Hjørring Kommune. Analyse af planlægningsfunktionen Handicap- og psykiatri Juni 2012 (revideret oktober 2012)

Transkript

1 INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Hjørring Kommune planlægningsfunktionen Hjørring Kommune Analyse af planlægningsfunktionen Handicap- og psykiatri Juni 2012 (revideret oktober 2012) INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 1

2 Indholdsfortegnelse 1 Indledning og baggrund Formål Indhold og metode Dataindsamling Analyse af botilbuddenes økonomi- og ressourcestyring Interview med ledelsen i handicapafdelingen og administrationsafdelingen Interviews med repræsentanter fra botilbuddene Styregruppe Rapportering Grundlag for planlægningen Et klart defineret serviceniveau Visitation til botilbuddet Organisering Funktionsbeskrivelser og retningslinjer Kompetencer Planlægningsfunktionen Vagtplanlægning Den daglige planlægning Sammenhænge til planlægningen INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 2

3 1 Indledning og baggrund BDO har i foråret 2011 løst en opgave for Hjørring Kommune i relation til planlægningsfunktionen i hjemmeplejen og hjemmesygeplejen. I den forbindelse blev drøftet, hvorvidt det ville være relevant at analysere planlægningsfunktionen på Handicapområdet. På møde den 23. maj 2011 med deltagelse af handicapchef Pia Skaarup, administrationschef Svend Erik Pedersen fra Hjørring Kommune og konsulenter fra BDO Kommunernes Revision (BDO) blev de planlægningsmæssige udfordringer på handicapområdets botilbud drøftet. På den baggrund blev det aftalt, at BDO udarbejdede et tilbud. Tilbuddet blev drøftet på et nyt møde d BDO blev oplyst om, at der fra politisk side er et ønske om at gennemføre en undersøgelse af planlægningsfunktionen, idet der har været en ubalance mellem budget og forbrug. Hjørring Kommune ønsker, at BDO analyserer planlægningsfunktionen på to institutioner, som omfatter dels handicapområdet og dels det socialpsykiatriske område. Hjørring Kommune vælger Aage Holms Vej samt Laden. Det vurderes, at disse institutioner omfatter botilbud med en størrelse og kompleksitet, som indebærer, at resultater fra analysen kan inspirere andre institutioner. Planlægningsfunktionen har stor betydning for både kvalitet i tilbuddene samt for økonomistyringen. Afdækning af forhold vedrørende økonomistyring og budgettildeling varetager Hjørring Kommune selv, hvorfor dette ikke indgår i denne analyse. 2 Formål Det overordnede formål med opgaven er at opstille konkrete og operationelle anbefalinger, som kan understøtte et beslutningsgrundlag i forhold til den fremtidige planlægningsfunktion på handicapafdelingens botilbud samt indenfor psykiatrien. Der tages afsæt i Aage Holms Vej og Laden. BDO kortlægger og vurderer de arbejdsgange, metoder og retningslinjer, som de to botilbud anvender i forbindelse med: Planlægning af og bemanding af vagter Planlægning af opgaver / anvendelsen af ressourcer Ud over ovennævnte kortlægninger og vurderinger vil analysen indeholde en række konkrete og operationelle anbefalinger, som kan understøtte et beslutningsgrundlag i forhold til den fremtidige planlægning. 3 Indhold og metode Opgaven er opdelt i følgende faser: 1) Dataindsamling INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 3

4 2) Analyse af botilbuddenes planlægningsfunktioner 3) Udvikling af anbefalinger 4) Rapportering til styregruppen 3.1 Dataindsamling Indledningsvis foretages en dataindsamling, som sigter på at tilvejebringe oplysninger, der indgår som baggrundsmateriale i analysen. Det omfatter materiale som fx: Eksempler på vagtplaner. Eksempler på dags-og ugeplaner. Ledelsesinformation, herunder fraværsprocent. Funktionsbeskrivelser for afdelingsledere og planlæggere. Servicedeklarationer, ydelsesbeskrivelser og målgruppebeskrivelser. Øvrigt materiale som Hjørring Kommune og BDO vurderer relevant. 3.2 Analyse af botilbuddenes økonomi- og ressourcestyring Interview med ledelsen i handicapafdelingen og administrationsafdelingen Der gennemføres indledningsvist kvalitative interviews med handicapafdelingens ledelse og økonomikonsulenter fra forvaltningen. Der gennemføres: Ét interview med handicapchef Pia Skaarup og Susanne Hesner. Ét interview med økonomikonsulenter fra administrationsafdelingen. Interviewene har primært fokuseret på følgende emner: Handicapafdelingens organisatoriske opbygning og styringsgrundlag. Kompetencer og ansvar ift. ressourcestyring og planlægning. Ressourcestyring- og planlægningsværktøjer. Budgetopfølgningsprocedurer herunder opfølgning på lønforbrug Kommunikation og samarbejde internt i afdelingen og forvaltningen herunder til myndighedsafdelingen og administrationsafdelingen Formålet med interviewene var at opnå viden om den overordnede styring samt opnå viden som kvalificerede efterfølgende interview med repræsentanter fra botilbuddene Interviews med repræsentanter fra botilbuddene Der er gennemført interviews med hver af de to afdelingsledere samt personer med planlægningsfunktioner. Formålet med interviewene var at belyse afdelingsledernes samt planlæggernes prioriteter, herunder hvilke principper, arbejdsgange, redskaber og it-værktøjer, der anvendes. Interviewene havde til formål at give et overordnet billede af botilbuddenes nuværende praksis for planlægningen og danne baggrund for fremadrettede anbefalinger i forhold til en mere effektiv og hensigtsmæssig planlægning. INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 4

5 Forud for interviewene har BDO udsendt en interviewguide, således interviewdeltagerne har haft mulighed for at forberede sig på de emner, der blev belyst Styregruppe Der er nedsat en styregruppe, hvis rolle er at koordinere opgaven under hensyn til de erfaringer, der drages i forbindelse med løsningen af projektets delopgaver, herunder at medvirke til eventuelle ændringer i kommissoriet for processen. Styregruppen består af Pia Skaarup og Svend Erik Pedersen fra Hjørring Kommune samt Annette Balsgaard fra BDO. Der afholdes som udgangspunkt to møder i styregruppen: Opstartsmøde hvor forløbet gennemgås og evt. øvrige praktiske forhold aftales Et rapporteringsmøde hvor opgaven rapporteres 4 Rapportering Rapporteringen indeholder en fremstilling af analysen samt en række konkrete og operationelle anbefalinger. Rapporteringen har til formål at understøtte et beslutningsgrundlag i forhold til den fremtidige planlægning på botilbuddene på handicap- og psykiatriområdet. Opgaven rapporteres til styregruppen, hvorefter det endelige notat udarbejdes. Afrapporteringen opdeles i tre hovedoverskrifter: Grundlag for planlægningen Selve planlægningen Sammenhænge til planlægningen I forhold til grundlag for planlægningen og sammenhænge medtages udelukkende forhold, der er relevante for planlægningen. I hvert afsnit beskrives først resultater fra analysen og herefter BDOs vurderinger og anbefalinger. BDO baserer vurderinger og anbefalinger på resultater fra analysen, erfaringer fra andre organisationer samt generel viden om området. Da der er store forskelle på de to udvalgte botilbud, er der ikke direkte sammenlignelighed, men der kan være forhold vedrørende planlægningsfunktionen, som kan være inspirerende for de to botilbud og inspirerende for øvrige botilbud i Hjørring Kommune Grundlag for planlægningen En række forhold spiller ind på grundlaget og vilkårene for god planlægning. Nogle af de væsentligste vil blive beskrevet i dette afsnit Et klart defineret serviceniveau På baggrund af den gennemførte desk-research ses det, at Hjørring kommune har ydelsesbeskrivelser for botilbud i henhold til SEL 85 og 107. Desuden har Hjørring kommune ydelsespakker i forhold til 85 bostøtte i eget hjem, hvilket dog ikke indgår i denne analyse. INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 5

6 Ydelsesbeskrivelserne er opdelt efter målgrupper og inddelt i forskellige kategorier. Ydelsesbeskrivelserne skal synliggøre bostøtteindsatsen overfor voksne med handicap eller psykiatriske lidelser og ydelsesbeskrivelserne skal dermed bidrage til at sikre, at borgernes forventninger til den kommunale service er afstemt med det politisk besluttede serviceniveau. Formålet med ydelsesbeskrivelserne er endvidere, at de enkelte botilbud/bostøttecentre har en præcis ramme for levering af ydelser og at Myndighedsfunktion Handicap tilsvarende ved, hvilke ydelser der leveres i de respektive botilbud/bostøttecentre. Borgerens funktionsniveau (ICF-skala) sammenholdes med borgerens støttebehov og angiver derved et forventet indsatsniveau. Der arbejdes med tildeling af ressourcer ud fra pakker i stedet for timer. Dette er valgt for at afbureakratisere samt understøtte handlefriheden for udførerene. Udmøntning af støttens indhold aftales i samarbejde mellem beboer og personale i udførerleddet via en pædagogisk plan. På Aage Holms Vej opfatter personalet ydelsesbeskrivelserne som meget overordnede, og har ikke et nært kendskab til disse. Personalet oplever, at det er de individuelle handleplaner, som angiver serviceniveauet. Lederen af Laden oplyser, at tilbuddene er beskrevet i Tilbudsportalen samt i ydelsesbeskrivelserne, mens man internt arbejder på at beskrive værdigrundlag, mål og hvordan man skal yde bostøtte ud fra kerneydelsen. Der udarbejdes handleplaner for beboerne. Målene for hver enkelt beboer opsættes sammen med beboeren og med udgangspunkt i beboerens ønsker. BDO vurderer, at der er et klart beskrevet serviceniveau i form af ydelsesbeskrivelser på botilbudsområdet. Beskrivelserne er udformet på hvert botilbud. Særydelser er ikke beskrevet. Handicapchef Pia Skaarup oplyser, at der pt. foregår et arbejde med at gøre kvalitetsstandarderne mere operationelle på baggrund af de eksisterende servicedeklarationer. Herunder vil der også ske en nærmere beskrivelse af særydelserne. BDO vurderer, at ydelsesbeskrivelser er kendt af personalet, men at der med fordel kan sættes mere fokus på sammenhænge mellem ydelsesbeskrivelserne og borgerens handleplan, herunder særligt på Aage Holms Vej. Det er således BDOs vurdering, at det politisk vedtagne serviceniveau ikke er fuldt ud implementeret i den daglige praksis. - At Hjørring Kommune fortsat har fokus på levering af de visiterede ydelser, sammenhæng til borgerens handleplan og sammenhængen til den økonomiske ramme for det enkelte tilbud. - At Hjørring kommune i sammenhæng med ovenstående har fortsat fokus på information til de pårørende Visitation til botilbuddet Visitationen til botilbuddet sker via myndighedsafdelingen. I ydelsesbeskrivelserne ses, at der tilbydes et matchningsmøde ved indflytning i botilbud. Bevilling af særtilbud og tillægsydelser sker i Visitationsudvalget, og finansiering er tidsbegrænset. Der ses ikke beskrevne INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 6

7 retningslinjer for revisitation, men det oplyses, at der er møde en gang årligt mellem myndighed og drift i forhold til opfølgning på handleplaner. For begge botilbud er der få ind- og udflytninger. Laden oplyser, at myndighed tilbyder et matchningsmøde, mens Aage Holms Vej oplyser, at en ny beboer får tilbud om besøg på botilbuddet inden indflytning, men at der ikke er et egentligt matchningsmøde. BDO vurderer, at visitationen giver et godt afsæt for planlægningen, idet der tildeles en ramme. Der er således et kendt grundlag. Revisitering årligt giver struktur på opfølgning, men der kan ses en risiko for, at der ikke sker en løbende revisitation ved behov. Dialogen i forhold til matching vurderes at være en styrke for både beboer og botilbud. - At der ved det driftsorienterede tilsyn sættes fokus på sammenhænge mellem serviceniveauet og de pædagogiske planer generelt Organisering På Aage Holms Vej har lederen det overordnede ansvar for vagtplanlægningen, men har uddelegeret dette til en planlægger for hvert af de seks huse. Denne organisering begrundes med vigtigheden i, at planlæggeren har kendskab til beboerne og sikrer, at det er samme personale, som dækker vagterne af hensyn til kontinuitet for beboeren. Personalet oplyser, at beboerne har helt særlige behov for kontinuitet. Ud over de seks planlæggere har to ansatte en særlig funktion i forhold til lønindberetning. I alt har Aage Holms Vej 67 fastansatte og ca. 22 vikarer, fordelt på seks huse. På Laden er det lederen, som varetager vagtplanlægningen samt indberetning til løn. Dette gøres ved hjælp af værktøjer i Silkeborg Data. I alt har Laden 14 fastansatte fordelt i to team og leder. Lederen af Laden har tidligere haft ansvar for vagtplanlægningen uddelegeret til flere personaler, men erfaringen er, at dette ikke var optimalt set ud fra et økonomisk perspektiv. Planlæggerne har umiddelbart ikke noget eksakt tal på forbruget af timer til planlægningsopgaven. Det varierer meget fra uge til uge, hvor meget tid, der anvendes til planlægning afhængig af antal af ændringer, ferie og sygdom. BDO vurderer, at planlægningsfunktionen på Aage Holms Vej kan optimeres ved, at færre personer har ansvar for denne. Erfaring fra andre kommuner viser, at én planlægger kan have overblik over ca. 30 ansatte, og at en sådan størrelse på medarbejdergruppe giver mulighed for at opnå fleksibilitet med hensyn til at dække vagterne. I dagligdagen vil den enkelte medarbejder i hvert hus/team dog have del i det fælles ansvar med at sikre optimal planlægning. Det vurderes, at hensynet til kontinuitet for beboerne kan tilgodeses ved færre planlæggere. Ved tvillingehuse opnås mindre sårbarhed og større smidighed i opgavevaretagelsen. Personer, som overlapper mellem de to huse, er medvirkende til en videndeling på tværs der kommer nye input. Erfaringer fra andre kommuner (bl.a. Syddjurs Kommune) er, at der bliver sat nye kompetencer i spil, når nogle medarbejdere kan arbejde på tværs af huse. INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 7

8 - At der udarbejdes en registrering af tidsforbruget til planlægningsopgaven, og at det ud fra denne drøftes, hvad der afsættes af tid. - At det afprøves på Aage Holms Vej at have færre planlæggere, fx ved etablering af tvillingehuse, således der er tre planlæggere i stedet for seks. - At Aage Holms Vej lader sig inspirere af de erfaringer der er opnået i Laden i forhold til brug af Silkeborg Data i forbindelse med vagtplanlægning og lønindberetning Funktionsbeskrivelser og retningslinjer I 2012 blev der på Aage Holms Vej udarbejdet en kort beskrivelse af rammer og kriterier for vagtplanlæggere. Der er ingen egentlig funktionsbeskrivelse, og der er ikke angivet skriftlige prioriteringshensyn. Personalet oplyser, at deres prioritering tager hensyn til kontinuitet for beboeren. Det væsentligste ved vagtplanlægning er derfor at dække ind med kendt personale. Ved tvivl og ved behov for at pålægge kollegaer vagter, træffer lederen beslutning. På Laden findes skriftlige retningslinjer og principper for planlægningen, som er kendt og anvendt af personalet. Her arbejdes i to team, men man dækker også vagter for hinanden, dvs. alle 13 ansatte arbejder jævnligt i begge teams. BDO vurderer, at planlægningen på Aage Holms Vej kan optimeres ved mere detaljerede skriftlige retningslinjer for personalet samt funktionsbeskrivelse for planlæggere. Planlæggere har ingen ledelsesmæssig kompetence, hvorfor det er væsentligt at definere retningslinjer og kompetence i forhold til planlægningen. Planlæggeren kan stå i situationer, hvor der skal træffes et valg om dækning af vagter, som omfatter mange forskelige hensyn, fx kontinuitet for beboeren, kollegers ønske om frihed samt økonomiske hensyn. Udviklings- og læringsperspektivet for den enkelte planlægger udvikles gennem en fast ledelsesmæssig sparring, ligesom der herigennem vil kunne skabes helhed i vagtplanlægningen og en fælles forståelse for rammerne. - At der udarbejdes en funktionsbeskrivelse for planlæggere. - At retningslinjer og principper for vagtplanlægning beskrives mere omfattende for Aage Holms Vej. - At det fortsat er lederen, som træffer beslutning ved tvivl, og at lederen på det enkelte tilbud fx en gang månedligt og i akutte tilfælde har dialog med samt tilsyn i forhold til planlægningen. INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 8

9 4.1.6 Kompetencer Lederne og planlæggerne har ikke deltaget i konkrete kompetenceudviklingsforløb i forhold til planlægningen. På Aage Holms Vej orienteres om nyheder indenfor overenskomsten via tillidsrepræsentanterne. I forhold til øvrig viden og kompetencer indenfor brug af IT systemet, konflikthåndtering, mv. er der ingen struktureret tilgang. Der er ikke strukturerede erfa- møder e.l. BDO vurderer, at planlægningen kan optimeres ved at sikre rette kompetencer samt erfaringsudveksling, herunder særligt mellem Laden og Aage Holms Vej. Der kan fokuseres på udvikling af kompetencer indenfor brug af IT (Silkeborg Data), overenskomst, konflikthåndtering, sammenhænge mellem planlægning og økonomi mv. - At der iværksættes kompetenceudvikling for leder og planlæggere på Aage Holms Vej i forhold til brug af Silkeborg Data. - At der foretages audits på vagtplanlægningen for herigennem at skabe læring og øge fokus på forbrug af vikarer, behov for ændringer i rulleplan og de økonomiske afledte konsekvenser. - At der etableres netværksmøder med erfaringsudveksling fx én gang årligt for at sikre udvikling af best practise samt kendskab til hinanden. 4.2 Planlægningsfunktionen Planlægningen omfatter dels vagtplaner, dels den daglige arbejdsplanlægning Vagtplanlægning Rulleplaner På Laden udarbejdes 12 ugers rulleplaner som grundlag for vagtplanlægningen. Det opleves, at dette giver personalet en forudsigelighed, som fremmer trivslen. Behov for tilretninger ved fx sygdom opnås ved fleksibilitet fra personalet, dog mener lederen, at der er en del fagorganisatoriske bindinger. I rulleplanerne er fastlagt en minimusbemanding. Lederen oplyser, at fordelen ved 12 ugers rulleplaner bl.a. også er, at du har mulighed for at tage højde for søn- og helligdage, afspadsering, økonomi m.v. På Aage Holms Vej udarbejdes rulleplaner forskelligt husene imellem. I et hus er der 4 ugers rul, hvilket opleves som mest overskueligt for planlæggeren og mest fleksibelt i forhold til at planlægge ved ændret personalebehov. I de øvrige huse er 8 ugers rulleplaner. Behov for ændringer imødekommes ved høj grad af fleksibilitet fra personalet. Personalet peger på, at fleksibiliteten er begge veje, dvs. der også er stor velvilje i forhold til at opnå frihed ved behov. I rulleplanerne er fastlagt minimumsbemanding. Der er lagt yderligere bemanding ind i planen på visse dage for at imødekomme Hjørring Kommunes lokale serviceniveau om hjemmedage for beboerne. INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 9

10 Der er skiftende vagter begge steder, dvs. man har både dag- og aftenvagter. Der er en opfattelse af, at dette fungerer godt, da det skaber fleksibilitet, et bedre kendskab til beboerne og en større forståelse for hinanden blandt medarbejderne. BDO vurderer, at rulleplanerne kan omfatte fra 4-12 uger. Det afgørende er, at der løbende foretages justeringer efter behov. Der er brug for at se 4 uger frem kontinuerligt samt brug for en tilpasning ugevis og i det daglige. Dog er erfaringerne fra Laden væsentlige at medtage i forhold til procedurebeskrivelser på Aage Holms Vej, herunder de økonomiske fordele ved at benytte 12 ugers vagtplaner, hvorved brug af vikarer må formodes at kunne minimeres. - At vagtplanlægning ensartes i botilbuddene, herunder at der lægges vægt på den økonomiske dimension i planlægningsfunktionen. - Processen anbefales at tage hensyn til kompleksiteten i forbindelse med vagtplanlægningsfunktionens tilsyneladende betydning i forhold til medarbejdernes trivsel. - At der koordineres fast i forhold til lån og udlån af personale på tværs af huse/botilbud. Ferie, sygdom og afspadsering På Laden fastlægges ferieplanen af lederen. Personalet er gode til at dække ind for hinanden. I ferieåret er det indskærpet, at alle 6 ferieuger skal afholdes, dvs. der ikke længere kan overføres ferie. Dette indføres for at undgå ophobning af ferie. Sygemelding skal fremadrettet meldes til lederen, og ikke længere til nattevagten. Lederen vurderer, at dette kan fremme dialogen om tilbagevenden til arbejdet. Lederen vurderer, at sygefraværet ligger på et naturligt niveau. I 2011 blev der anvendt ca kr. på vikarer, af et vikarbudget på På Laden er der ikke sat en fast sum af til vikarer. Ved indkaldelse af vikarer tilstræbes først, at kendt personale dækker vagterne, dernæst tilkaldevikarer fra kommunens andre socialpsykiatriske tilbud og sidst fra eksternt vikarbureau. Det er sket, at fx Lysningen eller et regionalt tilbud har bistået med vikardækning. Laden kom således ud af 2011 med et mindreforbrug på kr og for første kvartal i år ses også et mindreforbrug. Afspadsering godkendes af lederen. Næsten alle afspadseringsdage bliver afviklet, og der udbetales således minimalt. Der er for tiden en prøveperiode, hvor medarbejderne selv kan tilkalde vikarer ud fra nedskrevne retningslinjer. På Aage Holms Vej meddeler personalet ferieønsker til planlæggeren i en ønskebog. Oftest kan planlægningen lykkes, idet der også her er stor grad af fleksibilitet. Dog er der situationer, som giver særlige udfordringer med planlægningen, eksempelvis kræver, længerevarende sygdom og barsel længere planlægningstid. En planlægger oplyser, at hun anvender i gennemsnit ca. ½ time pr. uge, mens de øvrige planlæggere vurderer, at de anvender noget mere tid, men de har ikke et konkret bud på omfanget. Aage Holms Vej har erfaring med etablering af et vikarkorps. Det viste sig, at vikarene ofte ikke kunne tiltræde ved behov, da de allerede var i vagt. På Aage Holms Vej er der i 2011 forbrugt 2.71 mio. kr. på vikarudgifter. Heraf har hus 14, som har multihandicappede beboere, forbrugt 1.4 mio. kr. Af disse er de brugt på INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 10

11 vikarudgifter til nattevagter på alle huse og de kr. på en langtidssygemelding, hvor den ansatte senere blev opsagt. Når disse fratrækkes har der i hus 14 været vikarudgifter på kr i alt. De øvrige huse har haft vikarudgifter på mellem kr kr i Hertil kommer de nævnte kr til nattevagter, som dækker alle 6 huse. BDO vurderer, at fleksibiliteten er en stor styrke, som bør tilstræbes bevaret. BDO vurderer, at der er stor opmærksomhed på at anvende kvalitative og økonomiske optimale løsninger. Fx har hvert hus faste afløsere, som eksempelvis er tidligere ansatte eller studerende. Derved opnås kendt personale til en løn, som er på niveau med fast ansatte. Det vurderes, at fleksibiliteten kan udbygges ved højere grad at arbejde på tværs af huse/andre kommunale tilbud. Et internt vikarkorps fordrer en relativ stor personalegruppe, hvorfor dette må ske på tværs af flere områder fx ældre, handicap og psykiatri. Hjørring Kommune oplyser at et tværgående vikarkorps er afprøvet og evalueret, tilsyneladende uden en positiv effekt. - At der udarbejdes en plan for lån og udlån af personale fx om hvilke huse/tilbud der bistår hinanden. - At der analyseres nærmere på behovet for vikardækning og at det er den lokale ledelse der træffer beslutninger omkring forbrug af vikarer - At der træffes beslutning om hvorvidt der ønskes fastlæggelse af en økonomisk ramme til vikardækning. Arbejdsgange På Aage Holms Vej er det vagtplanlæggeren i hvert hus, som udarbejder rulleplanen. Personalegruppen og TR godkender rulleplanen, og denne printes ud til hvert hus. Daglige ændringer noteres på den udprintede plan og de to lønindberettere indtaster disse. Derpå printes eventuelle ændringer ud af lønindberetterne, og kopien tilgår planlægger for hvert hus. Planlæggerne skal godkende og lægger herefter kopier af den ændrede vagtplan frem igen, således al personale har mulighed for at følge med i ændringerne. På Laden varetages alle funktioner af lederen, som samtidigt er superbruger i forhold til Silkeborg Data. Lederen på Laden benytter Silkeborg Data til vagtplanlægning, lønindberetning og udtræk til ledelsesinformation. BDO vurderer, at optimal IT understøttelse kan reducere arbejdsbyrden. Såfremt personale oplæres i at anvende IT-systemet kan arbejdsgange vedrørende kopiering, håndskrevne noter mv undgås. En mulighed er en webbaseret ønske-planlægning. Her fastlægges personalebehov og personalet indskriver selv sine vagter. Den endelige godkendelse sker via leder/planlægger i IT-systemet. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har udarbejdet evidensbaseret viden, som viser, at en sådan løsning er tidsbesparende samt fremmer arbejdsglæden. - At Aage Holmsvej fremadrettet benytter funktionerne i Silkeborg Data, svarende til Ladens brug af systemet. INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 11

12 4.2.2 Den daglige planlægning For Laden planlægges de daglige aktiviteter for de enkelte beboere i hver af de to teams, og noteres på en fælles White-board på personalekontoret samt i en notesbog/kalender. Dagens opgaver fordeles i det tværfaglige team, man arbejder i. Erfaring med kontaktpersonsystemet viste, at dette var for sårbart, hvorfor der er indført teams. Via bosteds-systemet kan medarbejderne følge alle beboere, og modtage advis ved ændringer o.lign. Dokumentation foretages ved registrering af afgivelser. Opfølgning på mål i forhold til den enkelte beboer, foregår i et team af medarbejdere hver 14. dag. Der er 3 personaler i dagvagt til 17 beboere, 2 i aftenvagt, 1 sovende nattevagt med tilkaldefunktion. Ingen af beboerne på Laden er i dagtilbud. Laden har ansat pædagoger, sygeplejersker, SSA og SSH ere samt ergoterapeuter. Lederen indgår i det daglige arbejde ved sygdom hos personalet eller ved andre behov. På Aage Holms Vej er 1-3 kontaktpersoner tilknyttet hver beboer, og det er kontaktpersonen, som afgør dagens aktiviteter. Nogle beboere har ugeplan, handleplaner og pædagogiske planer, som er styrendende for aktiviteterne. Der afholdes møde for hvert af de seks huse månedligt af ca. 2 timers varighed. Der holdes møde for repræsentanter fra alle husene 4 gange årligt. Der er 2-3 personaler i hvert hus i dagvagt (4 ved hjemmedage) til 6 beboere i hvert hus, i alt 36 beboere. Der er 2 i aftenvagt og 2 i weekendvagt i hvert hus, og på hele Aage Holmsvej er der 2 nattevagter. På Aage Holms Vej er næsten alle beboere i dagtilbud, kun ca. 5 % er ikke i dagtilbud. Når beboeren er i dagtilbud, varetager dagpersonalet administrative og praktiske opgaver. Disse opleves som tidskrævende, specielt nævnes dokumentation, ledelsestilsyn og egenkontrol som værende tidskrævende. Aage Holms Vej har ansat pædagoger med undtagelse af nattevagten, hvor social- og sundhedspersonale varetager denne. Det er Aage Holms Vejs erfaring, at det er vigtigt, at personalet har en pædagogisk uddannelse som baggrund for at kunne imødekomme beboernes behov. BDO vurderer, at risikoen for sårbarhed ved kontaktpersonsystemet kan imødekommes ved at arbejde i teams, alternativt, at der er tre kontaktpersoner til en beboer. Erfaring fra andre kommuner viser desuden, at tværfaglighed kan medvirke til at imødekomme forskelligartede behov hos beboerne. Det kan være vanskeligt at opnå effektiv arbejdstid, da døgnrytmen fordrer forskellig personaletyngde på forskellige tider. En tidsregistrering vil give et grundlag for vurdering af, hvorledes der opnås optimal fordeling af timeforbruget i forhold til døgnrytmen. Handicapchef Pia Skaarup oplyser, at alle beboerne har en fuldtids dagtilbudsplads, men at særydelser følger den enkelte borger. Der er overvejelser om, hvorvidt dette også skal gælde i forhold til dagtilbudsydelser og hjemmedage. INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 12

13 - At personalesammensætning tages op til vurdering ud fra LEONprincippet. - At der udarbejdes en registrering af BTP i de enkelte botilbud, og der foretages en benchmarking til andre kommuner på BTP og takstniveau. - At Hjørring Kommune arbejder videre med at udvikle muligheder for f.eks. at medarbejdere fra dagtilbud følger borgeren, når denne ikke kommer i dagtilbuddet. - At det vurderes hvorvidt døgnrytmen kan justeres fx undersøge, hvorvidt nattevagten kan omlægges til at bistå i morgentimerne, dagtilbudspersonale eller hjemmeplejen kan bistå ved morgenplejen. - At der i botilbuddene arbejdes med at etablere et kendskab til sammenhængen mellem normering, takstniveauerne og botilbuddets konkurrencesituation på markedet. 4.3 Sammenhænge til planlægningen Sammenhænge mellem økonomi og planlægning varetages ved kvartaltsvise budgetopfølgninger for begge botilbud. Lederne af botilbuddene overvåger økonomien hver måned. Leder af Aage Holms Vej oplyser, at hun har oplevet, at budgetforudsætninger ikke var realistiske i forhold til vikarudgifter. For et par år siden har tilbuddene skullet reducere med 5 %, i en periode hvor der tillige var et højt sygefravær. Dette blev løst ved hjælp af en konkret særskilt tillægsbevilling og et aktivt medansvar for problematikken fra medarbejderne. Handicapchef Pia Skaarup oplyser at arbejdsmiljøforhold i forbindelse med en konkret pårørendeproblematik havde betydning for det høje sygefravær. Fra stabsfunktionen oplyses, at der er arbejdet særskilt med at afdække de budgetmæssige forudsætninger og siden 2011 har den budgetmæssige ramme været opnormeret. Personalet oplever en høj grad af inddragelse og involvering og et godt samarbejde mellem personale og leder, hvilket bidrager til udvikling af fleksibiliteten. Personalet oplever, at der er overensstemmelse mellem det fastlagte serviceniveau og det der leveres. Leder af Laden har et mindreforbrug, og lederen efterlyser bedre mulighed for overførsel. Sammenhænge til lønsystemet varetages på Aage Holms Vej af to medarbejdere med denne særlige funktion. Der understøttes centralt ved af hoc rådgivning. Ledelsesinformation udarbejdes af lederne selv. BDO vurderer, at Hjørring Kommune arbejder aktivt på at skabe optimale sammenhænge for planlægningsfunktionen. INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 13

14 - Udarbejdelse af månedlig ledelsesinformation og jævnlig intern benchmarking på baggrund af fastsatte parametre. - At der fortsat arbejdes med at sikre gennemsigtighed i forbindelse med sammenhænge mellem økonomi og planlægning. INDLEVELSE SKABER UDVIKLING 14