Tekst: Esben Sylvest Mere end 100 milliarder børskroner er smuldret væk, siden toppede i 2008, og i dag befinder den populære aktie sig i en komalignende tilstand. Historien om vindmøllegigantens storhed og fald under Ditlev Engel handler om overmodig optimisme, en sort svane og ulykkelig kærlighed. De mørke skyer har trukket sig sammen om. Selskabet er stadig verdens største, men formår ikke at tjene penge, og Ditlev Engel har blandt andet overinvesteret i USA. Selv siger topchefen, at han handlede ud fra al tilgængelig viden på daværende tidspunkt. Foto: polfoto 22 penge & privatøkonomi marts 2012 penge.dk penge.dk marts 2012 Penge & privatøkonomi 23
Ditlev Engel, CEO i Smilene var brede, da kronprins Frederik og kronprinsesse Mary i marts 2009 tog første spadestik til to nye -fabrikker i Colorado i USA. Ved deres side stod topfolk fra samt statens guvernør Bill Ritter.»I dag er et højdepunkt for os og vores økonomiske udvikling,«sagde guvernøren begejstret. De nye arbejdspladser var tiltrængte i den lille by Brighton. Blot tre år senere er fabrikkerne blevet et tungt åg på vindmølleproducentens vinger, og topchef Ditlev Engel har varslet fyringer af 1.600 ansatte i Colorado ved årets afslutning, hvis ikke markedsudsigterne forbedrer sig. Da Ditlev Engel i foråret 2005 tiltrådte som ny topchef i, holdt han ellers en peptalk i Tycho Braheplanetariet i København, hvor hans ord via nettet blev transmitteret live ud til samtlige ansatte.»vinderne har en plan. Taberne har en forklaring,«indledte han dengang sin tale. I dag har Ditlev Engel en forklaring, når man spørger ind til vindmølleselskabets udfordringer i Nordamerika.»Vi har oplevet en sort svane lande i markedet i USA,«siger han. Hans billede med den sorte svane henviser til det utænkelige, som man ikke på forhånd kan forestille sig, og sådan er Ditlev Engel en mester i billedsprog og one-liners. Den sorte svane vender vi tilbage til senere, for den har med Ditlev Engels egne ord været lidt af en game changer. Men på et mere overordnet plan viser udviklingen i Colorado, hvordan tre år er som en menneskealder i vindmøllebranchen markedsvilkårene kan ændre sig lynhurtigt. opererer således i en branche, der ikke er som de fleste, selskabet egner sig nok slet Jeg må spørge mig selv, om jeg kunne have haft data, der gjorde, at jeg havde truffet en anden beslutning. I så fald har jeg ikke gjort mit forarbejde godt nok. ikke til at være børsnoteret, hvis det da ikke var for den lettere adgang til ny kapital. To gange har Ditlev Engel hentet friske penge hos aktionærerne i alt 7,4 milliarder kroner og de er blandt andet gået til at finansiere nye fabrikker. Men Ditlev Engel har ikke honoreret investorernes tillid. Aktiekursen er i skrivende stund lavere, end da han tiltrådte.»i tiden under Ditlev Engel har slet ikke realiseret sit potentiale. Det har været en katastrofe målt på både indtjening og aktiekurs,«fastslår Sydbanks senioranalytiker Jacob Pedersen, der har fulgt lige siden 2002 længere end nogen anden dansk analytiker. Men hvorfor er det gået så galt for en af landets største folkeaktier med mere end 160.000 aktionærer? Hvorfor er kursen faldet med omkring 90 procent siden toppunktet i kurs 700 i juni 2008? For at forstå nutidens kvaler og fremtidens udfordringer må vi grave ned i fortidens beslutninger. Ditlev Engel træder til Fundamentet i var pilråddent, da Ditlev Engel i 2005 blev hentet ind som ny CEO. Året inden var fusioneret med ærkerivalen NEG Micon, og med ægteskabet fulgte ikke blot en tredjedel af verdensmarkedet, men også et skab fyldt med skeletter. I årene omkring årtusindeskiftet havde sprøjtet møller ud i stort antal uden at sikre den fornødne kvalitet, og nu brændte gearkasser sammen, mens andre møller ikke leverede den garanterede effekt til kunderne. led derfor under enorme garantihensættelser, og dertil kom en desperat mangel på komponenter i produktionen. I november 2005 måtte Ditlev Engel derfor nedjustere forventningerne til årets resultat med to milliarder kroner til et historisk stort underskud. Foto: polfoto En -mølle bliver sat op i vindmølleparken Solano Wind Projekt i Californien. Dengang i 2007 var der stadig stor tiltro til markedsudsigterne i USA, men i dag er der udpræget pessimisme. Det var en katastrofal start udløst af fortidens svigt, men Ditlev Engel havde en plan. Will to Win, kaldte han den. I stedet for at fokusere blindt på vækst satte han nu lønsomhed øverst på dagsordenen, og han indførte en ny, strømlinet organisationsstruktur med sig selv som enerådende hersker. I bund og grund ønskede Ditlev Engel slet ikke nogen direktion. Han gad ikke store direktionsmøder, hvor der blev diskuteret frem og tilbage i timevis, så han nedlagde den tidligere direktion på seks mand. Kun Henrik Nørremark overlevede som finansdirektør, og mens Henrik Nørremark fokuserede på de indre linjer, gjorde Ditlev Engel sig til virksomhedens ansigt udadtil som global talsmand for vindkraft.»han var ligefrem, enevældig og udstrålede selvtillid. Alt det Ditlev Engel får hug for nu, elskede investorerne dengang, «fortæller Jacob Pedersen fra Sydbank. Og Ditlev Engel beviste, at hans selvtillid var berettiget. Efterhånden blev alt professionaliseret. Tidligere havde det knebet med virksomhedens setup til at håndtere de helt store kunder og deres komplicerede krav. var i højere grad vant til at sælge til lokale landmænd end multinationale energiselskaber, og ofte blev Det var en festdag, da kronprinsen og kronprinsessen i 2009 tog første spadestik til to nye -fabrikker i Colorado sammen med statens guvernør Bill Ritter (th.) Her producerer vindmøller Tidligere producerede kun møller i Danmark og Europa, men siden 2006 har selskabet åbnet produktionslinjer i Kina og USA. Derudover har også en enkelt produktionsenhed i Indien. store projekter forsinket, mens påtog sig alt for store risici ved indgåelsen af kontrakterne. Men Ditlev Engel fik styr på kvalitetssiden og indførte en strammere styring af hele virksomheden. Med stjernehimlen i baggrunden lancerede Ditlev Engel i 2005 sin Will to Win-strategi i Tycho Brahe-planetariet i København. Sætter kurs mod Kina og USA Ditlev Engel var blot 40 år, da han satte sig i spidsen for. Han kom fra et job som CEO i Hempel, der sælger skibsmaling over hele verden, og blev hentet til vindmøllegiganten af bestyrelsesformand Bent Erik Carlsen. De to kendte hinanden fra Hempel, hvor Bent Erik Carlsen var forhenværende bestyrelsesformand. Med Ditlev Engel fik ikke blot en topchef med international erfaring, men også en hård og kompromisløs leder, der sætter virksomheden over alt. Som Ditlev Engel selv fortæller i -bogen 'Vinderen', ser han aldrig kolleger privat, for venskaber flimrer hans billede, hvis det pludselig går galt jobmæssigt. Han er samtidig rastløs og hader at spilde tiden. Et eksempel: I slutningen af 1990 erne var han direktør for Hempel i Hong Kong, og her fik han en forkærlighed for de lokale elevatorer, hvor man kan trykke på en knap for at lukke døren og komme videre op eller ned i en fart og allerede 24 penge & privatøkonomi marts 2012 penge.dk penge.dk marts 2012 Penge & privatøkonomi 25
inden de sidste personer var trådt ind i elevatoren, begyndte folk utålmodigt at trykke. Herhjemme må man som regel pænt vente, indtil døren lukker af sig selv. Spild af dyrebare sekunder! Da Ditlev Engel startede i, var det sælgers marked. Vindmølleproducenterne kunne næsten ikke levere vindmøller nok, og Ditlev Engel begyndte snart at tænke stort. I modsætning til konkurrenter som GE Wind i USA og Enercon i Tyskland har næsten intet hjemmemarked og har i mange år været tvunget til at skue ud over landets grænser, men Ditlev Engel forstærkede den globale ambition. Hvor tidligere havde produceret alle sine vindmøller i Europa, begyndte Ditlev Engel at opføre fabrikker i Kina og USA, der er verdens største vindmarkeder.»vi var meget følsomme over for udsving i dollaren og den kinesiske renminbi, for vi havde vores udgifter i Europa og mange indtægter i Asien og Nordamerika. Ved både at have udgifter og indtægter i dollar og renminbi ville vi opnå en naturlig valutahedging,«forklarer Ditlev Engel. Yderligere var det i hans øjne essensielt at være fysisk til stede på de største markeder. Ved at levere lokale arbejdspladser kunne høste goodwill og sikre de optimale relationer til politikere, energiselskaber og andre vigtige beslutningstagere.»og det var naturligt at etablere os i Kina først. På det tidspunkt i 2006 var vi ikke klar over, om vindmøllebranchen ville ende i en situation, hvor møller blev masseproduceret i Kina og sendt rundt i resten af verden,«siger Ditlev Engel. Året efter begyndte at etablere den første vingefabrik i Colorado i USA. Foto: polfoto, scanpix Markedsværdien og selvtilliden svulmede Markedet var stadig med branchen, og selv om ikke havde vækst som topprioritet, åd selskabet grådigt løs af den globale ordrestrøm. Alene fra 2005 til 2008 steg omsætningen i fra 27 til 45 milliarder kroner. Det var imponerende, og samtidig begyndte at tjene seriøst mange penge. I 2008 hentede et rekordoverskud på 3,8 milliarder kroner efter skat, og Ditlev Engel kunne veltilfreds konstatere, at han havde indfriet de vigtigste mål i sin Will to Win-strategi. Mens aktiekursen ramte 700 og markedsværdien 130 milliarder kroner, blev Ditlev Engel kåret til årets erhvervsleder i Danmark 2008. Alle elskede Ditlev, der havde en ukuelig tro på fremtiden. I årsrapporten 2008 udtrykte tro på en årlig branchevækst på 20 procent frem mod 2020. Nye fabrikker poppede op, og alene fra 2005 til 2008 for- Per Krogsgaard, direktør i BTM Consult Det har altid været et karakteristisk træk ved vindmøllebranchen, at det er boom and bust med store udsving. har i dag to vingefabrikker på det amerikanske marked og døjer med overkapacitet. 14 TURBULENTE ÅR PÅ BØRSEN producerede sin første vindmølle i 1979, men først i 1998 blev selskabet børsnoteret på Københavns Fondsbørs. 800 700 600 500 400 300 200 100 HOLLANDSK BØRSNOTERING 1998: Et hollandsk konsortium med storbanken ABN Amro i spidsen børsnoterer. Fire år tidligere har de købt aktiemajoriteten i for 250 millioner kroner, og børsnoteringen indbringer dem nu 1 milliard kroner samt 200 millioner kroner til halvslunkne pengekasse. DEN FØRSTE STORHEDSTID 1999-2001: Selskabet oplever sin første regnskabsmæssige storhedstid, der i 2001 kulminerer med et resultat før skat på 2,85 milliarder kroner. Af dem kommer de 1,81 milliarder fra salget af joint-ventureselskabet Gamesa i Spanien. 2000-2003: udbetaler udbytte til aktionærerne fire år i træk. EN LEGENDE TAKKER AF 2002: Mr. takker af. Johannes Poulsen har været topchef siden 1987 og elsket af de ansatte for sin udadvendte og folkelige facon, men han trækker sig tilbage, da han fylder 60 år. Afløseren bliver økonomidirektør Svend Sigaard, der er mere indadvendt. Siden 2003 har ikke udbetalt udbytte. DÅRLIGE MØLLER KOSTER 2003-2005: bokser med store garantihensættelser. I succesårene omkring årtusindeskiftet har solgt for mange møller af for ringe kvalitet. Alene i havmølleparken Horns Rev må pille 80 møller ned og sejle dem i land, og her lyder regningen på 280 millioner kroner. NY VINDMØLLEGIGANT 2004: fusionerer med den danske konkurrent NEG Micon og danner verdens suverænt største vindmølleselskab. Fusionen er et fornuftsægteskab mellem to trængte selskaber. 2004: henter 2,19 milliarder kroner ved en emission med fortegningsret for aktionærne DITLEV ENGEL TRÆDER TIL 2005: Ditlev Engel bliver i foråret ansat som ny CEO, der skal få på ret køl igen. De første to måneder bruger han på at rejse rundt til -afdelinger, kunder og leverandører over hele verden for at lære virksomheden indgående at kende. 2006: henter 1,43 milliarder kroner ved en rettet emission FINANSKRISEN LAMMER BRANCHEN 2008-2009: Finanskrisen lammer vindmøllebranchen. Strømmen af nye ordrer tørrer ud, og investorerne oplever kursen falde fra toppen omkring kurs 700 til under 200. DEN ANDEN STORHEDSTID 2006-2008: Med sin strategiplan Will to Win genrejser Ditlev Engel som et selskab, der kan tjene penge. Hans vigtigste mål er at nå en EBITmargin på mindst 10 procent i 2008, og det når han. 2008: Markedsværdien af når all time high med 130 milliarder kroner HISTORIENS STØRSTE ENKELTORDRE 2010: Målt på ordrer kommer stærkt igen efter finanskrisen og modtager i april sin største enkeltordre nogensinde fra det portugisiske energiselskab EDPR. Ordren lyder på 1.500 med option på yderligere 600, og værdien er mere end 10 milliarder kroner. 2010 bliver et rekordår med ordrer på i alt 8.673. 2009: henter 5,98 milliarder kroner ved en rettet emission VESTAS TJENER INGEN PENGE 2011-2012: Selv om fortsat har en god ordreindgang, formår selskabet ikke at tjene penge på driften. Over flere omgange nedjusterer forventningerne til året. Logistikken vakler, og udviklingsomkostningerne er løbet løbsk. Tilsyneladende har Ditlev Engel ikke tidligere tiders faste greb om de indre linjer i. 0 Maj 98 Maj'98 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 2006 2006 2007 2007 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 Kilde:. Der er justeret for aktiesplit 1:10 i 2000. 26 penge & privatøkonomi marts 2012 penge.dk penge.dk marts 2012 Penge & privatøkonomi 27
Konkurrenten Siemens har længe haft et forspring på havvindmøller, men sidste år fik en stor offshore-ordre på 267. Billedet her er fra vindmølleparken Horns Rev med 80 -møller ud for den jyske vestkyst. doblede antallet af ansatte til mere end 20.000.» udbyggede kapaciteten hurtigt i årene efter Ditlev Engels tiltræden, fordi de havde tillid til det politiske klima og erhvervsklimaet men det har altid været et karakteristisk træk ved vindmøllebranchen, at det er boom and bust med store udsving,«som Per Krogsgaard udtrykker det. Han er direktør i BTM Consult, der er et anerkendt konsulentfirma inden for vindmøllebranchen, og var i øvrigt salgsdirektør i i de spæde år tilbage i 1980 erne. Selv om vindkraft løbende bliver mere konkurrencedygtig, er branchen stadig afhængig af politisk velvilje i form af statsstøtte til grøn energi. Tilbage i midten af 1980 erne mærkede Per Krogsgaard selv de barske konsekvenser, da statsstøtten blev afviklet i USA og forringet i Danmark, så endte med at gå i betalingsstandsning og blive rekonstrueret under nye ejere. Boom and bust!»pludselig er der enorm gang i den med politisk opbakning og støtte samt velvillige banker til at finansiere projekter, og det næste øjeblik stopper alle op,«fortæller Per Krogsgaard. Men frem til 2008 havde Ditlev Engel aldrig oplevet andet end opgangstider i sin tid i vindmøllebranchen, og nu fræsede han med 200 kilometer i timen frontalt mod en stopklods på størrelse med Rocky Mountains. Stopklodsen bar navnet Lehman Brothers. Den sorte svane landede Et særligt karakteristikum ved vindenergi i forhold til olie og gas er, at du som kunde betaler up front for 20-30 års energi, når du køber en vindmølle. Det er dermed meget kapitalkrævende investeringer, og der skal hele tiden være kunder med store tegnedrenge samt lånevillige banker. Fra 2005 til 2008 var der rigeligt af begge dele, og krakket i Lehman Brothers ramte derfor med en lægtehammers kraft. Bankerne smækkede kassen i, og kunder afventede. I blev ordreindgangen halveret i 2009 og gav et eklatant mismatch mellem de høje faste omkostninger og den lave aktivitet. Eller som Per Krogsgaard fra BTM Consult formulerer det:»kombinationen af høj produktionskapacitet og lav efterspørgsel gik op i lys lue.«en nu forhenværende medarbejder beskriver her, hvordan han oplevede finanskrisen i :»I starten påvirkede krisen os ikke så meget vi havde jo en ordrebeholdning til langt ud i fremtiden. Bølgen kom derfor med forsinkelse, men pludselig begyndte den at indhente os. Der var mere panik for at få nye projekter, og pludselig begyndte vi at skyde på de små projekter, som vi tidligere havde holdt os fra,«fortæller personen, der i dag har en fremtrædende stilling i konkurrenten Siemens Wind Power og derfor ikke ønsker sit navn frem. Midt i elendigheden landede så den sorte svane i det vigtige amerikanske vindmarked eller måske sneg den sig rettere op fra undergrunden. Ny teknologi havde nemlig gjort det langt nemmere og billigere at udvinde de nærmest uendelige mængder af gas i skifferlaget dybt under Nordamerika, og gennem 2008 og 2009 styrtdykkede gasprisen i USA og har siden ligget på et meget lavt niveau. Prisen på naturgas styrer i høj grad prisen på elektricitet over there, og den billigere strøm gjorde det pludselig prismæssigt mindre attraktivt at vælge vindmøller. Men trods finanskrise og faldende Foto: polfoto, scanpix gaspriser valgte Ditlev Engel alligevel at lade kronprins Frederik og kronprinsesse Mary tage spadestikket til de nye fabrikker i Colorado i foråret 2009.»Prisfaldet på gas var i gang, og vi kendte endnu ikke de fulde konsekvenser for elprisen. Vi var i en situation, hvor vi var damned if we do and damned if we don t, for vi ville ikke være konkurrencedygtige ud af Europa, så hvis vi ikke havde investeret i USA, havde vi tabt markedet,«konstaterer Ditlev Engel. Ingen havde set det komme Trods den sorte svane har nu været ganske godt med i Nordamerika de seneste år men Ditlev Engel havde i sin tid håbet på mere.»når væksten ikke har været endnu højere, skyldes det hovedsageligt faldet i prisen på skiffergas. Det har været lidt af en game changer,«siger -topchefen. Og i horisonten lurer en ny gevaldig showstopper. Til årsskiftet udløber den såkaldte PTC-ordning (Production Tax Credit), der er den amerikanske statsstøtte til grøn energi, og det er højst usikkert, om den bliver forlænget. På kortere sigt kan et sats på den rigelige naturgas være en langt billigere måde at VESTAS ER STADIG VERDENS STØRSTE Selskabet er den eneste aktør, der for alvor er global og er kendt for møller af høj kvalitet. Kinesiske selskaber har de seneste år taget store lunser af markedet for vindmøller, men de fokuserer primært på det store kinesiske hjemmemarked. er den eneste aktør i branchen, der for alvor er global. Da Ditlev Engel blev ansat i 2005, sad på 28 procent af verdensmarkedet. Siden er andelen faldet markant, men det samlede marked er blevet større, så selskabet har alligevel formået at øge sin omsætning. Og problemerne med indtjeningen ændrer ikke ved, at har en stærk markedsposition og står godt i forhold til kunderne. Generelt er anerkendt for at producere vindmøller af høj kvalitet.»de seneste år er kun Siemens fulgt med på kvalitet. Ellers er foran konkurrenterne, og jeg tror, at mange kunder i de kommende år bitterligt vil fortryde, at de har købt kinesiske møller, hvor kvaliteten nok vil vise sig utilstrækkelig,«siger senioranalytiker Jacob Pedersen fra Sydbank. Transporten af de store mølledele er konstant en udfordring, og udviklingen går i retning af stadig større møller. Her er en lastbil med en tårndel kørt fast i et sving uden for Hamburg. Ditlev Engel, CEO i reducere CO2-udslippet i USA, for selv om det er et fossilt brændstof, giver det et væsentligt lavere udslip end eksempelvis landets kulfyrede kraftværker. USA tegner sig i dag for 25-30 procent af omsætningen i, og ryger PTC-ordningen, kan det virkelig gøre ondt ikke mindst efter gaspriserne er dykket. Spørgsmålet er, om Ditlev Engel burde have holdt igen med de store milliardinvesteringer i USA. Til det siger Ditlev Engel følgende:»når jeg efterfølgende evaluerer en beslutning, må jeg spørge mig selv, om jeg kunne have haft data, der gjorde, at jeg havde truffet en anden beslutning. I så fald har jeg ikke gjort mit forarbejde godt nok. Når det gælder beslutninger om at etablere en produktionslinje i USA, har jeg siden talt med direktørerne for nogle af USA s største olie- og gasselskaber om det enorme fald i gasprisen. Tog vi fejl? Burde vi have set prisfaldet komme? spurgte jeg. Det ved vi ikke men vi havde heller ikke set faldet komme, svarede de.«et forbandet marked at navigere i Historien om USA afspejler forbandelsen ved markedet for vindmøller i forhold til eksempelvis salg af øl og De 10 største producenter Selskab Markedsandel (DK) 14,8% Sinovel (Kina) 11,1% GE Wind (USA) 9,6% Goldwind (Kina) 9,5% Enercon (Tyskland) 7,2% Suzlon (Indien) 6,9% Dongfang (Kina) 6,7% Vi var i en situation, hvor vi var 'damned if we do and damned if we don't'. Samlet global installation af vindkraft 26.560 19.866 15.245 11.531 38.610 35.802 Gamesa (Spanien) 6,6% Siemens (DK/Tyskland) 5,9% United Power (Kina) 4,2% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Kilder: BTM Consult A Part of Navigant (producenter) og Global Wind Energy Council (global installation). Tallene er for 2010, da de endnu ikke foreligger for 2011. Bemærkninger: Vindmøller installeres ofte først 1-2 år efter, ordren på møllerne er afgivet, og derfor toppede installationen i 2009 trods den globale finanskrise. 28 penge & privatøkonomi marts 2012 penge.dk penge.dk marts 2012 Penge & privatøkonomi 29
CITATERNES MESTER Da Ditlev Engel kom til, blev han hurtigt kendt og elsket blandt analytikere og journalister for sine retoriske evner. Han var ligefrem og talte et sprog, der var til at forstå og så mestrede han de gode one-liners. Her et par eksempler:»hvis vi ikke forsøgte at høste vinden i USA, ville det være det samme som at tage til Saudi Arabien og undlade at bore efter olie.det nytter ikke noget, at vi ender i en diskussion om, hvorvidt vi kan sætte 20 møller op, fordi der plejer at komme gæs igennem på træk. Diskuterer vi, at kloden smelter, eller diskuterer vi nogle gæs?«toiletpapir. Det er pokkers svært at forudsige, hvordan efterspørgslen vil udvikle sig, og det gør det vanskeligt at optimere produktionskapaciteten.»tag eksempelvis Spanien. Landet var et af verdens største vindmøllemarkeder op til finanskrisens udbrud, men derefter gik det fuldstændig i stå,«påpeger Ditlev Engel. Og udfordringen består ikke alene i at have den rette produktionskapacitet, men også i at have den placeret geografisk korrekt. For fabrikker i Colorado gør ingen gavn, hvis det er i Beijing, markedet rykker. Dertil er blandt andet transportomkostningerne for høje. Den høje grad af usikkerhed i vindmøllebranchen har historisk givet sig udslag i dramatiske kursudsving, når fremlægger regnskaber og grundlæggende harmonerer aktien skidt med de fleste investorers præference for stabilitet og forudsigelighed. Alligevel har aktien altid været lidt af en folkeaktie. For vindmøller er et sympatisk produkt, og er tilmed global markedsleder i en branche, der blev født i Danmark. Det er noget, vi kan lide herhjemme. Men på et mere overordnet plan er spørgsmålet, om ikke ville være bedre tjent med at være et unoteret selskab uden den daglige og til tider hysteriske opmærksomhed fra investorer?»det vil jeg ikke forholde mig til,«siger Ditlev Engel. Men som han derefter tilføjer, er mange investorer relativt kortsigtede, mens han selv har fokus på det lange seje træk. Topchefen må imidlertid se i øjnene, at det lange træk er blevet endnu sejere i løbet af de seneste år. Hvor i 2008 forventede en årlig markedsvækst på 20 procent, forudså den internationale brancheorganisation for vindenergi (GWEC) i deres seneste årlige markedsupdate en vækst på beskedne 11,1 procent om året frem mod 2015. Målt på nye ordrer er kommet stærkt igen efter det sløje 2009, men selskabet er gearet til endnu mere, og de seneste år har derfor heller ikke været i nærheden af at gentage milliardresultatet fra 2008. Ikke mindst 2011 blev en kæmpe skuffelse. Her nedjusterede selskabet over flere omgange det primære resultat (EBIT-marginen) til et rundt nul, mens aktiekursen røg under 60. Kærligheden der forsvandt I dag er analytikernes og investorernes ubetingede kærlighed til Ditlev Engel afløst af anseelig mistillid. På det femstjernede hotel Four Seasons i New York præsenterede Ditlev Engel i efteråret 2009 sin nye store strategiplan Triple15, og det blev begyndelsen til enden for kærlighedsforholdet. Efter successen med Will to Win fremlagde Ditlev Engel sin storstilede målsætning om at ramme en omsætning på 15 milliarder euro i 2015 samt en EBIT-margin på 15 procent. I kroner og øre svarede det til mere end en fordobling af omsætningen og en markant højere indtjeningsmarginal end i glansåret 2008. Alle ønskede, at det skulle lykkes, men det lød næsten for godt til at være sandt. Var han gal eller genial? Hvor flertallet af analytikere og investorer i begyndelsen mente det sidste, begyndte stemningen efterhånden at skifte mod det første. For mens resultaterne udeblev i 2010 og 2011, fastholdt Ditlev Engel igen og igen sin tro på Triple15. Først i november 2011 opgav han officielt strategien. I dag udlægger senioranalytiker Jacob Pedersen fra Sydbank teksten således:»generelt er Ditlev Engel en topchef, der siger tingene, som han ser dem uden de store omsvøb. Men nogle vil beskylde ham for at være for stædig og holde for længe fast i ideer og overbevisninger, der ikke holder stik.«og svigtende realitetssans hos topchefen er et karaktertræk, der giver analytikere og investorer gåsehud af ubehag. Også internt i bredte tvivlen sig. Det fortæller den nu forhenværende medarbejder, der i dag er hos Siemens Wind Power:»Man vidste godt, at der var krise ude i verden, men Ditlev Engel blev ved med at sige, at det bare var en periode, vi skulle igennem. Han blev ved med at sige, Foto: scanpix I januar foretog Ditlev Engel en omstrukturering i ledelsen, og det har angiveligt udløst magtkampe, hvor en kreds af -ledere over for bestyrelsen har givet udtryk for, at Ditlev Engel ikke er den rette CEO for. I skrivende stund står han dog stadig i spidsen. Resultaterne i årene under Ditlev Engel Ditlev Engel har fremlagt syv årsrapporter som frontfigur for og i fire tilfælde har resultaterne ikke levet op til selskabets egne udmeldte forventninger til året. 1 at vi ville komme igen, mens medierne skrev om, hvor dårligt det gik, og hvad skulle man tro på? Lige så stille begyndte folk i løbet af 2010 at tvivle og mistede evnen til at levere den ekstra indsats,«siger vedkommende. Fabrikker på vågeblus Historien om under Ditlev Engel er således historien om markedsvilkår, der ændrede sig, og drømme, der ikke gik i opfyldelse. Ditlev Engel fejllæste kort og godt markedets udvikling. På et mere jordnært plan er det historien om en organisation, der er blevet meget stor og dyr at holde kørende. I 2006 var 12.000 mand om at producere 4.400 megawatt vindmøller. Sidste år var 22.000 mand og producerede 5.500 megawatt. Selskabet har spenderet milliarder af kroner i produktionskapacitet, og det er umuligt at gøre om. Pengene er brugt, og produktionsanlæggene kan ikke sælges til andet. Så hvad vil Ditlev Engel bruge sine fabrikker i Colorado til, hvis amerikanerne stopper med at købe vindmøller ved årsskiftet?»jeg kan ikke forestille mig, at vi kan få økonomi i at lade fabrikkerne levere møller til Asien og Europa, men de kan benyttes til levering i Canada og Sydamerika, og det er også spændende markeder,«siger han. Samtidig hæfter han sig ved, at det er relativt nemt at skille sig af med medarbejdere i USA, og det betyder, at Ordreindgang Omsætning Årets resultat efter skat 2005-2 26,7 mia. kr. -1.430 mio. kr. 2006 5.559 31,1 mia. kr. 842 mio. kr. 2007 5.613 28,5 mia. kr. 775 mio. kr. 2008 6.019 44,0 mia. kr. 3.502 mio. kr. 2009 3.072 37,8 mia. kr. 931 mio. kr. 2010 8.673 51,6 mia. kr. 1.162 mio. kr. 2011 3 7.400 44,7 mia. kr. - Ditlev Engel er blevet en global frontkæmper for vindenergi. I 2010 holdt han tale for statsog regeringslederne under G20-topmødet i Sydkorea, og sidste år viste han blandt andet formand for Europa-Kommisionen, José Manuel Barroso, rundt i -hovedkvarteret i Århus (tv.). For har det stor betydning med politisk opbakning til branchen, blandt andet i form af støtteordninger. Kilde: Årsrapporter fra. Noter: 1 Baseret på udmeldingerne for EBIT-margin og omsætning i årsrapporterne. 2 Ikke offentliggjort. 3 Baseret på de foreløbige hovedtal for regnskabsåret 2011 pr. 03.01.2012. 4 Ditlev Engel startede som CEO i foråret 2005 og havde ikke ansvaret for de udmeldte forventninger for året. Bemærkninger: Udgangspunktet er en eurokurs på 7,45. I 2010 ændrede regnskabspraksis, og tallene fra 2006 til 2011 er tilpasset den nye praksis. Derfor stemmer 2008-tallene ikke overens med tallene i artiklen. det er let at køre fabrikkerne ned på vågeblus ligesom rederier kan oplægge skibe i perioder med overkapacitet.»på den måde kan vi sætte de faste omkostninger på vågeblus, men naturligvis ønsker vi ikke, at fabrikkerne står stille. De skal generere cash flow til,«siger Ditlev Engel. I øjeblikket har alle analytikere fokus på USA, men dagens udfordringer i Nordamerika kan meget vel blive morgendagens udfordringer i Kina. I hvert fald høstede ikke tilstrækkeligt med asiatiske ordrer i 2011 til at mætte produktionskapaciteten i Riget i Midten, og hjemme i vindgigantens hovedkvarter i Århus må Ditlev Engel således til stadighed kæmpe for at være på forkant i en branche, hvor man lynhurtigt kommer på bagkant, og hvor man ikke blot skifter kurs fra den ene dag til den næste. har en lang bremselængde. De ordrer, virksomheden modtager i 2012, har ofte været længe undervejs og skal måske først leveres i 2013 eller 2014. At lede er dermed som at styre en supertanker i et smalt havneløb, der til stadighed ændrer form. I øjeblikket slår bølgerne hårdt mod rælingen, men Ditlev Engel er optimist.»et kinesisk ordsprog siger, at man ikke skal kigge på bølgen, men på strømmen, og her er der ingen tvivl om, at strømmen arbejder i retning mod højere priser på fossile brændstoffer og mere grøn energiforsyning,«fastslår han. Engels hitrate dumpet 4 30 penge & privatøkonomi marts 2012 penge.dk penge.dk marts 2012 Penge & privatøkonomi 31