Ledervurdering - evaluering/status

Transkript

1 Ledervurdering - evaluering/status Denne opsamling er lavet på baggrund af tilbagemeldinger fra ledere på 3., 4. og 5. niveau i forbindelse med 2. kursusdag (forberedelse af det gode udviklingsforløb/den gode udviklingssamtale). Her blev deltagerne spurgt om oplevelsen af dialogprocessen, delte deres erfaringer, det gode, det der bør ændres. Ledervurdering - evaluering/status...1 Set fra medarbejdernes synspunkt...1 Utrygge medarbejdere:...1 Set fra ledernes synspunkt...2 Dialogmøder en positiv oplevelse...2 At lytte/anerkendende kommunikation...2 Problematisk med tilbagemeldinger til de sideordnede:...2 Nærmeste leder i rollen som mødeleder/proceskonsulent:...3 Timingen var problematisk:...3 Kurser...4 Udviklingssamtalen...4 Fra projektledelsens synspunkt...4 Inddragelse af referencegruppe:...4 IT / spørgeskemaundersøgelsen og rapporter...5 Mails rundt fra projektlederen til lederne som remindere...5 Vejledninger og lignende...5 Overordnet konklusion...5 Set fra medarbejdernes synspunkt Hovedparten af medarbejdere er gået til opgaven med at vurdere deres leder med stor ild- og omhu. Mange har udtalt, at de har oplevet processen som positiv og som en mulighed for at blive hørt. Som sidegevinst har flere medarbejdere fået indblik i, hvor komplekst det er at være leder. Utrygge medarbejdere: Der har dog været nogle få medarbejdere, der har været kede af at skulle vurdere deres leder, typisk hvis de har været utrygge omkring situationen, hvad skulle det bruges til, og kunne det få negative konsekvenser for dem som medarbejdere. Disse medarbejdere har lederen selv eller jeg været i stand til at berolige. Nogle medarbejdere har også været nervøse på vegne af deres leder: Kan han/hun 'klare' at få min og andres tilbagemelding. Her er konklusionen, at der ligger en opgave fra lederens side i at forklare medarbejderen om hvorfor det er vigtigt, samt hvad det skal bruges til (en hjælp til udvikling af lederen) samt, at lederen godt kan 'klare' de mere kritiske meldinger. Faktisk er disse nødvendige, for at der også sker Side 1/6

2 en reel udvikling. Vi har udarbejdet en vejledning til medarbejderen, men den må meget gerne suppleres med en personlig forklaring fra lederen selv. Vedrørende udvælgelse: Godt at forklare medarbejderne (alle), hvorfor man har udvalgt de konkrete medarbejdere. Set fra ledernes synspunkt Dialogmøder en positiv oplevelse Alle ledere udtrykker stor glæde ved oplevelserne på dialogmøderne, som blev afholdt i en positiv og anerkendende ånd. Flere tilskrev blandt andet en god mødeledelse som en af årsagerne til dette. De fleste har fået noget med, de kunne bruge i deres udvikling og fremtidige lederliv. Nogle udtaler at de var 'helt høje' bagefter. De fleste meddeler, at man har fået noget ud af møderne og det har 'været det værd'. Det giver en positiv feedbackkultur, som måske kan bruges i andre sammenhænge. Lederne på de nederste niveauer har ikke i det daglige lejlighed til at snakke ledelse det fik de her. Udfordringen har for nogle været, at det hele ikke kun skulle være positivt, der skal også være plads til at tage (konstruktive) kritiske emner op. Andre fik mere bekræftet udviklingspotentialer, de allerede kendte end påpeget nye. Man kan derfor sige, at der vil være forskel på, hvor meget en ny leder hhv. erfaren leder får ud af dialogmøderne. Nogle blev opmærksomme på små ting, som de ikke vidste betød noget for medarbejderne. Andre var måske blevet evalueret ifm. et uddannelsesforløb og oplevede derfor, at man ikke fik så meget ud af det p.t. At lytte/anerkendende kommunikation I forhold til konceptet fik lederne besked på, at de i vid udstrækning skulle lytte til deres medarbejdere. Det har været svært for nogle af dem, men også en god oplevelse ikke at skulle have svar klar til alt. Konceptets pointe var, bl.a. at lederen skulle undgå at forsvare sig selv, og dels at man bedre kan lytte, hvis man ikke skal svare. Dog måtte lederen gerne stille opklarende/uddybende spørgsmål. De fleste ledere oplevede det som en fordel, at de hovedsagligt skulle lytte, selvom de i starten var skeptiske og oplevede det som mærkeligt. Problematisk med tilbagemeldinger til de sideordnede: En anden tilbagemelding har ofte været, at det har været vanskeligt at give tilbagemelding til sideordnede, som man ikke kender godt nok - i hvert fald kender man ikke de sideordnedes ledelse af dagligdagen, men oplever dem typisk kun til møder. Her kunne konceptet justeres, således at de sideordnede ikke nødvendigvis ledervurderer hinanden, men i stedet bruger hinanden i et netværk på 3-4 personer, som udveksler ledelseserfaringer og sparrer med hinanden. Fordelen ved at bruge ledervurderingen som udgangspunkt for denne sparring, vil være, at man får et fælles sprog omkring lederadfærd og kernekompetencer, som det Side 2/6

3 vil være gavnligt at drøfte ledelse ud fra. Man får 'taget hul på bylden'. Flere ledere har tilkendegivet dette som positivt. Alternativt skulle der et særligt spørgeskema til de sideordnede. Det bør overvejes, om vi vil tilrette konceptet på dette punkt. Nærmeste leder i rollen som mødeleder/proceskonsulent: Lederne har på kurserne været lidt nervøse for dette, fordi det kræver en god mødeledelse for at deltagerne får en god oplevelse. Vi ved, at andre kommuner vælger at inddrage eksterne konsulenter, men vores udgangspunkt har været, dels at det er gavnligt for cheferne at være med på deres underordnede lederes dialogmøder, dels at man som chef bør være i stand til at håndtere dette på en god måde, især når man samtidigt deltager i kurset og klædes godt på til det. Tilbagemeldingerne omkring mødeledelsen har kun været positive. Det har været en god oplevelse at bruge chefen på en lidt anden måde end normalt, og cheferne har i vid udstrækning levet op til opgaven og har fået 'løsnet op' så medarbejdere har været i stand til at tale frit - også selvom de måske var lidt negative indledningsvist. Det har således været gavnligt og udviklende for alle parter og sidegevinsten er, at man ikke bruger en masse midler på ekstern bistand. Timingen var problematisk: Nogle ledere har oplevet det som problematisk, når der var lavet en spørgeskemaundersøgelse og lederen havde fået tilsendt en rapport med resultaterne, hvis der så gik lang tid før dialogmøderne blev afholdt. Lederne havde svært ved at fortolke rapporten og den fritekst, der var skrevet. Det støtter godt om hele formålet med at holde dialogmøder: En spørgeskemaundersøgelse kan ikke stå alene, den giver let et forvrænget eller unuanceret billede af virkeligheden og dialogmøderne skal uddybe, specificere og eksemplificere. Nogle ledere har også oplevet, at kurserne blev holdt 'på et forkert tidspunkt'. Nogle mente, at man skulle holde dem inden spørgeskemaundersøgelsen, så den og IT-systemet kunne indgå i undervisningen. Andre, at den skulle afholdes senere, så det var tættere på dialogmødet. Timingen er blandt andet afhængig af, hvornår der kunne afholdes kursus og hvornår ens overordnede ledere havde afholdt deres dialogmøder. De mange dialogmøder var ressourcekrævende, og der er tale om et større puslespil. Det er tydeligt, at nogle afdelingschefer i perioder har haft svært ved at 'få luft', mens andre ledere syntes det var for langsommeligt. Eller man synes, at det var træls, at man selv skulle i gang med spørgeskemaundersøgelse og kursus, når ens chef ikke var klar til at afholde dialogmøder. Eventuelt skal chefernes kalendere bookes i forvejen, så det ikke forsinker processen længere nede i systemerne. Kan vi gøre andet for at lette timingen? Nogle medarbejdere skulle på samme tid svare på spørgsmål om både en leder fra 4. og 5. niveau, da vi kørte deres proces samtidigt. Det var svært for medarbejderne, og de kom let til at rode lidt rundt i det. Det indikerer, at det måske er godt at fastholde, at vi kører processen niveau-vis. Side 3/6

4 Konklusionen er, at det er vanskeligt at lave en tidsplan, der tager hensyn til de mange forskellige forhold i organisationen (men det skal ikke forhindre os i at forsøge at gøre det bedre). Man skal i organisationen være indstillet på, at processen er tidskrævende. Næste gang skal der (måske) ikke i samme omfang holdes kurser, det letter processen en del. Vi bør overveje at droppe princippet med at overordnet leder skal ledervurderes før underordnede leder nu hvor alle har prøvet det. Kun ved nye ledere bør dette fortsat være et bærende princip. Dog med det forbehold, at medarbejderne kan blive forvirrede, hvis de skal vurdere mere end en person af gangen. Undgå at lave tidsplaner her over sommerferier. Kurser Det blev valgt at afholde to kurser i forbindelse med ledervurderingerne. Kurserne er dels blevet brugt til at informere om koncept og tidsplan, dels brugt til at klæde lederne på til henholdsvist dialogmøder og udviklingssamtaler/-forløb. Det er oplevelsen, at lederne har følt sig klar og forholdsvis positive overfor at blive vurderede, og at man har følt sig godt klædt på. De fleste tilbagemeldinger efter kurserne har været positive. Der er dog fra ledere, der i forvejen kendte metoden omkring anerkendende kommunikation, kommet tilbagemeldinger på, at kurserne var for intetsigende eller ligefrem problematiske i deres præsentation af metode. Man kan måske sige, at vi har valgt en tilgang med 'laveste fællesnævner', så alle kunne være med. Tilbagemeldingen vedr. kurserne fra 4. og 5. niveau lederne har generelt meget mere positive end dem på 3. niveau. Det er svært at sige, hvad det skyldes: Kurserne er løbende blevet forbedret/tilrettet efter de tilbagemeldinger der har været. 4. og 5. niveau har måske været mere utrygge, og/eller har haft endnu mere brug for at blive klædt på helt basalt og derfor måske mere 'åbne' overfor kursernes indhold. Udviklingssamtalen Der har ikke rigtigt været tilbagemeldinger på denne del, da evalueringen foregik på kursus to inden udviklingssamtalen. Referencegruppen bedes derfor give deres tilbagemelding. Fra projektledelsens synspunkt Inddragelse af referencegruppe: Vi har haft stor fordel af at inddrage en referencegruppe med deltagelse af ledere fra alle niveauer og flere faggrupper i organisationen. De har hjulpet med at designe et koncept, der kan bruges af de mange forskellige enheder og samtidigt giver det et vist ejerskab ude i organisationen. Side 4/6

5 IT / spørgeskemaundersøgelsen og rapporter IT-delen har udover designet af konceptet været den del, vi centralt fra har brugt længst tid på. Det har taget tid at udvikle og udvælge systemet. Der har været rigtigt meget support af lederne, og det skal man sørge for at afsætte tid til i kalenderen. Der har ikke været brug for support i forbindelse med dialogmøderne eller udviklingssamtalerne det tyder på, at kurserne har klaret det. IT-systemet har ladet noget tilbage at ønske. Det er fornemmelsen, at vi købte et lidt ufærdigt produkt, som vi nærmest skulle 'teste'. Niveau 1 og 2 nåede slet ikke at bruge systemet pga. fejl og forsinkelser. Deres proces kørte manuelt. Det betød, at 3. niveau blev 'testerne', og der viste sig at være en del fejl, som forsinkede processen og gav store frustrationer. Niveau 4 og 5 kørte langt bedre med mindre support. Typiske supportopkald var: nogle ledere ikke havde inviteret med de rigtige roller (vurderet leder, sideordnede, overordnede, medarbejder). Det betød, at rapporterne ikke kom rigtigt ud eller slet ikke kom. Lederen eller medarbejderen kunne ikke huske, om de havde svaret. Nogle havde svaret, men pga. IT-problemer kom svarene ikke med i rapporten. Nogle ledere overså, at de skulle svare på leder-apv'en og måtte efterfølgende udfylde den 'i hånden'. Nogle gange kunne man ikke komme ind i systemet. Nogle af disse emner drøftes med IT-leverandøren på et evalueringsmøde den Mails rundt fra projektlederen til lederne som remindere Det er fornemmelsen, at selvom lederne har syntes, der kom mange mails, så har det været godt at blive mindet om, hvad man skulle gøre, hvornår. Det ser også ud til at man har brugt mails'ene eller intranettet til at finde de vejledninger mv., man skulle bruge, da der ikke har været mange henvendelser om dette. Vejledninger og lignende Der er ikke kommet andet end nogle få tilbagemeldinger vedrørende detaljer i vejledningerne. De betragtes derfor som OK, omend nogle nok synes, der var mange at holde styr på i forhold til, hvad man skal bruge, hvornår. Dog var der en bemærkning om, at udtrykket dialogmøde var misvisende, når man som leder ikke måtte indgå i en dialog (kun lytte). Overordnet konklusion Samlet set vil jeg mene - i betragtning af hvor mange ledere (180), vi har haft igennem - at det har været en succes, målt på de overvejende positive tilbagemeldinger der har været på kurserne samt den forholdsvis uproblematiske igangsætning og gennemførsel af konceptet. Men konklusionen er også, at der bliver nogle detaljer, der skal justeres, eksempelvis: - Timingen ift. kurserne, chefernes tidsplan, spørgeskemaundersøgelse ift. dialogmøderne, sommerferier - Skal cheferne også fremover ledervurderes før underordnede? Side 5/6

6 - Skal vi holde kursus fremover måske for nytilkomne ledere? - skal vi ændre konceptet for de sideordnede eller måske bare fritstille det - andet? - ordet 'dialogmøder' - Hvornår skal det gentages? Vi bør efter min mening fastholde: - Chefen som mødeleder - den anerkendende tilgang - kombinationen af spørgeskemaundersøgelse og dialogmøder - leder-apv'en - udviklingssamtalen med de tre ben - remindermails - vejledninger Side 6/6