan de kan løses. Projektet ser ud til at være kommet på det rigtige tidspunkt. Der havde været et antal langtidssygemeldinger og man søgte efter mulige aktiviteter for at kunne håndtere disse. Samtidigt var det vanskeligt at bringe diskussionen om psykisk arbejdsmiljø ind i en form, der kunne finde bred opbakning blandt alle personalegrupper. Ikke mindst blandt de meget naturvidenskabelige VIP grupper. Institutlederen er en meget markant og dominerende person, og der var en del kritik rettet mod denne. Lederen oplevede det generelt svært at imødegå kritikken, men fandt i projektet og i Bilagsrapport med case rapporter Side 111

115 samarbejdet med styregruppen og konsulenten en mulighed for at arbejde med denne problematik. Det er efterfølgende blevet besluttet at fortsætte arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø gennem et nyt projekt. Bilagsrapport med case rapporter Side 112

116 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og på kontekstens betydning. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er ledelse og medarbejdere på Universitetsinstituttet, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af det forløb, vi har været igennem. Projektet udføres af et konsortium bestående af Carl Bro, Cowi, Teamarbejdsliv, JobLiv Danmark, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og DTU Datagrundlaget er beskrevet sidst i denne rapport. Kort om instituttet IHE blev oprettet i 1987 som det første danske forskningsinstitut med henblik på at forske i ernæring og rådgive offentlige og private organisationer i ernæringsspørgsmål. IHE er placeret på Landbohøjskolen i København (KVL). Efter Universitetsreformen er hele KVL fusioneret med Københavns Universitet. Det har ikke endnu fået direkte konsekvenser for IHE. Instituttet havde ved starten af projektet ca. 85 ansatte. Der er tale om ca. 30 % finanslovsansatte og 70% projektansatte. De 48 er videnskabelige medarbejdere, og der er 37 ansatte i det teknisk-administrative personale. Ved afslutningen af projektet var antallet af ansatte øget til 120. Instituttet har mange laboratoriefaciliteter og eget køkken, der anvendes i forbindelse med ernæringsforsøg. Instituttet er opdelt i faggrupper, der alle ledes af en faggruppeleder, som samtidig indgår i ledelsesgruppen sammen med institutlederen og institutadministratoren. Afdelingsstrukturen blev justeret undervejs, ved starten var der følgende grupper: Klinisk Ernæring, Appetitregulering og fedme, børneernæring, Sygdomsforebyggende ernæring og Forbrugssociologi. Instituttet er således tværfagligt bemandet og omfatter både læger, biologer, biokemikere, agronomer og sociologer. Sociologgruppen ser sig selv som lidt ved siden af de naturvidenskabelige grupper, og det vanskelige Bilagsrapport med case rapporter Side 113

117 samarbejde på tværs af de to videnskabelige traditioner er et tema der ofte berøres. Opstart og forankring Instituttet havde været inde i overvejelser over, hvordan en indsats overfor det psykiske arbejdsmiljø kunne gribes an. Man havde overvejet at henvende sig til forskellige konsulenter, da tilbudet fra APV projektet kom, og tog derfor meget positivt mod tilbuddet. Samtidig brugte man dog denne undersøgelse til at unddrage sig deltagelse i en større klimaundersøgelse, som gennemførtes på hele KVL. Baggrunden for at det psykiske arbejdsmiljø var kommet på dagsordenen var, at der på instituttet havde været flere medarbejdere, som var gået ned med stress og havde haft længerevarende sygemeldinger. Man var således klar over, at der var problemer, men man havde meget svært ved at finde forklaringer, der lå ud over de personlige. Om end man godt var klar over, at der nok var en sammenhæng mellem den store arbejdsmængde, det stadige krav om at skaffe finansiering til projekter, løse ansættelsesforhold og den videnskabelige arbejdsforms tendentielle ensomhed. Men man savnede et grundlag at handle ud fra. Der blev sammensat en projektgruppe ud fra interesse, det blev dog sikret at de forskellige faggrupper var repræsenteret. Gruppen bestod således af Institutlederen, Institutadministratoren, en Ph.D. studerende, en professor og tre lektorer fra forskellige faggrupper, en af dem TR for AC gruppen og en Bio-analytiker SIR for Tapgruppen. Kort om metodevalg Man valgte at bruge spørgeskema metoden. De fleste var enige om, at en videnskabelig og evidens baseret tilgang var det eneste, der kunne opnå legitimitet blandt det videnskabelige personale. Der var en kort diskussion, hvor bl.a. sociolog gruppen fremførte, at det måske netop var en ide at vælge en dialogbaseret metode, når det nu var dialog, der var svært, men valget var hurtigt truffet. Et andet centralt argument var, at spørgeskemaundersøgelsen kan gennemføres med sikring af fuld anonymitet. Projektforløbet Projektets kerne var projektgruppen, som stod for den praktiske planlægning af forløbet. Første aktivitet var en generel information til hele instituttet, gennem ugens mail om baggrunden for projektet og for spørgeskemaundersøgelsen. Den blev gennemført i juni Resultaterne forelå efter sommerferien, hvor projektgruppen gennemgik rapporten sammen med konsulenten. Resultaterne blev vurderet for instituttet som helhed, men var dog også opdelt i VIP og TAP gruppen. Projektgruppen besluttede derefter at de enkelte faggrupper selv skulle arbejde videre Bilagsrapport med case rapporter Side 114

118 med materialet. Der blev lavet et kort oplæg, som redegjorde for projektets ramme, faggruppernes opgave var at fortolke spørgeskema resultatet og udvikle konkrete forslag til, hvad der i gruppen kunne forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Desuden blev alle faggrupperne tilbudt at konsulenten kunne deltage og bistå gruppen. Resultatet af møderne skulle nedfældes og formidles til projektgruppen, som ville koordinere den samlede indsats. Konsulentens indsats var meget begrænset i nogle grupper, mens den i andre kom til at omfatte mere end det ene møde. Projektet som APV forløb Projektgruppen opfattede hele forløbet mere som et internt projekt, med det mål at undersøge og forbedre det psykiske arbejdsmiljø, end som opfyldelsen af et krav om at lave APV. Det var bl.a. en konsekvens af, at man etablerede en gruppe, der stod uden for SiO og SU, samt at man oplevede et stort behov for en sådan indsats. Kortlægningen havde sine fastlagte rammer i kraft spørgeskemaet, de efterfølgende aktiviteter var, som beskrevet lagt over til de enkelte faggrupper. Der blev derfor kort fra problemidentifikation til forslag om løsninger. Løsninger som af sagens natur måske havde oprindelse i andre diskussioner, og hvis gennemførelsen blev gjort til en del af den daglige administration, men som ikke desto mindre fandt en ramme for at komme til verden i dette projekt. Effekten af forløbet Medarbejdernes oplevelse af det psykiske arbejdsmiljø VIP personalet oplever hverdagen meget presset, primært fordi opgavemængden er meget svær at styre, og fordi der hviler et konstant pres om at søge flere midler. I nogle tilfælde opdager man så, at projekter der er i hus, ikke har taget højde for, om der er tid til at lave dem. Der er af den øverste ledelse og den faglige kultur på instituttet, skabt meget høje normer for, hvad der kan nås, og det kan være svært at tilpasse kravene til de forudsætninger andre har. Flere omtaler en vis bekymring for ikke at kunne leve op til kravene og en vis ensomhed i forhold at søge faglig støtte og hjælp. Nogle finder det vanskeligt at ledelsen varetager både den centrale administrative opgave og en har en betydelig forskningsmæssig rolle. Det kan påvirke ledelsens administrative upartiskhed, og nogle peger på at respekten for andres projekter ofte opleves som mangelfuld. I Tap gruppen er problemerne meget mindre udtalte, i nogle grupper omtales problemer omkring sociale konflikter og mindre uoverensstemmelser, dårlig planlægning og fra sekretariatets side et problem med VIP ernes ikke altid grundige budgetpraksis. Men generelt opleves instituttet som en god arbejdsplads. Bilagsrapport med case rapporter Side 115

119 Oplevelsen af projektforløbet på baggrund af spørgeskemaet I spørgeskemaet fra opfølgningsundersøgelsen fra 2007 har der også været nogle spørgsmål om oplevelsen af og udbyttet af projektforløbet. Projektet har skabt opmærksom på Instituttet på trods af, at det blev lagt ud i faggrupperne, det fremgår af, at blandt de 75 ansatte, som har svaret på spørgeskemaet i 2007, havde 88 % kendskab til, at der inden for det sidste år har været gennemført en arbejdspladsvurdering af virksomhedens psykiske arbejdsmiljø. Af dem som havde kendskab til projektet har 46,2 % selv deltaget i aktiviteter i forbindelse med arbejdspladsvurderingen mens 16,9 % delvist har deltaget. 36,9 % har ikke deltaget i nogen aktiviteter i forbindelse med arbejdspladsvurderingen. Der ser ud til at to tredjedele af dem, som havde kendskab til arbejdspladsvurderingen har været aktive i forløbet og har en positiv oplevelse af dets effekt. En tredje synes ikke at have nogen konkret erfaring at bygge på. Det kan afspejle at det var i nogle af faggrupperne at projektet fik betydning, hvorimod det i andre ikke skabte konkrete aktiviteter. Nogle faggrupper fandt det ikke nødvendigt at ændre noget, andre har måske ikke prioriteret at gøre noget. Knap to tredjedele af dem som havde kendskab til projektet syntes, at arbejdspladsvurderingen af virksomhedens psykiske arbejdsmiljø har prioriteret de rigtige problemer (24,2 %) eller i det mindste delvist har gjort det (39,4 %). 1,5 % syntes ikke, at de rigtige problemer blev prioriteret mens 34,8 % ikke vidste, om det var de rigtige problemer. Over halvdelen fandt dog at arbejdspladsvurderingen har peget på de rigtige løsninger (12,1 %) eller i det mindste delvist har gjort det (45,5 %). 4,5 % syntes ikke, at APVen har peget på de rigtige løsninger og 37,9 % vidste ikke, om der blev peget på de rigtige løsninger. I forhold til projektets resultater i virksomheden svarede næsten halvdelen, at gennemførelsen af arbejdspladsvurderingen af virksomhedens psykiske arbejdsmiljø har ført til forbedringer: 15,2 % mente, at arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø har ført til forbedringer, mens 37,9 % mente, at den delvist har ført til forbedringer. 33,3 % vidste ikke, om arbejdsplads-vurderingen har ført til forbedringer eller ej. 13,6 % mente ikke at arbejdspladsvurderingen havde ført til forbedringer Effekt på det psykiske arbejdsmiljø set ud fra spørgeskemaet Sammenligningen mellem første og anden kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø for det samlede Universitetsinstitut viser et forholdsvist stabilt arbejdsmiljø, idet der er sket markante forbedringer i forhold til 2 parametre og forværringer i forhold til 1 parameter, mens de resterende 25 er uændret. Indenfor de overordnede arbejdsmiljødimensioner er omfanget af Rollekonflikter faldet og dermed markant Bilagsrapport med case rapporter Side 116

120 forbedret, mens de resterende parametre viser for små ændringer til at det kan regnes for markant. Selvom der ikke er mange markante forbedringer med spring på 5 point, er der en generel bevægelse i positiv retning, primært af de forhold der vedrører samarbejde og ledelse selvom det kun er omkring ca. 2 point og altså dermed ikke kan betragtes som markant. Den anden markant forbedrede parameter, er mobning som er reduceret fra 4,6 % i 2006 til ingen i 2007 hvilket er positivt. Dog er der en lille stigning i angivelse af oplevet sexchikane fra 1,5 % i 2006 til 2,7 % i TAP gruppens svar Sammenligningen mellem første og anden kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø for TAP-ansatte ved Universitetsinstituttet viser et forholdsvist stabilt arbejdsmiljø idet der er sket markante forbedringer i forhold til 4 dimensioner og forværringer i forhold til 2 dimensioner, mens de resterende 22 dimensioner er uændret. Der ses forbedringer i forhold til følelsesmæssige krav, udbrændthed og søvnbesvær. Forværringer ses i forhold til socialt fællesskab i arbejdet, hvilket kan være svært at forklare. I forhold til de resterende dimensioner er forandringerne ikke markante nok til at kalde det andet end uændret. Mht. krænkende adfærd på arbejdspladsen må målsætningen være at det ikke forekommer i virksomheden. Her er det positivt, at mobning er reduceret fra 3 % til 0 % fra 2006 til Til gengæld er det problematisk, at 6,1 % i 2007 oplever sexchikane mod 0 % i Det er meldt ud, hvorledes man skal forholde sig, hvis man som medarbejder udsættes for dette, hvad enten der er fra ledelse, kolleger eller eksterne. VIP gruppens svar Kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø for VIP-ansatte på Universitetsinstituttet viser en klar tendens i retning af forbedring, idet der er sket markante forbedringer i forhold til 6 dimensioner, mens de resterende 22 dimensioner er uændret. Blandt de faktorer som omhandler ledelse og samarbejde, værdier i arbejdet og arbejde familie konflikter er der en tydelig tendens om end ikke markant til forbedringer. Ift. helbredsspørgsmålene er den samlede vurdering af helbred forbedret og søvnbesvær er blevet reduceret, hvorimod oplevelsen af stress og udbrændthed er uændret. Der ses markante forbedringer i forhold til belønning, rollekonflikter, ledelseskvalitet samt tilfredshed med arbejdet. Mht. krænkende adfærd på arbejdspladsen er det positivt at bemærke at dette ikke længere opleves af VIPansatte på Universitetsinstituttet i Forekomsten af mobning er reduceret fra 6,3 % i 2006 til 0 % i 2007, og forekomsten af sexchikane er reduceret fra 3,1 % i 2006 til 0 % i Der har derudover ikke været rapporteret om vold eller trusler om vold hverken i 2006 eller Bilagsrapport med case rapporter Side 117

121 Selvrapporteret sygefravær Selvrapporteret sygefravær, som der også var blevet spurgt om, har ved første undersøgelse i 2006 været gennemsnitligt 7,64 sygefraværsdage og 2,22 sygefraværsperioder pr. medarbejder inden for de sidste 12 måneder. I 2007 var tallene tilsvarende 4,89 sygefraværsdage dage og 1,86 sygefraværsperioder. Det gennemsnitlige sygefravær er således faldet målt i dage (-2,75) og i perioder (-0,36). Dette kan skyldes, at både korttidssygefraværet (0-14 dage) og langtidssygefraværet (over 14 dage) er faldet. Korttidssygefraværet er faldet fra 4,84 til 3,29 dage i gennemsnit. Langtidssygefraværet er faldet fra 34,67 til 23,33 dage i gennemsnit, mens antallet af ansatte med langtidssygefravær er uændret. Vi kan dog kun rapportere om dem, som deltog i spørgeskemaundersøgelsen, derfor kan tallene i forhold til sygefravær adskille sig fra virksomhedens egen sygefraværsstatistik. Løsninger - forandringer i den daglige drift og planlægning Projektet resulterede i at de fleste faggrupper, samt Ph.d.-gruppen udarbejdede en række konkrete forslag til forbedringer. I det følgende er vist en samlet oversigt. Kortlagt og prioriteret Planlagt aktivitet Effekt Ph.D. gruppens isolation Ubalance mellem faggrupperne Faggruppe: Appetitregulering og fedme Faggruppe: Sygdomsforebyggende ernæring Etablering af mentor ordning for Ph.D. studerende Ændring af faggruppestrukturen Beskrive VIP - laboratoriekoordinator funktion og udpege en Ansætte Tap mellemleder Omstrukturering af lokaler for at undgå kamp om lokaler til bl.a. blodprøvetagning. Afholde personalemøde med drøftelse af mulige forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø Faglig sparring i VIP gruppen Har været til støtte for de som har anvendt ordningen. Er stadig et stående tilbud. Større klarhed og anden fordeling af ledelsesansvar Er iværksat. Person er udpeget Under ansættelse Er iværksat Ikke afholdt Iværksat men smuldrer Bilagsrapport med case rapporter Side 118

122 Børneernæring Klinisk Ernæring Sociologigruppen Sekretariat Ledergruppen Gruppevejledning for seniorer Fordeling af personaleledelsesopgaver blandt VIP Sociale aktiviteter Evaluering af projekter VIP og Tap sammen Forbedre mødeform for fællesmøder Oplæg om gruppedynamik og roller Aftenseminar om gruppedynamik og roller Ingen aktiviteter planlagt Bedre introduktion af nyansatte Forbedring af praksis for regnskabsføring Møde for alle projektledere om budgetstyring Afklaring af faggruppeleder rollen Social aktivitet Bedre forberedelse til møder gennem dialog om meddelelser mm. Iværksat Iværksat Iværksat Iværksat Iværksat Afholdt Afholdt Indført Møde afholdt Planlagt Iværksat Afholdt Indført En del af forslagene er som det er anført blevet iværksat andre er stadig på planlægningsstadiet. F.eks. arbejder appetitregulering og fedme gruppen stadig med at få lavet klare opgavebeskrivelser. Projektgruppen følger dog op på faggruppernes planer. Løsninger forandringer der er omfattende og langsigtede Den mest betydningsfulde effekt af projektet kan vise sig at blive, at det har skabt grundstenene til at det psykiske arbejdsmiljø kan bringes op til diskussion og at det bliver taget alvorligt og kan håndteres seriøst. Faggruppelederne har fået det på deres dagsorden og har fået støtte til, hvordan der kan arbejdes med denne type problemer, Projektgruppen har personificeret at instituttet tager det alvorligt og at der knytter sig en forpligtelse til at arbejde med denne type problemstillinger. Bilagsrapport med case rapporter Side 119

123 Den mest umiddelbare effekt fremgår imidlertid af, at der meget bredt såvel blandt ledere som blandt Vip og Tap gives udtryk for, at der siden foråret 2007 er sket en mærkbar forbedring af samarbejdsklimaet. Det er blevet legitimt at tale om de psyko-sociale forhold i arbejdet, relationer og oplevede vanskeligheder og tvivl. Kommunikationen er blevet forbedret og flere beskriver at stemningen generelt er blevet bedre. Der er samtidigt taget en række tiltag til at skabe nye sociale sammenhænge i hvilke, der tales om andet end rent faglige spørgsmål, men f.eks. også psykiske arbejdsmiljø og ledelsesopgaven. Ledelsen har initieret en velbesøgt fredagsbar og ledergruppen har etableret en frokost ordning, og har et punkt på ledermøderne om hvordan det går i faggrupperne. Denne positive udvikling beskrives ofte næsten med undren i stemmen, det kan være svært at sætte fingeren på, hvad det præcist er der har skabt den. Ledelsen lytter mere og fylder mindre, alle er mere imødekommende, der er skabt et sprog til, at tale om relationer, som før føltes svært, konsulenten fik sparket til os og mange oplever ganske enkelt, at nu gider man ikke bøvle mere, nu skal det gå fremad det går jo godt for instituttet. Der er mange forskellige antagelser, men retninger er entydig. Der udtrykkes dog også bekymring for, om det er holdbart. Kan udviklingen vendes, hvis der sker nye omstruktureringer eller dampen går af udviklingen? En vigtig og langsigtet løsning har været en ændring i faggruppe strukturen, og dermed fordelingen af faggruppelederansvaret, som blev initieret af projektgruppen på baggrund af faggruppernes tilbagemeldinger. Udover at løse en skæv fordeling af personaler, blev der samtidigt sat fokus på udvikling af faggruppelederrollen. Såvel gennem præcisering af personaleledelsesopgaverne og støtte til mødeledelse som gennem uddannelsesinitiativer. Ph.d. gruppen udnyttede tidligt projektet til at skabe fokus på de Ph.d. studerendes problemer med manglende faglig støtte og ensomhed, kombineret med den ofte store afstand til ens vejleder. Der blev som led i projektet etableret en mentorordning kaldet en buddy ordning som et tilbud til alle Phd r og yngre Vip er. Buddy en skal fungere som en person, der kan hjælpe en med at falde til på IHE. I hver faggruppe er der udpeget en, som er ansvarlig for at alle Ph.d. og forskningsassistenter får udpeget en buddy indenfor den første uge. Ordningen er blevet udnyttet forskelligt, men har været meget værdifuld for i mange i de første måneder af en ansættelse. Bilagsrapport med case rapporter Side 120

124 Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø i det daglige Faggruppelederne har fået pålagt at arbejdsforholdene drøftes på faggruppemøderne. Desuden er det besluttet, at fastholde projektgruppen og evt. knytte den til aktiviteter der udspringer af et kommende psykisk arbejdsmiljø projekt IHE er indgået i. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø overordnet Psyko-socialt arbejdsmiljø sættes som et fast punkt på dagsordenen i samarbejdsudvalget. Det skal endvidere indgå i udviklingssamtaler. Metoden og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Det kan i dette projekt være lidt uklart, hvad der egentlig er metoden, idet man valgte at bruge spørgeskemaet som afsæt, men ikke nærmere havde fastlagt hvordan de efterfølgende faser skulle forløbe og hvilke konkrete aktiviteter der skulle iværksættes. Projektgruppen besluttede efter at spørgeskemaundersøgelsens resultater forelå, at de enkelte faggrupper, hver især skulle drøfte resultaterne og eventuelt fremtrædende problemstillinger. Herudfra skulle faggrupperne hver især udvikle konkrete indsatsstrategier. Til at bistå dem med denne proces deltog konsulenten i faggruppernes møder. I nogle tilfælde blot ved et enkelt møde, i andre tilfælde også ved yderligere opfølgning, dog indenfor projektets begrænsede rammer. Denne konsulentstøtte må således også medtænkes som en del af metoden. Ift implementering indgik det at faggrupperne skulle melde tilbage til projektgruppen, hvad de havde besluttet og hvordan det skred frem. Man er dog nødt til at vurdere disse tre elementer hver for sig, da de har haft forskellig betydning for resultatet. Spørgeskemaet blev valgt ud fra den tanke, at det ville være den eneste metode, der kunne give legitimitet i en naturvidenskabelig verden. Det synes også at have været tilfældet, idet resultaterne blev anset for valide og som et legitimt grundlag for yderligere aktiviteter. Bevidstheden om at fremdriften kunne måles ved den afsluttende kortlægning, bidrog også til en accept af redskabet. I projektgruppen lagde man vægt på spørgeskemaet udpegning af et generelt dårligt helbred og søvnbesvær, samt de høje krav og den lave score ift tillid blandt VIP - personalet. Der har dog kun i begrænsede tilfælde været lavet grundigere analyser af resultaterne, og forsøg på, at forstå netop den profil undersøgelsen tegnede af instituttet, det synes snarere at være blevet taget som et udtryk for, at der er nogle forhold det er vigtigt at forbedre, det har vi nu dokumentation for, men helt galt står det jo heller ikke til. Opdelingen af kortlægningen i VIP og TAP grupperne gav dog den erkendelse, at det er VIP gruppen der oplever det psykiske arbejdsmiljø mest belastende. Faggruppernes møder har hurtigt bevæget Bilagsrapport med case rapporter Side 121

125 sig over i en snak om deres oplevelse af problemerne, og vendt sig mod konkrete ideer til hvad der kunne gøre det bedre. I mange tilfælde er det måske blevet en lejlighed til at fremsætte ideer, som havde eksisteret længe men blot aldrig havde fået rum til at blive afprøvet. Konsulentens indsats, som må betragtes som en del af metoden, har været afgørende for projektets udvikling. Konsulenten har prioriteret at sikre, at faggrupperne fik gennemført møder, der med udgangspunkt i spørgeskemaresultater, fastholdt opgaven, at drøfte mulige forbedringer, smat at gøre dem konkrete og realisable. Konsulenten har samtidigt formået at udfordre og overskride nogle af de fastlåste dogmer flere faggrupper blev begrænset af, f.eks. i relationen mellem faggruppeleder og medarbejdere og faggruppelederen og institutledelsen. Endvidere har konsulenten i kraft af sin faglighed haft stor betydning for, at det lykkedes at skabe en større legitimitet om problemstillinger, der blandt naturvidenskabsfolk ofte rystes lidt på hovedet af. Det som tidligere blot var verbale udtryk for personligt oplevede belastninger og gener, fik et konkret begrebsapparat sat på sig, og almen gyldighed der kunne løfte problemerne ud af den individualiserede forståelsesramme. Projektgruppen har haft en væsentlig betydning for at det er lykkedes at fastholde de enkelte faggrupper på at gennemføre de aftalte møder og følge op på de trufne beslutninger. En proces som denne forudsætter, at der skabes rammer i form af møder, hvor tilstrækkeligt mange deltager og hvor dagsordenen er fastlagt og det er præciseret hvad målet med mødet er. Dette kan kun lade sig gøre gennem en relativ stram styring. Rammen har været fastlagt af projektgruppen og hermed haft ledelsens opbakning og møderne er blevet styret af konsulenten. Traditionen for denne type aktiviteter har tidligere været præget af, at man godt kunne beslutte en række hensigtserklæringer som f.eks. at tale pænere til hinanden, ikke læse mails i weekenden, have ret til lukke døren dage osv. Ofte har det vist sig svært at implementere sådanne tiltag i praksis. Etableringen af projektgruppen som en instans, der skal overvåge implementering og effekt af sådanne tiltag, kan måske få skabt en større ansvarlighed overfor denne type beslutninger. Foreløbig er det besluttet at fastholde projektgruppen. Kontekst og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Organisatoriske rammer Instituttet har i hele sin levetid været i konstant vækst, og derfor også konstant skulle forholde sig til pladsproblemer og snævre fysiske rammer. Aktuelt står man overfor endnu et byggeprojekt, der skaber en midlertidig omfordeling af lokaler og Bilagsrapport med case rapporter Side 122

126 fysisk opdeling af instituttet. Fra starten var overlevelse et tema og skabelsen af legitimitet overfor KVL var en konstant fordring. I dag er instituttet en fast forankret del og har skabt sig en god position i kraft af stor produktion og stor international anerkendelse. Universitetsreformen som bragte KVL ind under KU var en kort overgang truende, da der er andre institutter som arbejder med lignende emner, men som det endte ser det ud til mest at styrke IHE s muligheder og placering. Der er således ikke ydre forhold, der kan tillægges, en stor betydning for udviklingen af det psykiske arbejdsmiljø. Arbejdspladskultur IHE er præget af at være en akademisk arbejdsplads. Arbejdsrutiner ligger indenfor det grænseløse arbejde, den enkelte VIP er har meget stor autonomi og arbejder udfra et stort fagligt engagement, som ofte overstiger hensynet til fritid, helbred og familie. Videnskabeligt arbejde præges også af en kombination af faglig udveksling og konkurrence. I kombination med den konstante travlhed og presset for at få finansieret nye projekter kan det føre til småkonflikter og modsætninger. Det er dog tydeligt at de enkelte faggrupper har formået at skabe deres egen kultur, således at der er forskelle i hvordan det psykiske arbejdsmiljø opleves grupperne i mellem. Ph.d. gruppen har en særlig problemstilling, der knytter sig til den ofte ensomme opgave det er at lave en Ph.d. Endelig betyder instituttets tværfaglige opbygning, at der er en latent modsætning mellem naturvidenskab og samfundsvidenskab, som nok især præger sociologgruppen. TAP gruppens arbejdsbetingelser har ikke de samme grundvilkår som AC gruppen, men ligner mere den traditionelle arbejdsplads. Det er dog relativt store grupper, således at der er skabt fagkulturen både blandt bioanalytikere og blandt køkkenpersonalet. Organisation, ledelse og samarbejde Der er en række ganske særlige forhold der knytter sig til instituttets kultur og opfattelse af sig selv. Det er markant at institutlederen er en meget centralperson, og mange vurderinger har ham og hans værdier og ledelsespraksis som omdrejningspunkt. Historisk set kan instituttet sammenlignes med en lille virksomhed opbygget af en dygtig og driftig entreprenør, som hurtigt samler en række betroede medarbejdere omkring sig, og gennem flid og dygtighed får slået virksomhedens position i omverdenen fast. Succes en omsættes i vækst og hurtigt er den tætte familieagtige struktur ikke velegnet til at styre driften. De betroede folk påtager sig ledelsen af underafdelingerne, men støder ind i den problematik, at engagementet i produktet og produktionsprocessen ikke er nok til at bedrive personaleledelse overfor den voksende gruppe af medarbejdere, som langtfra alle som før ligner dem selv og ukritisk tilslutter sig entreprenørens ideer. Selvom det jo netop er disse værdier, der har skabt virksomheden og det kan derfor være angstprovokerende når de Bilagsrapport med case rapporter Side 123

127 betvivles. En sådan virksomhed når hvis den overlever - altid til et tidspunkt, hvor der sker et skift i virksomhedens selvopfattelse, en bevægelse fra familien til den professionelle virksomhed. En udvikling der fordrer en anden opfattelse af organisation, ledelse og rum til forskellighed i værdier. Interviewene danner grundlag for en antagelse om at IHE, netop er i denne fase og at dette projekt, har spillet en lille rolle i at skubbe til udviklingen. Resultaterne af møderne i faggrupperne skal derfor ikke blot vurderes ud fra de handlingsforslag de udviklede, men også ses ift. hvordan de kan have bidraget til det skift, som beskrives af alle interviewede, i stemningen og tonen på instituttet, Samt det forhold som også påpeges bredt, at det nu er legitimt at tale om de problemer, der knytter sig til det psykiske arbejdsmiljø og dermed til ledelse og organisering af arbejdet. Det kan være vanskeligt at sige, hvad det er der skaber en sådan proces, der er ingen tvivl om, at i kraft af at den positive udvikling italesættes forstærkes effekten også, men det forudsætter dog at der en realitet bag. Denne realitet udgøres formodentligt af flere forhold. Faggruppelederne har måske for første gang, fået en lejlighed til at drøfte, og selv tænke over, de vanskeligheder, der knytter sig til personaleledelsesansvaret, og erkende at de ikke løses ved alene, at søge at opfylde de meget høje faglige mål, samt videregive denne ambition gennem sit eget eksempel. Omlægning af instituttets faggruppestruktur og det øgede fokus på faggruppelederrollen skabte et rum for, at nye måder at løse ledelsesopgaven på kunne afprøves, og andre stemmer kom i tale i ledelsesgruppen. Der ser også ud til at institutledelsen har lyttet til disse stemmer og har formået at vise sin opbakning til udviklingen. Herved er det blevet mere legitimt ikke altid, at skulle vurdere sig selv op imod arkeværdierne før man bringer egne holdninger, tvivl eller gode ideer til torvs. Konsulentens valgte den strategi at støtte faggruppelederne i denne udvikling, hvilket må anses for at have været medvirkende til den positive udvikling. Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø på IHE Der er sat en proces i gang som på sigt kan ændre IHE s evne til at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Konkret er det besluttet at instituttet skal deltage i et nyt projekt der udføres af Susan Wright fra DPU: Stress og nye ledelsesformer. Endvidere skal der gennemføres en klimamåling i En medarbejder beskrev metaforisk arbejdspladsen, som en have med en meget stor flagstang. Den flade organisation med den meget markante leder. Ved de af- Bilagsrapport med case rapporter Side 124

128 sluttende interview blev denne metafor kommenteret på følgende måde: I haven med plænen, er der ikke længere behov for at vise flaget hele tiden. Det er klædeligt for en flagstang. Andre ting er kommet til syne: staudebedene, frugttræerne og de unge spurve nu skal vi bare huske at vande. Bilagsrapport med case rapporter Side 125

129 Datagrundlag Rapporten er baseret på interview, mødereferater, prioriteringsskemaer, spørgeskemaresultater samt korrespondance. Projektet er gennemført på Universitetsinstituttet i perioden juni 2006 til juni Der er gennemført interview tre gange i projektet: ved opstarten af projektet i juni 2006 o Styregruppen o Administrativ medarbejder o Bioanalytiker SIR o Lektor o Lektor o Lektor o Køkken leder o Ernæringskonsulent o Ph.d. studerende midtvejs i projektet i marts 2007 o Administrativ medarbejder o Lektor o Lektor o Ph.d. studerende o Konsulenten samt i juni 2007 o Administrativ medarbejder o Bioanalytiker SIR o Lektor o Lektor o Lektor o Køkken leder o Ph.d. studerende Bilagsrapport med case rapporter Side 126

130 V I D E N S V I R K S O M H E D Dialogspil om det psykiske arbejdsmiljø i en IT virksomhed September 2007 Rapport, 7. marts 2008 Hvad kan vi lære af APV-forløbet hos IT virksomheden? Bilagsrapport med case rapporter Side 127

131 Aktiviteter/ løsninger IT virksomheden har på en temadag arbejdet med afklaring af rolle gennem rolletests samt med gruppeprocesser og kommunikation. Rolletesten har sat spot på, at gruppen mangler afsluttere. IT virksomheden har derfor udarbejdet en procesbeskrivelse for aflevering og fejlretning, herunder hvem der gør hvad. Spørgsmål til rolleafdækning indgår nu ved nyansættelser. Der anvendes en light DISK-profil. APV-forløbet har desuden medført en række aktiviteter for at skabe mere struktur og styring i IT-udviklernes arbejde. Der har været afholdt et møde, hvor tidligere kvalitetsstandarter er blevet tilrettet, og det er meldt tydeligt ud fra ledelsen, at standarterne skal overholdes. Der har været afholdt et møde med en kvalitetskonsulent. Det er besluttet, at afholde et ugentligt møde for udviklerne alene, hvor alle projekter gennemgås. Endelig er der ansat en projektleder og leder for udviklingsgruppen, som skal stå for implementering af mere struktur og styring i udviklernes arbejdsprocesser. Det er endnu for tidligt at sige, hvordan løsningerne påvirker det psykiske arbejdsmiljø. Metoden Dialogspillet var en god metode til at komme i gang og rundt om alle væsentlige aspekter af det psykiske arbejdsmiljø via et spil bestående af udsagn om det psykiske arbejdsmiljø. Metoden var god til at få alle deltagere aktiveret og engageret, og sikrede at alle kom til orde, og at alle lyttede til hinandens synspunkter. Deltagerne foretog en første prioritering af alle udsagnene. Det gav ekstra engagement og relevant, at virksomheden selv er med til at tilpasse spillet til dem. APV-arbejdsgruppen foretog den endelige prioritering og valgte, at virksomheden skulle arbejde videre med: - Kommunikation og roller - Mål og struktur Temaerne vurderes som de væsentligste og rigtige problemstillinger at tage fat på. Til en nærmere indkredsning af problemstillingerne og arbejde med løsning af første tema blev andre metoder inddraget. Det drejer sig om rolletest, feedbackøvelser og fælles refleksion. Endvidere blev der gennemført individuelle interview med alle medarbejdere med henblik på refleksion, implementering i hverdagen og fastholdelse af egne målsætninger. Konteksten IT virksomheden var tidligere medarbejder ejet med virksomhedsstifterne som drivende kraft i virksomheden. I dag er IT virksomheden et aktieselskab. Nuværen- Bilagsrapport med case rapporter Side 128

132 de direktør blev ansat i forlængelse af rekonstruktion af virksomheden efter virksomheden måtte gå i betalingsstandsning. Direktørens hovedfokus har været at få IT virksomheden op at stå økonomisk gennem øget fokus på markedet. Den ene virksomhedsstifter er ansat som teknisk chef/udvikler. Arbejdsopgaverne, der består af projekter, har udviklet sig fra at være produktorienterede til at være løsningsorienterede. Det betyder mere komplekse opgaver og mere kundestyring. Transformationen har præget virksomheden i form af uklarhed i ledelsesrollen, og øget behov for struktur og styring. Løsning af arbejdsopgaverne kræver stor grad af selvstændighed og kreativitet. Kulturen er præget af en vis grad af anarkisme og individualisme, og der er en tendens til, at anarkisterne tager dagsordenen. Sammenhæng mellem kontekst og metode IT virksomheden har begrænset erfaringer med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø og med APV. Virksomheden er gået ind i arbejdet med stor åbenhed og nysgerrighed. De ansatte er veluddannede og er vant til at kaste sig ud i noget, de ikke kender løsningen på. Arbejdet i IT virksomheden kræver, at de ansatte er kreative og søger nye måder at løse problemer på, hvilket har medvirket til, at medarbejderne har deltaget i APV-forløbet med stor engagement. Dialogspillet har været med til at understøtte en mere ligelig fordeling af tale- og lyttere end det sædvanligvis er kutyme. IT virksomheden er en virksomhed, der let lader sig begejstre, mens det kan være en udfordring at få tingene fulgt til dørs. Både i forhold til at få bibeholdt fokus på de bløde værdier i hverdagen som kommunikation og roller - og få beslutningerne vedr. struktur og styring ført ud i livet. Bilagsrapport med case rapporter Side 129

133 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og på kontekstens betydning. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra IT virksomheden, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af de forløb, vi har været igennem. Datagrundlag er beskrevet sidst i denne rapport. Kort om virksomheden IT virksomheden er en lille IT-virksomhed med 10 ansatte. IT virksomheden udvikler unikke IT-løsninger, hovedsagelig software løsninger og opererer overvejende i udlandet. IT virksomhedens hovedkunde er Ericsson, og det giver et relativt stor afhængighedsforhold til Ericsson. Tidligere var virksomheden Fondsejet, men efter reorganisering i 2004 blev IT virksomheden et aktieselskab. Medarbejdergruppen består af systemudviklere, sælgere og en administrativ medarbejder. Systemudviklerne udgør hovedparten af de ansatte. Direktøren varetager foruden ledelsen også salg. Tidligere stifter er nu teknisk chef i virksomheden. Sidstnævnte var tovholder for APV-projektet. Kort om metoden I projektet afprøvede IT virksomheden metoden: Dialogspil om det psykiske arbejdsmiljø. Spillets formål er at afdække og prioritere det psykiske arbejdsmiljø med udgangspunkt i definerede udsagn. Udsagnene dækker alle anerkendte områder indenfor det psykiske arbejdsmiljø, og der er mulighed for at supplere med ekstra kort tilpasset arbejdspladsens behov og ønsker. Metoden bygger på stor deltageraktivitet og engagement, idet alle på skift udtaler sig om udsagnene, og er med til at prioritere det enkelte tema. I forbindelse med tilpasning af dialogspillet blev der nedsat en APV-gruppe bestående af teknisk chef og to medarbejdere. Siden hen indtrådte direktøren også i Bilagsrapport med case rapporter Side 130

134 APV-gruppen. IT virksomheden har kun i begrænset omfang arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Beskrivelse af APV-forløbet Opstart og forankring (fase 0) Præsentation af projekt, og valg af metode: Valgmulighederne var dialogmøde og dialogspil. Valget blev truffet af tovholderen, der umiddelbart faldt for dialogspillet fordi det var et spil. Projektet blev først præsenteret for tovholder for APV-projektet, derefter for hele personalegruppen Formøde: Præsentation af Dialogspil (for tovholder for APV-projektet) Nedsættelse af APV-arbejdsgruppe Tilpasning af spillekort til dialogmøde (APV-arbejdsgruppe og konsulent) Kortlægning, nærmere indkredsning og umiddelbar prioritering Gennemførelse af dialogspil og dialog (alle) Beslutning om indsatsområder APV-arbejdsgruppemøde Besluttede indsatser blev: Mål og struktur (indsatsen kom til primært at rette sig mod struktur og styring, og er konkrete løsninger) Kommunikation og roller (procesarbejde) Arbejde med løsninger Temadag om kommunikation, roller og gruppeprocesser (alle). Efter denne temadag blev det besluttet at gennemføre endnu en temadag. Denne blev dog ikke realiseret, da medarbejdernes behov havde ændret sig Møde for at præcisere opgaver og ansvar ved overlevering og fejlretning (udvikler-gruppen) Møde med ekstern konsulent om kvalitetssikring (udvikler-gruppen) Beslutning om at etablere et ugentligt møde, hvor alle projekter drøftes (udviklerne). Endnu ikke blevet en fast rutine. Ansættelse af leder, som skal stå for implementering af mere struktur og styring i projekterne. Afdækning af teamrolle indgår i ansættelsesproceduren Opfølgning på temaet gruppeprocesser og komminikation Individuelle interview om refleksion over egne mål og egen rolle (alle) Opfølgende møde med ledelsen Bilagsrapport med case rapporter Side 131

135 Evaluering Tilbagemeldingsseminar med konsulent og procesevaluator. Derudover er der ikke foretaget evaluering af APV-forløbet med medarbejdergruppen eller i APV-gruppen Ressourceforbrug Virksomheden vurderer, at den cirka har brugt 250 timer på APV-forløbet. Lederen vurderer, at timerne er givet rigtig godt ud. Tidslinje Fase 0 kortlægning/dialogspil temadag øvrige løsninger opfølgning Maj/juni 06 Sept 06 jan 07 jan sept 07 sept okt 07 Udvikling i det psykiske arbejdsmiljø Spørgeskemaresultater Det psykiske arbejdsmiljø Der har været gennemført spørgeskemaundersøgelse ved APV-forløbets opstart i foråret 2006 og igen et år efter. Svarprocenten var hhv. 100 % og 90 %, hvilket er meget flot. Til gengæld er antallet af ansatte i IT virksomheden lille til statistiske beregner, hvorfor resultaterne skal tolkes med forsigtighed og i dialog med de ansatte. APV-forløbet har igangsat en række aktiviteter til at skabe mere struktur og styring, men disse er endnu ikke implementeret. Effekten i forhold til det psykiske arbejdsmiljø kan således ikke forventes at være slået igennem endnu og slet ikke på tidspunkt for 2. spørgeskemaundersøgelse (juni 2007). Initiativerne til at styrke struktur og styring er rettet mod udviklerne, og kan således i særdeleshed forventes at forbedre arbejdsmiljøet for denne gruppe, mens arbejdet med roller og gruppeprocesser retter sig mod hele personalegruppen. Resultaterne fra første spørgeskemaundersøgelsen viser, at det psykiske arbejdsmiljø lå meget højt og på 14 områder højere end landsgennemsnittet (sammenligningsgrundlag af danske lønmodtagere). De hovedkategorier, hvor IT virksomheden ved første måling lå bedre end landsgennemsnittet var: arbejdets organisering og indhold, ledelse og støtte, person-arbejde og værdier. På 3 områder lå IT virksomheden dårligere end landsgennemsnittet. Det var: krav i arbejdet, helbred og velbefindende samt krænkende adfærd (mobning). Resultaterne fra anden spørgeskemamåling tyder på, at arbejdsmiljøet på en række parametre er blevet forringet. På 19 områder ses en forværring af det psykiske Bilagsrapport med case rapporter Side 132

136 arbejdsmiljø, og denne er fordelt på alle hovedkategorier. Forhold der er blevet værre, jf. sammenligningsgrundlag af danske lønmodtagere, er kvantitative krav, rolleklarhed, rollekonflikter, social støtte og feedback fra overordnet samt arbejderfamilie konflikt. Stigningen i arbejdspresset og mindre sammenhæng mellem familie og arbejde kan hænge sammen med, at IT virksomheden har været i en travl periode med mange arbejdsopgaver. En forklaring på, at rolleklarhed og rollekonflikter score dårligere ved anden måling, kan overraske, idet der netop i projektet er arbejdet med rolleafklaring. Resultaterne kan dog skyldes øget bevidsthed om roller, men kan også have andre forklaringer. En af forklaringerne på resultaterne i 2007 undersøgelsen kan være, at en arbejdsopgave i forsommeren, som skabe stor frustration for nogle medarbejdere. En anden forklaring der kom frem under tilbagemeldingsseminaret var stor travlhed i perioden, og at direktørens opmærksomhed var rettet mod kunder og opgaver, og ikke mod medarbejderne. Oplevelse af APV- forløbet Spørgeskemaresultaterne viser, at der er stort kendskab til og involvering i projektet. 2/3 vurderer, at IT virksomheden har prioriteret de rigtige problemstillinger, og lidt over halvdelen vurderer, at løsningerne er gennemførte eller delvist gennemførte. Lidt over halvdelen vurderer endvidere, at gennemførelse af APV har forbedret det psykiske arbejdsmiljø eller delvis forbedret det. På tilbagemeldingsseminariet kom det frem, at der manglede tilbagemelding på, hvilke initiativer, der var igangsat som følge af APV-projektet, og at flere ikke opfattede struktur og styringsinitiativerne som et led i APV- projektet. Sygefravær Det selvoplevede sygefravær er steget fra 9 til 14,5 dage i projektets periode. Dette skyldes en markant stigning i langtidssygefraværet (32,5 til 120 dage), mens korttidssygefraværet er faldet fra 3,4 til 2,8 dage. Resultater og effekt af gennemførte aktiviteter De løsninger, som IT virksomheden har valgt at arbejde med i forlængelse af APVarbejdet, er relevante i forhold til de kortlagte og prioriterede temaer fra dialogspillet. Løsningerne handler dels om relationerne medarbejderne imellem, dels om at skabe mere struktur og styring i hverdagen. Struktur og styring skal i særdeleshed understøtte IT-udviklernes psykiske arbejdsmiljø, og skal ses i sammenhæng med, at udviklernes arbejdsopgaver har udviklet sig til at blive mere komplekse og mere Bilagsrapport med case rapporter Side 133

137 kundestyrede. Fastere rammer og kvalitetsstandarder for opgaveudførelsen vil give IT-udviklerne et stærkere rygstød i forhold til samarbejde med kunderne og evt. pres fra kunderne. Projektet har givet ledelsen en helt klar bevidsthed om, at der er behov for struktur og styring, og at det var godt, at det kom frem på dette tidspunkt. Bevidstheden var måske nok kommet uden APV-forløbet, men senere. Løsninger forandringer i den daglige drift og planlægning Der har været arbejdet med afklaring af grupperolle. På temamødet udfyldte alle deltagere en teamrolletest. Resultaterne herfra viste, at hovedparten af medarbejderne er igangsættere, mens kun et par var afslutter. Man havde ikke tidligere været opmærksom på, hvad det betød for opgavevaretagelsen. Det blev tydeligt, at denne rollefordeling lagde hårdt pres på få medarbejdere, som varetager afslutteropgaverne og at afslutterne følte, at de kom til at sidde med de opgaver, som de andre ikke havde lyst til. Rolleafdækning synliggjorde, at alle opgaver i opgaveløsningen er lige vigtige. For at aflaste de, der hovedsagelig sidder på afslutteropgaverne, er der blevet udarbejdet en procesbeskrivelse for aflevering- og fejlretning, herunder beskrevet hvem der gør hvad. I første omgang blev en del af dette arbejde lagt på en bestemt medarbejder, men den løsning fungerede ikke. I hvilket omgang procesbeskrivelserne fører til mere tilfredsstillende fordeling af opgaver og ansvar i forbindelse med afslutning af projektet, er endnu for tidligt at sige. Der har tidligere været kvalitetsstandarder for IT-udviklernes arbejde, men de senere år er opmærksomheden og overholdelse af standarderne gledet ud. Det har været holdt et møde, hvor kvalitetsstandarderne er gennemgået og tilpasset det nuværende arbejdsmåde. Endvidere et det blevet meldt klart ud fra ledelsen, at kvalitetsstandarderne skal overholdes. Endelig er det besluttet at indføre et ugentligt møde for udviklerne, hvor alle projekter gennemgås med det formål at få et fælles overblik, samt sikrer projektets fremdrift og kvalitet. Det er endnu ikke blevet en fast rutine, og tilskrives sommerferien. Løsninger forandringer, der er omfattende og langsigtede Det kom frem under såvel dialogspil som temamøde, at medarbejderne efterspurgte mere struktur og styring i forhold til udførelse af arbejdsopgaverne. Dette ønske kom bag på ledelsen, som havde brugt sin energi på at trimme virksomheden til markedet. Efter nogle måneders overvejelser besluttede direktøren i samråd med bestyrelse at ansætte en erfaren projektleder til at være ansvarlig for implemente- Bilagsrapport med case rapporter Side 134

138 ring af mere struktur og styring af projekterne, og det er nu meldt ud, at denne er chef for udviklergruppen fagligt og personalemæssigt. Samtidig arbejdede IT virksomheden med procesbeskrivelser, kvalitetsstandarder og mødestruktur, jf. overstående. Den nyansatte leders opgave er at få disse implementeret i hverdagen. I hvilken grad det lykkes, er endnu for tidligt at sige. Udfordringen kan blive at balancere mellem styring og frihed til at udfolde kreativitet og dermed bevarer den motivation og gejst som medarbejderne nødvendigvis skal have for at udvikle innovative løsninger. Der har været afholdt møde med ekstern kvalitetskonsulent, som er kommet med et bud på, hvordan IT virksomheden han højne kvalitetssikringen i deres arbejde. Der er ikke taget stilling til konsulentens forslag. Arbejde med det psykiske arbejdsmiljø som en del af dagligdagen Medarbejderne har fået en fælles viden om det psykiske arbejdsmiljø, fået sat ord på det og fået lyttet til hinandens oplevelse i forhold til de væsentlige dele af det psykiske arbejdsmiljø. Det er blevet tydeligt, at der er nogle forskelligheder i gruppen, som lægger sig til, om man tilhører de gamle IT virksomheds-medarbejdere, kommer fra Ericsson, om man er sælger eller udvikler mv. Der er blevet åbnet op for andre opfattelser og fortolkningsmåder på egne og kollegernes reaktioner og handlinger, gennem såvel dialogspillet som rolleafdækningen. Dialogspil og temamøde viste desuden, at IT virksomheden havde behov for mere mødeledelse og klarere spilleregler på møderne. De, der tog ordet løb med dagsordenen og der var usikkerhed om, hvem der styrede møderne - og denne situation var genkendelig for deltagerne også i andre møder og arbejdssammenhænge. Under dialogmøde og temamøde arbejdede den eksterne konsulent bevidst med at synliggøre dette via time-out og fælles refleksion. Arbejde med psykisk arbejdsmiljø på et overordnet niveau Direktøren arbejder med en strategiplan på virksomheden, hvor han ønsker at inddrage trivsel, blandt andet gennem indførelse af MUS. MUS er endnu ikke indført. I hvilket grad trivsel på anden måde indgår i strategiplanen vides ikke. Teamrolletesten har sat fokus på rollefordeling i medarbejdergruppen. Rolleafdækning ved hjælp af en light DISK-profil-afdækning indgår nu som vurderingsgrundlag ved nyansættelser, og konkret har spørgsmål fra DISK-profilen været anvendt ved de seneste ansættelse. Bilagsrapport med case rapporter Side 135

139 Metoden og i hvilket omfang den har bidraget til udvikling af det psykiske arbejdsmiljø IT virksomheden har afprøvet metoden Dialogspil om det psykiske arbejdsmiljø. Dialogspillet består af et kortspil, hvor hvert kort indeholder et udsagn om det psykiske arbejdsmiljø. Kortene og udsagnene er udformet således, at de tilsammen er dækkende for alle anerkendte områder af det psykiske arbejdsmiljø. Formålet med spillet er at få afdækket arbejdspladsens psykiske arbejdsmiljø samt at foretage en prioritering af de problemstillinger, der kommer frem. IT virksomheden valgte at tage udgangspunkt i et standard dialogspil, som APV arbejdsgruppen tilpassede, så udsagnene passede til IT virksomhedens behov og særlige ønsker. Tilpasning af kortene var desuden med til at skabe engagement og ejerskab i forhold til den videre proces med at formidle og spille dialogspillet. Spillet gennemføres således, at spildeltagerne på skift tager et kort fra bunken, læser det og udtaler sig om udsagnet, herunder tager stilling til, om vedkommende er enig, i tvivl eller uenig i udsagnet. Derefter tager man en runde, hvor alle deltagere får mulighed for at udtale sig, og man drøfter sig frem til placering af kortet i en bunke i en af de tre kategorier. Derefter går man videre til næste kort. I IT virksomheden blev alle medarbejdere og ledelse inviteret til et halvdagsmøde, hvor spillet blev gennemført. Spillet blev styret af den eksterne konsulent. Der var en god stemning under spillet, og der blev oplevet stor ærlighed i forhold til at komme frem med sine synspunkter. Der var en god dialog om placering af kortene, og mente én medarbejder, at udsagnet var vigtigt, kom denne til at bestemme placering af kortet (enig-bunken). For at får plads til flere nuancer og en nærmere indkredsning af problemstillingerne, gav spil-lederen plads til dialog undervejs. Det betød, at man ikke nåede alle kort, og at man heller ikke blev færdig med prioriteringen. Deltagere gav gennem interview udtryk for, at dialogspillet afdækkede de væsentligste problemstillinger hos IT virksomheden. Deltagerne gik generelt til spillet med stort engagement, og var meget aktive. Metoden i sig selv bidrog yderligere med at skabe og fastholde et stort engagement, fordi alle skulle tage stilling, og man oplevede dialogen og de temaer som kom frem som meningsfulde og relevante. Metoden var desuden med til at sikre, at de, som almindeligvis ikke siger så meget kom til orde, og til at lægge en dæmper på de, som har en tendens til at fylde på møderne. Samtidig er der en klar opfattelse af, at alle føler sig hørt på spildagen. Bilagsrapport med case rapporter Side 136

140 Dialogspillet kræver en ekstern spil-styrer. Der blev klart givet udtryk for, at IT virksomheden ikke selv kunne have gennemført spillet det er ikke alene teknikken/spillereglerne i spillet, der skal styres, men også de processer, som opstår under dialogen. Endvidere var det vigtigt, at det var en udenforstående neural person. Efter dialogspillet foretog arbejdsgruppen en yderligere vurdering af de spillekort, som var placeret i i tvivl med henblik på placering i en af de to andre kategorier. Derefter blev bunken med udsagn, som de ansatte var enige i, gennemgået med henblik på at finde mønstre og sammenhænge. På baggrund heraf besluttede arbejdsgruppen, hvilke temaer der skulle arbejdes videre med (mål og struktur samt kommunikation og roller). Resultater fra spørgeskemaundersøgelsen og fra procesevalueringen tyder på, at også andre temaer kunne være relevante at arbejde med. Procesevalueringen pegede på en problemstilling omkring samarbejde og forståelse for hinanden mellem sælgere og udviklere, som ikke blev prioriteret. Dette kan skyldes, at det især er den ene part, der oplever den problemstilling, at det kan være vanskeligt tale om, eller at man ikke kan se en løsning. Endvidere peger procesevalueringen fra de første interviewrunder på en problemstilling med uklarhed i ledelse. Dette blev ikke valgt som et selvstændigt indsatsområde, men tydeliggørelse af ledelsen indgik dog i mange aktiviteter. Spørgeskemaundersøgelsen pegede på, at der kan være belastninger i forbindelse med kvantitative krav i arbejdet, selvvurderet helbred, søvnbesvær og mobning. Høje kvantitative krav kan, i en virksomhed som IT virksomheden, anses som et vilkår i jobbet, som det kan være svært at gøre noget ved. Høj grad af indflydelse og udviklingsmuligheder kan være en modificerende faktor for belastningen ved høje krav. Dette kan være årsagen til, at medarbejderne i IT virksomheden ikke prioriterede at arbejde med krav i arbejdet. IT virksomheden scoring på selvvurderet helbred og søvnbesvær kan ses i sammenhæng med stort arbejdspres. Det vurderes, at indsatsen for mere struktur og styring indirekte kan få en positiv betydning på arbejdspresset, idet der bliver mere klarhed over, hvordan opgaverne skal løses. Mobning kom ikke frem under dialogspillet, måske fordi der ikke var direkte udsagn om mobning (sorteret fra). Følsomme emner, der opleves af få personer, kan være svært at tale om, både for de personer der føler sig udsat for mobning og for kollegerne. I spillet var kun medtaget spillekort, som indirekte relaterede sig til mobning. Bilagsrapport med case rapporter Side 137

141 Metodens styrker og svagheder i forhold til de senere faser i APV Dialogspillet omfatter: Kortlægning En nærmere indkredsning af problemstillingerne Prioritering af alle udsagn i 3 kategorier Input til handlingsplan, hvilket man dog ikke nåede til i IT virksomheden Kortlægningen bygger på i forvejen definerede temaer, som sikrer, at deltagerne kommer rundt om alle anerkendte problemstillinger indenfor det psykiske arbejdsmiljø. En yderligere fordel ved metoden er, at den kan udbygges med virksomhedsspecifikke udsagn. Dog kan der være følsomme temaer, som er svært at tage op i plenum, fx krænkende adfærd. Metoden lægger op til en nærmere indkredsning af problemstillingerne på den måde, at alle deltagers perspektiv og synspunkter til det enkelte udsagn kommer frem. Afhængig af tid og spillederens kompetence, kan der spørges dybere ind til problemstillingen, og fornemmer spillederen, at noget er problematisk eller for overordnet, kan vedkommende spørge nærmere ind. Metoden bygger på høj grad af inddragelse, og sikrer højt aktivitet fra deltagernes side. Endvidere lægger metoden op til en demokratisk/ ligelig involvering for alle deltagere i spillet. Metoden dialogmøde omfatter ikke udvikling af løsninger, handlingsplaner og opfølgning. Til udvikling af løsninger inddrog den eksterne konsulent som tidligere nævnt andre metoder. Der er ikke på IT virksomheden blevet lavet egentlige handlingsplaner, og der er heller ikke formaliseret opfølgning. APV-gruppen kunne have haft en rolle heri. Tilbagemeldingsseminariet kom også til at fungere som statusog evalueringsmøde. En erfaring fra IT virksomhedens afprøvning af dialogspillet er, at det er vigtig at give tid til dialogen undervejs. Dette for at få en ordentlig indkredsning og vurdering af problemstillingerne. IT virksomheden havde afsat en ½ dag. En hel dag ville sikkert have været passende. Bilagsrapport med case rapporter Side 138

142 Konteksten og i hvilket omfang den har haft betydning for forløbet Sammenhæng mellem metode og kontekst IT virksomheden er ikke vant til at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. De ansatte er teknikere og salgsfolk, og er ikke i forhold til deres arbejdsopgave vant til at arbejde med det bløde område. At IT virksomheden generelt kaster sig uforbeholdent og stor engagement ud i arbejdet med APV og psykiske arbejdsmiljø, kan skyldes, at deres arbejdsmåde (at arbejde projektorienteret) passer godt til APVtankegangen, at de er vant til kaste sig over noget, som de ikke kender forløb og løsning på. Virksomheden lever af, at medarbejderne er nysgerrige og åbne overfor nye løsninger. Uddannelsesmæssigt (hovedsagelig længere videregående uddannelse) har de ansatte også en baggrund der gør, at de har lært at forhold sig til nyt. Virksomhedens situation Virksomheden er i en overgangsfase både i forhold til et nyt marked med ny opgaveprofil, ny direktør og en vis udskiftning af de gamle IT virksomheden og tilsvarende modtagelse af nye medarbejdere, der ikke har den stærke fælles historie som et poiner- og medarbejderejet firma har. Direktøren har skullet finde sin plads og lederstil i virksomheden, samtidig med at den tidligere leder stadig er ansat og sætter sit præg på hverdagen. Det vurderes, at projektet har været en anledning for direktøren til at sætte sig på dagsordenen i forhold til det prioriterede tema: Struktur og styring. Den nye direktør kom ind for at sikre IT virksomheden i et markedet med ændrede kundekrav. Det har betydet, at virksomheden både har skullet tilpasse sig til nye opgaver og et tættere samarbejde med kunderne samtidig med, at direktørens har skullet finde sin plads i virksomheden. Ledelsens opbakning Projektet har haft stor opbakning fra både direktør og tidligere leder. Begge har indgået aktivt i APV-arbejdsgruppen. Det er blevet meldt ud, at man ville bruge de ressourcer, som ledelsen fandt nødvendigt. Forud for temadagen blev det meldt ud til kunderne, at man ikke var tilgængelig den pågældende dag, og kun direktørens telefon var tændt som en nødtelefon. Ledelsens opbakning til projektet har været et godt signal, der klart har vist ledelsens prioritering af emnet og projektet. Bilagsrapport med case rapporter Side 139

143 Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø i IT virksomheden Balance mellem styring og frihed IT virksomheden har igangsat mange initiativer for at få mere struktur og styring på udførelse af arbejdsopgaverne (projekterne). Udfordringerne her er at finde balancen mellem styring og frihed. Medarbejderne motivation og engagement skal bibeholdes, også fordi arbejdsopgaven som IT virksomheden skal løse, kræver det. Udviklerne skal være idérige og innovativ. Udgangspunktet er, at medarbejderne efterspørger mere struktur og styring, og her bør vægten lægges på, at struktur og styring skaber trykke rammer, indenfor hvilke udviklerne kan udfolde deres kreativitet. Den prioriterede indsats hed oprindeligt mål og struktur. Det anbefales, at IT virksomheden overvejer om mål-delen af indsatsen trækkes tydeligere frem. Dette kan evt. ske ved en fælles visions- og måldrøftelse med hele medarbejdergruppen. Det kan være med til at målrette indsatserne for at skabe struktur og styring samt skabe fælles forståelse for øget styring, og dermed understøtte at struktur og styring bliver implementeret i hverdagen. Fokus på arbejdspresset Arbejdspresset scorer højt i begge spørgeskemaundersøgelser, og der ses en stigning fra 2006 til Undersøgelsen i 2007 viser endvidere, at det er blevet sværere for medarbejderne at få familieliv og arbejde til at hænge sammen. Det anbefales, at IT virksomheden tager dette tema op på et fællesmøde for at få indkredset problemstillingen nærmere, og tager stilling til, om det er et tema, virksomheden skal arbejde med. Mobning Spørgeskemaundersøgelsen viser, at der opleves mobning IT virksomheden. Det anbefales, at IT virksomhedens ledelse tager stilling til denne problematik, og eventuelt lægger en plan for, hvordan man kommer mobning til livs, og forebygger det fremover. Evt. med hjælp udefra. Samarbejde og kommunikation mellem sælgere og udviklere Der kan potentielt være en indbygget konflikt mellem sælgere og udvikler qua deres forskellige roller. Det anbefales at sætte fokus på samarbejde og kommunikation mellem udviklere og sælgere. Bilagsrapport med case rapporter Side 140

144 Opfølgning på initiativer og beslutninger Der er igangsat mange initiativer for at styrke struktur og styring. I en virksomhed med mange igangsættere kan opfølgning være en udfordring. Generelt bliver der da også givet udtryk for, at opfølgning på opgaver der ikke er direkte kunderelaterede, ikke er virksomhedens stærke side. Derfor anbefales det, at sætte opfølgning på de igangsatte initiativer i system. Bilagsrapport med case rapporter Side 141

145 Datagrundlag Rapporten bygger på data fra interviews og spørgeskemaundersøgelser ved projektopstart og ved projektafslutning. Kvalitative data er indsamlet fra juni 2006 til september Interviews er gennemført 3 gange i forløbet; en indledende kontekstafdækning, procesevaluering midtvejs- og afslutningsvis. Interviewene varede mellem 1 timer og 1 ½ time. Indledende kontekstafdækning ( ): Deltagelse i morgenmøde 2 medarbejdere, hvoraf den ene indgik i APV-arbejdsgruppe Teknisk chef, stifter af virksomheden Midtvejsevaluering (18.1 og ) 1 medarbejder, som indgik i APV-arbejdsgruppe Teknisk chef, stifter af virksomheden Direktør Virksomhedskonsulent (projektets eksterne konsulent) Afslutningsinterview (6.9 og ) 1 medarbejder, der indgik i APV-psyk arbejdsgruppe Teknisk chef, stifter af virksomheden Direktør Virksomhedskonsulent (projektets eksterne konsulent) Tilbagemeldingsseminar ( ) Bilagsrapport med case rapporter Side 142

146 V I D E N S V I R K S O M H E D Dialogspil og kulturdialog på Folkeskolen og SFO Oktober 2007 Rapport, 7. marts 2008 Hvad kan vi lære af APV-forløbet i Folkeskolen og SFO? Bilagsrapport med case rapporter Side 143

147 Aktiviteter/ løsninger LÆRERGRUPPEN Aftaler om hvordan fælles regler bliver bedre implementeret og fulgt Ledelsens opbakning i teammøder, problematiske forældremøder og samtaler MUS-samtaler en gang om året for at samle problemer op undervejs Struktur for team-planlægning planlægningsdage og mødetidspunkter Aflaste kontoret ved at sende urolige børn over til støttecentret, når det er mindre alvorligt Mere brug af intranet til orientering, herunder skaffe de nødvendige PC ere INDSKOLING Bedre kendskab til hinandens arbejdsforhold lærere og pædagoger i mellem Ledelsens opbakning i teammøder, problematiske forældremøder og samtaler Struktur for team-planlægning planlægningsdage og mødetidspunkter Mere brug af intranet til orientering, herunder skaffe de nødvendige PC ere SFO Samarbejde mellem husene fælles frokost Fælles regler og holdninger tages jævnligt op på møder Anerkendelse positive historier på personalemøder Ansvarlig for videreførelse af informationer fra personalemøder til fraværende Mere brug af intranet til orientering, herunder skaffe de nødvendige PC ere Metode Med Dialogspillet har man mulighed for at tilpasse metoden til deltagernes virkelighed - ved at arbejdspladsen selv formulerer dialogspillets udsagn. Det betyder, at man får taget stilling til nogle vedkommende problemstillinger. Udsagnene kan dog opleves for overfladiske, da de er formuleret i overskrifter. Omvendt tvinger de folk til at tage stilling. Dialogspil med negative udsagn kan skabe frustration og et skævt billede af arbejdet folk vil også gerne synliggøre de gode sider ved arbejdet. En videreudvikling af dialogspillet med brug af farver til at identificere temaer, gør det nemmere at systematisere og skabe overblik, når der skal vurderes og prioriteres Fare for blinde pletter, hvis den gruppe der skal udarbejde udsagn til dialogspillet selv overser nogle problemstillinger, der er til stede. Bilagsrapport med case rapporter Side 144

148 Kulturdialog er et egnet redskab, hvis man i forvejen ved hvilke temaer, det er vigtigt at arbejde med fx hvis man allerede har gennemført en kortlægning - og der er behov for en nærmere analyse, vurdering og prioritering. Metoden betyder, at man får prioriteret en række vedkommende temaer på et meget konkret niveau, som hænger sammen med det faglige/opgaven. Kontekst Demokratisk medarbejdere høres og repræsentanterne i projektgruppen har tillid til, at de inddrages. Problemstillinger som medarbejdere har rejst bliver taget med i prioriteringen Uenigheder opfattes ikke fagligt men som splittelse. Forskellige arbejdsbetingelser for lærere og pædagoger og forskellige indgangsvinkler og mål for børnene. Oplevelse af uligevægt i kompetence og status. Skolen sætter dagsordenen Der opstår forskellige kulturer i forskellige afdelinger/huse Sammenhængen mellem kontekst og metode APV kan ikke føre til afgørende forbedringer i en virkelighed, hvor der samtidig tages en række overordnede beslutninger om nedskæringer og forandringer, som har stor indflydelse på arbejdet og dermed på det psykiske arbejdsmiljø Det letter gennemførslen, at metoden bliver integreret i organisation og mødestruktur, men ulempen er at møderne måske ikke har den længde og form, som er mest optimal til metoden. Det bør være opgavefællesskab i de grupper, der bruger dialogspil og kulturdialog Bilagsrapport med case rapporter Side 145

149 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på kontekstens betydning og metodernes styrke og svagheder i de senere faser af APV. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra Folkeskolen, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af det forløb, de har været igennem. Kort præsentation af Folkeskolen og SFO: Antal ansatte Antal børn Metode Skole Dialogspil SFO Kulturdialog Indskoling 13 fra lærerstaben og 16 fra SFO, inklusive ledere 168 Dialogspil Administration m.m. 3 Folkeskolen og SFO hørte under det tidligere Ølstykke kommune, nu Egedal kommune, hvor man er lagt sammen med to andre kommuner (Stenløse og Ledøje- Smørum). Der er 400 elever på skolen, og den er 30 år gammel. Skolen har 2 spor. Skoledelen er delt op i 4 afdelinger: 2 indskolingsafdelinger, en afdeling for mellemtrinnet og en for udskolingen. Hver afdeling er i sine egen bygning, og der er ikke stor udveksling af personale mellem de forskellige afdelinger. SFO en er op delt i 2 afdelinger, placeret i hvert sit hus. Der går ca. 185 børn i SFO en. Indskolingen dækker børnehaveklasse, 1. klasse og 2. klasse og er fysisk placeret i SFO ens bygninger. Det vil sige, at undervisningen foregår her i dertil indrettede klasselokaler. Bilagsrapport med case rapporter Side 146

150 Skole og SFO er indrettet i lave bygninger med er en del lege-areal imellem. Dvs. at institutionen er bredt ud over et større område. Kort om metode og forløb Folkeskolen og SFO valgte at lave 3 separate forløb et for SFO, et for Indskoling og et for resten af skolen. Det betød, at de medarbejdere, der arbejder i indskolingen, har været med i to forløb. Indskoling og resten af skolen valgte metoden Dialogspil, mens SFO valgte metoden Kulturdialog. Forløb af projektet på Folkeskolen Fejl! Objekter kan ikke oprettes ved at redigere feltkoder. Projektgruppen valgte dialogspil til skole og indskoling, da de vurderede, at der var behov for at få kortlagt hvilke problemstillinger, personalet oplevede i arbejdet. I SFO en havde man allerede kortlagt ved hjælp af et spørgeskema fra Kommunernes Landsforening. Derfor ville man hellere gå mere direkte til værks og fokusere på, hvad man gerne ville gøre noget ved. Til det formål var kulturdialog mere egnet. Der blev gennemført 2 Dialogspil, hvor alle medarbejdere fra henholdsvis skole og indskoling deltog. Hvert møde tog ca. 3 timer. Projektgruppen samlede op fra møderne og sendte efterfølgende en oversigt ud, hvor man opfordrede alle til at komme med yderligere løsningsforslag. Man mente, at arbejdet med løsningsforslag var blevet lidt for overfladisk på selve mødet. Herefter lavede man en handlingsplan sammen med konsulenten. Styring og opfølgning har primært været ledelsens opgave. Enkelte opgaver er blevet udført af andre fra projektgruppen. Kulturdialog foregik ligeledes på et møde af 3 timers varighed for alle ansatte i SFO. Man havde sat kommunikation på dagsordenen, og via kulturblomsten fik man emnet delt op i 7 undertemaer. Herefter tog man et tema ad gangen og behandlede det på et personalemøde. Inden hvert møde blev der sendt et skema ud med den aktuelle problemstilling, så personalet kunne forberede sig til personalemødet. På den måde fik alle mulighed for at bidrage med input og løsningsforslag. Ledelsen har efterfølgende samlet op og iværksat handlinger. Kort om opstart og forankring Beslutning om deltagelse blev taget af ledelsen i skole og SFO efter et møde, hvor projektets konsulent orienterede skolens ledelse samt tillids- og sikkerhedsrepræ- Bilagsrapport med case rapporter Side 147

151 sentant. Repræsentanter fra SFO blev efterfølgende involveret, og en projektgruppe bestående af skoleinspektør, leder af SFO samt tillids- og sikkerhedsrepræsentanter fra henholdsvis skole og SFO blev nedsat. I starten deltog også viceskoleinspektøren, da han skulle overtage inspektørens opgaver, når denne holdt op til efteråret. Metoderne er valgt på et projektgruppemøde sammen med konsulenten. Oversigt over forløbet SKOLE Varighed Projekt- Hvor langt i Kortlagte Løsninger af selve APVforløbet grup-pens repræsentanter APV-processen problemer og aktiviteter 1 år Skoleinspektør Kortlægning SKOLE SKOLE (denne skiftede midt i projekt- Vurdering og Team og arbejdspres: Ledelsen med på team- forløbet) prioritering For mange ikke fagli- møder en gang om året ge opgaver Leder for Handleplan Skæv fordeling af To dage til planlægning SFO en arbejdsbyrde, Mang- af teammøder inden (denne skiftede Gennemførsel af lende snak om det skolestart også i forløbet) en del væsentlige TR for skolen Forskellige opfattelser Regler tages op på Læ- og praksis i forhold til rerudvalgsmøder samt SR for skolen fælles regler afdelings/bygningsmøder TR for SFO Folder med regler gennemgås på forældremø- SR for SFO der (skiftede i slutningen af Invitere forældre mere forløbet) med i undervisning samt oprette bank over forældre, der gerne vil bidrage ved ture og undervisning Muligheder for at sende Bilagsrapport med case rapporter Side 148

152 elever til støtteordningen i stedet for kontoret, når det ikke er særlig alvorligt Manglende anerkendelse og støtte fra ledelsen Deltagelse i teammøder Opbygge en kultur med anerkendende miljø Fælles møder Afdelingsstrukturen Ledelsen deltager i problematiske forældresamtaler samt - møder Ingen særlige tiltag Ingen særlige tiltag Bilagsrapport med case rapporter Side 149

153 Oversigt over forløbet INDSKOLING Varighed Projekt- Hvor langt i Kortlagte Løsninger af selve gruppens APV-processen problemer og aktiviteter APV- repræsentan- forløbet ter 1 år Se ovenfor Se ovenfor Teamsamarbejdet: Pædagoger tør ikke byde ind Manglende anerkendelse af hinandens arbejde. Svært at finde tid til at mødes og snakke om det væsentlige Beskrivelse af begge fags arbejdsforhold Hver anden eller tredje måned møde for alle i indskolingen Holde fast i brødmøder (frokostmøde for de ansatte i bygningen/afdelingen) Sociale aktiviteter Informationer når ikke ud i rette tid Ledelse: Manglende anerkendelse SFO-ledelse og skoleledelse virker splittet Opbygning af Intranetside Ledelsen med på teammøder mindst en gang om året Ledelse bryde ind, hvis der er konflikter i god tid Bilagsrapport med case rapporter Side 150

154 Oversigt over forløbet SFO Varighed Projekt- Hvor langt i Kortlagte proble- Løsninger og aktivite- af selve gruppens APV-processen mer ter APV- repræsentan- forlø-bet ter 1 år Se ovenfor Se ovenfor Uens regler De faste regler er skrevet ned Bedre samvær og kommunikation mellem to huse/ afdelinger Personer i deltidsstillinger føler sig koblet af Ledere i hvert hus holder øje med udviklingen i regler og koordinerer, når det er regler, der bør gælde alle Spise frokost sammen to gange om ugen Bygge intranetside op Fælles sociale arrangementer Koncentrere dagsordenspunkter med særlig relevans for deltidsansatte, så de kan deltage i en del af mødet Til hvert møde udpeges ansvarlig, der skal formidle videre til fraværende Mere anerkendelse Diskussion om eget ansvar for at søge information Ledelse mere bevidst om sin kommunikation Bilagsrapport med case rapporter Side 151

155 Konflikter i den ene afdeling På hvert husmøde skal alle fortælle en positiv historie P-møde med fokus på problemstillingen Sygefravær Ledelse har haft personlige samtaler Ledelsen har samtaler med involverede Effekten af forløbet Der er lavet tre sammenlignende analyser af spørgeskemaundersøgelsen: SFO for sig, lærere for sig og en for alle ansatte. I denne rapport gennemgår vi kun de to rapporter: SFO og Lærere, da det sammenlagte billede i høj grad bliver et gennemsnit af de to. De enkeltpersoner (2), som ikke hører til i nogle af de to grupper, vil ikke ændre resultatet afgørende, da gruppen af lærere (27) og pædagoger (14) er så meget større. Skoledelen Spørgeskemaundersøgelsen viser, at der er sket forbedringer på tre områder og forværringer på også tre områder. Ændringer på mindre end 5 point, betragtes ikke som ændringer Forbedringer: Trusler om vold Fysisk vold Mobning Forværringer: Kvantitative krav Arbejdstempo Social støtte og feed-back fra overordnede Overordnet ser det altså ud til, at APV-forløbet har haft både positiv og negativ effekt på det psykiske arbejdsmiljø. Trusler om vold og Fysisk vold drejer sig udelukkende om klienten det vil sige elever og/eller forældre. Mobning derimod stammer både fra kolleger, ledelse og klienter ifølge dem, som føler sig mobbet. Trods en forbedring er mobning stadig alt for høj. Bilagsrapport med case rapporter Side 152

156 Sygefraværet er faldet, både når det gælder korttidssygefravær og langtidssygefravær. Et fald i korttidssygefraværet kan være en indikation på et bedre psykisk arbejdsmiljø. Faldet i langtidssygefraværet skyldes dels, at en person mindre rapporterer langtidssygefravær, dels at dem, der har været langtidssyge, har været fraværende i det færre dage. Sygefraværet er dog stadig højt. Alle, der har besvaret spørgeskemaet, har kendskab til APV-projektet, hvilket er flot. Det tyder på, at projektgruppen har fået formidlet projektet ud til alle. De fleste oplever, de har deltaget i projektet eller delvist har gjort det, hver fjerde gør ikke. Flertallet mener, at de rigtige problemer er prioriteret, og at man har fået peget på de rigtige løsninger, 2 mener ikke, man har, mens 3 5 ikke ved det. Over halvdelen mener, at løsningerne er gennemført i praksis, 3 mener ikke, de er gennemført, og 7 ved det ikke. Her tyder det på, at projektgruppen ikke er kommet lige så godt igennem med information om, hvordan implementering af løsninger er forløbet. Endelig mener lige godt halvdelen (14), at APV har ført til forbedringer, mens knap halvdelen (12) mener nej eller ved det ikke. Men selvom 50% mener, at APV har ført til forbedringer, kan vi altså ikke spore væsentlige forbedringer i spørgeskemaundersøgelsen. Effekt set i forhold til de aktiviteter der er gennemført Temaerne Trusler om vold, Fysisk vold og Mobning har der slet ikke været fokus på i forløbet og ingen af dem blev registreret via dialogspillet. Derfor kan vi ikke tilskrive forbedringer af disse forhold en målrettet indsats via APV-forløbet. Dog kan nogle af de indsatser, der var rettet mod andre problemstillinger, måske have haft en afsmittende virkning. Løsninger forandringer i den daglige drift og planlægning Tiltag som mere dialog om skolens regler, et 2 dages møde, hvor teams kunne planlægge det fremtidige arbejde samt aktiviteter, der skal skabe mere kendskab til hinandens arbejdsforhold i Indskolingen, kan være med til at skabe et bedre arbejdsklima. Men om de har været en medvirkende årsag til forbedring i Mobning, kan vi ikke sige med sikkerhed. Ekstra fokus på fælles regler herunder det at man holder en række møder både med eleverne i afdelingerne samt med forældre på forældremøder, kan også have haft en effekt på Mobning. Via møderne kan man nemlig skabe en fælles forståelse af reglerne. Dette kan måske også smitte af på forholdene Trusler om vold og Fysisk vold. Men det er spørgsmålet, om det alligevel er det, spørgeskemaet Bilagsrapport med case rapporter Side 153

157 måler, da det ikke var særlig mange af disse aktiviteter, man havde effektueret, da lærerne svarede på spørgeskemaet. Endelig ved vi fra de kvalitative interview, at skolen efter sommerferien fik færre elever med særlige problemer, og måske netop det kan være hovedårsagen til forbedringen på Trusler om vold og Fysisk vold. Løsninger forandringer, der er omfattende og langsigtede Flere tiltag er langsigtede. De handler om at inddrage ledelsen i højere grad med det formål at yde faglig og social støtte. Det sker i praksis ved, at ledelsen skal deltage mere i teammøder, der skal gennemføres flere MUS-samtaler, ledelsen skal deltage i problematiske forældresamtaler og møder samt gribe hurtigere ind i konflikter i teams. Ledelsen skal i det hele taget have en tættere tilknytning til teams, og det skal være almindeligt, at man indkalder ledelsen til teammøder. Men der var kun lige taget lidt hul på disse tiltag, da forløbet blev evalueret. Ledelsen har været med i et teammøde, hvor der var opstået en faglig konflikt mellem lærer og pædagog. Der er lavet plan for MUS-samtaler både med hensyn til indhold og afvikling, så alle nås inden udgangen af 2007, men det var ikke rigtig startet. Det er derfor nok for tidligt at forvente at kunne se en forbedring i spørgeskemaundersøgelsen af disse tiltag. Og forventningen til disse tiltag har åbenbart ikke været kunnet opveje andre forværrende forhold. En forværring i fx Social støtte og feed-back fra overordnede kan både forklares med, at ledelsen har været mere fraværende pga. af flere møder uden for skolen i forbindelse med kommunesammenlægningen samt det forhold, at man har meldt en kontortid ud. Man har sagt, at man ønsker at henvendelser, der kan udsættes, ikke bringes ind på kontoret mellem kl. 10 og Dette tiltag er et hensyn til ledelsen, men meningen er også at skabe bedre arbejdsforhold for skolens sekretær. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø overordnet Forværringer inden for områderne Kvantitative krav og Arbejdstempo kan også forklares med udefra kommende forandringer. Via kommunesammenlægningen har både skole og SFO måtte indarbejde nedskæringer. Dertil kommer en række krav fra undervisningsministeriet om nye test, elevplaner, ny karakterskala, - opgaver som falder ind i den kategori, mange pegede på i dialogspillet Der er for mange ikke-faglige opgaver. Dette bliver også bekræftet i spørgeskemaet, da et par stykker netop kommenterer nedskæringer og omstruktureringer. Bilagsrapport med case rapporter Side 154

158 Der er ikke planlagt eller gennemført handlinger, som handler om det mere overordnede niveau. I skolens tilfælde vil det primært sige det overordnede politiske niveau. Skolen har heller ikke mange handlemuligheder i forhold til dette, og APV en har derfor heller ikke fokuseret på det. Men hvis arbejdsmiljøet skal forbedres afgørende, er det nødvendigt at koble de politiske beslutninger mere sammen med dagligdagen på skole og SFO. Dette projekt viser, at de politiske beslutninger får mere betydning end de aktiviteter, man har forsøgt at sætte i gang for at forbedre arbejdsmiljøet. Man kan selvfølgelig gisne om, at det havde stået endnu værre til, hvis der ikke havde været en APV-indsats, så det i det perspektiv ikke har været spildte kræfter. SFO Spørgeskemaundersøgelsen viser, at der er sket forbedringer på 8 områder og forværringer på tre områder. Ændringer på mindre end 5 point, betragtes ikke som ændringer Forbedringer: Følelsesmæssige krav Forudsigelighed Rolleklarhed Selvvurderet helbred Udbrændthed Sexchikane Trusler om vold Fysisk vold Forværringer: Social støtte og feed-back fra kolleger Arbejds-familie-konflikt Mobning Det er vigtigt at bemærke, at mobning er blevet værre. I 2006 drejede det sig kun om mobning fra klienter dvs. børn eller forældre, i 2007 var det også fra kolleger. Projektet har altså ikke forbedret dette forhold. Manglende tid og overskud til at kommunikere kan betyde et større konfliktniveau, der kan udløse mobning. Resultatet er dog lidt overraskende, da Tillid og troværdighed blandt de ansatte ligger ret højt. Dog kan vi se at Social støtte og feedback fra kolleger er blevet forringet, dog ikke over 5 points. Sygefraværet er faldet markant det skyldes primært et fald i langtidssygefraværet, hvilket bl.a. kan skyldes, at enkelte medarbejdere er holdt op. Korttidssygefraværet er steget en lille smule Bilagsrapport med case rapporter Side 155

159 Der er stort kendskab til forløbet, og langt de fleste oplever, at de har deltaget eller delvist deltaget. De fleste mener også, at APVen har prioriteret de rigtige problemer, peget på de rigtige løsninger og at disse løsninger er gennemført i praksis. Dog er der en gruppe på 5-6 stykker der svarer ved ikke. Endelig mener de fleste, at APV har ført til forbedringer eller delvist har gjort det, mens en person ikke mener, det har ført til forbedringer. Der er stadig 5, der svarer ved ikke. Effekt set i forhold til de aktiviteter der er gennemført En række af de aktiviteter, der er sat i værk kan godt forklare nogle af forbedringerne. Dog har vi ikke en forklaring på forbedringer i forhold til Selvvurderet helbred og Udbrændthed bortset fra forbedringerne af de andre forhold kan have en betydning, herunder måske især De følelsesmæssige krav. En anden forklaring på forbedringen kan dog også være statistisk nemlig at nogle af de mest belastede medarbejdere har skiftet job. Løsninger forandringer i den daglige drift og planlægning Man har arbejdet med kendskab til hinandens arbejdsbetingelser samt fælles regler, hvilket kan have haft en effekt på Rolleklarhed. Man havde besluttet, at ledelsen skulle gribe hurtigere ind i konflikter, og de kvalitative interview tyder på, at ledelsen gør det. Samtidig har den også sat fokus på det fælles og kommunikation. Det kan også være årsagen til en forbedring i Rolleklarhed men måske også Forudsigelighed. Der er ikke direkte arbejdet med de følelsesmæssige krav, men ledelsens øgede fokus på kommunikation og anerkendelse kan måske have haft en effekt her også, men det kan også hænge sammen med forbedringerne under Krænkende adfærd hvor både Fysisk vold og Trusler om vold er forbedrede. Det kan igen handle om, at nogle børn med særlige vanskeligheder ikke længere er i institutionen. Det kan måske også forklare forbedringen i Følelsesmæssige krav. Ledelsens øgede indgriben i konflikter kan dog også være medvirkende til en forværring i Mobning, fordi det kan betyde at nogle føler sig mere pressede. Det bør dog kun være en overgang, at det har den effekt. Endelig skal årsagen måske findes i de mere pressede arbejdsforhold. Løsninger forandringer, der er omfattende og langsigtede Ligesom i skolen gælder de samme hensigter om, at ledelsen skal inddrages mere for at kunne yde faglig og social støtte især når det gælder de fælles teams i Ind- Bilagsrapport med case rapporter Side 156

160 skolingen. Der er også en forbedring at spore på Social støtte og feed-back fra ledelsen, men ikke så stor at den overstiger de 5 point. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø overordnet Ligesom i skolen gælder det i SFOen, at man ikke har sat fokus på de udefrakommende forhold i APVen, da man ikke umiddelbart kan gøre noget ved dem. Men de kvalitative interview tyder på, at man oplever en større arbejdsbelastning pga. omstruktureringer og nedskæringer. I kommentarerne fra spørgeskemaet 2007 er der også flere, der udtrykker bekymring over forandringer og nedskæringer og konsekvensen for arbejdsmiljøet. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at der er sket forværring på henholdsvis Kvantitative krav og Arbejdstempo, dog ikke over 5 points. Metoden og hvordan den har bidraget til resultater Dialogspil/Lærere og Indskoling De kvalitative interview med projektgruppen peger på, at man oplever, at de kortlagte problemer er relevante, og man har arbejdet videre med disse i forløbet. Man har videreudviklet metoden med at gruppere udsagnene i grupper, der fik hver sin farve. Det gav et godt overblik over hvilke udsagn, der hørte sammen, når der skulle fremlægges. Dialogspillet synliggjorde ikke Fysisk vold, Trusler om vold og Mobning, hvilket er problematisk, da spørgeskemaet viser, at disse forhold er til stede både blandt lærere og i SFO. Det kan dels handle om, at der ikke var nogen dialogkort med disse problemstillinger, hvilket der burde have været. Projektgruppen har formentlig ikke været bevist om, at det kunne være aktuelle forhold på skolen. Men selvom der havde været udsagn om fx mobning, er det ikke sikkert at det var kommet frem. Når man sidder i grupper og vurderer, hvad der er det vigtige, kan det være svært at træde frem og italesætte mobning især hvis nogle af de personer, man føler sig mobbet af, sidder med i gruppen. De senere faser Dialogspillet indeholder faserne: Kortlægning, vurdering og prioritering, ideer til løsninger og alle faser blev gennemført på et personalemøde. Efterfølgende har projektgruppen samlet op og lavet planer for gennemførsel af løsninger. Bilagsrapport med case rapporter Side 157

161 De kvalitative interview tyder på, at man oplevede, at prioritering og udvikling af løsningsforslag fra selve dagen var for overfladisk. Det vil sige at med så kort tid til metoden, skal man ikke regne med at få et kvalificeret bud til løsninger og handleplan. Projektgruppen prøvede at løse dette ved at sende temaerne ud i høring med ønske om flere løsningsforslag. Det gav ikke mange nye bud, og i praksis har det været projektgruppen, der har måttet konkretisere og finde ud af, hvordan forslagene skulle implementeres. Det har primært været ledelsen, der har stået for den praktiske gennemførsel. Metodens gennemslagskraft er derfor afhængig af, at der er en projektgruppe, der kan sørge for den videre gennemførsel. Kulturblomst/SFO Kulturblomst springer kortlægningen over og går direkte til vurdering og prioritering. Metoden er egnet, hvis man i forvejen ved hvilke temaer, det er vigtigt at arbejde med fx fra en tidligere kortlægning, som det var tilfældet i Hampeland SFO. Her tyder de kvalitative interview på, at man har fået udfoldet et bredt tema som kommunikation i en række mere operationelle temaer. Prioritering af temaerne skete ved hjælp af afstemning, hvor man skulle finde frem til de fem vigtigste. Ligesom ved dialogspillet er det afgørende, at der er en projektgruppe, der kan sikre den videre gennemførsel efter personalemøde. I SFO har man grebet det anderledes an end skole og indskoling. Man har valgt at behandle et tema ad gangen på personalemøder, og før hvert tema har personalet haft mulighed til at forberede sig. Det har betydet, at det har taget tid, men der er en oplevelse af, at man kommer grundigt igennem temaerne. Spørgeskemaundersøgelsen indikerer måske, at denne måde sikrer en bedre løsning af problemerne. I forbindelse med Kulturdialogen skal det også nævnes, at der ikke er sat direkte fokus på krænkende adfærd, hvilket det tyder på, der er behov for. Ressourcer Andet møde/1.møde i projektgruppen 2 timer Projektgruppemøde - 2 timer Projektgruppemøde 3 timer Løbende dialog om udviklingen af dialogkort: timer Seminar: Dialogspil for indskoling: 3 timer, 1 time opsamling Seminar: Kulturdialog med SFO 3 timer, ½ time opsamling Bilagsrapport med case rapporter Side 158

162 Seminar: Dialogspil med lærergruppen 3 timer, ½ time opsamling Prioriteringsmøde 2½ time Kontekst og hvordan den har haft betydning for forløbet Mest afgørende forhold i konteksten er, at skole og SFO fungerer i en kommunal sammenhæng, der er påvirket meget af politiske beslutninger om ressourcer i sær har kommunesammenlægningen haft en stor indflydelse på skolens liv i den tid, projektet har varet. Dertil kommer nye tiltag fra undervisningsministeriet, som især påvirker skolens hverdag. Skole og SFO har ikke indflydelse på den slags beslutninger, og derfor har man heller ikke sat fokus på disse i APVen man har sat fokus på det, man selv kan gøre. Men den ydre kontekst sætter altså nogle begrænsninger for, hvor langt man kan nå med forbedringerne. Når vi ser på skoles og SFOs egen kontekst mener vi, at følgende forhold er afgørende. Begge er præget af en demokratisk struktur med en del møder, hvor medarbejderne kan komme til orde og få indflydelse. Derfor er valget af to dialogredskaber i henholdsvis skole og SFO også relevante. Dog har man villet indpasse metoden fuldstændigt til mødernes struktur og tidsramme og det har vist sig at være en smule problematisk. Flere har ifølge de kvalitative interview oplevet det blev overfladisk pga. tidspres, da de skulle prioritere og vælge løsninger. En aktiv projektgruppe, der mere og mere har taget opgaven på sig, har kompenseret for dette ved at søge at få flere kommentarer ved at sende prioriteringer og løsningsforslag ud i høring. Den demokratiske kultur kan betyde, at der opstår en høj grad af konsensus og dermed manglende fokus på konflikter. Samtidig har man en organisation, hvor to fagligheder skal arbejde side om side og især sammen, når det gælder Indskolingen. Det opfattes fx som at ledelsen i henholdsvis Skole og SFO er splittede, når de ikke er enige i alt - i stedet for at se det som to forskellige fagligheder, der arbejder sammen med hvert sit perspektiv. Det ser ud til, at kulturen har lidt svært ved at håndtere de to forskellige fagligheders samarbejde. I stedet for at udvikle faglige diskussioner, er der en tendens til, at man kommer til at se uenigheder som personlige konflikter. En presset arbejdsdag kan være med til at forstærke dette, da det kræver tid at tage de faglige diskussioner på en konstruktiv måde. Endelig er det væsentligt at nævne, at nogle af de kvalitative interview pegede på, at pædagogerne kan føle sig underlegne i forhold til lærerne. De oplever nogle gan- Bilagsrapport med case rapporter Side 159

163 ge, at de bliver underprioriteret og overset. Det kan fx være en lærer, der indkalder til forældremøde uden at koordinere med klassens pædagog. I APV-forløbet har man taget fat i samarbejdet mellem lærere og pædagoger i indskolingen ved at involvere ledelsen mere via teammøder. Tiden vil vise, om dette kan sikre en bedre håndtering af de to fagligheder og skabe nogle fælles mål. Trods den demokratiske kultur er der især i skolen en afstand mellem ledelse og medarbejdere. Det førte bl.a. til at ledelsen ikke deltog i dialogspillet, hvilket er et fornuftigt valg, hvis man mener at det vil hæmme diskussionen. Når det gælder løsningsarbejdet, så har det primært ligget på ledelsens skuldre. Man kunne have forestillet sig, at flere var gået ind i arbejdet med at udvikle løsninger i en demokratisk kultur. Men arbejdspres og rigide arbejdstidsregler kan også have en betydning på dette forhold, da lærerne ikke ser det muligt at bruge tid på denne opgave. Endelig betyder den demokratiske kultur, at ledelsen ikke vil afvise punkter, medarbejderne har rejst i kortlægningen især punkter, der handler om ledelsen selvom medarbejderrepræsentanter og andre medarbejdere gav udtryk for, at det ikke var så relevant. I SFOen ser det lidt anderledes ud. Her involverer man i højere grad medarbejderne i de efterfølgende faser via de møder, man har og dem har man flere af end lærerne. Dette har især betydning for de senere faser i APVen og kan måske forklare et bedre resultat i SFOen end i skolen. Projektgruppens opfattelse af arbejdsmiljøet har haft en betydning for formuleringerne på dialogkortene i dialogspillet. Det giver en stor genkendelighed, for formuleringerne referer til deltagernes hverdag og er ikke abstrakte. Men det har også betydet, at der har været blinde pletter fx mobning. I udgangspunktet har der ikke været særlige erfaringer med at arbejde med psykisk arbejdsmiljø. Man har lavet APV tidligere, men i skolen har man primært haft fokus på det fysiske. Dog har man på et tidspunkt haft fokus på samarbejdsproblemer i indskoling, hvor man fik bistand fra en psykolog. SFO har arbejdet med spørgeskema, der kortlægger psykisk arbejdsmiljø, som er det man har taget udgangspunkt i dette APV-projekt. Det kan måske være en af forklaringerne på, at man ikke har fået sat mere fokus på Mobning, Fysisk vold og Trusler om vold. Og vil man arbejde mere med disse forhold, kan det være nødvendigt at hente bistand udefra. Bilagsrapport med case rapporter Side 160

164 Man har valgt at gennemføre tre forløb svarende til skolens organisation. Det har været relevant, da det er vigtigt at man har et vist opgavefællesskab, når man skal arbejde konstruktivt og fremadrettet med APV. Ved sammensætning af grupper, har man sat folk sammen på tværs fx af fag eller bygninger. Det har passet med det, man gerne ville opnå nemlig bedre kendskab og fællesskab. Med de tre forløb kunne man risikere, at det blev tre helt separate forløb, men ved hjælp af projektgruppen er det lykkedes at binde det sammen. Fremtiden Det er nødvendigt at sætte er særligt fokus på mobningen. Det er vigtigt at finde ud af, hvad det dækker over, og hvad der skal til for at forebygge det i fremtiden. Især bør man i forhold til lærerne prøve at finde ud af, hvad der har mindsket mobningen og lære af dette. Det vil måske være en god ide at få hjælp udefra til at operationalisere begrebet og arbejde systematisk med det. Især de kvalitative interview tyder på, at der stadig er behov for et særligt fokus på samarbejde og psykisk arbejdsmiljø i indskolingen. Man bør holde øje med om de tiltag, der allerede er sat i værk, skaber en positiv udvikling, og om disse tiltag måske giver viden og erkendelse om mere målrettede aktiviteter. Det gælder i øvrigt alle de tiltag, der er vedtaget fx samarbejde, kommunikation, regler og hvordan man praktiser dem. Projektgruppen og ledelsen bør have fokus på, om tiltagene rent faktisk bliver implementeret i organisationen og om de virker efter hensigten, eller der skal justeres. De kortlagte problemstillinger er ikke nogle, man løser en gang for alle der skal arbejdes vedvarende med dem. Da både skole og SFO lever i en foranderlig verden, bør man i fremtiden se på om de tiltag man allerede har besluttet, er egnede til at ruste organisationen til at arbejde med de forandringer, der kommer og om der kan være supplerende aktiviteter. Det gælder især tiltag som Faglig og social støtte fra ledelsen samt kommunikation og planlægning medarbejderne imellem. Og man bør forholde sig realistisk til, hvilke ressourcer ledelsen har for at løse opgaven. Endelig bør man i det kommunale system have mere fokus på, hvilke konsekvenser politiske og administrative beslutninger har for institutionernes arbejdsmiljø. Det samme gælder ministeriet. Bilagsrapport med case rapporter Side 161

165 Datagrundlag Denne rapport er baseret på 2 spørgeskema undersøgelser gennemført i henholdsvis juni 2006 og august 2007, materialer fra skolen om regler samt interview med projektgruppens deltagere. Der er gennemført interview tre gange i projektet: ved opstarten af projektet i juni 2006, bortset fra telefoninterviewet som foregik i oktober o Gruppeinterview med Skoleinspektør, viceskoleinspektør og leder af SFO o Gruppeinterview med tillids- og sikkerhedsrepræsentant fra SFO o Enkeltinterview med tillidsrepræsentant fra skolen o Telefoninterview med sikkerhedsrepræsentant for skolen midtvejs i projektet i november Alle enkeltinterview o Skoleinspektør o Leder SFO o Tillidsrepræsentant fra SFO o Sikkerhedsrepræsentant fra SFO o Tillidsrepræsentant fra skolen o Virksomhedskonsulenten samt ved afslutning i oktober Alle enkeltinterview o Skoleinspektør o Leder SFO o Tillidsrepræsentant fra SFO o Sikkerhedsrepræsentant fra SFO o Tillidsrepræsentant fra skolen o Sikkerhedsrepræsentant fra skolen o Virksomhedskonsulenten Bilagsrapport med case rapporter Side 162

166 A R B E J D E M E D M E N N E S K E R Dialogmøder på Døgninstitutionen for børn og unge Psykisk arbejdsmiljø og arbejdspladsvurdering gennemført med Dialogmøde - metoden på Døgninstitutionen Rapport, 7. marts 2008 Hvad kan vi lære af denne case? Bilagsrapport med case rapporter Side 163

167 Metoden Metoden Dialogmøde blev valgt fordi man mente at dialogmetoder er bedst egnede til pædagogiske arbejdspladser, hvor dialog er værktøjet samt at den inddrog alle og derfor ikke skabte resultater der kunne opleves som trukket ned over hovedet på folk. Det lykkedes at skabe en fremadrettet og konstruktiv dialog mellem deltagerne. På det første møde nåede man frem til en prioriteret liste over temaer, men havde svært ved at følge op på dem, og mange var ikke klar over, at der var tale om en metode. Man valgte derfor at gentage dialogmødet med et mere konkret tema. Metoden var velegnet blot fordi den er dialogorienteret, men blev det først i anden omgang, da metodens struktur blev synlig og blev fastholdt gennem en stram styring. Det er desuden interessant at prioriteringen fra det første møde måtte omgøres, for at afspejle de problemer medarbejderne oplevede mest påtrængende. Det er svært at sige om det alene er metodens skyld, men hvis den kun havde været anvendt en gang, havde den næppe haft nogen effekt. Institutionen selv fandt at der gik alt for lang tid mellem aktiviteterne, til at fokus på problemerne kunne bevares. Man oplevede at det var APV-projektets prioritering der var årsag til dette. Hvilket også afspejler at de manglende resultater af det første møde skabte en frustration, der først kunne afhjælpes, da der blevet lavet en anden prioritering, på de opfølgningsmøder som konsulenten stod for. Efter det andet dialogmøde forløb processen med implementeringen af løsninger faktisk rimeligt effektivt, båret af ildsjæle blandt personalet og afdelingslederen. Casen peger også på, at der er en række problemer knyttet til pointgivnings prioritering. Det er en meget kontekstafhængig prioriteringsmetode, som kan påvirkes meget af stemninger på det konkrete møde. De har dog naturligvis også en vis rigtighed i sig. Hvilket blev illustreret ved at man efterfølgende kunne ændre prioriteringen gennem dialog. Der var et aktuelt problem som pressede sig på. Aktiviteter/løsninger Efter første dialogmødes liste over prioriterede problemer, omprioriterede et efterfølgende personalemøde til at fokusere på et problem: Utilfredshed med vagtplansproceduren. Med dette problem i fokus blev der på det andet dialogmøde udvikling nogle gode principper for hvorledes vagtplanerne udarbejdes og justeres. Disse blev umiddelbart implementeret og har vist sig holdbare. Dialogmøder ser således ud til, at have lettere ved at skabe brugbare resultater, hvis man på forhånd udvælger en problemstilling af en karakter, der gør det muligt at udvikle konkret løsninger. Bilagsrapport med case rapporter Side 164

168 Kontekst Man kan fortolke denne case, som et eksempel på, at pædagogiske arbejdspladser kan have vanskeligt ved at gennemføre en stram styring, da de ikke er, vandt til det som en del af deres arbejdskultur. Men det er næppe en konklusion, der holder generelt, i denne sag er der yderligere det vilkår at projektet blev tilbudt institutionen og at relationen til konsulenten og oplevelsen af institutionens eget ansvar for processen, gjorde at den fik en for uforpligtende karakter. Bilagsrapport med case rapporter Side 165

169 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og på kontekstens betydning. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er ledelse og medarbejdere på Døgninstitutionen for børn og unge, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af det forløb, vi har været igennem. Projektet udføres af et konsortium bestående af Carl Bro, Cowi, Teamarbejdsliv, JobLiv Danmark, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og DTU Datagrundlaget er beskrevet sidst i denne rapport. Kort om institutionen Døgninstitutionen for børn og unge var da projektet startede en del af Vejle Amts samlede tilbud til børn med handicap. Med kommunalreformen har Døgninstitutionen i et år været under regionen, men overgår fra 2008 til at være under. Døgninstitutionen er et døgntilbud til børn i alderen 0 18 år. Målgruppen er de svageste blandt børn og unge, med en varig og meget omfattende nedsat fysisk og psykisk funktionsnedsættelse. Børnene anvender hjælpemidler som kørestol, stå- og gangstativ m.v. Fælles for børnene er, at der også er tale om hjerneskader, der medfører vanskeligheder med at udvikle sig. Der er ingen børn, der har verbalt sprog. For de svageste blandt børnene er der intern skole og børnehave på Døgninstitutionen. Der er 12 døgnpladser. Pladserne er fordelt med 6 børn i hver af to huse (gruppe 1 og 2). I gruppe 2 bor børnene med størst plejebehov. Fra 1. juni 2006, udvides til 18 pladser med en tredje gruppe. Den samlede normering er på 32,09 stilling, inkl. forstander, afdelingsledere, fysioterapeut, sekretær, pedel samt vikarer. Som hovedregel er der 1 medarbejder til 2 børn. Personalet er pædagoger, sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, medhjælpere og 1 fysioterapeut. Der er 2 pædagogstuderende i praktik, som en del af den samlede normering. Arbejdet udføres ved at alle indgår i en vagtplan, der skal dække hele døgnet og alle ugens 7 dage. I weekenderne er aktiviteterne me- Bilagsrapport med case rapporter Side 166

170 get lig hverdagens. Her er der ofte mere tid til det enkelte barn, da nogle børn tager hjem på weekend og andre får besøg af forældre og anden familie. Døgninstitutionen for børn og unge arbejder efter et vedtaget værdigrundlag, der indeholder nøglebegreberne; respekt, værdighed, tryghed, omsorg, overskuelighed og genkendelighed. Værdierne skal gælde i alle sammenhænge og situationer på Døgninstitutionen. Pædagogisk er målet, at alle børn er i individuelle planlagte udviklingsforløb. Der er fokus på relationen barn/voksen og barn/barn i både læringssituationer og almindeligt samvær. Det betyder at den voksne har sin opmærksomhed rettet mod barnet og dets signaler. Der arbejdes med metoder som video, både for at kunne blive mere opmærksomme på barnets signaler og for at kunne formidle viden til hinanden. Hovedansvarlig for barnets pædagogiske handleplan er kontaktpersonen og den pædagogiske indsats koordineres på gruppemøder hver 14. dag. Særligt i gruppe 2 kommer børnene af og til i livskriser og dødsfald optræder ikke sjældent, strukturen i denne gruppe er derfor mere sårbar. Det er medvirkende til afgørelsen af, hvordan ressourcerne administreres. Opstart og forankring Døgninstitutionen for børn og unge besluttede sig for at deltage i projektet, da de så det som en god mulighed for at få ekstern hjælp til at arbejde med en række problemstillinger ift personalepolitik og trivsel, som jævnligt blev bragt op. Man havde godt styr på den fysiske del af APVen, men oplevede det meget svært at være lige så struktureret omkring det psykiske. Ledelsen havde tidligere inddraget eksterne konsulenter, men havde ikke oplevet store resultater. En konsulent der havde arbejdet i grp. 2, oplevede medarbejderne som meget overfladisk. Det blev oprettet en styregruppe som bestod af lederen, den administrative medarbejder, Sikkerhedsrepræsentanten som er pædagog og en sygeplejerske der arbejder i begge grupper. Det var målet at etablere en gruppe, som repræsenterede medarbejderne og faggrupperne bredere end MED udvalget. Det var imidlertid svært at finde nogle, der ønskede at deltage, og gruppen blev således ikke dækkende for alle grupper og faggrupper. Den administrative medarbejder, påtog sig rollen som koordinator af den praktiske planlægning og samarbejdet med projektgruppen. I løbet af projektperioden forlod Sikkerhedsrepræsentanten arbejdspladsen og sygeplejersken blev langtidssyg. Der blev valgt en ny medarbejderrepræsentant, men Bilagsrapport med case rapporter Side 167

171 styregruppens ressourcer oplevedes begrænsede, og den var primært aktiv op til de konkrete aktiviteter, der indgik i projektet. Kort om metodevalg Styregruppen blev hurtigt enige om valget af metoden: Dialogmøde, alternativet var Selvevaluering. Begrundelsen var at institutionen havde en tradition for at bruge dialog i deres arbejde, og som en grundlæggende værdi have at alle medarbejdere skulle inddrages i dialog og beslutninger om personaleforhold. Man byggede på en erfaring for, at hvis man vil gennemføre noget som andre har besluttet, vil der altid være megen kritik af beslutningen. En ny afdeling var netop ved at starte op i et nybygget hus, og personalet var her helt nyansat. Styregruppe valgte dog at kun gruppe 1 og 2 skulle deltage i projektet. Dialogmøde metoden blev udvidet i den form den blev anvendt på Døgninstitutionen i et samarbejde mellem styregruppen og konsulenten i det man besluttede også at afholde personalemøder med det formål at fastlægge handlingsplaner. Projektforløbet Efter at projektforløbet var blevet aftalt mellem styregruppen og konsulenten gennemførtes den første spørgeskemaundersøgelse, samt den første interviewrunde, som havde fokus på at beskrive arbejdspladsen og arbejdsopgaven og den kultur der prægede arbejdspladsen. Spørgeskemaet er baseret på NFAs mellemlange spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Der var høj svarprocent begge gange. Resultaterne af begge kortlægninger blev dog først tilbagemeldt til institutionen ved den afsluttende evaluering i september 07. Interviewene fulgte interviewguides udviklet til projektet, første runde havde som nævnt fokus på den ramme projektet indgik i, anden runde på processen og den tredje på resultatet af projektet. Det første dialogmøde blev holdt i juni 2006 og havde en varighed af 4 timer. Samtlige medarbejdere var inviteret til at deltage og kun meget få deltog ikke af praktiske grunde. Mødet indledtes med en kort beskrivelse af projektet og metoden ved konsulenten. Derefter gennemførtes et gruppearbejde med fokus på, hvad der fungerer godt og et andet med fokus på hvad der kan blive bedre. Der var en meget aktiv deltagelse i gruppearbejdet som afslørede et stort behov for denne dialog. Ledelsen og konsulenten prioriterede at give gruppearbejdet tid. Dialogmødet afsluttedes derefter med en relativ kort opsamling af resultater i plenum og en prioritering gennemført som en afstemning. Følgende temaer blev prioriteret i nævnte rækkefølge: Samspil personalet imellem, Samspil mellem ledelse og medarbejdere, Faglig udvikling, Fysiske rammer. Bilagsrapport med case rapporter Side 168

172 Temaerne Brugerne, Samarbejdspartnere og Organisatoriske rammer havde også været foreslået, men fik ingen point. Projektforløbet på Døgninstitutionen for børn og unge Fejl! Ugyldig kæde. I september og igen i november 2006 afholdes personalemøder (med noget faldende deltagelse) om udarbejdelse og implementering af handlingsplaner ift de prioriterede temaer. På disse to møder gav den prioriterede problemstilling: samspillet mellem ledelse og medarbejdere og medarbejderne imellem, drøftet mere indgående. Igennem diskussionerne blev der fra mange lagt vægt på, at en af de væsentligste årsager til at samspillet var dårligt, var knyttet til en række konkrete problemer med tilrettelæggelsen af arbejdstiden og usikkerhed omring vagtplanerne. Der blev peget på at udarbejdelsen af vagtplanerne foregik uhensigtsmæssigt. Der blev bl.a. formuleret en direkte kritik af en mellemleders måde at forvalte denne opgave på. Man valgte derfor at omprioritere listen fra det første dialogmøde, og placerede nu vagtplaner, som det højst prioriterede team. Der blev udarbejdet et konkret forslag til hvordan vagtplanerne fremover kunne varetages. Der blev dog fastlagt forskellige procedurer i de to grupper, som passede til grupperne. Indenfor normal - arbejdstiden skulle ledelsen være ansvarlig for afløsning ved sygemeldinger (dvs gruppelederen), udenfor normal arbejdstid skal den enkelte medarbejder selv finde en kollega der kan erstatte eller, hvis det ikke er muligt inddrage ledelsen. Alle bør desuden give sparring til mellemlederen når vagtplanen fremlægges, for at den fastlagte vagtplan kan blive så hensigtsmæssig som mulig. Endelig skulle mellemlederen kunne udpege nogle faste sparringspartnere. Ved et opfølgningsmøde i november deltager kun få medarbejdere, og det bliver klart for styregruppen og konsulenten, at opfølgningen har været begrænset, men også det har været meget uklart for mange af medarbejderne, at der rent faktisk var tale om et struktureret forløb og man var usikre på hvad metoden egentlig var. Styregruppen beslutter derfor at gennemføre et nyt dialogmøde, som af praktiske grunde dog først afholdes i marts På dette møde gennemgår konsulenten metoden grundigt, (og udarbejder en beskrivelse af metoden som uddeles) og selve mødet gennemføres eksemplarisk ift principperne for et dialogmøde. Dette møde fokuserede på vagtplanerne, som det eneste prioriterede tema. Problematikken blev således gennemdrøftet nøje og der blev fastlagt en række nye principper for, hvorledes der udarbejdes vagtplaner. Mellemlederen har ansvaret, men der tilknyttes to medarbejdere som giver sparring til hver ny vagtplan, med baggrund i deres kendskab til de enkelte medarbejderes vilkår og ønsker, samt til løbende ændringer når de bliver nødvendige. Denne konkrete ændring er blevet implementeret, to medarbejdere som var aktive i udviklingen af ideen er udpeget til/ har påtaget sig Bilagsrapport med case rapporter Side 169

173 opgaven som sparringspartnere, og det har klart forbedret kvaliteten af vagtplanerne. Projektet som APV forløb Betragtet som et APV forløb for psykisk arbejdsmiljø, så nåede virksomheden gennem kortlægning hvor alle medarbejdere deltog, udformet som en dialogbaseret brainstorm, vurdering og prioritering foregik også gennem inddragelse af samtlige deltagere i dialogmøderne om end prioriteringen fra det første møde blev omgjort ved det efterfølgende møde. Implementering af den højst prioriterede problemstilling blev konkret gennemført af en gruppeleder med støtte fra to udvalgte medarbejdere. De resterende problemstillinger resterer formodentligt stadig, men optræder nu på en liste over temaer, der kan og bør tages op fremover. Effekten af forløbet I dette afsnit foretages en vurdering af hvilken effekt undersøgelsen viser, at metoden har haft på det psykiske arbejdsmiljø, vurderet ud fra spørgeskemaet og de gennemførte interview. Medarbejdernes oplevelse af det psykiske arbejdsmiljø I perioder er arbejdet meget stressende. Man er meget bundet til de enkelte børn, når mere end en ting går galt, er det meget belastende. Der kan ikke holdes egentlige pauser, de skal tages mens man arbejder. Arbejdet er ofte meget følelsesmæssigt belastende. Børnene er meget handicappede og dødsfald optræder ikke sjældent. Institutionen er dog god til at tackle forløbet og relationen til forældrene. Generelt har man erfaringer med at tackle emotionelt belastede situationer i arbejdssammenhæng, men det er svært ved at snakke og følelser og relationer blandt personalet. Det er en døgninstitution og arbejdet omfatter døgnbesatte vagter. Det er i sig selv belastende. Men det opleves at reglerne er uklare, og der opstår kævl og misundelse over forskellige vilkår og måder at varetage opgaverne på. På grund af børnenes tilstand er arbejdet ofte mere pleje end pædagogik. Pædagoger holder derfor sjældent længe og det er nødvendigt at opretholde et stort vikarkorps, som dog også må udskiftes hyppigt. Der er derfor mange vikarer, og det opleves belastende at komme på vagt med en ny vikar. Bilagsrapport med case rapporter Side 170

174 Opgaverne ændrer sig meget. Når der kommer nye børn bliver planerne ofte revideret og meget må laves om. Som et grundvilkår er der en evig konflikt mellem den pædagogiske fordring om at hjælpe børnene mest muligt og de begrænsede ressourcer. Mange oplever at det fører til meget brok i hverdagen. Der er polariseringer i personalet. Nogle er toptunede pædagoger andre læner sig mere tilbage Det giver problemer. Nogle oplever det som et dårligt klima eller en dårlig stemning. En polarisering deler pædagoggruppen i to lejre efter deres opfattelse af ledelsesstilen og hvordan balancen skal være imellem at stille krav og at samarbejde. Oplevelsen af at mangle ledelsens opbakning især ift arbejdsplaner opleves af flere som belastende. Interpersonelle relationer vægtes som et stort problem. Det siges at der er meget nonverbal kommunikation blandt personalet, afspejler måske at arbejdet med børnene meget bygger på nonverbal kommunikation. Oplevelsen af projektforløbet I spørgeskemaet fra opfølgningsundersøgelsen fra 2007 har der også været nogle spørgsmål om oplevelsen og udbyttet af projektforløbet. Af de 34 ansatte, som har svaret på spørgeskemaet i 2007, havde ca. 65 % af de ansatte med en anciennitet på over 1 år (26 personer) kendskab til, at der inden for det sidste år har været gennemført en arbejdspladsvurdering af virksomhedens psykiske arbejdsmiljø kendte til projektet. I betragtning af alle var inviteret til at deltage i dialogmøderne kan det undre at 35 % ikke havde kendskab til projektet. Det understreger at denne type aktiviteter af nogle blot betragtes, som en blandt mange personalerettede aktiviteter. Af dem som havde kendskab til projektet har 57,1 % selv deltaget i aktiviteter i forbindelse med arbejdspladsvurderingen mens 14,3 % delvist har deltaget. 28,6 % har ikke deltaget i nogen aktiviteter i forbindelse med arbejdspladsvurderingen. Det svarer meget godt til konsulentens vurdering af fremmødet på dialogmøderne. Lidt over to tredjedele af dem, som havde kendskab til arbejdspladsvurderingen, syntes, at arbejdspladsvurderingen af virksomhedens psykiske arbejdsmiljø har prioriteret de rigtige problemer (28,6 %) eller i det mindste delvist har gjort det (42,9 %). 9,5 % syntes ikke, at de rigtige problemer blev prioriteret mens 19 % ikke vidste, om det var de rigtige problemer. Disse resultater understreger meget godt, at der rent faktisk blev meget fokus på netop prioriteringen af de temaer, der skulle arbejdes med, hvilket førte til at omprioritering på det andet dialogmøde som bragte vagtplanen i fokus. Bilagsrapport med case rapporter Side 171

175 Den handlingsplan og løsning som var resultatet af dialogmøderne var primært den nye tilrettelæggelse af vagtplanerne. Den vedrørte i særligt grad gruppe 2, og havde ingen direkte betydning for den nye gruppe 3. To tredjedele af dem, der har svaret at de havde kendskab til arbejdspladsvurderingen, syntes, at arbejdspladsvurderingen har peget på de rigtige løsninger (14,3 %) eller i det mindste delvist har gjort det (52,4 %). 4,8 % syntes ikke, at APVen har peget på de rigtige løsninger. Over en fjerdedel (28,6 %) vidste dog ikke, om der blev peget på de rigtige løsninger. Det må således konkluderes, at der en markant oplevelse af at løsningen har været værdifuld. Dog mente ingen af dem, som kendte til projektet, at løsningerne er fuldstændigt gennemført, mens over halvdelen (57,1 %) mente, at de delvist er gennemført. 38,1 % vidste ikke, om løsningerne er gennemført i praksis. 4,8 % mente ikke, at nogen løsninger er gennemført i virksomheden. Effekt på det psykiske arbejdsmiljø set ud fra spørgeskemaet Henholdsvis 31 (2006) og 50 (2007) ansatte på Døgninstitutionen blev inviteret til at deltage i spørgeskema-undersøgelsen. Svarprocenterne på hhv. 93,4 % i 2006 (29 ud af 31 personer) og 72 % i 2007 (36 ud af 50 personer) er høje og rapportens resultater må derfor anses for pålidelige og repræsentative. Det højere antal deltager i anden runde skyldtes at Institutionen besluttede også at lade gruppe 3 deltage i undersøgelsen i anden runde, ud fra den opfattelse at det er den samlede arbejdspladsvurdering af det psykiske arbejdsmiljø man ønsker en vurdering af, og at de også har draget fordele af de konkrete tiltag. Det gør imidlertid sammenligningen mellem første og anden runde vanskelig. I det følgende redegøres som udgangspunkt for den samlede udvikling som den fremgår af de to kortlægninger. Når man ser på udviklingen vurderet ud fra besvarelser fra gruppe 1 og 2 alene er der imidlertid tale om de samme tendenser, blot ikke helt så markante som når sammenligningen laves mellem de undersøgelser hvor grp. 3 indgår i 2007 materialet. Sammenligningen mellem første og anden kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø på Døgninstitutionen for børn og unge viser generelt en positiv udvikling fra 2006 til Der er sket markante forbedringer i forhold til 10 parametre, mens kun 2 parametre er blevet markant forværret. De resterende 16 parametre er uændret. Der ses forbedringer i forhold til arbejdets organisering og indhold, ledelse og samarbejde, forholdet mellem arbejde og person, værdier og helbred og velbefindende. Der ses ingen forbedringer men heller ikke forværringer i forhold til krav i arbejdet. Det er vanskeligt at udpege en direkte sammenhæng mellem projektet og de oplevede forbedringer, det er dog værd at bemærke at dimensionen forudsigelighed er forbedret, hvilket godt kan antages at være et resultat af den væsentligste ændring, nemlig etableringen af mere gennemskuelige vagtplaner. Der er også forbedringer af oplevelsen af ledelseskvalitet og socialt fællesskab, hvilket kan være et resultat af at dialogseminarerne blev oplevet som positive. Bilagsrapport med case rapporter Side 172

176 I forhold til oplevelsen af fysisk vold og mobning er der sket en vis forværring idet andelen, som angiver at være udsat for fysisk vold, er steget fra 0 % til 2,8 % og andelen, som er udsat for mobning, er steget fra 6,9 % i 2006 til 8,3 % i Der blev hverken i 2006 eller 2007 rapporteret om sexchikane og trusler om vold på Døgninstitutionen. Disse problemer er ikke indgået i selve APV forløbet, og det er aftalt at ledelsen efterfølgende sikrer, at medarbejdere eller ledere der ønsker at bringe sådanne problemer op, ved hvorledes det kan gøres og hvem der skal inddrages. Det selvrapporterede sygefravær, som der også var blevet spurgt om, har ved første undersøgelse i 2006 været gennemsnitligt 20,19 sygefraværsdage og 2,54 sygefraværsperioder pr. medarbejder inden for de sidste 12 måneder. I 2007 var tallene tilsvarende 15,49 sygefraværsdage og 1,94 syge-fraværsperioder. Det gennemsnitlige sygefravær er således faldet både målt i dage (- 4,7) og i perioder (- 0,6). Dette ret høje samlede sygefravær hidrører fra et relativt højt antal personer med langtidssygefravær Fraværstallene dækker kun dem, som deltog i spørgeskemaundersøgelsen, derfor kan tallene i forhold til sygefravær adskille sig fra Døgninstitutionens egen sygefraværsstatistik. Løsninger - forandringer i den daglige drift og planlægning Dialogmøderne satte fokus på dialogen personalet imellem og mellem ledelse og personale, som også på det første dialogmøde fik den højeste prioritering. En problemstilling som netop blev fremhævet i interview med medarbejdere og ledelse. På medarbejderniveauet hæfter man sig ved kulturforskelle mellem de to grupper, og bl.a. ved problemet med at inddrage de hyppigt anvendte vikarer. Dialogen mellem ledelse og medarbejdere opleves af mange som svag. Institutionen opleves som to adskilte lag. Det var imidlertid ikke muligt på dialogmødet at formulere konkrete løsninger på denne problematik, om end flere påpegede, at alene det at der blev talt om det i fællesskab var et fremskridt. Det var således først ved det andet dialogmøde at der blev formuleret en konkret løsning, nemlig den nye organisering af vagtplanerne. En problemstilling der på en gang var meget relevant ift de oplevede problemer, men også var relativ enkel og neutral ift de problemer der blev prioriteret på første møde som f.eks. ledelse, kommunikation og samarbejde. Vagtplansløsningen blev relativt hurtigt implementeret og har fungeret siden med et positivt resultat. Løsninger forandringer der er omfattende og langsigtede Bilagsrapport med case rapporter Side 173

177 Omfattende og langsigtede løsninger vil skulle rette sig mod dialog og samarbejdskulturen. Der er ikke ud af projektet komme konkrete ændringer eller løsninger, men det har uden tvivl været med til at fremme en dialog om problematikken og bringe den fra skyllerumssnak ind i de mere formaliserede personalemøder. Mellemlederne der var udsat for direkte kritik, oplever også at have fået mulighed for at reagere på denne og tage det som et afsæt til at udvikle rollen. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø i det daglige Der var mange ved det første møde der var i tvivl om hvad metoden gik ud på, derfor blev den gennemgået meget grundigt ved det andet dialogmøde. Institutionen har valgt metoden fordi de mente den passede til deres meget dialogorienterede kultur. Der er en opfattelse af at institutionen har lært noget metodisk af forløbet, der fremover kan forbedre personalemøder og andre formelle dialogfora. Det har dog været svært at sikre opfølgningen. Styregruppen har været plaget af udskiftninger og afbud, og det har været svært at se hvem der påtog sig ansvaret for projektet. Institutionens egen vurdering er der i projektet er gået alt for lang tid mellem de enkelte aktiviteter. Det kan måske føre at kommende aktiviteter planlægges mere stramt. Det er dog en generel erkendelse, at det har været meget vigtigt med en ekstern konsulent til at sikre fremdriften. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø overordnet Projektets fokus på det psykiske arbejdsmiljø, bl.a. gennem spørgeskemaresultaterne har påvirket forståelsen af hvad psykisk arbejdsmiljø er og givet en række begreber omkring nogle af de væsentlige parametre. Styregruppens vurdering af psykiske arbejdsmiljø er imidlertid meget koblet til deres pædagogiske forståelse, som bl.a. bygger på relationspædagogik. Man mener således at man principielt altid arbejder med det psykiske arbejdsmiljø når man arbejder med relationer ud fra pædagogisk teori. Metoden og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Dialogmødet er kendetegnet ved at inddrage alle medarbejdere i en dialog om temaer, som alle har kendskab til eller praktisk erfaring med fra hverdagen, og som alle er med til at prioritere. Formålet med at anvende metoden til APV om det psykiske arbejdsmiljø er at udfolde oplevelser og drøfte de forhold, som deltagerne finder, er kritiske eller velfungerende i deres eget psykiske arbejdsmiljø. For på denne baggrund at udpege mulige handlinger og løsninger. Metoden har fokus på at skabe en fremadrettet og konstruktiv dialog mellem deltagerne, der lægges op til en stor inddragelse af samtlige medarbejdere i undersøgelsen/kortlægning af hvilke problemer og oplevelser der er centrale for det psykiske Bilagsrapport med case rapporter Side 174

178 arbejdsmiljø. Metoden vurderes at være velegnet, når der ønskes indblik i, hvad alle medarbejdere oplever og hvad de finder særligt vigtigt, og når man ønsker at inddrage alle i prioritering og opfølgning. I praksis gennemføres dialogmøder som en række gruppearbejder. I første runde kortlægges hvad gruppen mener der fungerer godt og hvad der bør forbedres, i anden runde sammensættes nye grupper, der prioriterer de udpegede områder samt drøfter handlingsmuligheder, endelig laves der i grupper som modsvarer arbejdsdagen grupperingen konkrete handlingsplaner. Efterfølgende skal handlingsplanerne implementeres punkt for punkt og der skal følges op af lederen eller af udpegede ressourcepersoner. Døgninstitutionen for børn og unge havde valgt metoden med den klare begrundelse, at den lignede den måde de arbejdede på dialogorienteret, samt at den inddrog alle og derfor ikke skabte resultater, der kunne opleves som trukket ned over hovedet på folk. Man gennemførte det første møde og det resulterede i en prioriteret liste. Mange oplevede imidlertid bagefter, at de slet ikke var klar over at der var tale om en metode. Det kan også være medvirkende til at opfølgningen nærmest fra fraværende. Det første resultat blev, at der på et opfølgningsmøde styret af konsulenten blev foretaget en omprioritering og temaet vagtplaner, blev gjort til det tema der skulle arbejdes med. Det andet var at man valgte at gentage dialogmødet med dette tema, men nu i en meget mere styret form og med en grundig gennemgang af metoden. Det kan således betragtes som en lære proces for institutionen, at sådanne møder kræver en meget stram styring for at den kan gennemføres. En stram styring der på mange måder står i kontrast til den ledelsesstil, man har på institutionen. Man kan således konkludere at metoden ikke viste sig velegnet fordi den er dialogorienteret, men først i anden omgang, da metodens struktur blev synlig og blev fastholdt gennem en stram styring. Det er desuden interessant at prioriteringen fra det første møde måtte omgøres, for at afspejle de problemer medarbejderne oplevede mest påtrængende. Det kan være svært at sige om det alene er metodens skyld, men hvis den kun havde været anvendt en gang, havde den næppe haft nogen effekt. En anden kritik var at der gik alt for lang tid mellem aktiviteterne, til at fokus kunne bevares. Man oplevede at det var APV-projektets prioritering der var årsag til dette. Hvilket også afspejler at de manglende resultater af det første møde skabte en frustration, der først kunne afhjælpes, da der blevet lavet en anden prioritering, på de opfølgningsmøder som konsulenten stod for. Efter det andet dialogmøde forløb Bilagsrapport med case rapporter Side 175

179 processen med implementeringen af løsninger faktisk rimeligt effektivt, båret af ildsjæle blandt personalet og afdelingslederen. Generelt viser casen også, at der er en række problemer knyttet til pointgivnings prioritering. Det er en meget kontekst afhængigprioriteringsmetode, som kan påvirkes meget af stemninger på det konkrete møde. De har dog naturligvis også en vis rigtighed i sig. Hvilket blev illustreret ved at man efterfølgende kunne ændre prioriteringen gennem dialog. Der var et aktuelt problem som pressede sig på. Nogle hævdede efterfølgende, at det netop var vagtplansproblemet, der lå bag kritikken af den dårlige kommunikation mellem ledelse og medarbejdere. Erfaringer peger derfor på at dialogbaserede prioriteringen kan risikere at blive for overordnede til at kunne skabe handling, og at det derfor er vigtigt at dialogmøder styres således, at man når ned til konkrete og håndterbare problemstillinger. Metoden giver ingen garanti for at virke blot fordi man anvender dialog i en dialogpræget kultur. Casen viser tydeligt at det i denne sammenhæng var en forudsætning for at metoden kunne bringe konkrete forslag frem, og implementeringsprocessen blev fastholdt og at den blev styret stramt. Det gælder både møderne i sig selv og den efterfølgende proces med handlingsplanerne. Det kan sagtens være interne personer der varetager denne styring, men også, som i dette tilfælde, den eksterne konsulent. Man kan fortolke denne case, som et eksempel på, at pædagogiske arbejdspladser kan have vanskeligt ved at gennemføre en stram styring, da de ikke er vant til det som en del af deres arbejdskultur. Men det er næppe en konklusion, der holder generelt, i denne sag er der yderligere det vilkår at projektet blev tilbudt institutionen og at relationen til konsulenten og oplevelsen af institutionens eget ansvar for processen, kan få en for uforpligtende karakter. Kontekst og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Organisatoriske rammer Døgninstitutionen for børn og unge skiftede midt i forløbet fra at være en Amtsorganisation til at være under den nye region, til sidst blev det besluttet at de igen skulle skifte til at høre under en kommune. Det menes ikke at have haft den store betydning for det daglige arbejde, men det har krævet mange ressourcer i ledelsen og i administrationen. Organisation, ledelse og samarbejde Ledelsesstilen på institutionen er meget præget af de pædagogiske principper man tilslutter sig, samlet betegnet som relationspædagogik. Det medfører et stort fokus på relationer og mindre på strukturer, rammer og regler. I forhold til grupperne har Bilagsrapport med case rapporter Side 176

180 man således valgt forskellige rammer for den daglige ledelse. Den ene gruppe er på vej mod selvledelse, hvor den anden gruppe ikke mens at være parat til at tage dette skridt endnu. Endelig er den nye gruppe tre selvledende fra starten. Fra personalets side anføres det, at der er meget store forskelle på kulturen i de to grupper, men der er også forestillinger om uligebehandling ift de reelle forskelle, der er på arbejdsopgaverne. Det kan skabe uklarhed om mellemledernes rolle, såvel ift lederen som ift gruppen. Det var denne problematik der blev prioriteret på det første møde, men i så overordnede formuleringer at det var svært, at adskille det fra personrettet kritik og forudantagelser. Det må derfor ses som meget positivt at det lykkedes, at prioritere en problemstilling, som var så konkret at der var muligt, at udvikle gode løsninger, men som samtidigt udsprang af og afspejlede de overordnede diskussion om ledelse og samarbejde. Arbejdsopgavens karakter pædagogisk arbejde med meget handicappede børn Et særligt element i den pædagogiske kontekst, at arbejde med meget dårlige børn er, at medarbejderne oplever en hverdag hvor de giver og giver. Derfor er det svært når man kommer til et fællesmøde også at skulle give, som det jo forventes når man etablerer et dialogmøde hvor alle skal deltage aktivt. Personalet oplever i arbejdet et stort behov for feedback og anerkendelse, som børnene ikke er i stand til at give direkte, og som forældrene også ofte har svært ved. Man opbygger en særlig form for energi i arbejdet med børnene, det pædagogiske arbejde fordrer, at man kan en masse ift at registrere de små signaler. Det betyder at man bliver relationstræt (ligesom den første dag på nyt arbejde). Det er derfor ikke overskud til at indgå i en dialogproces, der er mest af i hverdagen. Det er det svært at være energisk på et møde. Det førte til overvejelser over om det nu også er rigtigt at vælge en metode, der ligner det vi gør til hverdag, om ikke en god proces netop kræver andre former for møder, hvor der f.eks. skabes en ny kollektiv energi. Det er vigtigt at undgå, at det sander til i relationssnak. Efterfølgende kan der brydes op med dialog i små grupper, hvor pædagogernes færdighed kan udfoldes. Da man fik valgt det rigtige problem, lykkedes det også at finde en løsning. Den blev formuleret af en medarbejder, og selvom den blev fremsat koblet til en kritik af en mellemleder lykkedes det at nå frem til en løsning der var god for alle. Bilagsrapport med case rapporter Side 177

181 Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø på Døgninstitutionen for børn og unge Virksomheden har fået en konkret erfaring der viser, at selvom man tænker på psykisk arbejdsmiljø, primært ud fra et relationsperspektiv, er det ikke nok blot at skabe en ramme for dialog, hvis man skal udover de daglige temaer. Møder skal styres relativt stramt ud fra en klar ide om, hvad der skal opnås, man opnår lettest umiddelbare succeser ved at arbejde sig frem til så konkrete problemstillinger som muligt, før man udarbejder handlingsplanerne. Det er alt afgørende at det sikres at konkrete personer løfter ansvaret for implementeringen. Når der planlægges møder skal man tage hensyn til relationstrætheden, og sikre at der f.eks. indledes med nogle energi givende aktiviteter som f.eks. små dialogøvelser peptalks og korte relevante oplæg, og især være meget opmærksomme på behovet for anerkendelse og feed back. På det længere sigt er det dog også værd at bemærke at selve processen ser ud til at have haft en positiv effekt. Dialogmødet udgjorde en struktureret ramme, hvor det var legitimt - og blev det i større og større grad at tale om forhold der vedrører det psykiske arbejdsmiljø, som f.eks. samarbejde og ledelse. Der er desuden klart, at en dialogbaseret prioritering f.eks. med point, ikke nødvendigvis får alle problemer frem i lyset. Spørgeskemaundersøgelsen supplerer f.eks. med en oplysning om at et mindre antal personer føler sig udsat for mobning. Denne problematik står man stadig overfor at afklare og evt. sætte ind overfor. Hvis disse erkendelser integreres i institutionens videre arbejde med psykisk arbejdsmiljø og personaleforhold, kan det skabe en meget positiv udvikling af evnen til forbedre dialogen og dermed bedre samarbejdsrelationer og på det praktiske plan skabe bedre, mere effektive og energi givende møder. Bilagsrapport med case rapporter Side 178

182 Datagrundlag Rapporten er baseret på interview, mødereferater, prioriteringsskemaer fra dialogmøderne, spørgeskemaresultater samt korrespondance. Projektet er gennemført på Døgninstitutionen for børn og unge i perioden juni 2006 til juni Der er gennemført interview tre gange i projektet: ved opstarten af projektet i juni 2006 o styregruppen o Lederen o En mellemleder o Administrativ medarbejder o Sikkerhedsrepræsentanten o Pædagog og TR o Pædagog o Omsorgsmedarbejder o Sygeplejerske midtvejs i projektet i marts 2007 o Lederen o En mellemleder o Administrativ medarbejder o Sikkerhedsrepræsentanten o Pædagog o Konsulenten samt i juni 2007 o En mellemleder o Administrativ medarbejder o Sikkerhedsrepræsentanten o Pædagog o Virksomhedskonsulenten Bilagsrapport med case rapporter Side 179

183 A R B E J D E M E D M E N N E S K E R Uddannelse i kulturdialog på Socialcenter Psykisk arbejdsmiljø og arbejdspladsvurdering i børnefamilieteam og voksenteam gennemført i December 2007 Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter Side 180

184 Hvad kan vi lære af denne case? Aktiviteter/løsninger Aktiviteterne blev meget forsinket på grund af ændringer i konteksten. Der blev derfor ikke indenfor projektets ramme udviklet løsninger og igangsat aktiviteter. Derfor er der i dette tilfælde ikke blevet gennemført en opfølgningsundersøgelse med spørgeskema. Metoden blev dog afprøvet til sidst i projektet og der er gennemført interview, hvor udbyttet af dialogmøderne er undersøgt. Metoden Kulturdialogmetoden tog udgangspunkt i kulturblomsten, som var forsøgt tilpasset til trivselsundersøgelsen. Metoden har givet anledning til en dialog om psykiske arbejdsmiljø som ellers ikke ville være opstået mellem team og ledelse. Det har givet medarbejderne mulighed for at uddybe dagligdags frustrationer. Gennemgående er der en positiv holdning til metoden, dog var nogen utilfredse med at emneområder var organiseret som blade i en blomst. Andre fandt dog at dette var positivt. Kortlægningen med kulturblomsten bærer præg af blinde pletter - forhold som ikke er afdækket i spørgeskemaet og som man ser som et vilkår i jobbet eller som meget personligt sensitive bliver ikke synliggjort. Metoden er måske for vanskelig at formidle på så relativt kort tid. Kræver nok at workshoplederen har neutralitet og evne til at løfte sig op og ikke præge diskussionen med egne holdninger, derudover kan man være blind for egne problemer i kulturen. Derfor kan det være fordelagtigt at have en ekstern konsulent. Kontekst Forløbet har været kraftigt præget af en stor omstruktureringsproces, hvor to socialcentre er blevet lagt sammen. Dette har gjort det vanskeligt at starte projektet og har besværliggjort en struktureret gennemførelse af projektet. Herudover har betaler-udfører-modellen (BUM) lagt store forhindringer i vejen for hjemmehjælpernes muligheder for at deltager, idet modellen kun indeholder få ressourcer til udviklingsaktiviteter. Herudover har ledelsen tilsyneladende ikke deltaget særlig aktivt i projektet. Der var meget stor forandringstræthed og modstand imod et spørgeskema, hvilket gjorde det meget vanskeligt at gennemføre metoden som intenderet, da kulturdia- Bilagsrapport med case rapporter Side 181

185 logmetoden skulle have knyttet sig til et udfyldt, tilpasset spørgeskema (trivselsundersøgelsen). Det er uvist, om virksomheden i fremtiden vil anvende metoden og om virksomheden gennem brugen af metoden har udviklet nye måder at håndtere arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Sammenhæng mellem kontekst og metode Dårlig overensstemmelse mellem kontekst og metode har ført til lav deltagelse i og forsinkelse af kortlægningen baseret på egen spørgeskemaundersøgelse. Den dårlige overensstemmelse skyldtes dels metodens sværhedsgrad og kaotiske forhold i konteksten, som ville have vanskeliggjort gennemførelse af de fleste metoder Bilagsrapport med case rapporter Side 182

186 Indledning Denne rapport indgår i forskningsprojektet Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og kontekstens betydning. Faserne i en APV er: kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er de involverede parter fra Socialcenter og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af de forløb, vi har været igennem. Projektet udføres af et konsortium bestående af Carl Bro, Cowi, Teamarbejdsliv, JobLiv Danmark, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og DTU Datagrundlaget er beskrevet sidst i denne rapport. Kort om virksomheden Socialcenteret er en forholdsvis stor organisation med 170 medarbejdere. Projektet har involveret omkring 40 medarbejdere. Organisationen er en del af socialforvaltningen i Københavns Kommune og er derigennem underlagt den kommunalpolitiske beslutningsstruktur. Socialforvaltningen og Københavns Kommune har stabsfunktioner, der stiller organisations- og medarbejderudvikling til rådighed for kommunens organisationer. Dette kan både være en støtte til de enkelte organisationer, men der stilles også krav i form af krav til kvalitet, fx gennem fælles metodeudvikling. Sikkerhedsorganisationen i socialcentret er en del af kommunens sikkerhedsorganisation. I socialcentret har man fastholdt en tostrenget medarbejderindflydelsesstruktur arbejdsmiljøudvalget (AMU) og afdelingssamarbejdsudvalget (ASU). Projektet blev gennemført som to cases i Socialcenteret. Den ene case inddrog 22 udegående hjemmehjælpere fra voksenteam i hjemmeplejen mens det andet inddrog 18 udegående medarbejderne fra børne-familieteam som består af hjemmehos ere og gadeplansarbejdere. Opstart og forankring Socialcentret besluttede at deltage i projektet, fordi man ønskede at videreudvikle og udnytte den årlige trivselsundersøgelse mere konstruktivt. Bilagsrapport med case rapporter Side 183

187 Projektgruppen på socialcentret har bestået af centerchefen, lederen af hjemmeplejen, lederen af børne-familieteam, to sikkerhedsrepræsentanter fra hjemmeplejen og børne-familieteam, arbejdsmiljøkoordinator (sikkerhedsleder) og en udviklingsmedarbejder. Hele projektgruppen var kun samlet i begyndelsen og ved afslutningen af projektet. Under forløbet blev projektet koordineret af arbejdsmiljøkoordinatoren. Man forsøgte at sikre forankringen ved at danne projektgruppen og ved at sætte sikkerhedslederen og udviklingskonsulenten på opgaven som centrale personer. Der blev ikke defineret nogen særlig rolle for centerlederen eller for teamlederne. Konsulenten bad flere gange i forløbet om, at centerchefen skulle deltage. Dette skete ikke og der var heller ikke stabilitet i teamledernes deltagelse i projektet. Kort om metodevalg I begge cases har man valgt at benytte metoden kulturdialog udarbejdet ud fra organisationens egen (obligatoriske) trivselsundersøgelse. Metoden blev gennemført som uddannelsesprojekt dvs. virksomhedens aktører blev uddannet af projektets konsulenter med det formål, at de selv skulle gennemføre kulturdialogen. Projektforløb Størstedelen af projektgruppen var på to dages kursus i brug af metoden. Herefter har projektets virksomhedskonsulent kun fungeret som sparringspartner ved enkelte møder og telefonsamtaler, hvor projektets fremdrift blev diskuteret og hvor kulturdialogmøderne blev diskuteret. Uddannelsen blev en smule forsinket på grunde af de store omstruktureringer i forbindelse med sammenlægningerne. Det blev derfor først afholdt i oktober og starten af november. Efterfølgende skulle der have været gennemført en trivselsundersøgelse i januar. Den blev imidlertid først gennemført med svarfrist d. 1/ Svarprocenten var meget lav helt nede på 10%. Virksomhedskonsulenten afholdt et metodemøde med teamlederne den 23/ Det var det intentionen at afholde kulturdialogmøder i løbet af april. Dette lykkedes dog ikke på grund af travlhed. Desuden var undersøgelsen ikke repræsentativ. Kulturblomsten blev udarbejdet på basis af indikationerne fra spørgeskemaundersøgelsen og ud fra de problemområder, som var kendt af folkene i projektgruppen. Spørgeskemaundersøgelsen blev gentaget i maj måned, men denne gang på en måde, som fik svarprocenten op nær 100%. Dette blev sikret ved at samle teamet for at udfylde spørgeskemaet. Det første kulturdialogmøde blev gennemført med en gruppe udegående børne-familieteam medarbej- Bilagsrapport med case rapporter Side 184

188 dere d. 3/ Hjemmehjælperne fra voksenteam skulle have afholdt dialogmøde d. 20/6 2007, men det blev aflyst på grund af strejke. Mødet blev derfor udskudt til slutningen af august Tilbagemeldingsseminar blev afholdt i begyndelsen af september Forløb på virksomheden 27/5 27/10 3/11 feb 23/4 maj 3/7 15/8 6/9 2. Styregruppemøde 1. Undervisningsdag 2. Undervisningsdag Trivselsundersøgelse Metodemøde Trivselsundersøgelse 1 Kulturdialog (bf-team) Kulturdialog (v-team) Tilbagemelding 21/6 11/1 4/7 28/8 Spørgeskemaundersøgelse Interview Begge team gennemførte den første spørgeskemaundersøgelse med høj svarprocent (88 % i børne-familieteam og 83 % i voksenteam). I forhold til normale svarprocenter på APV og trivselsundersøgelser i socialcentret var denne svarprocent overraskende høj. Oversigt over antal deltagere Case Antal ansatte Metode Voksenteam 22 Børne-familieteam 18 Kulturdialog baseret på trivselsundersøgelse Kulturdialog baseret på trivselsundersøgelse Betragtet som et APV forløb for psykisk arbejdsmiljø, så nåede de to team kun lige netop at tage hul på vurderings og prioriteringsfasen, som foregik på de afholdte kulturdialogmøder. Inden møderne havde sikkerhedsgrupperne og udviklingskonsulenten foretaget en prioritering af problemer ud fra trivselsundersøgelsens resultater. Bilagsrapport med case rapporter Side 185

189 Oversigt over psykisk APV forløb Varighed af intervention Voksenteam - Børnefamilieteam < 1 måned Repræsentanter i projektgruppen Afdelingsleder Teamleder Sikkerhedsrepræsentant Arbejdsmiljøkonsulent Afdelingsleder Teamleder Sikkerhedsrepræsentant Arbejdsmiljøkonsulent Hvor langt i APVprocessen Løsninger og aktiviteter Spørgeskema analyse Til prioritering Kun møde Ja, eget skema Til prioritering Kun møde Ja, eget skema Effekt af forløbet Nedenfor gennemgås hvilken effekt undersøgelsen viser, at afprøvning af metoden har haft på det psykiske arbejdsmiljø på socialcentret vurderet ud fra de gennemførte interview. Effekt på det psykiske arbejdsmiljø Da der ikke er gennemført en opfølgningsundersøgelse og da projektet kun lige nåede at gennemføre et par kulturdialogmøder inden afslutningen af projektet, er det ikke meningsfuldt at vurdere effekter i forhold til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Effekt set i forhold til de aktiviteter der er gennemført Da vi ikke har målt effekt på medarbejderen, vil vi i stedet forsøge at pege på nogle umiddelbare effekter af de afholdte kulturdialogmøder og af deltagelsen i projektet. Disse effekter er organisatoriske og ikke individorienterede. Løsninger forandringer i den daglige drift og planlægning Der er som nævnt endnu ikke blevet udviklet konkrete løsninger. Dog har det første kulturdialogmøde resulteret i, at man har indkøbt fire cykler til de udegående medarbejdere i børne-familieteam, fordi manglen på cykler virkede som en forhindring i dagligdagen og hvilket medarbejderne opfattede som en psykisk belastning. Løsninger forandringer der er omfattende og langsigtede Der er som nævnt endnu ikke blevet udviklet konkrete løsninger. På mødet med børne-familieteam medarbejderne blev der tilsyneladende ikke diskuteret langsig- Bilagsrapport med case rapporter Side 186

190 tede løsninger, da det psykiske arbejdsmiljø blev opfattet som forholdsvis godt af medarbejderne. Dette var dog i modstrid med NFAs spørgeskema, som tydede på relativt store problemer med det psykiske arbejdsmiljø. Medarbejderne var dog ikke bekendt med disse resultater, da spørgeskemaresultaterne først blev tilbagemeldt ved afslutningen af projektet. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø i det daglige APV forløbet har igangsat en dialog mellem ledere og ansatte, som ellers ikke ville være opstået. Det udegående personale er kun sjældent samlet og på disse møder diskuterer man normalt ikke psykisk arbejdsmiljø. Ifølge sikkerhedsrepræsentanten har medarbejderne på personalemødet fået sat ord på nogle forhold, som man normalt kun har som mavefornemmelser. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø overordnet Projektet har fokuseret på at få udnyttet trivselsundersøgelsens resultater mere konstruktivt. Det er arbejdsmiljøkonsulentens og udviklingsmedarbejderens vurdering, at metoden i tilrettet form kan bruges til dette formål. En af lederne vurderer, at metoden giver anledning til en mere systematisk refleksion og bearbejdning af det psykisk arbejdsmiljø, end man normalt ville have benyttet i organisationen. Det er dog usikkert om metoden vil blive anvendt i tilsvarende form og om det vil medføre konkrete resultater. Oversigt over prioriterede og planlagte aktiviteter i børne-familieteamet Kortlagt og prioriteret Planlagt aktivitet Effekt Medarbejderuddannelse der? - er for få penge til individuel uddannelse Medarbejderuddannelse der? - er en del centrale kurser, som virker irrelevante og som tager tid Medarbejdere er blevet mistænkeliggjort Muligvis ændring af ID- - af politi kort Der mangler et kontor, så Ledelsen arbejder på at - gadeplansmedarbejderne kan får tilknytning til socialcentret skaffe et kontor Cykler vil være en stor hjælp Der er indkøbt 4 cykler - Bilagsrapport med case rapporter Side 187

191 som transportmiddel Trusler om vold (højt både i eget og i NFAs spørgeskema) Stor spredning i generel tilfredshed Hensigtsmæssighed i de metoder som bruges i arbejdet Ingen medarbejderne - mente ikke truslerne var reelle. Det er blot hverdagsudtryk der udtrykker frustration? -? - Metoden og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Kulturdialogmøderne blev afholdt som selvstændige møder, der varede ca. to timer. I børne-familieteamet var der stor tilslutning. I voksenteamet kom der kun fem medarbejdere. Man besluttede, at de måtte fungere som repræsentanter for teamet. Generelt set kunne medarbejderne i voksenteamet ikke se meningen med at komme til mødet. De deltagende medarbejdere var dog meget begejstrede, da det gik op for dem, hvad mødet gik ud på og hvad meningen med mødet var. Efterfølgende var flere af medarbejderne ærgerlige over, at der ikke havde været flere af deres kolleger med til mødet. Dialogen var baseret på kulturblomsten, hvis temaer var forsøgt tilpasset til trivselsundersøgelsen. På kulturdialogmødet i børne-familieteamet fik medarbejderne mulighed for at påpege nogle forhold der mindsker trivslen og en proces er blevet skubbet i gang, vurderer både lederen, sikkerhedsrepræsentanten og en medarbejder. For eksempel kunne gadeplansmedarbejderne fortælle, hvorfor de havde brug for cykler og hvordan de mente at manglen på cykler som arbejdsredskab påvirkede deres udførelse af arbejdet på en måde, som de syntes var psykisk belastende. Efterfølgende sikrede ledelsen, at der blev stillet et antal cykler til rådighed. Metoden synliggør altså en række forhold, som generer personalet i det daglige og den fremmer, at der udvikles en fælles forståelse af, hvad der skal gøres noget ved. Metoden skaber et engagement på selve mødet, og i børne-familieteamet har ledelsen følt sig forpligtet af nogle af de kortlagte problemstillinger og har fulgt op på dem. Metoden havde en tilsvarende virkning i voksenteamet på de deltagere, som havde valgt at komme. Metoden fremmer også, at man får beskrevet problemerne mere konkret og tæt på den dagligdag man fungerer i det viste sig blandt andet at selv om de fleste medarbejdere havde været udsat for trusler om vold, så følte de sig egentlig ikke truet Bilagsrapport med case rapporter Side 188

192 af borgerne. De opfattede truslerne som udtryk for dagligdags sprog og som udtryk for borgernes frustrationer. Dialogmødet åbner også mulighed for, at medarbejderne fortæller, hvad de oplever positivt i deres arbejde. Hermed får temalederen en pejling af, hvad der fungerer, så fokus ikke kun sættes på det, der ikke fungerer. De interviewede syntes, at kulturdialogmetoden virkede engagerende og motiverende. Dette skyldtes blandt andet, at medarbejderne blev samlet, hvilket de udegående medarbejdere kun sjældent er. Der blev også udtrykt en forventning om, at denne type møde faktisk ville føre til konkrete resultater i modsætning til tidligere, hvor processen primært har været baseret på spørgeskemaundersøgelsen. I familieteamet kunne deltagerne ikke se meningen med at emneområder var placeret som blade i en blomst. Kulturblomsten gav ikke i sig selv mening for workshoplederen og deltagerne. Man kunne dog godt bruge indholdet i modellen, men valget af en blomst savner begrundelse. Der blev i denne sammenhæng grinet lidt af modellen. Valget af afbildning af kulturemnerne burde måske vælges anderledes eller forklares bedre. Deltagerne fra voksenteamet mente dog, at blomsten er god, fordi bladene på blomsten indikerer, at emnerne ikke var prioriterede, hvilket en liste ville have gjort. Inden afholdelsen af dialogmødet diskuterede den interne udviklingskonsulent og sikkerhedsgruppen, om det var hensigtsmæssigt, at lederen var til stede på mødet. Man kontaktede virksomhedskonsulenten fra projektet, som ikke mente, at det var et problem. Efterfølgende er det blevet nævnt, at det ville være et problem, hvis lederen ikke var til stede. Men der var også en oplevelse af, at dele af dialogmødet blev alt for forhandlingsorienteret og konfrontatorisk (kan vi få cykler eller ej og hvornår?). Teamledernes holdning var dog, at dette kan undgås i fremtiden, hvis blot man er opmærksom på, at sådanne diskussioner skal stoppes og henlægges til et andet tidspunkt. Dette tyder på, at workshoplederen ikke var tilstrækkelig klædt på til at lede en kulturdialogmetoden, hvilket igen tyder på, at undervisningsindsatsen har været for begrænset. Det kræver sandsynligvis noget mere træning og praksiserfaring af workshoplederen. En supplerende forklaring kan være, at der ikke bør gå mere en et halvt år fra undervisning i metoden til at den tages i brug. Dette peger formodentlig også på, at kulturdialogen er en vanskelig metode at lære. Det kræver meget at sikre en fremadrettet diskussion man skal fange essensen i kulturtemaet og man skal snakke om de dagligdags problemer på en anderle- Bilagsrapport med case rapporter Side 189

193 des måde. Det er begrænset, hvad man kan nå at lære om at gennemføre kulturdialogmetoden i et så relativt afgrænset uddannelsesforløb. I dette tilfælde har det måske været utilstrækkeligt. Efter kortlægningen og prioriteringen i gruppen er det lederens ansvar at foretage en endelig prioritering af de diskuterede problemer. Dette er der tradition for sker i samarbejde med sikkerhedsrepræsentanten. Deltagerne virkede fortrøstningsfulde i forhold til, at dette ville fungere. Ledelsen havde lovet deltagerne, at der ville blive indkaldt til endnu et møde, som skulle gennemgå de løsningsinitiativer, som sikkerhedsgruppen er nået frem til. Ledelsen følte sig forpligtet til dette, hvilket dels kan ses som en konsekvens af dialogformen og dels som konsekvens af den frustration medarbejderne føler over, at der aldrig sker noget. Udgangspunktet, at dialogblomsten skulle tage udgangspunkt i et tilpasset standardspørgeskema var i princippet godt nok, men forløbet blev anderledes på grund af travlheden i organisationen, hvilket vanskeliggjorde arbejdet med at udarbejde dialogblomsten og der var modstridende ønsker til, hvad den skulle kunne bruges til. Kontekst og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Overordnet set har det store kaos omkring sammenlægningen og indførelsen af BUM-modellen virket som en stor forhindring for gennemførelsen af projektet og afprøvningen af metoden. Aktørerne har haft vanskeligt ved at prioritere tid til processen. Der var i projektgruppen divergerende ønsker til, hvad den dialogbaserede undersøgelse skulle bruges til. Medarbejderne ville gerne have en metode, som lå tæt på deres hverdag og som kunne bruges igen og igen. Udviklingskonsulenten ville gerne have, at dialogen skulle ligge tæt op af trivselsundersøgelsen. Der blev lagt op til et set-up, hvor trivselsundersøgelsen skulle tilrettes og efterfølgende skulle den danne basis for en dialogbaseret APV. Men måske var dette set-up for vanskeligt, fordi det var for vanskeligt at gennemføre trivselsundersøgelsen. Medarbejderne var trætte af den og den var meget generel, fordi den var fælles for den kommunale administration. Herudover skulle undersøgelsen gennemføres på et tidspunkt, hvor der var mange forandringer. Alt dette bidrog til at besværliggøre projektet. Ledelse og samarbejde Overordnet set er ledelsen af socialcentret politisk ledet, hvilket afspejler sig ned gennem organisationen som ændringer og omstrukturering, der ikke er kontinuerli- Bilagsrapport med case rapporter Side 190

194 ge og gennemskuelige. Som eksempler nævnes indførelsen og udfasningen af bydelsforsøg, som har haft stor indflydelse på de enkelte socialcentres ledelse og medarbejdernes dagligdag. Ifølge tillidsrepræsentanten er der kun en lille grad af involvering i større beslutninger, som tages på centralt plan. Men så snart der er taget større beslutninger på centralt plan, er der stor involvering på lokalt plan. Medarbejderne inviteres til møder, hvor der informeres og hvor de kan få indflydelse på implementeringen af beslutningerne. I interviewet blev der sporet en del involveringstræthed forstået på den måde, at medarbejderen følte, de havde siddet til adskillige møder, hvor de var kommet med idéer og havde prioriteret mellem alternativer. Efterfølgende havde centrale beslutninger betydet, at alle de gode idéer og prioriteringer var blevet overflødige, hvilket virkede temmelig demotiverende. I første interviewrunde blev der givet udtryk for forholdsvis stor afmagt overfor de noget kaotiske omstruktureringsprocesser. Dette har haft stor indflydelse på gennemførelsen af projektet, idet medarbejderne har været meget tilbageholdende med at deltage og fordi ledelsen har været tilbageholdende med at belaste medarbejderne med yderligere tiltag. Kompetencer vedrørende arbejdsmiljø Arbejdsmiljøkoordinatoren i socialcentret arbejder med området på halv tid, hvilket gør at arbejdsmiljøindsatser kan foregå struktureret og systematisk. Arbejdsmiljøudvalget (AMU) virker velfungerende. Sikkerhedsrepræsentanterne deltager i de lovpligtige kurser, som de skal. Der kan dog gå lang tid før den enkelt repræsentant kommer på kursus (fx 9 måneder). Derfor skulle organisationen have forudsætninger for at arbejde systematisk med APV. Arbejdsmiljøorganisationen havde i projektperioden vanskeligt ved at forestå projektstyring og kommunikation omkring projektet og spørgeskemaundersøgelserne. Dette skyldes angiveligt det store forandringspres. Herudover er det i forskellige interview blevet fremført, at der er en hvis konfliktskyhed i arbejdsmiljøorganisationen, som kan gøre det vanskeligt at arbejde med interpersonelle relationer. Arbejdsmiljøorganisationen er mere gearet til at håndtere det fysiske arbejdsmiljø. Disse forhold har virket som en barriere for at gennemføre projektet. Prioritering af psykisk arbejdsmiljø: Psykisk arbejdsmiljø prioriteres forholdsvis højt og behandles både i arbejdsmiljøudvalget (AMU) og samarbejdsudvalget (ASU). ASU har diskuteret politikker for trivsel og psykisk arbejdsmiljø herunder arbejdspres og mobning. En tillidsrepræsentant giver dog udtryk for, at disse diskussioner foregår forholdsvis centralt og at de har vanskeligt ved at vinde indpas lokalt. Det er ikke lykkedes at igangsætte Bilagsrapport med case rapporter Side 191

195 lokale diskussioner af disse emner indenfor det psykisk arbejdsmiljø. Der sker ikke en egentlig koordinering mellem de to udvalg, men flere personer sidder i begge udvalg. Dette peger i retning af, at problemerne med at gennemføre dette projekt ikke er et isoleret problem. På lokalt plan har der været gennemført indsatser for forebyggelse af stress og vold i børne-familieteamet. Og der er tidligere blevet indført supervision i voksenteamet, hvilket ifølge sikkerhedsrepræsentanten gav en stor aflastning for medarbejderne i teamet. Det vil sige, at der allerede arbejdes aktivt på at forbedre medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø. De væsentligste forandringer De væsentligste forandringer som projektet har registret i de gennemførte interview er, at sammenlægningen ved afslutningen af projektforløbet var ved at være på plads, hvilket gav en anden ro i organisationen ved afslutningen af projektet end da projektet startede. At der var skabt større ro har intet med dette projekt at gøre. I socialcentret er den væsentligste forandring som kan relateres til projektet, at udviklingsafdelingen og arbejdsmiljøudvalget i fællesskab har fået ændret deres årlige trivselsmåling, så den kan benyttes som udgangspunkt for kortlægning i en psykisk APV proces. Udviklingskonsulenten mener ikke, at projektet har ydet tilstrækkelig støtte til at udvikle spørgeskemaet. Efter ledelsens opfattelse havde projektet lovet mere vejledning på dette område. Udover udvikling af spørgeskemaet har socialcentret lært at benytte og har fået erfaringer med at benytte kulturblomsten til uddybning af kortlægningen og til en begyndende vurdering og prioritering af emneområder. Ud over dette er der er ikke opnået nogen resultater i projektet i form af ændringer af det psykiske arbejdsmiljø, ud over at der er sket nogle mindre ændringer i forhold til børne-familieteamet (cykler). Fremtid for arbejdet med psykisk arbejdsmiljø Det er vanskeligt at sige meget om forbedring af metode og proces. Men aktørerne på socialcentret gjorde dog klart, at mødeledelse af kulturdialogmødet er meget vigtig for, at der opstår en dialog og ikke en forhandling. Herudover ønskede aktørerne, at der havde været mere aktiv styring udefra af en ekstern konsulent i alle tilfælde når der sker så store omvæltninger på arbejdspladsen. Det anbefales derfor, at socialcentret dels forsøger at forbedre sine kompetencer til at gennemføre større forandringsprojekter, dels undlader at igangsætte projekter, Bilagsrapport med case rapporter Side 192

196 hvis der ikke er ressourcer til arbejdet, idet medarbejderne hermed belastes og frustreres yderligere. Der er meget, som tyder på, at socialcentret vil have gavn af at benytte eksterne konsulenter som støtte til at gennemføre fremtidige projekter til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Bilagsrapport med case rapporter Side 193

197 Datagrundlag Rapporten er baseret på interview, mødereferater samt korrespondance. Projektet er gennemført i socialcentret i perioden juni 2006 til august Der er gennemført interview tre gange i projektet: ved opstarten af projektet i juni 2006 o Tillidsrepræsentant o Sikkerhedsrepræsentant for voksenteam o Leder af voksenteam o Sikkerhedsrepræsentant for børne-familieteam o Leder af børne-familieteam o Medarbejder i voksenteam o Medarbejder i børne-familieteam o Arbejdsmiljøkoordinator midtvejs i projektet i januar 2007 (begrænset da der intet var sket), o Virksomhedskonsulent o Arbejdsmiljøkonsulent (telefon) samt ved afslutning i juni og august 2007 o Sikkerhedsrepræsentant for voksenteam o Leder af voksenteam o Sikkerhedsrepræsentant for børne-familieteam o Leder af børne-familieteam o Medarbejder i voksenteam o Arbejdsmiljøkoordinator o Udviklingsmedarbejder o Virksomhedskonsulent (telefon) Herudover foreligger referater fra møder samt mail korrespondance. Bilagsrapport med case rapporter Side 194

198 A R B E J D E M E D M E N N E S K E R Anerkendende kultur på det psykoterapeutiske behandlingscenter Psykisk arbejdsmiljø og arbejdspladsvurdering gennemført med Kulturdialog som metode på det psykoterapeutiske behandlingscenter Rapport, 7. marts 2008 Bilagsrapport med case rapporter Side 195

199 Hvad kan vi lære af denne case? Metoden Kulturdialog metoden har været anvendt på en psykiatrisk institution. Den blev valgt fordi man mente at dialogmetoder passer til dialogorienteret arbejde. Metoden blev tilpasset og fokuseret til at rette sig mod en allerede prioriteret problemstilling: mangel på anerkendelse. Det har vist at være rigtigt, at arbejde med en dialogbaseret inddragelse af alle i afdækning og udvikling af løsninger. Men projektet har også vist, at grunden til, at det lykkedes at nå frem til en meget gennemarbejdet handlingsplan lå uden for metoden selv. Først og fremmest bakkede ledelsen op og tog selv aktivt del i styregruppen, dernæst blev projektet styret relativt stramt af styregruppen, den interne projekt koordinator og den eksterne konsulent. Der var stor forpligtelse på at møder og gruppedialoger var velforberedte, at alle var godt informeret og at der var en forpligtende opsamling af resultaterne og en grundig bearbejdning af disse i styregruppen. Aktiviteter/løsninger Projektet resulterede i en omfattende handlingsplan, der dog kun i begrænset omfang er blevet implementeret indenfor projektets tidsramme. Man har prioriteret grundighed frem for tidsplan. Løsningerne dækker bredt og medtager såvel fysiske forhold som ledelse og samarbejdsrelationer. Kontekst Anerkendelse eller manglen på at blive anerkendt er et historisk skabt dilemma på det psykoterapeutiske behandlingscenter. Der var derfor rigtig a lægge denne tematisering ned over projektet og metoden. Det skabte en fokusering der var bredt anerkendt blandt medarbejderne og det gav samtidigt nye begreber og skabte nye ideer til at forstå og forholde sig til dette problem. Såvel i forhold til relationer mellem ledelse og medarbejdere og mellem faggrupper, som ift at sikre gode fysiske rammer. Ledelses og samarbejdskulturen har været udgangspunkt for aktiviteterne, så de ikke har virket udefrakommende, men samtidigt har projektet tilbudt en struktureret og styret proces, der har kunnet fastholde såvel ideer og handlingsplaner. Et tilbud der er blevet grebet af institutionens ledelse og samarbejdsorganer. Bilagsrapport med case rapporter Side 196

200 Indledning Denne rapport indgår i et forskningsprojekt Metodeudvikling vedrørende behandling af psykisk arbejdsmiljø i APV, hvor 14 virksomheder (20 enheder) deltager. Projektets formål er at undersøge forskellige APV metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø med fokus på metodernes styrke og svagheder til de senere faser af APV og på kontekstens betydning. Faserne i en APV er: Kortlægning, vurdering, prioritering, handlingsplan og opfølgning. De senere faser defineres som faserne efter kortlægning. Den primære målgruppe for rapporten er projektets forskere og Arbejdstilsynet, som skal kunne udlede viden og erfaringer om metoder til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Sekundær målgruppe er ledelse og medarbejdere på det psykoterapeutiske behandlingscenter, og vi håber, at de kan lære noget af beskrivelsen af det forløb, vi har været igennem. Projektet udføres af et konsortium bestående af Carl Bro, Cowi, Teamarbejdsliv, JobLiv Danmark, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og DTU Datagrundlaget er beskrevet sidst i denne rapport. Kort om institutionen Det psykoterapeutiske behandlingscenter er et selvstændigt behandlingstilbud under Psykiatrien tidligere i Københavns Amt i dag under Hovedstadsregionen. Centeret varetager en psykoterapeutisk specialfunktion overfor personer med ikke psykotiske psykiske lidelser som f.eks. spiseforstyrrelser, depressioner og angst. Centret har i mere end 40 år været Danmarks største enhed for psykoterapeutisk behandling, og har en særlig status ift udvikling og brug af psykoterapeutiske principper i behandling. Der arbejdes med en række forskellige psykoterapeutiske principper og der gennemføres såvel individuel, som gruppe og familieterapi. Personalet er i projektperioden øget fra 60 til 70, hvilket presser de i forvejen begrænsede pladsforhold og lidt slidte fysiske rammer yderligere. Personalegruppen er bredt tværfagligt sammensat og består af speciallæger, psykologer, socialrådgivere, ergo- og fysioterapeuter og sygeplejersker samt administrativt og teknisk personale. Da institutionen også tilbyder patienter ophold på centeret i op til seks uger, arbejder en bestemt gruppe blandt personalet om aftenen, ligesom der også indgår nattevagter. Bilagsrapport med case rapporter Side 197

201 Opstart og forankring Det psykoterapeutiske behandlingscenter besluttede sig for at deltage i projektet, da de så det som en god mulighed for at få støtte til deres arbejde med at udvikle institutionen. Projektet blev set som en fortsættelse at tidligere projekter også med fokus på psykiske arbejdsmiljø. At det samtidigt bidrog til at opfylde kravet om at lave APV, blev set som en side gevinst, der var projektets indhold der var i fokus. Der blev allerede ved de indledende møder nedsat en bred styregruppe. Man ønskede at gruppen skulle omfatte alle faggrupper og afdelinger. Af praktiske grunde kom den dog til at bestå af: - Centerlederen, læge - SIR for håndværkergruppen (trak sig dog senere ud) - Psykolog og SIR - Ergoterapeut og projektkoordinator - Ergoterapeut - Administrativ medarbejder - IT medarbejder SIR Styregruppen inddrog SiO i gruppen, som derfor opgavemæssigt blev sat i hvileposition i perioden, SiO medlemmerne har dog deltaget sammen med SU på MEDudvalgsmøderne i perioden. Man betragtede også projektet som en fortsættelse af et tidligere tiltag til at lave en APV, der bl.a. havde omfattet en dialog, hvor det var blevet prioriteret at lave en særlig indsats overfor anerkendelse. Projektet fik således allerede fra starten en indholdsmæssig afgrænsning til at fokusere på anerkendelse, og har været særligt på den måde, at det blev besluttet at arbejde med temaet "Anerkendende kultur på det psykoterapeutiske behandlingscenter" (dvs. ikke psykisk arbejdsmiljø bredt). Projektet har således ikke været et traditionelt APV projektforløb, selvom det udmærket kan sættes ind i en APV projektramme. Som metode valgtes kulturdialogmetoden. Projektforløbet Metoden er grundig og de praktiske aktiviteter den omfatter, er velbeskrevne. Grundtanken i metoden er, at der arbejdes i fire faser 1) hvad er anerkendelse for os i gruppen; 2) at identificere og undersøge de kulturmønstre som over tid har udviklet sig på arbejdspladsen; 3) at undersøge hvilke kulturmønstre der i dag hhv. understøtter og kan blokere for en anerkendende kultur 4) indkredsning af ideer og forslag til tiltag der kan fastholde og bidrage til en anerkendende kultur i hverdagen og på det psykoterapeutiske behandlingscenter som organisation. Bilagsrapport med case rapporter Side 198

202 Styregruppen og konsulenten var tidligt i forløbet i stand til at lave en omfattende plan for hele projektforløbet, som med nogle enkelte tidsforskydninger kom til at holde. Den er gengivet i den følgende figur. Fejl! Ugyldig kæde. Der arbejdes i mindre grupper således, at det der bliver talt om er vedkommende for alle, og fordi nogle temaer kan være vanskelige/følsomme at formidle i et stort forum. De temaer der arbejdes med og de forslag til forandringer, der identificeres sorteres i forhold til 3 niveauer: organisationsniveau, grupperelationsniveau og et individuelt personligt niveau. Der blev nedsat 7 dialoggrupper (6 grupper med ca. 7 medarbejdere i hver samt 1 dialoggruppe med 10 ledere). Konsulenten fungerede som oplægsholder og facilitator i alle dialoggrupperne i den første runde af dialoggrupper. En repræsentant fra styregruppen fik ansvaret for at skrive notater til efterfølgende opsamlingsnotat vedr. temaer og forslag. Styregruppen var repræsenteret i alle grupperne. Stormøderne blev brugt til orientering om projektet og til prioritering, den centrale aktivitet var dog arbejdet i dialoggrupperne, samt styregruppens opfølgning af gruppernes arbejde. Forløbet af et dialoggruppe møde omfattede tre trin: 1. Hvad er anerkendelse for os og hvordan skal og kommer anerkendende relationer i dag til udtryk i vores handlinger? 2. Hvilke mønstre i de faglige og sociale processer på Stolpegård kan "blokere" for anerkendelsesrelationer? 3. Hvilke ideer til tiltag, der kan understøtte og fastholde en anerkendende kultur i hverdagen og på Stolpegård, har vi bidrage til projektet med - individuelt, gruppen, organisationen? Efter at projektforløbet var blevet aftalt mellem styregruppen og konsulenten, og inden projektet gik i gang gennemførtes den første spørgeskemaundersøgelse, samt den første interviewrunde, som havde fokus på at beskrive arbejdspladsen og arbejdsopgaven og den kultur der prægede arbejdspladsen. Spørgeskemaet er baseret på NFAs mellemlange spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Der var meget høj svarprocent begge gange. Resultaterne af begge kortlægninger blev dog først tilbagemeldt til institutionen ved den afsluttende evaluering i september 07. Interviewene fulgte interviewguides udviklet til projektet, første runde havde som nævnt fokus på den ramme projektet indgik i, anden runde på processen og den tredje på resultatet af projektet. Projektet som APV forløb Bilagsrapport med case rapporter Side 199

203 Betragtet som et APV forløb for psykisk arbejdsmiljø, så nåede virksomheden gennem en kortlægning, hvor alle medarbejdere deltog, udformet som en dialogbaseret afdækning af en allerede udpeget problemstilling nemlig anerkendelse. Vurdering og prioritering foregik også gennem inddragelse af samtlige deltagere i anden runde af dialoggrupperne. Den meget omfattende liste over konkrete forslag blev derefter behandlet af styregruppen. Nogle konkrete ting blev implementeret umiddelbart. Men ved projektets afslutning var resultatet en omfattende handlingsplan med relativt konkrete forslag til løsninger og indsatser, tidsplaner og placering af ansvar, men de manglede fortsat at blive udført. Styregruppe formulerede om denne situation at de nu endnu engang havde lært at ting tager tid, men det må de nødvendigvis gøre, hvis det skal være ordentligt. Effekten af forløbet I dette afsnit foretages en vurdering af hvilken effekt undersøgelsen viser, at metoden har haft på det psykiske arbejdsmiljø, vurderet ud fra spørgeskemaet og de gennemførte interview. Medarbejdernes forudgående oplevelse af det psykiske arbejdsmiljø: I interviewene beskrives det psykiske arbejdsmiljø af flere med udgangspunkt i polariseringer mellem faggrupper eller f.eks. som et problem med dårlig kommunikationen mellem dag og aften/nat grupperne. De mellemuddannede har tidligere følt sig nedvurderet af lægegruppen, der til gengæld mente, at de andre gik rundt med en uforløst psykoterapeut i maven. Der var dog en opfattelse af at dette forhold var blevet forbedret. Mellemledergruppen er relativt stor, men er også en gruppe der oplever sig presset fra flere sider. Hvordan vi har det med hinanden er et fast punkt på team møder. Der har været gennemført et langt forløb med en analytisk psykolog - en slags personale træning. Der er stor gensidig respekt for hinanden, og man ved at alle gør det godt. Alligevel oplever mange at mangle anerkendelse for det arbejde de udfører. Der er på institutionen også er klar opfattelse af at man evner at forholde sig til denne type problemer. Når der er vanskeligheder fører de til konkrete handlinger, fra udvalgene, arbejdsgrupperne eller ledelse. Ofte indkalder man en ekstern personaletræner. Endelig lægges der stor vægt på at personalegruppen i kraft af deres uddannelse som psykoterapeuter er i stand til at tale om deres egne interne relationer, såvel som patienternes. Det tillægges stor betydning for, at kunne agere ift det psykiske arbejdsmiljø. Oplevelsen af projektforløbet Bilagsrapport med case rapporter Side 200

204 I spørgeskemaet fra opfølgningsundersøgelsen fra 2007 har der også været nogle spørgsmål om oplevelsen af og udbyttet af projektforløbet. Projektet har været godt forankret i institutionen. Af de 51 ansatte, som har svaret på spørgsmålene om kendskab til projektforløbet i 2007, havde 97,3 % af de ansatte med en anciennitet på over 1 år kendskab til projektet. 80 % af dem, som kendte til projektet, har selv deltaget i aktiviteter i forbindelse med arbejdspladsvurderingen mens 13,3 % delvist har deltaget. 6,7 % har ikke deltaget i nogen aktiviteter i forbindelse med arbejdspladsvurderingen. Hvilket må antages at afspejle, et mindre fravær til dialoggruppe aktiviteterne. Der var ligeledes en udbredt accept af at metoden har afdækket de rigtige problemer idet fire femtedele syntes, at dialoggrupperne har prioriteret de rigtige problemer (46,7 %) eller i det mindste delvist (33,3 %) har gjort det. 2,2 % syntes ikke, at de rigtige problemer blev prioriteret mens 17,8 % ikke vidste, om det var de rigtige problemer, hvilket afspejler, at den endelige handlingsplan ikke var færdig og offentlig gjort inden spørgeskemaet blev udfyldt. Lidt over halvdelen af dem, som kendte til projektet, syntes enten, at løsningerne er gennemført (4,5 %) eller delvist gennemført (50 %). 43,2 % vidste ikke, om løsningerne er gennemført. 2,3 % mente ikke, at nogen løsninger er gennemført i virksomheden. Der er således en stor tiltro til at det vil lykkes at omsætte de konkrete forslag, idet der på det tidspunkt spørgeskemaet blev besvaret, endnu var mange løsninger, der ikke var gennemført. Effekt på det psykiske arbejdsmiljø set ud fra spørgeskemaet Sammenligningen mellem første og anden kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø på det psykoterapeutiske behandlingscenter viser et ret stabilt arbejdsmiljø, idet der ikke er sket markante ændringer fra 2006 til 2007, hverken i positiv eller i negativ retning. Udgangspunktet er imidlertid en samlet set positiv vurdering af det psykiske arbejdsmiljø. For mange dimensioner ses dog en generel bevægelse i positiv retning om end forbedringerne ligger under 5% stigningsintervallet. Det gælder særligt: arbejdets organisering, ledelse og samarbejde og arbejde person relationer og værdier. I forhold til trusler om vold er der sket en vis forbedring idet ingen i 2007 har oplevet trusler om vold (det var 1,8 % i 2006). Forværringer ses i forhold til sexchikane (som steg fra 3,6 % til 3,9 %) og mobning (som steg fra 10,5 % til 11,3 %) hvilket er højt, også i forhold til landsgennemsnittet. Denne problemstilling var ikke blevet behandlet i dialoggrupperne. Da resultaterne blev fremlagt, redegjorde ledelsen derfor, for hvordan proceduren er for personer, der ønsker at bringe en sådan sag Bilagsrapport med case rapporter Side 201

205 videre. Der blev hverken i 2006 eller 2007 rapporteret om fysisk vold på det psykoterapeutiske behandlingscenter. Det gennemsnitlige sygefravær er faldet i forhold til sygefraværsdage (-1,86) og det gennemsnitlige antal sygefraværsperioder er steget lidt (+ 0,43). Faldet skyldes primært et fald i langtidssygefravær. Det betyder, at personalet samlet set har været mindre syge, men fordelt over flere perioder 2007 end i Løsninger - forandringer i den daglige drift og planlægning Som det ses i skemaet nedenfor, så er der blevet taget stilling til en meget stor mængde forskellige forhold, som kom frem i dialoggrupperne. Udgangspunktet var anerkendelse, men alligevel spænder de problemstillinger, der er blevet behandlet fra de fysiske rammer til ledelsespraksis. Det er vanskeligt at aflæse effekter af aktiviteterne endnu, da kun få endnu er fuldt implementeret, der i stedet angivet hvordan det er besluttet at de skal varetages, samt den tidsramme som er fastlagt. Oversigt over prioriterede og planlagte aktiviteter Kortlagt og prioriteret Planlagt aktivitet Effekt/plan for implementering Fysiske rum, booking af møderum og nyt personale rum Intranet bookning Arbejdsgruppe laver forslag til personalerum Er løst Gruppe etableret færdig Klarhed om forventninger - funktions og stillingsbeskrivelser - aktivitetsforventninger afklares for de enkelte områder Udarbejdes af områdeledere Ditto Færdigt Er i gang, løbende justering - arbejdsaftaler for de enkelte Ditto Retningslinier for henvendelser Ledergruppen udvikler til ledelsen disse Beslutningsprocesser - klarhed over MED udvalgets rolle MED udvalget drøfter rolle Næste møde - Tydelig beslutningsstruktur Principper for åbenhed Indføres løbende og høring Konkrete forslag: - referater udsendes til alle Iværksat Bilagsrapport med case rapporter Side 202

206 - opslagstavle med info om sammensætning af udvalg Videndeling på tværs af grupper - teoretisk undervisning af nyansatte - fælles undervisning Faglig fordybelse - interessegrupper - afklaring af kompetenceniveau Udnyttelse af forskelligheder - åbenhed, nysgerrighed og respekt - bedre udnyttelse af eksisterende kompetencer Sociale arrangementer Konflikthåndtering - procedurer for håndtering af samarbejdsproblemer Kommunikation og omgangsform - respektfuld tone - Støtte og sikkerhed i udførelsen af arbejdet - Jævnlig status på stemningen 3 undervisnings gange a 1½ time udvikles Etablering af kompetence projekt Integreres i plan om udvikling af uddannelser på institutionen Staff meetings med fremlæggelse af kompetencer Dialog ledelse og medarbejdere og MUS Kulturudvalg og tirsdagsmøder Udarbejdelse af procedurer Tilstræbes af alle og ansvar for at gribe ind Samme Trivselsrunde på områderne med faste intervaller Håndværkere laver tavlen og sek sætter oplysninger op Planlægges af KUF 2007 KUF 2008 KUF 2007 Ledelse og KUF 2008 Ledergruppen og MED udvalg 2008 Ledergruppen integrerer i MUS Ledelse og udvalg 2007 og videre MED udvalg og ledelse 2008 Fra nu Områdelederne 2007 Løsninger forandringer der er omfattende og langsigtede Der er som nævnt et stort spænd i typen af løsninger som er foreslået, nogle vil vise sig som fysiske ændringer, andre i en ændret praksis. Styregruppen har imidlertid lagt vægt på at de alle indgår i en mere langsigtet proces, som har til formål Bilagsrapport med case rapporter Side 203

207 at øge den gensidige anerkendelse. Resultatet heraf er naturligvis svært at måle, men på det tidspunkt da projektet blev afsluttet, lagde alle medlemmerne i styregruppe stor vægt på den betydning projektet havde haft ift at sætte diskussionen om anerkendelse på en fælles dagsorden. Begrebet har fået en intern betydning tillagt, som gør at mange diskussioner og beslutninger, tilføres en overvejelse om hvorvidt man har medtænkt et anerkendelses perspektiv. Et eksempel er også at ordet bruges til at joke med nu skal vi lige være lidt mere anerkendende. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø i det daglige Der var flere medarbejdere som havde været meget tilfredse med dialoggruppernes sammensætning på tværs af andre eksisterende grupper, og flere opfordrede til at skabe flere sådanne tværgående rammer for at møde, dem man ikke snakker med til hverdag. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø overordnet Man har besluttet at nedlægge styregruppen, men der er ingen tvivl om at gruppens arbejdsstil, og primært det forhold, at en tovholder løftede opgaven og ledelsen skabte opbakning og legitimitet ved at deltage aktivt, kan få en positiv indflydelse på arbejdet i MED og SiO fremover. Bilagsrapport med case rapporter Side 204

208 Metoden og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Gennemførelsen af kulturdialogmetoden Styregruppen blev meget tidligt i forløbet gjort ansvarlige for processen og påtog sig gennem hele forløbet denne rolle. Det praktiske forløb var dog meget afhængig af, at der blev udpeget en koordinator, som i samarbejde med konsulenten udfyldte denne rolle. Der var således gennem hele forløbet, et godt kendskab til aktiviteterne i hele personalegruppen, de enkelte møder var velplanlagte, og der var sikkerhed for at der blev samlet op fra alle dialoggrupper, idet styregruppen fordelte sig på grupperne. Der indledtes med 3 styregruppemøder i uge foråret Fokus var på disse møder på: - konstituering af styregruppen (hvad betød det, at det ikke var sikkerhedsgruppen) - valg af fokus på anerkendende kultur - præsentation af og oplæg om kulturdialogmetodemetoden - præsentation af og oplæg om Anerkendende kulturdialogforløb - drøftelse og tilrettelæggelse af hele forløbet - rolle og ansvarsafklaring i styregruppen - drøftelser af og sikring af at forløbet blev forankret i hele ledergruppen/- medarbejdergruppen dels via design af forløb, dels ved at annoncere det og gøre det relevant og vedkommende. Startmøde for alle medarbejdere på Stolpegård den september 2006 Konsulenten holdt sammen med styregruppen et oplæg om forløbets indhold, etaper og etik samt kulturdialogmetoden. 1. etape af kulturdialogmøder i oktober 2006 De 6 grupper med ca. 7 medarbejdere i hver samt dialoggruppen med 10 ledere mødtes efter et fastlagt skema. Konsulenten var oplægsholder og facilitator i alle dialoggrupperne. Oplæg og artikel om anerkendelse blev udarbejdet og uddelt til alle. Opsamlingsmøde med baggrund i de notater udarbejdet af styregrupperepræsentanten i hver af dialoggrupper. Enkelte styregruppe-repræsentanter fik assistance til udformningen af notater af konsulenten. I alt 7 udarbejdede notater, som blev grundlaget for beslutning om indholdet af 2. etape dialoggruppemøder. Bilagsrapport med case rapporter Side 205

209 2. etape kulturdialogmøder i februar 2007 Den anden runde dialogmøder gennemføres med i de samme 7 dialoggrupper og styres af styregrupperepræsentanten i de enkelte dialoggrupper. Der udarbejdes notat fra hver af grupperne, som danner grundlag for prioritering i styregruppen. Der har været 1-2 styregruppemøder efter hver dialoggruppe etape, hvor der er arbejdet med de udarbejdede notater, som er blevet vurderet af styregruppen. Efter hver etape er der blevet gennemført temastormøder, hvor projektets indhold og resultater er blevet drøftet. Temastormøderne er gennemført af styregruppen. Styregruppen udarbejdede hver af de to etaper med dialoggrupper en prioriteret liste over de forslag som grupperne prioriterede. Efter det afsluttende stormøde udarbejdedes en egentlig handlingsplan, som omfattende alle prioriterede forslag. Denne lå dog først færdig da projektperioden var udløbet. Metodens betydning for resultatet Dialogmetoder i dialogland? Metoden blev valgt med den klare begrundelse, at på en så dialogorienteret arbejdsplads, ønskede man en dialogorienteret metode. Man ønskede imidlertid ikke at begynde forfra i forhold til tidligere lignende initiativer. Derfor valgte man den tematiske afgrænsning med fokus på anerkendelse. Argumentet med, at når man er rigtig gode til at snakke, skal man arbejde dialogorienteret blev ikke modsagt, ved den afsluttende evaluering lagde alle vægt på, at det var et rigtigt valg. Samtidigt er det interessant, at det som i øvrigt fremhæves ved metoden og gives som forklaring på, at projektet blev den succes man oplever det som, er at metoden er velstruktureret, indeholder klare beskrivelser af hvad der skal gøres, samt at konsulenten og den interne koordinator evnede at styre processen med relativ fast hånd. Det er altså ikke det dialogprægede ved metoden som fremhæves, men derimod dens evne til at skabe et struktureret og styret forløb. Samt at den skabte nogle rammer i hvilke der kunne (skulle) føres en dialog om psykisk arbejdsmiljø, der gøres ellers ikke. Styring som forudsætning Man kan omvendt konstatere at metoden næppe ville have haft den samme effekt, hvis ikke den var blevet styret så stramt som tilfældet var, og hvis ikke koordinatoren og styregruppen havde taget deres opgave så seriøst, som tilfældet var. Det gælder især ift opsamlingen af de prioriteringer som dialoggrupperne lavede. Styregruppens medlemmer havde ansvar for hver en gruppe, gennem flere møder arbejde man med at beskrive forslagene og omsætte dem til handlingsplaner. Man Bilagsrapport med case rapporter Side 206

210 søgte at være grundig og ikke bare nedfælde lette forslag uden at tage de personer det ville berøre i ed. Denne proces kom til at tage længere tid end forventet, men det var klart opfattelsen, at hvis det ikke blev gjort godt nok ville det falde til jorden. Lederopbakning Et andet forhold der gjorde, at metoden fik det positive udfald, var, at hele processen fra starten fik opbakning fra den øverste ledelse. Centerchefen deltog aktivt i styregruppen og i hele processen. Det var et meget vigtigt signal ikke mindst overfor den relativt store gruppe af mellemledere. Omvendt kan derfor konkludere at der er vigtigt at vælge en metode, som ledelsen selv finder god og meningsfuld og føler kan styrke andre personaleledelsesopgaver. Tilpasning eller færdigvare? Styregruppen havde forskellige kritik punkter af metoden, og der blev diskuteret ændringer og alternativer. Man konkluderede imidlertid at det var en fordel at der forelå et færdigt koncept, som kunne følges vi kunne nok havde udtænkt noget tilsvarende selv, men så var det sikkert aldrig blevet til noget som en medarbejder udtrykte det. Samtidigt var det dog også vigtigt at der i styregruppen var en proces (tre møder) hvor metoden og forløbet samtidigt med at man planlagde forløbet - blev endevendt og drøftet. Det skabte et internt ejerskab. Konsulenten sås nok som en vigtig person og det hende som formidlede metoden, men styregruppen opnåede et ejerskab til forløbet. Det hang også tæt sammen med at styregruppen definerede det overordnede tema: anerkendelse, og med dette også navngav projektet og faktisk også metoden selv: Anerkendende kultur. At mase det ned i en travl hverdag Alle projekter af denne type, vil i første omgang mødes med lidt modstand. Medarbejderne tvinges til midt i en travl hverdag at afsætte tid til en aktivitet, de ikke selv har valgt og som ligger i periferien af den kerneopgave man er optaget af. I dette projektforløb var der blevet lagt meget vægt information inden møderne og på selve møderne blev det prioriteret at forklare baggrunden for projektet og metoden grundigt. I de enkelte dialoggrupper holdt konsulenten et indledende oplæg om anerkendende kultur. Deltagerne mødte således et velstruktureret forløb, hvor det var klart hvad man skulle, hvor man blev udfordret på indholdet, og hvor det var tydeligt at der blev samlet op og resultatet af arbejde ville blive brugt, samt at hele forløbet havde legitimitet gennem opbakning fra ledelsen. Tidsforbruget var kun 1½ time pr dialogmøde, så den menige medarbejder skulle ikke afsætte urimelige res- Bilagsrapport med case rapporter Side 207

211 sourcer, men det gav så meget desto mere arbejde i forberedelsen, så tiden blev udnyttet effektivt. Dialogmøder på tværs eller i kendte grupper? Der var både før og efter forløbet diskussion om, hvorvidt det er mest hensigtsmæssigt at sammensætte dialog grupper på tværs de kendte arbejdssammenhænge eller netop fastholde at arbejde i de grupper, der skal gøre noget ved det. Metodens oplæg var de tværgående grupper, og det blev fastholdt. Gennemgående oplevede deltagerne det som meget positivt, det skabte en god energi i grupperne om end de blev meget forskellige i deres tilgang åbne for en nysgerrighed som igen var medvirkende til, at der generelt skabtes en kreativ tilgang til at udtænke løsninger. Der blev en stor vægt på de institutionsrettede problemstillinger og mindre på de dagligdags gniderier. Prioritering! Det var af afgørende betydning at styregruppen havde fordelt sig på dialoggrupperne og påtaget sig ansvaret for at referere. Det gav opsamlingen en ensartethed og brugbarhed på trods af de store forskelle i mødernes karakter og en direkte vej tilbage til styregruppen, der sad med ansvaret for at prioritere. I denne sammenhæng var metodens opdeling af temaer i tre grupper: - den anerkendende organisation - anerkendende samarbejdsrelationer - personlige bidrag til den anerkendende kultur meget brugbar og meningsfuld. Den efterfølgende udarbejdelse af handlingsplaner, fastholdt denne opdeling og skabte en god sammenhæng mellem problemstilling og indsats. Under evalueringen rejstes en særlig problemstilling ift til ledergruppen, der havde været sammensat i deres egen ledergruppe. Både i denne gruppe og i analysen af de andre gruppers forslag, var der naturligt stor fokus på ledernes opgaver og ansvar for at implementere de løsninger der medgik i handlingsplanen, ligesom der også rettedes et særligt fokus på mellemledernes evne til at yde anerkendelse. Der blev derfor ikke skabt en ramme for at behandle ledernes eget psykiske arbejdsmiljø. Det kan næppe forklares ved metoden i sig selv, men er måske mere en generel problematik man støder på når man arbejder med dialogbaseret prioritering. At holde gryden i kog Det er ikke så svært at lave en god proces - men hvordan holder man gryden i kog? blev spørgsmålet i styregruppen. Den menige medarbejder oplevede jo ikke Bilagsrapport med case rapporter Side 208

212 projektet tæt på i hverdagen. Det er næppe metoden i sig selv, der kan løse dette spørgsmål. Styregruppen oplevede både vanskeligheden ved selv at holde dampen oppe, men også de positive reaktioner fra personalet, når man oplevede at der kom noget ud af anstrengelserne. Man søgte at inddrage de personer (ofte ledere og udvalg) der skulle involveres i de konkrete løsninger, der indgår i handlingsplanen. Dette skabte igen en stor arbejdsopgave for koordinatoren, den er næppe slut, men bør fortsætte også i implementeringsfasen. Kontekst og i hvilket omfang har den bidraget til resultater Organisatoriske rammer Det psykoterapeutiske behandlingscenter har næsten siden etableringen for 40 siden levet en usikker tilværelse ift organisatorisk tilhørsforhold og politisk og økonomisk opbakning fra amtet. Samtidigt med at det faglige niveau var højt og anerkendt indenfor psykiatrien. Det skabte en stemning af konstant overlevelseskamp, og styrkede måske nok sammenhold med de ydre trusler, men oplevedes også som et pres. Efter at Institutionen er overgået til Regionen, er der faktisk skabt de mest stabile vilkår for arbejdspladsens fremtidige eksistens, man har kendt til længe. Ikke desto mindre er der en arv fra denne konstante trussel der har påvirket kulturen. Hvilket fik flere til at pege på, at det kan være baggrunden for at temaet anerkendelse blev valgt, men også at det faktisk var meget velvalgt. Fordi der ligger et grundlæggende behov for anerkendelse i hele institutionen som afspejles i relationer mellem personale og ledelse og mellem faggrupperne. Ledelse og samarbejdskultur Ledelsesstilen på institutionen er præget af den psykoterapeutiske grundkompetence, som udgør institutionens særkende. Man kan betegne den med begreberne lytten, undren, eftertænksom grundighed og myndighed. I et interview beskrev en medarbejder arbejdspladsen således: Det psykoterapeutiske behandlingscenter er et flot skib med mange lejdere over siden til at samle folk op. Derfor er farten langsom og sejlene lidt flossede. På broen står mange matroser og styrmænd, de gamle beroliger de unge. Kaptajnen er i Luk afet og vi stoler blindt på ham. På den afsluttende evaluering blev denne metafor udgangspunkt for en drøftelse af, betydningen af virksomhedskulturen, ved at stille en række spørgsmål til billedet. Hvor dybt vand er vi på? Institutionen har overlevet på trods af i lang tid at være præget af truslen om lukning og nedskæring. Men er det som drøftet ovenfor baggrunden for den store vægt på oplevelsen af manglende anerkendelse? Bilagsrapport med case rapporter Side 209

213 Farten er langsom, er det et vilkår? Er det derfor projektet ved afslutningen kun er nået til at lave handlingsplaner, men betyder det modsat, at man får alle med og der opnås ejerskab til de konkrete tiltag der nu sættes i gang? Hvorfor skal de unge beroliges? Der er en lang række gruppeopdelinger og gruppemodsætninger, der definerer relationerne. Mellem gamle og unge, erfarne og nye, læger og andre faggrupper, mellem dagpersonale og aften/nat. De beskrives ofte som kilden til mange af de relationsnære konflikter manglende anerkendelse, nogle oplever. Ved at arbejde i tværgrupper opnåede man nogle metodiske fordele, men var det også med til at neutralisere disse modsætninger, som derfor måske ikke blev italesat, og derfor forhindrede at der blev skabt en anledning til at kunne arbejde med betydningen af disse modsætninger også. Er blind tillid altid godt? I hvilke officielle fora drøftes de overordnede beslutninger. Der er en grundlæggende kritik af de langsomme beslutningsprocedurer og en lidt for skjult ledelse, som dog primært kommer frem i de uformelle sammenhænge. Der er en meget stor mellemledergruppe hvis roller ikke altid er tydelige. Indflydelsesstrukturer Det psykoterapeutiske behandlingscenter havde gennem flere år arbejdet med at etablere SU og SiO, og det integrerede MED udvalg, samt at gøre disse organer ansvarlige og funktionsdygtige. I dette projekt nulstilledes SiO og styregruppen overtog, men man inddrog SiO medlemmerne i gruppen. Man har nu besluttet at nedlægge styregruppen og genstarte SiO. Dialogkompetencer og styring Det har været nævnt flere gange at man på det psykoterapeutiske behandlingscenter lagde vægt på dialog fordi det var man vandt til. Der er imidlertid ingen tvivl om, at rammerne for at gennemføre en kulturdialog, er særligt gode når det gøres i en personalegruppe, der både har erfaring med, redskaber til, begreber om og evner til at tale om relationer mellem mennesker og mellem grupper. Man kan naturligvis altid frygte, at det strander i en alt for psykologiserende og introvert analyse, der handlingslammer snarere end skaber handling. I dette projekt er det på mange måder lykkedes at skabe en struktureret ramme og en styret proces, der har udnyttet denne kompetence, og samtidigt har skabt et projekt der kan fastholde og igangsætte. Man kan derfor konkludere at metoder, der vil være velegnede til denne typer af arbejdspladser, skal basere sig på at problemafdækning og prioritering foregår i dialog, men at rammerne og processen omkring måske stiller ekstra store krav til styring, legitimitet og fastholdelse. Bilagsrapport med case rapporter Side 210

214 Fremtiden for det psykiske arbejdsmiljø på det psykoterapeutiske behandlingscenter SiO har gennem projektet på trods af dvalen gennem medlemmernes deltagelse i projektet, fået en række erfaringer, der forhåbentlig kan anvendes positivt ift at videreudvikle arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Der er kommet et nyt fokus fra medarbejdergruppen og ikke mindst fra ledelsen på problematikken, der vil kunne styrke fremtidige indsatser. Handlingsplanen indeholder mange relevante løsningsforslag og det ser absolut ud til, at der også vil blive implementeret og fulgt op, selv om det nok ikke bliver på en gang og lige med det samme. Det må antages at projektet her vil sætte sine spor både på det konkrete arbejdsmiljø, f.eks. gennem etableringen af det længe ønskede personalerum og på samarbejdskulturen, hvor bemærkningen: vis nu lige lidt anerkendelse vil formå at sætte fingeren på de situationer og små ting i det daglige samarbejde, hvor det knirker, men gøre det i en munter tone, så det ikke tynger med derimod letter hverdagen. Bilagsrapport med case rapporter Side 211

215 Datagrundlag Rapporten er baseret på interview, mødereferater, prioriteringsskemaer, spørgeskemaresultater korrespondance, delrapporter mm.. Projektet er gennemført på det psykoterapeutiske behandlingscenter i perioden juni 2006 til juni Der er gennemført interview fire gange i projektet: Ved opstarten af projektet i juni 2006 o Gruppeinterview med Styregruppe o Herefter enkelt-interview med Centerchef, sygeplejerske, ergoterapeut, Fysioterapeut, Sekretær, Håndværker (altmuligmand), ergoterapeut Midtvejs i projektet i januar 2007 o Gruppeinterview med Styregruppe o Projektkoordinatoren o Administrativ medarbejder o Sikkerhedsrepræsentant - ergoterapeut o Konsulenten Ved afslutning i august 2007 o Centerchef o Administrativ medarbejder o IT medarbejder - Sikkerhedsrepræsentant o Psykolog o Fysioterapeut o Projektkoordinatoren o Virksomhedskonsulenten Evaluering o Gruppeinterview med styregruppen. Bilagsrapport med case rapporter Side 212