Sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejde i små og mindre rengøringsvirksomheder

Sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejde i små og mindre rengøringsvirksomheder Januar 2001 Udarbejdet for Branchearbejdsmiljørådet for Service og Tjenesteydelser af Karin Mathiesen og Peter Hasle

CASA Sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejde i små og mindre rengøringsvirksomheder Center for Alternativ Samfundsanalyse Linnésgade 25 1361 København K. Telefon 33 32 05 55 Telefax 33 33 05 54 E-mail: casa@casa-analyse.dk Hjemmeside: www.casa-analyse.dk Centre for Alternative Social Analysis Linnésgade 25 DK-1361 Copenhagen K. Denmark Phone +45 33 32 05 55 Telefax +45 33 33 05 54 E-mail: casa@casa-analyse.dk Homepage: www.casa-analyse.dk

Sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejde i små og mindre rengøringsvirksomheder Udarbejdet for Branchearbejdsmiljørådet for Service og Tjenesteydelser CASA, Januar 2001 ISBN 87-90751-39-6 Elektronisk udgave: ISBN 87-90751-41-8

Forord Rengøringsbranchen er især kendetegnet ved mange skader på bevægeapparatet, belastninger fra brug af kemikalier samt problemer vedrørende det psykiske arbejdsmiljø. Etablering af sikkerhedsorganisationen skal medvirke til at sætte fokus på de generelle arbejdsmiljøforhold samt på forebyggelsesområdet. Branchen, især de små virksomheder, har vanskeligheder i forhold til at opbygge en sikkerhedsorganisation bl.a. pga. mange deltidsansatte, alenearbejde og flere arbejdssteder. Branchearbejdsmiljørådet for service og tjenesteydelser har på baggrund af ovennævnte samt opfordringer fra Arbejdsministeriet og Arbejdsmiljørådet gennemført en sikkerhedskampagne over for små og mindre rengøringsvirksomheder. Målet har været at udvikle konkrete løsningsforslag til indsatser for, hvordan man mere systematisk og målrettet fremmer og udvikler sikkerhedsorganisationens funktioner og opgaver på rengøringsområdet. Som grundlag for kampagnen har Branchearbejdsmiljørådet bedt CASA gennemføre en mindre undersøgelse blandt virksomhederne. Erfaringerne fra undersøgelsen er fuldt op af en konference, og resultaterne fremgår af denne rapport. Branchearbejdsmiljørådet vil gerne takke de virksomheder og medarbejdere, der har stillet sig til rådighed for interview samt deltaget i konferencen arbejdsmiljø værd at satse på eller kun til besvær? og håber denne rapport inspirerer til det videre arbejde på området.

Indholdsfortegnelse 1 Indledning...5 1.1 Kampagne om sikkerhedsarbejdet på rengøringsområdet...5 1.2 Hovedresultat...6 1.3 Virksomhedsundersøgelsen...6 2 Virksomhederne...8 2.1 Kulturen i den lille virksomhed...8 2.2 Den mindre rengøringsvirksomhed...10 2.3 De fem virksomheder...11 3 Sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøarbejde...13 3.1 Arbejdsmiljøarbejdet i den lille virksomhed...13 3.2 Synet på arbejdsmiljø i den mindre rengøringsvirksomhed...14 3.3 Arbejdsmiljøarbejdet i den mindre rengøringsvirksomhed...16 4 Hovedproblemstillinger...24 5 Hvad kan der gøres...27 5.1 God praksis i virksomheden...27 5.2 Mulige indsatser i BAR service og organisationerne...33 Bilag Bilag 1 Stikord fra gruppearbejdet på konferencen 4.11.2000...37 Bilag 2 Uddrag af bekendtgørelse nr. 739 af 22. september 1997: Bekendtgørelse om virksomhedernes sikkerhedsog sundhedsarbejde...42

1 Indledning 1.1 Kampagne om sikkerhedsarbejdet på rengøringsområdet Denne rapport handler om sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdet i små og mindre rengøringsvirksomheder (5-50 ansatte). Den er blevet til som del af projektet kampagne om sikkerhedsarbejdet på rengøringsområdet (mindre virksomheder), som Branchearbejdsmiljørådet for service og tjenesteydelser (BAR service) gennemfører. Som baggrund for projektet angiver BAR service bl.a. følgende: Rengøringsbranchen består af få større virksomheder samt et stort antal mindre virksomheder, hvor organiseringen af sikkerhedsarbejdet ikke er tilfredsstillende gennemført. Rengøringsbranchen er især kendetegnet ved mange skader på bevægeapparatet, belastninger fra brugen af kemikalier samt problemer vedrørende psykisk arbejdsmiljø. Etableringen af sikkerhedsorganisationen i mindre virksomheder skal medvirke til at sætte mere fokus på de generelle arbejdsmiljøforhold samt på forebyggelsesområdet. Ligeledes har ændringen af arbejdsmiljøloven i 1997 med etablering af sikkerhedsorganisation i virksomheder med 5 ansatte gjort en særlig indsats for områder med mange små virksomheder mere akut. 1 Projektet består af en analysefase og en gennemførelsesfase: & I analysefasen skal analyseres typiske problemstillinger på rengøringsområdet omkring organiseringen af sikkerhedsarbejdet, herunder muligheder for en forstærket indsats gennem holdningsbearbejdning for at afhjælpe arbejdsmiljøproblemer. & I gennemførelsesfasen skal udvikles konkrete forslag til indsatser i forhold til, hvordan man mere systematisk og målrettet fremmer og udvikler sikkerhedsorganisationens funktioner og opgaver på rengøringsområdet, og der iværksættes formidling herom til virksomhederne. CASA har stået for analysefasen, som skulle belyse, hvordan problemstillingerne vedrørende opbygning og udvikling af sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdet ser ud fra virksomhedernes synspunkt. Formålet har været at give BAR service et grundlag for at målrette den efterfølgende kampagne mod de små og mindre rengøringsvirksomheder. 1 Citat fra projektansøgningen fra september 1999, vores kursivering. 5

Efter afslutningen af undersøgelsen afholdt BAR service i samarbejde med CASA en konference for branchen, hvor problemstillinger og handlingsmuligheder blev drøftet. Konferencen blev afholdt den 2. november 2000. 1.2 Hovedresultat Denne rapport samler resultaterne af undersøgelsen og konferencen. Undersøgelsen og konferencens drøftelser viser, at der foregår et dagligt arbejdsmiljøarbejde 2 i virksomhederne, men sikkerhedsorganisationen er ikke tilstrækkeligt etableret, og bl.a. derfor sættes langtidseffekter af belastninger i arbejdsmiljøet ikke i tilstrækkeligt omfang på dagsordenen, så der kan tages hånd om disse. Resultaterne viser også, at der er behov for at opbygge en bredere viden og bevidsthed om arbejdsmiljøet og dets betydning. Resultaterne bekræfter således, at der er behov for en indsats netop med henblik på at sætte fokus på de generelle arbejdsmiljøforhold og på forebyggelsesområdet. Spørgsmålet er, med hvilke midler man kan nå de små og mindre virksomheder, samt hvordan man i branchen som helhed får påbegyndt en bredere arbejdsmiljøindsats. Vi håber, at handlingsforslagene i denne rapport kan bidrage til, at der kan tages skridt til at udvikle arbejdsmiljøarbejdet - i branchen og i virksomhederne. Handlingsforslagene bygger både på de forslag og ideer, der kom frem under interviewene og på konferencens drøftelser. Her i rapporten har forslagene fået en videre bearbejdning på baggrund af anden viden om arbejdsmiljøarbejde, arbejdsmiljø i rengøring og i små virksomheder. 1.3 Virksomhedsundersøgelsen Udgangspunktet for konferencen og denne rapport er CASAs undersøgelse af opbygning og udvikling af sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdet i små og mindre rengøringsvirksomheder. På baggrund af et projektforslag fra CASA blev det i samarbejde med BAR service besluttet, at undersøgelsen skulle omfatte besøg i fem virksomheder, hvor der skulle gennemføres interview med henholdsvis arbejdsleder/sikkerhedsleder 3 og sikkerhedsrepræsentant eller alternativt ejeren henholdsvis en tillidsrepræsentant eller en, helst erfaren, medarbejder. Udvælgelsesgrundlaget for virksomhederne har på forhånd været afgrænset til medlems- 2 Arbejdsmiljøarbejde anvendes i rapporten som fælles betegnelse for sikkerhedsarbejde og sikkerhedsorganisationens arbejde. 3 Sikkerhedsleder anvendes her som fælles betegnelse for arbejdslederen i sikkerhedsgruppen, og en sikkerhedsleder udpeget af sikkerhedsudvalget/arbejdsgiveren. 6

virksomheder i enten RSBA eller SBA, 4 og de skulle have mellem 5 og 50 ansatte. Der skulle endvidere deltage mindst en virksomhed med sæde uden for Storkøbenhavn. Det blev aftalt, at BAR service skulle etablere kontakterne til virksomhederne. Det betyder, at det er en prioriteret gruppe virksomheder, der indgår i undersøgelsen. Det må antages, at der er tale om virksomheder, der prioriterer arbejdsmiljøarbejdet højere end den gennemsnitlige virksomhed i branchen og nok især højere end de uorganiserede virksomheder. CASA har gennemført interview med en repræsentant for ledelsen henholdsvis medarbejderne i alle virksomhederne bortset fra én, hvor det ikke kunne lade sig gøre at interviewe en medarbejder. Hvor det har været muligt, er sikkerhedslederen henholdsvis sikkerhedsrepræsentanten blevet interviewet. De øvrige steder er ejeren interviewet fra ledelsessiden og en erfaren medarbejder fra medarbejdersiden. Interviewene af de to personer er blevet gennemført hver for sig. Der er således gennemført følgende ni interview: I to virksomheder fungerede en mellemleder som daglig sikkerhedsleder. Her er denne interviewet. I de samme to virksomheder var der en sikkerhedsrepræsentant, der blev interviewet. I de tre andre virksomheder er ejeren interviewet og i to af disse også en erfaren medarbejder. I interviewene blev der stillet spørgsmål inden for følgende emner: ƒ Faktuelle forhold vedrørende virksomheden. ƒ Faktuelle forhold vedrørende sikkerhedsorganiseringen og arbejdsmiljøarbejdet, herunder APV. ƒ Varetagelse af arbejdsmiljøet i forhold til kunderne. ƒ Opfattelse af og holdning til arbejdsmiljø og sikkerhedsorganisation. ƒ Barrierer for opbygning af sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøarbejde. ƒ Forslag og ideer til hvad der kunne styrke arbejdsmiljøarbejdet og sikkerhedsorganisationen. 4 RSBA står for Rengøringsselskabernes Branche- og Arbejdsgiverforening; SBA står for Servicebranchens Arbejdsgiverforening. 7

2 Virksomhederne I dette kapitel præsenterer vi den lille eller mindre virksomhed i rengøringsbranchen på baggrund af undersøgelsen (herefter skrives den mindre rengøringsvirksomhed ). Allerførst kaster vi dog et blik på den lille virksomhed i almindelighed. Gennem andre undersøgelser kender vi til en række forhold, som karakteriserer virksomhedskulturen i den lille virksomhed og virksomhedskulturens betydning for arbejdsmiljøarbejdet. De undersøgelser, der refereres til i det følgende, har primært omfattet virksomheder med under 20 ansatte inden for industri, bygge- og anlægssektoren og hotel- og restaurationsbranchen. De vigtigste undersøgelser fremgår af fodnoten. 5 Da mange af de samme træk kan genfindes i den mindre rengøringsvirksomhed, kan viden om kulturen i den lille virksomhed bidrage til en bedre forståelse af problemstillingerne vedrørende sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdet. 2.1 Kulturen i den lille virksomhed Når arbejdsmiljølovens krav og det dertil knyttede system med Arbejdstilsynet og bl.a. branchearbejdsmiljøråd møder den lille virksomhed, er der tale om vidt forskellige kulturer, som støder sammen. Kulturer, som på mange måder kan have svært ved at forstå hinanden. I arbejdsmiljøsystemet tænkes generelt og abstrakt, og i den lille virksomhed tænkes meget konkret. Ejeren er virksomheden - virksomheden er ejeren Den vigtigste forskel drejer sig om ejerskab og ledelsesforhold. I langt de fleste tilfælde er ejer og daglig leder den samme person, mens ejerskab og daglig ledelse typisk er skilt ad i den store virksomhed. Ejeren kommer til at stå helt centralt i den lille virksomhed, og det er derfor relevant at se nærmere på ejerens funktion i virksomheden. Det grundlæggende udgangspunkt for at forstå ejerens funktion er, at ejeren identificerer sig stærkt med virksomheden. Person og virksomhed er i høj grad sammenfaldende. Ejerens personlighed udtrykkes gennem ejerskabet og driften af virksomheden. Kritik af virksomheden opfattes derfor som personlig kritik. Arbejds- og familieliv flyder sammen. Ofte arbejder andre familiemedlemmer også i virksomheden, og i nogle tilfælde ligger bopælen 5 H. J. Limborg og P. Hasle: BST og små virksomheder - erfaringer med redskaber til at forbedre arbejdsmiljøet. Arbejdsmiljøfondet 1996. P. Hasle og H. J. Limborg: Opsøgende arbejdsmiljøarbejde i små virksomheder - ideer til at gå i gang. Arbejdstilsynet 1998. P. Hasle og E. Dalskinn: Arbejdspladsvurdering i små virksomheder med 1-4 ansatte. Arbejdstilsynet 2000. 8

i direkte tilknytning til virksomheden. Arbejdet fylder også meget i den ofte begrænsede fritid, men samtidig er der plads til at tage sig af familiespørgsmål i arbejdstiden, hvis der er behov herfor. Alt i alt er det en særlig livsform at være ejer af en lille virksomhed. Ejerskabet og driften af virksomheden giver ejeren mulighed for at opnå en høj grad af helhed og mening i sit liv, og virksomheden giver en oplevelse af eksistentielle værdier i form af: & personlig udvikling & selvbestemmelse og frihed & opfyldelse af sit ansvar & nyttighed & menneskelig værdighed. Identificeringen med virksomheden betyder, at ejeren af en lille virksomhed ofte får en rolle, hvor han optræder: & handlingsorienteret (det er vigtigt at få gjort noget) & patriarkalsk (det er mig, der bestemmer og har ansvaret for, at det går godt, både for min virksomhed og mine medarbejdere) & egocentreret (verdens omdrejningspunkt er mig og min virksomhed). Selvstændighed og fuld kontrol fremfor vækst Ejere af små virksomheder opfattes som regel som meget økonomisk orienterede, men de beskriver ikke selv økonomisk rentabilitet som den afgørende faktor for deres beslutninger. Det har ofte større betydning at bevare virksomhedens selvstændighed og ejerens fulde kontrol med den samt opfylde ansvaret over for medarbejderne og samfundet. Dette forhold får flere konsekvenser. De fleste ejere er således ikke interesseret i, at virksomheden skal vokse sig så stor, at de mister overblik og kontrol, og det er derfor kun de færreste små virksomheder, som er vækstorienterede og vil vokse sig rigtigt store. Ejerne er typisk modstandere af enhver form for statslig regulering, som kan begrænse de frie handlemuligheder i virksomheden. Samtidig opfattes krav om en administrativ indsats, fx i form af administration af moms og skat, miljøgodkendelser, kontakt med bygningsmyndigheder og arbejdstilsyn, som bureaukratiske og unødvendigt tidsrøvende. Det gælder også anden form for ekstern indblanding i virksomheden fra fx konsulenter og rådgivere, som ejerne ofte vil føle sig utrygge ved. Der vil typisk være tale om stor tilbageholdenhed, og først når ejeren har fået personlig tillid til en ekstern person, vil der være mulighed for, at han bliver interesseret i at lytte til gode råd. Eksterne rådgivere, som tilbyder smarte løsninger på vanskelige problemer, vil typisk blive oplevet som utroværdige. 9

Den lille virksomheds netværk De fleste små virksomheder har et lille netværk af personer, som de rådfører sig med. Det drejer sig først og fremmest om familiemedlemmer, der arbejder i virksomheden, og revisoren. Derudover kan en bankrådgiver, hovedleverandører, en ejer fra en samarbejdsvirksomhed og måske en fast pålidelig kunde også indgå i netværket. Dette netværk bliver også et filter for de informationer, der modtages og accepteres i virksomheden. Ejeren som blæksprutte Mange ejere vil selv styre alt i virksomheden og har svært ved at afgive kompetence til andre. Derfor fungerer de som blæksprutter, der både tager sig af salgsarbejde, leverandører, produktionsplanlægning, produktudvikling og meget mere. Det kan naturligvis være svært at overkomme, og de får en tendens til at koncentrere sig om produktionen, der ligger mest lige for. I mange virksomheder - specielt de allermindste - er ejerne derfor meget produktionsorienterede. De koncentrerer sig om organiseringen af produktionen og har svært ved at finde ressourcer til de andre områder. Ejerens ansvar for medarbejderne Ejerne er typisk opmærksomme på ansvaret for at sikre deres medarbejdere stabil beskæftigelse. Det betyder, at de i nogle tilfælde er tilbageholdende med at ansætte nye af frygt for senere at skulle afskedige dem igen. På samme måde vil de også tit føle et ansvar over for medarbejdere, der bliver syge, specielt hvis der er tale om en arbejdsskade. De vil forsøge at sikre dem en fortsat beskæftigelse i virksomheden og prøve at fjerne det problem, som fremkaldte skaden. På den måde oplever ejerne et klart ansvar for arbejdsmiljøet, men ofte på et individuelt og meget konkret plan, hvor de har svært ved at forholde sig til en diffus belastning, som måske på langt sigt kan medføre en risiko for en skade. 2.2 Den mindre rengøringsvirksomhed Nu vender vi os mod den mindre rengøringsvirksomhed. På baggrund af besøgene i de fem rengøringsvirksomheder kan vi se, at flere af de typiske træk ved den lille virksomhed går igen, og at ejerne overordnet giver udtryk for den samme tilknytning til virksomheden, som i det foregående er beskrevet mere generelt for små virksomheder. Således er to generationer involveret i tre af de fem virksomheder, og i en virksomhed med knap 50 deltidsansatte foregår administrationen i privaten. De ejere, vi har interviewet, giver udtryk for et værdisæt, der svarer til det, der er beskrevet ovenfor: De går ikke efter vækst, men værdsætter den nære kontakt til kunder og medarbejdere. Når vi genfinder disse træk i rengøringsvirksomheder med helt op til 50-60 medarbejdere, skyldes det formentlig dels, at udvidelse af rengøringsvirksomheden kræver relativt mindre investeringer dels ansættelsesstrukturen 10

med deltidsjob. Der er stadig tale om meget flade organisationer med en kort kommandovej, selv når vi er oppe omkring 50 ansatte. Det betyder også, at ejerne giver udtryk for det samme direkte ansvar over for produktionen og medarbejderne, som generelt er typisk for den lille virksomhed. En vigtig forskel er det forhold, at medarbejderne oftest arbejder alene og kun har kontakt med den nærmeste leder - inspektøren eller ejeren. På den måde bliver virksomheden også set fra medarbejderens vinkel i måske endnu højere grad lig med ejerens/lederens person. 2.3 De fem virksomheder Blandt de virksomheder, der er blevet besøgt, har tre adresse i provinsen (på Sjælland), og to i Københavnsområdet. Dette siger dog ikke så meget om, hvor opgaverne udføres. To af provinsvirksomhederne har nogle eller de fleste af aktiviteterne i Københavnsområdet. To virksomheder er SBA-medlemmer, og tre er RSBA-medlemmer. Virksomhedernes alder og ejerform )LUPDHUQH KDU HNVLVWHUHW LPHOOHP RJ nu Et firma er i familieeje, mens de andre fire er enkeltmandsfirmaer, hvoraf to planlægges overtaget af næste generation, som allerede arbejder i virksomheden. Tre af firmaerne er anpartsselskaber, et er et aktieselskab, og et er uoplyst. Virksomhedernes hovedopgaver Alle fem virksomheder har andre aktiviteter end ren rengøring. For et par af virksomhederne er der tale om sideaktiviteter i forbindelse med rengøringen % ydelser, man lige så godt kan tilbyde, nu man er der. Det drejer sig om fx vinduespolering og indkøb af papirvarer. Disse firmaer anslår rengøringsaktiviteterne til at udgøre mellem 90 og 98% af aktiviteten. For andre virksomheder er der tale om, at rengøring er en væsentlig aktivitet blandt flere andre fx ejendomsservice i bred forstand, tæpperens og måtteservice. Virksomhederne blev bedt om at anslå fordelingen af rengøringsaktiviteterne på forskellige typer opgaver. To virksomheder har kun eller næsten kun kontorrengøring. En virksomhed har primært trappevask. En virksomhed har ca. 60% kontorrengøring og 30% institutionsrengøring, mens den sidste virksomhed har mest rengøring på institutioner (2/3) og en del på kontorer. Et par af virksomhederne med tyngden på kontor og institutioner har en smule aktiviteter for boligselskaber og industrivirksomheder. Flere af lederne giver udtryk for, at der er opgaver, de ikke byder på, fordi standarden er sænket for meget, og/eller der er for dårlige arbejdsvilkår. Skoler og supermarkeder nævnes som eksempler på dette. Der er også en virksomhed, som ikke vil tage nye daginstitutioner ind. Denne problematik tages op igen på side 16. 11

Ansatte og arbejdsledere De fem virksomheder har fra ca. 5 til 50-60 ansatte % opgjort i antallet af personer, ikke som fuldtidsstillinger. Virksomhederne fordeler sig med én lille virksomhed, to med godt 20 ansatte og to med omkring 50 ansatte. Tre af virksomhederne har egentlige mellemledere (1-2). Ligeledes i tre virksomheder skal næste generation overtage virksomheden, og her har søn eller datter mellemlederfunktioner. Arbejdstidens længde og placering De fem virksomheder har en meget forskellig profil, hvad angår arbejdstiderne % både hvad angår arbejdstidens længde og placering. Dette afspejler dels firmaets opgaver dels forskellige strategier i forhold til, hvilket personale man satser på. Der er således et firma, hvor alle medarbejdere er ansat på fuld tid (35 t/uge), mens et andet udelukkende har deltidsansatte (typisk 3 arbejdstimer pr. dag). De andre fordeler sig her imellem med flest på fuld tid eller flest på deltid. Medarbejderne i fuldtidsstillinger udfører væsentligst arbejde i dagtimerne, fx med ejendomsservice eller rengøring på døgninstitutioner. En anden type fuldtidsstilling består af en kombination af opgaver på flere forskellige arbejdspladser. Ét firma forsøger således at skabe fuldtidsjob på denne måde, mens et andet firma hævder den stik modsatte strategi, hvad angår de små pladser : Man vil ikke have, at den enkelte medarbejder har mere end én plads. Begrundelsen er, at det ville øge følsomheden over for sygdom samt vanskeliggøre den praktiske planlægning, fordi det ofte er de samme tidspunkter, hvor man kan komme til hos kunden. I et firma med kontorrengøring som hovedopgave satser man på deltid og ansætter især studerende eller ægtepar/veninder, der ønsker en ekstra indtjening ved siden af studierne eller et andet job. Der gøres således også udelukkende rent i eftermiddags-/aftentimerne eller i weekenderne. Arbejdsorganisering og personalefællesskab I et firma arbejder medarbejderne i faste makkerpar, men ellers er det dominerende billede, at medarbejderne arbejder spredt og alene. Firmaet har måske en enkelt eller nogle få kontrakter, som er store nok til, at der kan gå fra to til 4-5 medarbejdere på fuld tid, hvilket giver mulighed for at opbygge et socialt fællesskab. I en af virksomhederne holder man et personalemøde for alle medarbejdere hver anden måned, mens man i de andre virksomheder ikke har noget forum, hvor der kan gives fælles informationer og føres fælles drøftelser. Man ses måske en enkelt gang om året til julefrokost. 12

3 Sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøarbejde I dette kapitel skal vi se på, hvordan sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdet fungerer i de mindre rengøringsvirksomheder. Igen begynder vi med at inddrage viden fra andre undersøgelser om små virksomheder og arbejdsmiljø (jf. note 5). Der er en række forhold, som kendetegner tilgangen til arbejdsmiljøet i små virksomheder, som genfindes i de mindre rengøringsvirksomheder. 3.1 Arbejdsmiljøarbejdet i den lille virksomhed Arbejdsmiljøarbejdet i den lille virksomhed er præget af ejerens person. Langt de fleste ejere føler som nævnt et personligt ansvar for arbejdsmiljøet. Men samtidig skal de være blæksprutter, der holder styr på det hele. Hovedmålet er altid virksomhedens overlevelse, og det er det mål, som hver dag danner grundlag for, hvilke opgaver der prioriteres. Hvis kunder eller produktionstekniske vanskeligheder kalder, bliver arbejdsmiljøet derfor udsat til en anden dag. Ejerens forståelse af arbejdsmiljøet i den lille virksomhed kan karakteriseres ved følgende opfattelser: & Arbejdsmiljøet er konkret. Der skal gøres noget i forhold til umiddelbare gener, symptomer og allerede opståede sygdomme og ulykker, mens konsekvenserne af langsigtede belastninger eller ulykkesrisici forbliver abstrakte og uvirkelige. & Arbejdsmiljøet er en udgift og til besvær. Muligheder for økonomiske gevinster vil sjældent virke troværdige. & Arbejdsmiljøet er uløseligt knyttet til bestemte maskiner og processer. & Arbejdsmiljøfaktorer som støj, ergonomi og kemiske påvirkninger opfattes som abstrakte begreber. & Arbejdsmiljøproblemer løses her og nu, hvor der er opmærksomhed på dem. I morgen er der andre problemer, som er vigtigere. Arbejdsmiljøarbejdet i de små virksomheder er først og fremmest uformelt. De fleste små virksomheder har ikke en sikkerhedsorganisation. Det gælder også en stor del af de virksomheder inden for industrien og byggeanlæg med mindst 10 ansatte, som ifølge de hidtidige regler skulle vælge sikkerhedsrepræsentanter og etablere en sikkerhedsorganisation. Efter den seneste ændring af arbejdsmiljøloven i 1997 skal alle virksomheder med mindst fem ansatte etablere en sikkerhedsorganisation. Det må forventes at blive en vanskelig proces at få gennemført i mange små virksomheder. Erfaringerne viser, at selv i mange af de virksomheder med mindst 10 ansatte, hvor der faktisk er etableret en sikkerhedsorganisation, udfylder den sjældent sin for- 13

melle rolle. Det betyder, at det systematiske arbejdsmiljøarbejde sjældent er i højsædet. Der laves ikke skriftlig APV, føres ulykkesstatistikker eller skrives referater. Der kan derfor være behov for at udvikle en ny rolle for sikkerhedsorganisationens funktion i den lille virksomhed. På samme måde som ejeren selv føler et personligt ansvar for arbejdsmiljøet, vil han typisk kræve en tilsvarende ansvarlighed af medarbejderne. De skal selv være ansvarlige for deres personlige arbejdsmiljø, og den typiske kommentar lyder: jamen, jeg kan jo ikke tvinge dem, når talen falder på anvendelse af fx løftegrej eller personlige værnemidler. Den uformelle organisering betyder imidlertid ikke, at der ingenting sker i de små virksomheder. Mange problemer løses i dagligdagen, uden der gøres så meget stads af det. Når et problem bliver sat på dagsordenen, er ejeren typisk handlekraftig, og en løsning iværksættes øjeblikkeligt. Det sker ofte i et uformelt samarbejde mellem ejeren og de direkte berørte medarbejdere, og i mange tilfælde får medarbejderne selv kompetence til at løse problemet. I nogle virksomheder er der tradition for at holde et kortvarigt ugentligt personalemøde, som så kan blive et forum for at vende konkrete arbejdsmiljøproblemer. I et samarbejde med eksterne samarbejdspartnere vil den lille virksomhed typisk efterspørge konkrete her og nu løsninger på arbejdsmiljøproblemer. Leverandøren passer ofte fint til det behov og bliver derfor typisk den hyppigst anvendte samarbejdspartner på arbejdsmiljøområdet. Leverandøren bliver brugt til at finde løsninger på fysiske og kemiske arbejdsmiljøproblemer i form af fx substitution af kemiske produkter, indkøb af arbejdsmiljøvenlige maskiner og installation af et ventilationsanlæg. Det bliver derfor ofte leverandørerne, der fortolker generelle arbejdsmiljøinformationer for den lille virksomhed. I et vist omfang søges også oplysninger i arbejdsgiverforeninger, Arbejdstilsynet og BST, mens medarbejderne ofte bidrager med oplysninger fra deres fagblade. Direkte rådgivning er der ikke tradition for at efterspørge, og de fleste ejere har på forhånd en forventning om, at rådgivningen ikke vil være tilstrækkelig god og målrettet. 3.2 Synet på arbejdsmiljø i den mindre rengøringsvirksomhed I den mindre rengøringsvirksomhed svarer forståelsen af arbejdsmiljøet til ovenstående beskrivelse, dvs. arbejdsmiljø opfattes i første række som knyttet til redskaber og rengøringsmidler. Hvad angår værdiopfattelsen af arbejdsmiljøet, kan man spore en dobbelthed i ejernes/ledernes forståelse: På det overordnede plan giver de udtryk for, at et godt arbejdsmiljø kan betale sig, mens de konkret giver udtryk for, at en udbygning af arbejdsmiljøarbejdet vil sætte dem i for store udgifter. 14

Ledelsen i hovedparten af de fem virksomheder formulerer på hver sin måde et overordnet syn på arbejdsmiljøet som en forretningsfaktor. En formulering er, at et godt arbejdsmiljø kan betale sig. Her er logikken, at tilfredse medarbejdere giver stabile medarbejdere og tilfredse kunder. En anden formulering er ønsket om at signalere seriøsitet over for såvel kunder som potentielle medarbejdere: Det at være medlem af brancheorganisationen, have styr på sikkerhedsorganisationen og APV er et signal til kunder og medarbejdere om, at der er tale om regulære arbejdsforhold, og at personalet tages seriøst. I samme forbindelse fortæller flere, at de lægger vægt på at beskrive personalepolitikken over for kunderne. Der er også en arbejdsgiver, der ser et godt arbejdsmiljø som en fastholdelsesfaktor i forhold til medarbejderne. Et godt arbejdsmiljø giver lavere personalegennemstrømning og lavere sygefravær. I boksen nedenfor kan man se nogle af udtalelserne om, hvad et godt arbejdsmiljø mere konkret indeholder ud fra interviewpersonernes synspunkt. Hvad er et godt arbejdsmiljø? Et godt arbejdsmiljø handler om at undgå ensidigt gentaget arbejde, om oplæring og godt udstyr samt en god social omgangstone. (Leder). Rigtigt betjent udstyr giver mindre belastning af medarbejderen og mere effektiv udførelse af arbejdet. (Leder). Det vigtigste er respekt for medarbejderne. Rengøringsmidlerne må ikke være farlige, støvsugere og vogne skal være i orden, og tingene skal bringes i orden straks, man ringer. (Medarbejder). Arbejdsmiljøproblemer i virksomhederne Den herskende opfattelse blandt de interviewede er, at arbejdsmiljøproblemerne bliver der taget hånd om løbende. Der er et mindretal, der peger på, at der også er problemer af mere fundamental karakter, nemlig en risiko for nedslidning af kroppen på længere sigt. Denne risiko findes især ved for ensidig udførelse af samme fysisk belastende arbejdsopgaver, og øges gennem nogle medarbejderes egen manglende forståelse af, at det er vigtigt at anvende de rigtige arbejdsstillinger og -metoder for at forebygge belastningerne på langt sigt. Flertallet fortolker altså ikke de mulige helbredsrisici forbundet med belastningerne i rengøringsarbejdet som et arbejdsmiljøproblem, der ligger inden for virksomhedens horisont. Dette fortolker vi som et udtryk for, at både lederne og medarbejderne opfatter det som et grundvilkår i branchen, som man derfor ikke ser som noget, der har med virksomhedens eget arbejdsmiljøarbejde at gøre. 15

I de mindre rengøringsvirksomheder forholder man sig til ergonomiske og kemiske problemstillinger knyttet til anvendelsen af redskaber og rengøringsmidler. Ejerne og lederne angiver, at der foregår en oplæring af medarbejderne i forhold til disse aspekter, men de giver også udtryk for den opfattelse af medarbejdernes eget ansvar for deres arbejdsmiljø, som mere generelt er beskrevet for den lille virksomhed ovenfor. 3.3 Arbejdsmiljøarbejdet i den mindre rengøringsvirksomhed Arbejdsmiljøarbejdet i den mindre rengøringsvirksomhed er ligesom generelt i den lille virksomhed konkret og tager sigte på at løse problemer, når de opstår - også her løses de da hurtigt og i samarbejde med de medarbejdere, problemet berører. Løsninger og information i forhold til arbejdsmiljø hentes tilsyneladende primært hos leverandørerne og i brancheorganisationerne. Arbejdsmiljøarbejdet foregår også i de mindre rengøringsvirksomheder uformelt, og enten er der ingen sikkerhedsorganisation, eller den er der halvt, og fungerer da uformelt på den måde, at ledelsen (og en evt. sikkerhedsrepræsentant) varetager det daglige sikkerhedsarbejde og evt. har arbejdsmiljøuddannelsen, men der foregår ikke et organiseret arbejde i sikkerhedsorganisationen. De mindre rengøringsvirksomheder har således ligesom de små virksomheder, som blev beskrevet før, ikke et systematisk arbejdsmiljøarbejde (APV til dels i gang, se senere), og som nævnt ovenfor forholder man sig i ringe grad til de langsigtede belastninger i rengøringsarbejdet. Konsekvenserne af dette bliver: & at forebyggelse af de langsigtede belastninger ikke sættes på dagsordenen & at der ikke (med forebyggende sigte) udvikles fælles normer for, hvordan belastninger undgås, fx i forhold til anvendelse af hjælpemidler & at der ikke sættes spørgsmål på dagsordenen, som rækker videre end til det umiddelbare arbejdsmiljø knyttet til arbejdets udførelse, fx arbejdsorganisering, arbejdsbelastning, arbejdstider og samarbejde med kunden om arbejdsmiljøet. Hvis sådanne spørgsmål skal kunne sættes på dagsordenen, forudsætter det: & en kontinuitet i arbejdsmiljøarbejdet (faste møder!) & samarbejde mellem ledelse og medarbejdere & etablering af fora, hvor medarbejderne kan kommunikere med hinanden. Som virksomhederne er organiseret i øjeblikket, bliver de langsigtede helbredsrisici den enkeltes problem, og udvikling af fælles normer samt debat om fx ændret arbejdsorganisering er fraværende. 16

I det følgende afsnit skal vi se på, hvordan det konkret forholder sig med sikkerhedsorganisationen og arbejdsmiljøarbejdet i de fem rengøringsvirksomheder. Sikkerhedsorganisationen I to virksomheder er der en sikkerhedsrepræsentant og en leder, som ikke er ejeren, der fungerer som sikkerhedsleder. I det ene tilfælde har sikkerhedsrepræsentanten været det i 22 år og planlægger at fortsætte i funktionen. Vedkommende har også taget 9-uddannelsen (som i dag hedder arbejdsmiljøuddannelsen), mens lederen ikke har den. Begge har deltaget i et 1- dags branchekursus om APV. I det andet tilfælde har sikkerhedsrepræsentanten fungeret i et års tid, men har ikke nået at få uddannelsen, og holder nu op i firmaet. Sikkerhedslederen har uddannelsen. I denne virksomhed er der ikke umiddelbart nogen ny kandidat til hvervet som sikkerhedsrepræsentant De to sikkerhedsrepræsentanter fortæller om forskellige erfaringer med at være repræsentant for kollegerne. Den ene oplever, at kollegerne er lydhøre over for råd og vejledning. Det må dog tilføjes, at vedkommende i praksis alene fungerer som sikkerhedsrepræsentant i forhold til en mindre gruppe daglige kolleger, men ikke har kontakt med virksomhedens øvrige ansatte, som i høj grad arbejder alene på mindre pladser. Den anden sikkerhedsrepræsentant oplever, at det er svært at trænge igennem. I begge virksomheder foregår der en dialog mellem sikkerhedslederen og sikkerhedsrepræsentanten om arbejdsmiljøarbejdet, men et mere systematisk arbejdsmiljøarbejde synes der ikke at være tale om (fx i form af regelmæssige møder eller i form af, at man bliver enige om arbejdsmiljøemner, der skal tages op), og der gives udtryk for, at det er svært at få den fornødne tid til arbejdsmiljøarbejdet. Der er heller ikke dannet et egentligt sikkerhedsudvalg (med arbejdsgiveren som formand) i de virksomheder, som i forhold til deres størrelse burde have et sådant. I de øvrige tre virksomheder er ejeren selv (eller den kommende arvtager) den, der står for sikkerhedsarbejdet, og der er ingen sikkerhedsrepræsentant. I hvert tilfælde i to af virksomhederne giver ejeren udtryk for, at man har forsøgt at finde en sikkerhedsrepræsentant, men medarbejderne er ikke interesserede. Det samme giver de medarbejdere, vi har interviewet, udtryk for. I to af virksomhederne har ejeren samt en inspektør/næstkommanderende gennemført arbejdsmiljøuddannelsen, og i den ene virksomhed formulerer ejeren det sådan, at: Vi har en sikkerhedsorganisation - medarbejderne deltager bare ikke i den. Eftersom der ikke er nogen sikkerhedsrepræsentant i disse virksomheder, kan der heller ikke være nogen sikkerhedsgrupper. Man kan sige, at ejeren sammen med sin arbejdsleder udgør en mere uformel sikkerhedsorganisation. 17

Ejerne har selv en forståelse af, hvorfor medarbejderne ikke stiller op til sikkerhedsrepræsentant. Der er to typer begrundelser: Den ene type begrundelse er, at der faktisk er et fungerende arbejdsmiljøarbejde, som fungerer uafhængigt af medarbejdernes medvirken, og at der uden for virksomhedens rammer er et system, som vil tage hånd om problemer, hvis de opstår. Medarbejderne kan derfor ikke se, hvorfor de skulle påtage sig hvervet (hvilket ejerne godt kan forstå). Medarbejdernes tilsvarende begrundelse er, at der ikke er brug for en sikkerhedsrepræsentant, fordi tingene fungerer, som de skal i deres firmaer - ledelsen er lydhør og sørger for, at tingene er i orden. Til dette skal bemærkes, at der her gives udtryk for det, man kan kalde den snævre forståelse af arbejdsmiljøarbejdets funktion, nemlig at afhjælpe akutte problemer. Forsøg på at komme ind på en eventuel problematik vedrørende de langsigtede konsekvenser af de fysiske belastninger i arbejdet vandt ikke den store genklang i de to interview med medarbejderne. Der synes at være vilkår i arbejdet, som tages for givne og ikke sættes til diskussion. Til gengæld havde den ene sikkerhedsrepræsentant gjort sig tanker i den retning, og ville gerne sætte jobrotation på dagsordenen i sin virksomhed Den anden type begrundelse, som lederne ser, er af strukturel karakter: Medarbejderne er spredt for alle vinde, og derfor er det svært at se, hvordan én skulle kunne fungere som sikkerhedsrepræsentant for de andre. Den manglende interesse i at have en sikkerhedsrepræsentant, som medarbejderne giver indtryk af, kan også ses i lyset af dette strukturelle forhold. Der synes at være en opfattelse hos medarbejderne af, at arbejdsforholdene i rengøringsfirmaerne er stærkt ledelsesafhængige. I interviewene sættes firmaet lig med den leder, man har kontakt med, og arbejdstilfredsheden afhænger af forholdet til denne leder. Det er det, de lægger vægt på, og de vurderer konkret, om de synes, de har en god leder eller ej. Da medarbejderne har et meget sporadisk eller intet forhold til andre kolleger i firmaet, tænker de slet ikke i de baner, at en sikkerhedsrepræsentant ville gavne noget. Arbejdspladsvurdering - vi er i gang To virksomheder (som ikke har sikkerhedsrepræsentant) har gennemført APV-kortlægningen. APVen er gennemført for de større arbejdspladser (kunder), men ikke for de mindre. I den ene virksomhed ligger APVen tilgængelig i en mappe på de fleste arbejdspladser. I begge tilfælde er gennemgangen sket sammen med medarbejderne. I begge tilfælde peges der også på, at man ikke har fornyet APVen for arbejdspladsen ved medarbejderskift, selv om man egentlig skal. I det ene tilfælde siger man, at medarbejderne orienteres om, at de skal gøre opmærksom på, hvis der sker ændringer i forholdene. 18

De tre øvrige virksomheder har enten udarbejdet skemaet til brug for APV eller er i gang med at finde ud af, hvordan det skal gøres. I en virksomhed er der forslag om at trykke APV-skemaet på bagsiden af det kvalitetsskema, som i forvejen skal udfyldes. Det vil være en enkel og synlig metode, som kan fremme, at skemaerne udfyldes. Et par af virksomhederne oplyser, at de bruger eller agter at bruge branchens APV-skema. Der er lignende vanskeligheder forbundet med at gennemføre APV som med hensyn til at få valgt en sikkerhedsrepræsentant blandt medarbejderne. I virksomheder, hvor kollegerne arbejder sammen på samme sted, kan de tale sammen om, hvorfor der skal laves APV, hvad de gerne vil have ud af den m.v., ligesom de kan tale indbyrdes om ideen i at have en sikkerhedsrepræsentant. I organisationer som dem, vi har at gøre med her, er det oftest sådan, at medarbejderen møder op på arbejdsstedet alene, udfører arbejdet alene og forlader det igen alene. Hvorfor skulle jeg melde mig som sikkerhedsrepræsentant? Jeg aner ikke, hvad de andre synes, eller om der er andre, der vil. Tilsvarende kan der være usikkerhed om formålet med at udfylde APV-skemaet - hvad bliver det brugt til? Hvad skriver de andre? Hvis det skal lykkes at få en fuldstændig APV gennemført, er det derfor nok ikke tilstrækkeligt at uddele eller udsende skemaet til medarbejderne. Den farbare vej er formodentlig den, som to af virksomhederne har fulgt, hvor lederen har gennemgået arbejdspladsen sammen med medarbejderen (selv om det burde være sikkerhedsgruppen, der stod for gennemgangen). Hvis det er muligt, ville det også være en god idé at holde et møde for hele personalet, hvor man orienterer om APV - hvorfor skal den gennemføres, og hvad skal den bruges til? En leder peger på den manglende repræsentation af medarbejderne i APVarbejdet som et problem. Han kan godt samle skemaerne ind og vurdere dem, men han mangler jo medarbejdersiden at diskutere det med. APV-handlingsplaner Der synes at herske nogen usikkerhed omkring, hvordan APV-kortlægningen skal følges op i form af handlingsplaner. Som nævnt tidligere, har de fleste interviewede den opfattelse, at man har styr på arbejdsmiljøet for så vidt angår de forhold, man har indflydelse på. Når vi taler om APV-handlingsplaner, går tankerne derfor umiddelbart i retning af de forhold på arbejdsstedet, som kunden har ansvar for, og dem har rengøringsfirmaerne ringe indflydelse på. Som en leder udtrykker det: Problemet er at følge op på APV med handlingsplaner, fordi rengøringsbranchen er nogen, der er hos andre. Lederne har svært ved at se, at de kan kræve de store ændringer 19