Offentlig Styring: Design af en ledelsesmodel

Lektionsplan og fagbeskrivelse Offentlig Styring: Design af en ledelsesmodel Efteråret 2012 Sted: AUB, Langagervej 2, 9220 Aalborg Øst Per Nikolaj Bukh Baggrund Efter den økonomiske krise satte ind i 2008 har velstanden i Danmark fået et knæk. Der er mistet arbejdspladser, underskuddet på statsfinanserne er stigende og tilbageslaget i konkurrenceevnen ser ud til at have bidt sig fast. Samtidig er demografisk medvind vendt til modvind. Det er politisk og blandt befolkningen i stigende grad blevet erkendt, at det er en bunden opgave at sikre balance mellem indtægter og udgifter i den offentlige sektor. Samtidig er der også udbredt erkendelse af, at effekten af den offentlige sektors aktiviteter skal forbedres. Dette er også en bunden opgave, hvis der skal frigøres ressourcer til nye opgaver og forbedringer på de store velfærdsområder. Det er ikke nødvendigvis et spørgsmål om at gøre mere af det samme og at sætte flere ressourcer ind, men udfordringen er snarere at fremme de rigtige aktiviteter og indsatser, så vi kan løse flere opgaver med bedre resultater samtidig med at ressourceforbruget reduceres. Det er en stor opgave, som sætter fokus på, hvordan ledelsesmodeller og -systemer er indrettet, og hvordan styringen fungerer på alle niveauer. Det kan lykkes. Men det gør en forskel, hvordan vi indretter styringsmodellerne. I regionerne har der i nogle år været budgetoverholdelse samtidig med at produktiviteten er markant forøget. Ligeledes er det på overbevisende vis lykkedes kommunerne at vende flere års systematiske budgetoverskridelser til en klar budgetoverholdelse i 2011. Forud gik nogle år præget af adskillige historier om overskridelser af de kommunale budgetter, hvor stort set ingen kommuner gik fri; og sparekataloger, prioriteringsoversiger, effektiviseringsstrategier m.v. er blevet tilbagevendende fokuspunkter for både politikere og ledere. Resultatet har været, at styring er kommet på dagordenen, både som udfordring og som det centrale omdrejningspunkt for sikringen af det fremtidige velfærdssamfund. God ledelse og styring skal være med til at skabe råderum og ledelsesrum og bedre styring har været et centralt tema i regeringens reformoplæg op gennem foråret 2012 såvel som i regeringens økonomiaftaler med KL og Danske Regioner i juni 2012. 1

God og velfungerende styring er vital for ledelsesrummets afgrænsning og tilpasning til de resultater lederen står til ansvar for. Ledelse og decentralisering kræver rammer og redskaber til at opfylde de stadigt stigende krav til kvalitet, dokumentation og ikke mindst overholdelse af budgetter. Der er ikke blot tale om, at økonomistyring har fået en større betydning, men også at behovet for og anvendelsen af styringsmodeller ændrer karakter. Fra tidligere at være orienteret mod overholdelse af regnskabsregler, kontrol af bevillinger, rammestyring, overholdelse af budgetter og dokumentation af forbrug og realisering af politiske mål er der sket en bevægelse mod øgede decentrale krav til brug og forståelse for økonomistyring, mere fokus på aktivitetsbaseret økonomisk styring samt en sammenknytning af effekter og resultater med den økonomiske indsats. Dette blot for at nævne nogle af de ændringer, der kendetegner udviklingen. Det stiller krav til styringsmodellerne, og der er brug for nye måder at arbejde med økonomistyring. Formaliserede styrings- og ledelsesmodeller bliver i stigende grad integreret med alle ledelsesprocesser, og ledere på alle niveauer skal kunne bruge økonomistyring som en naturlig del af deres daglige ledelsesarbejde. Den klassiske regel- og budgetbaserede styring suppleres af nye styringselementer som for eksempel resultatstyring, effektstyring, målstyring, ratinger, evaluering, kontraktstyring, pay-for-performance, styring ved nye former for bevillingsmodeller og takstbaserede budgetmodeller. Der er ikke blot tale om et pres drevet af en række moderniseringsprogrammer og reformer. Men også uafhængigt af disse styringspres tager den offentlige sektors organisationer de nye modeller til sig. Dertil kommer, at offentlige virksomheders indtægter i langt højere grad bliver aktivitetsafhængige, ligesom en række af de opgaver, som offentlige institutioner traditionelt har varetaget, udsættes for konkurrence og opgaveomlægninger. Det er en udvikling, der bringer flere styringsredskaber i alle dele af den offentlige sektor med sig. I det lys er der et markant behov for yderligere at styrke offentlige lederes kompetencer indenfor aktivitets-, proces-, økonomi- og omkostningsstyring. De nye styringsmodeller har potentialet til at skabe fokus på de rigtige aktiviteter og sikre både omkostningsbevidsthed og gode beslutninger i et konkurrencepræget styringsmiljø. Modellerne er imidlertid kun effektive under forudsætning af, at de tilrettelægges hensigtsmæssigt og med bevidsthed om deres indbyggede logikker samt mulige fordele og faldgruber. Uhensigtsmæssigt designede modeller kan medføre væsentlige ledelsesmæssige problemer, uhensigtsmæssige organisatoriske og personlige resultater, demotiverede medarbejdere og utilfredse brugere for slet ikke at tale om de omdømmemæssige og politiske konsekvenser. De sidste 3-4 år har den markante trend været, at der er blevet sat fokus på evidens og effektbaseret styring. De knappe ressourcer i både regioner og kommuner har øget behovet for at skabe mest mulig nytte af de offentlige aktiviteter både på kort og langt sigt. Komplicerede samspil mellem mange aktørers indsats på f.eks. sundheds- og socialområderne introducerer nye styringsmekanismer og styringsbehov. Derfor sætter vi særligt fokus på styringen af de svært styrbare områder, hvor eksempelvis udviklingen på det specialiserede socialområde har betydet introduktionen af nye styringsprincipper. Det samme gør sig gældende på sundhedsområdet, hvor kommunerne i de kommende år får et stigende budgetansvar for borgernes sundhed, hvad enten det drejer sig om behandlinger udført på sygehusene eller kommunernes egne aktiviteter i form af forebyggelse, genoptræning etc. 2

De mange nye styrings- og ledelsesmodeller afløser ikke blot hinanden, men fungerer side om side. Det udfordrer dels offentlige lederes kompetencer til at afveje forskellige hensyn, modeller og paradigmer, dels deres evner til at indgå i styrings- og ledelsesrelationer ikke alene indenfor det klassiske hierarki men også på tværs af traditionelle organisatoriske og forvaltningsmæssige grænser. Udviklingen i den offentlige sektor nødvendiggør derfor, at der gennemføres en systematisk indsats for at tilpasse de ledelses- og styringsmæssige kompetencer til de nye krav. Dette er en afgørende forudsætning for, at vi er rustede til at løfte de opgaver, som venter i de kommende år. Undervisningens formål I dette undervisningsforløb vil vi spænde fra præsentationer af helt konkrete teknikker til udvikling af god og effektiv styring i offentlige organisationer til diskussion af, hvilken rolle styring har i den moderne offentlige sektor, hvilke konsekvenser forskellige styringsformer har, samt af hvordan vi skal forstå styring ud fra en række forskellige perspektiver. Det er formålet, at undervisningen skal give inspiration og viden til at kunne deltage i udviklingen og indførelsen af nye styrings-, ledelses- og rapporteringsmetoder i alle former for offentlige og regulerede virksomheder. Der opnås indsigt i de nyeste metoder og teknikker vedrørende arbejdsmetoder og modeller. Endelig opnås et grundlag for at kunne vurdere, hvad der kan forventes af styringsmodeller og tekniker i en moderne offentlig virksomhed. Formålet er desuden at give deltagerne forståelsesrammer, der muliggør kritisk refleksion over styringsprincipper og styringsformer, som man møder dem i sin dagligdag. Deltagerne får indsigt i de styringsmæssige rammer og vilkår i offentlige virksomheder, således at evnen til konstruktivt at oversætte og tilpasse nye modeller og teknikker udvikles, så de giver mening i egen organisation. Den studerende skal i henhold til fagbeskrivelsen gennem dette fag tilegne sig og dokumentere opnåelse af: viden om og overblik over teoridannelser om styring, færdigheder til at oversætte og udvikle styringsideer og -koncepter til forslag til konkret styringspraksis i en specifik kontekst, kompetence til kritisk at reflektere over styringsideer og konkrete styreformer. Undervisningens tilrettelæggelse Programmet er orienteret mod at give deltagerne nye kompetencer til at forstå og udvikle styringsmodeller, så styring kan anvendes som ledelsesform i alle typer offentlige og regulerede virksomheder. Deltagernes erfaringer med anvendelse af ledelses- og styringsmodeller vil løbende blive inddraget; og de praktiske erfaringer vil danne grundlag for diskussion af metoder, teknikker og teorier. Kursusprogrammet består af 3 intensive seminarer, der hver består af 1 ½ dags undervisning. Dette svarer til 32 timers undervisning. Herudover udarbejder deltagerne en skriftlig opgave med udgangspunkt i kursets litteratur og undervisning og/eller egen ledelsespraksis. Samlet set vægter dette fag 5 ECTS. Undervisningen er fleksibelt tilrettelagt og vil bestå af oplæg og præsentationer af metoder og teknikker samt teoretiske perspektiver og diskussioner. Der vil være enkelte indlæg og præsentationer fra eksperter og praktikere, ligesom mange konkrete eksempler vil blive inddraget, således at diskussionen undervejs i kurset kan bringes i anvendelse i forhold til en fælles praktisk referenceramme. 3

Undervisningen er tilrettelagt således, at man vil kunne varetage sit sædvanlige arbejde på fleksibel vis. Det betyder, at de fleste moduler vil være bygget op således, at det ikke forudsættes, at et stort pensum er læst på forhånd, idet det med lige så stort udbytte kan læses efterfølgende. Men man skal dog også være indstillet på, at det i forbindelse med nogle af modulerne kan være nødvendigt, at enkelte artikler eller andet materiale er læst inden undervisningen. Som et supplement til undervisningen udleveres et kompendium (500-600 sider), som dels indeholder en række praktisk orienterede artikler mv. om de teknikker og metoder, der undervises i, og dels omfatter materialet artikler mv. af mere teoretisk karakter. Herudover vil enkelte artikler, der indgår i pensum først bliver udleveret i forbindelse med undervisningen, idet disse specifikt skal læses efter bestemte dele af undervisningen er afviklet. Som udgangspunkt vil litteraturen ikke blive gennemgået i en traditionel forstand. En del af litteraturen indeholder metoder, teknikker og eksempler, som vil danne udgangspunkt for undervisningen, mens andre dele af forventes studeret på egen hånd. Dog vil nogle få artikler blive gennemgået mere detaljeret for at sikre den bedst mulige forståelse af de perspektiver, de bidrager med Det supplerende materiale studeres efter behov i forbindelse med undervisningen eller efterfølgende i det daglige arbejde med udviklingen af nye styringsrutiner og -metoder (nærmere retningslinjer vil blive givet i forbindelse med undervisningen). Der vil inden afviklingen af de enkelte seminarer blive givet specifikke retningslinjer for, hvorledes deltagerne forventes at være forberedte. Desuden vil der blive givet vejledning i, hvordan materialet bedst studeres, herunder i hvilken rækkefølge artiklerne bedst læses. Undervisningen vil blive baseret på en fortløbende serie slides, som integrerer præsentationen af metoder og teknikker med en række konkrete praksisnære eksempler, øvelser og diskussionsspørgsmål samt uddybninger af dele af litteraturen. Disse slides gøres ikke elektronisk tilgængelige, men udleveres fortløbende i forbindelse med undervisningen. Eksamen er individuel mundtlig eksamen med afsæt i en skriftlig opgave på 10-15 sider, som udvikles integreret i undervisningen. Opgaven skal tage udgangspunkt i modulets begreber og kan være case-baseret. Ved bedømmelsen anvendes 7-trins-skalaen ekstern censur. Prøven varer 30 minutter, inkl. votering. Kursusledelse & undervisere Undervisningen er tilrettelagt som en kombination af dialogbaseret gennemgang af de faglige områder, oplæg og præsentationer samt øvelser og mini-cases. Det faglige ansvar varetages af Professor Per Nikolaj Bukh, som vil være til stede i løbet af hele forløbet og sørge for koordinering og udfoldelse af et lærende fagligt forløb: Per Nikolaj Bukh (www.pnbukh.com) er professor ved Aalborg Universitet, hvor han beskæftiger sig med mål- og resultatstyring, benchmarking samt økonomistyring og strategi i både offentlige og private virksomheder. Per Nikolaj har særlig ekspertise i design af økonomistyringsmodeller og har medvirket ved udvikling af nye økonomistyrings- og ledelsesmodeller i et stort antal virksomheder. Han er redaktør af håndbogen Offentlig Ledelse (Børsen) og medlem af redaktionskomiteen for tidsskrifterne Økonomistyring & Informatik, Ledelse & Erhvervsøkonomi samt Dagens Dagsorden: Tidsskrift for Offentlige Bestyrelser. Herudover har han udgivet omkring 20 bøger og mere end 200 artikler. 4

Herudover vil der også være et par indlæg fra udvalgte eksperter og praktikere, idet du vil møde: Bente Bjørnholt er lektor ved institut for Økonomi, Politik og Forvaltning Aalborg Universitet. Hendes forskningsinteresser omfatter blandt andet offentlig ledelse og styring, organisationsteori, samt offentlige organisationers gennemførelse og brug af kvalitetsundersøgelser og evalueringer. Henning Vestergaard (HV) er direktør ved Hospitalsenheden Vest, som består af Regionshospitalerne i Herning, Holstebro, Lemvig, Tarm og Ringkøbing. Han er uddannet i organisation, ledelse og markedsøkonomi fra Aalborg Universitet (cand.merc.) og anvender balanced scorecard som et instrument til udfyldelse af strategidelen i Region Midtjyllands virksomhedsmodel. Undervisningsprogram Undervisningen består af tre intensive seminarer, der hvert afvikles over to dage. Planen for indhold, tidsplan og litteratur til de enkelte seminarer er nedenfor beskrevet mere detaljeret. Der tages forbehold for ændringer i planen. Seminar 1: Styringens udfordringer og muligheder: Ledelsesdesign og incitamenter Det første seminar introducerer forskellige styringstilgange og -perspektiver i relation til ledelsesmæssige udfordringer. Seminaret indledes den første dag med en diskussion af de centrale udfordringer for styringsbaseret ledelse i offentlige organisationer. De senere års udvikling præsenteres, diskuteres og perspektiveres, og der sættes særligt fokus på baggrunden for sanktionsstyringen og den nye budgetlov, samt de konsekvenser denne har på kort og langt sigt for den offentlige lederrolle og indretningen af styringsmodellerne. Herefter præsenteres principper og modeller for, hvordan en integreret styringsmodel kan udvikles og forstås. Det diskuteres, hvordan forskellige teknikker komplementerer hinanden og kan være alternativer. Undervejs indkredses de relevante fagområder lige fra økonomistyring over organisationsadfærd til styringssociologi og New Public Financial Management - samt de teknikker og metoder, der knytter sig hertil. Vi vil også med et teoretisk udgangspunkt diskutere styringsparadigmer samt, hvilke problemstillinger, der, i dette lys, vil være særligt centrale i de kommende år. Vi ser på forskellige styringsforståelser som traditionel hierarkisk styring, markedsstyring og netværksstyring. Herunder diskuteres midler til styring (for eksempel gennem strukturer, viden, holdninger, processer mm), hvem, der kan karakteriseres som centrale styringsaktører, samt hvilke roller og synsvinkler de centrale styringsaktører har. Endelig afsluttes den første dag med en diskussion af incitamenter, organisationsadfærd og dysfunktionelle styringseffekter. Dette emne bliver fulgt op på dag 2, idet enhver adfærd vil kunne fortolkes ud fra en motivpsykologisk forståelsesramme. Derfor ser vi både på motivation og psykologiske mekanismer og på modeller for forståelse af, hvordan mål og målstyring fungerer som motivationsfaktor. Som optakt til undervisningen på seminar 2 vil vi til sidst se på, hvorledes performance management og målstyring kan anvendes til at konkretisere organisationers formål og strategier samt til at skabe sammenhæng fra luftige visioner og missioner til konkrete handlinger og aktiviteter i de enkelte afdelinger. 5

Seminar 1, første dag (torsdag den 15. november 2012) 09.00 09.45 Velkomst, præsentation af programmet og deltagerne (PNB) 09.45 10.30 Styringens udfordringer og muligheder i den offentlige sektor (PNB) 10.30 10.45 Pause 10.45 11.30 Fra værdistyring til sanktionsstyring og budgetlov (PNB) 11.30 12.15 Design af en styringsmodel: Begreber og metoder (PNB) 12.15 13.15 Frokost 13.15 14.30 Styringsparadigmer i den offentlige sektor: Hierarki, marked og netværk (BB) 14.30 14.45 Kaffepause 14.45 16.00 Incitamenter og styringsdefekter (PNB) 16.00 16.15 Afslutning på 1. dag (PNB) Seminar 1, anden dag (fredag den 16. november 2012) 09.00 09.15 Opsamling på gårsdagens emner (PNB) 09.15 10.30 Motivation, mål og incitamentsstyring (PNB) 10.30 10.45 Pause 10.45 11.30 Introduktion til Performance Management og målstyring (PNB) 11.30 12.00 Opgaveteknik og formelle krav til eksamensopgaven (PNB) 12.00 12.15 Afslutning (PNB) Litteratur (197 sider): Andersen, M. & C. Rohde. 2007. Virksomhedens økonomistyring, 3. Udgave. København: Jurist- og Økonomiforbundets Forlag. (kapitel 1, side 9-24 = 13 sider) Andersen, Lotte Bøgh, Nicolai Kristensen & Lene Holm Pedersen. 2011. Kontrol kan få motivation til at visne. AKFNyt nr 4/2011, side 19-21. (3 sider) Bevan, Gwyn & Christopher Hood. 2006. What is measured is What Matters: Targets and Gaming in The English Public Care System. Public Administration, 84(3):517-538. (21 sider) Bregn, Kirsten. 2011. Performancerelaterede lønsystemer i den offentlige sektor: Nogle dilemmaer illustreret på grundlag af eksperimentel økonomi og behavioural economics. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 4/2011, side 7-18. (11 sider) Birkinshaw, J. & J. Godddard (2009). What is your management model, MIT Sloan Management Review, Vol. 50, No. 2, pp. 81-91. (10 sider) Bukh, Per Nikolaj. 2005. Controller i den offentlige virksomhed: Særlige udfordringer? I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. (8 sider) Bukh, Per Nikolaj. 2009. Design af økonomistyring: Principper og modeller. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum (24 sider) Bukh, Per Nikolaj. 2010. Kan god økonomistyring sikre budgetoverholdelse? Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, Vol. 89, No. 3, pp. 6-10 (5 sider) Bukh, Per Nikolaj, Steen Hildebrandt, Kurt Klaudi Klausen, Per Jenster & Majken Schultz. 2009. Ledelse på trods: Plejehjemmet Lotte. I Danmarks 12 største ledelsesbedrifter, side 38-39. København: Mandag Morgen. (2 sider) 6

Bukh, Per Nikolaj & Flemming Storgaard. 2009. Kan budgetoverskridelser undgås? Danske Kommuner, No. 27, pp. 12-13 (2 sider) Bukh, Per Nikolaj & Klaus Akselsen. 2010. Fremtidens økonomistyring - nutidens krav. Danske Kommuner, No. 1, pp. 30-31 (2 sider) Gjørup Jes; Henrik Hjortdal, Tommy Jensen, Leon Lerborg, Claus Nielsen, Niels Refslund, Jakob Suppli & Jasper Steen Winkel. 2007. Tilgiv os - vi vidste ikke hvad vi gjorde. Politiken, den 29. marts 2007. (2 sider) Greve, Carsten. 2007. New Public Management, den regulerende stat og strategisk offentlig ledelse. I Offentlig ledelse og styring, Carsten Greve (ed.). København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag (side 7-21 = 15 sider) Heckhausen, Jutta & Heinz Heckhausen. 2008. Motivation and action: introduction and overview, I Heckhausen, J. and Heckhausen, H. (Eds.), Motivation and Action, Cambridge University Press, Cambridge. (side 1-8 = 8 sider) Hood, Christopher. 2006. Gaming in the Target World: The Target Approach to managing British Public Services. Public Administration Review, Vol. 66, Nol. 4, pp. 515-521. (7 sider) Houlberg, Kurt. 2010. Krisen kradser i de kommunale budgetter. AKF Nyt, nr 3, september, pp. 6-9. (3 sider) Houlberg, Kurt & Lene Holm Pedersen. 2010. Sparekniven risikerer at skære dybt. AKF Nyt, nr 3, september, pp. 10-11. (2 sider) Jensen, M.C. 2001. Corporate budgeting is broken let s fix it. Harvard Business Review. November, pp. 94-101. (7 sider) KL. 2010. Udgifter til specialundervisning og udsatte børn presser folkeskoler og ældrepleje. Momentum, den 16. marts 2010. (2 sider) Kokholm, Thomas. 2011. Skolelederen har fået magten over specialområdet. Danske Kommuner, nr. 21, pp. 24-27. (4 sider) Leon Lerborg (2011). Styringsparadigmer i den offentlige sektor, 2. Udgave. København: Jurist og Økonomforbundets forlag. Kap 2 og 9 (side 31-42 & 257-263 = 19 sider) [BB] Locke, Edwin & Gary P. Latham. 2002. Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American Psychologist, Vol. 57, No. 9, 705 717 (12 sider) 7

Supplerende litteratur: Birkinshaw, J. (2009). The Management spectrum. Business Strategy Review, Winter 2009, pp. 31-35 (5 sider) Birkinshaw, J. (2010). The critical need to reinvent management. Business Strategy Review, Spring 2010, pp. 5-11 (7 sider) Bukh, Per Nikolaj & Lars G. Dietrichson. 2010. Omkostningsregnskabets rolle i økonomistyringen. I Økonomistyring, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum Cold, Jakob. 2004. Er der styr på styringen? Embedsmanden som systemudvikler. I Offentlig Økonomistyring, P. N. Bukh & S. Hildebrandt (eds). København: Børsen Forum Finansministeriet. 2010. Ansvar for styring: Vejledning om styring fra koncern til institution. København: Finansministeriet Finansministeriet. 2010. Aftale om kommunernes økonomi for 2011. Regeringen og KL, den 12. juni 2010 Finansministeriet. 2011. Aftale om kommunernes økonomi for 2012. Regeringen og KL, den 4. Juni 2011 Finansministeriet. 2012. Budgetlov, handout vedrørende budgetloven, Finansministeriet, 27. marts 2012. (12 sider) Hjortdal, Henrik & Claus Nielsen. 2008. På vej mod en kvalitetsreform: hvad med styrings- og ledelsestænkningen? Økonomistyring & Informatik, 23. årgang 2007/2008 nr. 4, pp. 373-406 Hood, C. & Peters, G. 2004.The Middle Aging of New Public Management: Into the Age of Paradox? Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 14, no. 3, p 267-282 Jørgensen, A.S. 2012. Ledere tilbage til styringsbunkeren. Ledelse I dag, nr. 5, maj 2012 Kaplan, Robert S. & Michael E. Porter. 2011. How to solve the cost crisis in health care. Harvard Business Review, Vol 89, No. 9, pp. 47-64 Latham, G.P. (2007), Work motivation: history, theory, research and practice, Sage Publications, Thousand Oaks Majgaard, Klaus. 2008. Livet efter NPM ledelse på kerneforvaltningens vilkår. Økonomistyring & Informatik, Vol. 23, No. 5, pp. 479-506 Offentlig Ledelse. 2009. Ledelse i Blinde. Temanummer om økonomistyring, Offentlig Ledelse, No. 2/Juni, pp. 1-14 Petersen, Verner C. 2009. Lad os i stedet slippe friheden løs I den offentlige sektor. Tidsskrift for Forskning og Praksis i Socialt Arbejde, Vol 10, no. 19, pp. 28-39. (11 sider) Porter, Michael E. 2010. What is value in health care. The New England Journal of Medicine, Vol. 363, No. 26, pp. 2477-2481 Regeringen. 2010. Danmark 2020 - viden, vækst, velstand, velfærd. Arbejdsprogram Rieper, Olaf & Jens Blom-Hansen. 2010. Kommunernes økonomiaftaler under pres. AKF Nyt, nr. 3, september, pp. 15-18 Sandalgaard, Niels & Per Nikolaj Bukh. 2008. Budgettets rolle: Skal vi ændre vores syn på budgetter og motivation. Økonomistyring & Informatik 23:(5):507-536 Spreier, S. W.; M. H. Fontaine & R. L. Malloy. (2006). Leadership Run Amok: The Destructive Potential of Overachievers. Harvard Business Review, June, Vol. 84, No. 6, pp. 72-82 (10 sider) Økonomistyrelsen. 2010. Mål og resultatkrav med fokus på effektivitet. Arbejdspapir, Økonomistyrelsen, marts 2010 8

Seminar 2: Mål- og resultatstyring samt styring efter driftsøkonomiske beslutninger Performance Management og resultatbaseret styring har vundet udbredelse igennem de senere år. Der er ikke blot tale om at styre med mål og målinger eller at anvende kontraktstyring, men derimod om en systematisk orientering mod styring efter målbare effekter. Ligeledes identificeres indsatser, og der følges op på virksomhedens aktiviteter på flere niveauer og for specifikke målgrupper. Dermed knyttes den resultatbaserede ledelse og styring sammen med den væsentlige erkendelse i den moderne styringsteori: At økonomistyringens domæne nødvendigvis må udvides til at omfatte både den strategiske målstyring og den operationelle driftsstyring. Der tages udgangspunkt i data uden for den finansielle database, og en række faktorer, der har indflydelse på resultaterne på langt sigt, integreres. Det drejer sig eksempelvis om interessenternes tilfredshed, ventetider, kvalitetsmål, medarbejdernes motivation og trivsel, eller indførelsen af nye services. Temaet for den første dag på seminar 2 er, hvordan man i praksis indretter en styrings- og ledelsesmodel baseret på konkrete mål og handlinger ved hjælp af en strategikortlægning. Vi dykker derfor ned i konkrete styringsværktøjer og -instrumenter. Disse diskuteres dels som selvstændige initiativer dels i forhold til de perspektiver, der blev præsenteret på det første seminar. Der lægges særlig vægt på de styringsværktøjer, der rette fokus mod organisationers indtægter, aktiviteter og resultater således, at de anskues i sammenhæng. De faktorer, der har indflydelse på resultaterne på langt sigt, som fx. brugernes tilfredshed, ventetider, kvalitetsmål, medarbejdernes motivation og trivsel eller indførelsen af nye services, medtages ikke i den traditionelle økonomiske rapportering og opfølgning. Der vil ofte være en tendens til, at den målstyring, der supplerer den traditionelle økonomirapportering, ikke er integreret tilstrækkeligt i ledelsessystemerne, hvorfor der er brug for helhedsorienterede styringsmodeller. Vi vil i dette seminar se på nogle af de styringsteknikker, der kan anvendes til at udvikle mål- og resultatstyring samt fastlægge mål, hvad enten de skal anvendes i kontraktbaseret styring, effektbaseret programstyring eller i de offentlige virksomheders strategiarbejde. Der vil også være en præsentation af nøgleprincipperne bag udviklingen af en strategifokuseret organisation ved anvendelse af balanced scorecard og strategikort. Hermed præsenteres teknikker til at oversætte strategier til implementerbare planer og opnå overensstemmelse og integration mellem organisation og strategi. Præsentationen af metoderne vil blive suppleret med konkrete erfaringer fra Hospitalsenheden Vest, hvor man effektivt har formået at tage balanced scorecard-principperne i brug og skabe integration mellem budgetstyringen, de overordnede ledelses- og kvalitetsmodeller samt de daglige aktiviteter. Seminarets anden dag vil blive indledt med en kort gennemgang af en række centrale begreber relateret til en virksomheds økonomiske styring. Det drejer sig ikke blot om forskellen på omkostninger, udgifter og betalinger, men også om, hvordan alternativomkostninger, sambestemte og særbestemte omkostninger mv. indgår i en beslutningsmodel. Med afsæt i driftsøkonomisk betragtning ser vi desuden på principperne for det erhvervsøkonomiske marginalræsonnement, idet dette kan danne grundlag for analyser og kalkulationer også i den offentlige sektor. 9

Seminar 2, første dag (torsdag den 29. november 2012) 09.00 09.15 Velkomst og introduktion til seminar 2 (PNB) 09.15 10.30 Design af en ledelses- og styringsmodel (PNB) 10.30 10.45 Kaffepause 10.45 12.00 Strategikortlægningens grundprincipper (PNB) 12.00 13.00 Frokostpause 13.15 14.45 Implementering af afdelingsbaserede strategier (PNB) 13.45 14.00 Kaffepause 14.00 15.30 Erfaringer fra Hospitalsenheden Vest (HV) 15.30 16.00 Afslutning (PNB) Seminar 2, anden dag (fredag den 30. november 2012) 09.00 09.15 Opsamling fra første dag (PNB) 09.15 10.15 Omkostningsstyringens grundbegreber (PNB) 10.15 10.30 Kaffepause 10.30 11.30 Omkostningsmodeller og driftsøkonomiske beslutninger (PNB) 11.30 12.00 Drøftelse af opgaveskrivning (PNB) 12.15 Afslutning Litteratur (133 sider): Andersen, M. & C. Rohde. 2007. Virksomhedens økonomistyring, 3. Udgave. København: Jurist- og Økonomiforbundets Forlag. (Uddrag af kapitel 2 og 3: side 25-39, 47-55, 58-62 = 30 sider ) Bukh, Per Nikolaj. 2009. Strategiske initiativer i et strategikort. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. (12 sider) Bukh, Per Nikolaj. 2010. Nøglen til budgetoverholdelse. Altinget.dk, den 13. oktober 2010 (1 side) Bukh, Per Nikolaj. 2010. Hvordan implementeres lån til forebyggelse? Altinget, den 20. september 2010. (1 side) Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christensen. 2012. Kaskadering og operationalisering af strategikortet. I Økonomistyring, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. (ca. 20 sider) Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christensen. 2012. Balanced Scorecard og Strategikortlægning: Gør strategien operationel. I Økonomistyring, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum (32 sider) Bukh, Per Nikolaj; Karina Skovvang Christensen & Steen Hildebrandt. 2004. Implementering i midten. I Offentlig Økonomistyring, Per Nikolaj Bukh & Steen Hildebrandt (eds.). København: Børsen Forum. (10 sider) Bukh, Per Nikolaj, Karina Skovvang Christensen & Anne Kirstine Svanholt. 2011. Design din strategi - og forstå den. Offentlig Ledelse, 4/2011, side 17-18. (2 sider) Ejler, Nicolai & Henrik Rosenberg Seiding. 2011. Performance Management: Værdiskabelse i den offentlige sektor med fokus på effekter og effektiv ressourceallokering. I Offentlig Ledelse, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. (ca. 15 sider) Jung, Helle. 2011. Forandring vælter os ikke omkuld. Offentlig Ledelse, 4/2011, side 19. (1 side) Kristensen, Nicolai. 2011. Er tilfredse borgere lig med kvalitet. AKFNyt nr 4/2011, side 33-35. (3 sider) 10

Vestergaard, Henning. 2005. Om integreret og praktisk anvendelse af ledelsesfaglige modeller på Silkeborg Centralsygehus og Hammel Neurocenter. I Offentlig Økonomistyring, P.N. Bukh & S. Hildebrandt (eds.). København: Børsen Forum (ca. 15 sider) Supplerende litteratur: Bukh, Per Nikolaj & Teemu Malmi. 2005. Re-examining the cause-and-effect principle of the balanced scorecard. I Northern Lights in Accounting. J. Mourtisen & S. Jönsson (eds.), Stockholm: Liber Bukh, Per Nikolaj. 2005. Budgetlægningen i stormvejr: Er Beyond Budgeting et alternativ? Økonomistyring & Informatik 21(2): 121-141 Israelsen, Poul & Carsten Rohde. 2009. En analyse af activity based costing og driftsøkonomi som ex ante og ex post information, del 2. Ledelse & Erhvervsøkonomi 73(1):9-18 Israelsen, Poul & Carsten Rohde. 2008. En analyse af activity based costing og driftsøkonomi som ex ante og ex post information, del 1. Ledelse & Erhvervsøkonomi 72(4):47-60 Jespersen, Heino; Steffen Bohni Nielsen & Mikkel Thøgersen. 2009. Resultatbaseret styring og integrationspolitikken. Samfundsøkonomen, Nr 1/marts, pp. 57-61 Krauss, Kalle & Cecilia Lindholm. 2010. Accounting in Inter-organizational relationships within the public sector. Kapitel 6 i Accounting in Networks, Håkon Håkonson, Kalle Kraus & Johny Lind (eds.). Oxon: Routledge Nielsen, Steffen Bohni; Mads Nyholm Jakobsen & Morten Pedersen. 2005. Øje for effekterne: Resultatbaseret styring kan styrke offentlige indsatser. Nordisk Administrativt Tidsskrift, Nr. 4/2005, pp. 276-295 Poulsen, Andreas Østergaard; Steffen Bohni Nielsen & Mads S. Jørgensen. 2008. New Public Management under udvikling, afprøvning eller afvikling? Resultatbaseret Styring i danske kommuner. Tidsskriftet Politik, Vol 1, No. 11, pp. 28-41 Seminar 3: Styring af resultat og effekter ved evalueringer og incitamenter Vi indleder med benchmarking-baseret styring. Benchmarking betyder grundlæggende at sammenligne men bag dette simple princip gemmer der sig mange forskellige teknikker, metoder. Benchmarking anvendes derfor på mange forskellige områder i den offentlige sektor både som grundlag for erfaringsudveksling og identifikation af forbedringspotentiale og som en del af styringen af de decentrale enheder. Ligeledes er benchmarking ofte et element i den overordnede styring af ressourceforbrug og kvalitet i ydelser. De forskellige facetter af benchmarking vil blive illustreret med udgangspunkt i folkeskolen, hvor benchmarking af karaktergennemsnit, ungdomsuddannelsesfrekvenser og omkostningsdata er udbredte både i de enkelte kommuners diskussion af skolepolitik og struktur og i medier og folketingspolitikeres debat af folkeskolen. Vi ser desuden på principperne for, hvordan opnåede resultater kan justeres for socioøkonomiske faktorer, hvordan specialundervisningsområdet kan styres, og hvordan der kan opbygges nye bevillings- og resultatmodeller på området. 11

For at levere mest mulig offentlig service for de knappe ressourcer er det ikke tilstrækkeligt alene at fokusere på effektiviseringer og en stram økonomisk styring. Det er ligeså vigtigt, at den indsats der vælges har den størst mulige effekt og i det hele taget at vi er sikre på at indsatserne virker. Det er én af årsagerne til at der er brug for evalueringer, og derfor sætter vi også fokus på evalueringsbaseret styring. En række af de teknikker, der er indeholdt i de øvrige emneområder, sigter mod at skabe gennemsigtighed i opgaveløsningen samt dokumentation og evidens for effekterne af den kommunale aktivitet. Disse elementer knyttes sammen i dette modul i evalueringsstyring. I forlængelse heraf diskuteres det, hvordan brugen af evalueringer kan styres. Som afslutning på den første dag, session 3, vil vi se på principperne for designet af takstbaserede finansieringsmodeller. Ofte taler man om takststyring, som et bestemt princip, hvilket er meget misvisende, da der er tale om en meget bred gruppe af modeller, der spænder fra case-baserede bevillingsmodeller (som det kendes i sundhedsvæsenets DRG-model) til kapitalbaserede bevillingsmodeller (f.eks. bloktilskuddet), hvor det specifikke design af modeller bliver afgørende for, hvordan den fungerer i praksis. Vi vil starte med at gennemgå principperne, hvorefter vi dag 2 starter med at diskutere, hvordan principperne kan anvendes i konkrete styringsmodeller, f.eks. uddannelsesområdet, ældreområdet, det specialiserede socialområde, folkeskolen eller indenfor sundhedsvæsenet. Seminar 3, første dag (torsdag den 13. december 2012) 09.00 09.10 Velkomst og introduktion (PNB) 09.10 10.45 Benchmarking: Principper og teknikker (PNB) 10.45 11.00 Kaffepause 11.00 11.30 Benchmarkingbaseret styring: Folkeskolen som eksempel (PNB) 11.30 12.00 Introduktion til resultat- og effektstyring (PNB) 12.00 13.00 Frokostpause 13.00 14.30 Evalueringsstyring og styring af evalueringer (BB) 14.30 14.45 Kaffepause 14.45 15.45 Takstfinansiering: Styring, modeller og metoder (PNB) 15.45 16.15 Afslutning på 1. dag (PNB) Seminar 3, første anden (fredag den 14. december 2012) 09.00 09.10 Opsamling og velkomst (PNB) 09.10 10.00 Finansierings- og resultatmodeller: Pay for Performance (PNB) 10.00 10.15 Kaffepause 10.15 11.00 Brugerbetaling som styringsmekanisme (PNB) 11.00 11.15 Kaffepause 11.15 12.00 Udarbejdelse af projektrapport og modulets evaluering (PNB) 12.15 Afslutning 12

Litteratur (227 sider): Ankjær-Jensen, Anni. 2007. Brug af benchmarking og økonomiske incitamenter i Kaiser Permanente med til at fremme kvalitet og service. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, april/3, pp. 90-93. (4 sider) Ankjær-Jensen, Anni & Louise Herbild. 2008. Pay for Performance i USA. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, maj/4, pp. 97-100. (3 sider) Bjerre, Karsten S.; Eskil Heinesen & Christophe Kolodziejczyk. 2009. Mere fair fordeling af midler til udsatte børn. Danske Kommuner, no. 13, pp. 14-15. (2 sider) Bukh, Per Nikolaj; Lars G. Dietrichson & Niels Sandalgaard. 2008. Benchmarking i den offentlige sektor: Fra metoder og teknikker til regulering og styring. I Offentlig Økonomistyring, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. (31 sider) Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christesen. 2007. Kan benchmarking fremme læring og videndeling? I Knowledge Management, Per Nikolaj Bukh & Karina Skovvang Christensen (eds.). København: Børsen Forum. (7 sider) Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christensen. 2008. Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet. I Knowledge Management, Per Nikolaj Bukh & Karina Skovvang Christensen (eds.). København: Børsen Forum. (4 sider) Bukh, Per Nikolaj; Niels Sandalgaard & Lars G. Dietrichson. 2008. Benchmarking for controllere: Metoder, teknikker og muligheder. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. (12 sider) Danske regioner. 2011. Hvad kan Danmark lære af Kaiser Permanente. Notat, Danske Regioner, den 4. marts 2011. (4 sider) Ejler, Nicolai; Steffen Bohni Nielsen & Daniel Schwartz Bojesen. 2009. Meningsfuld dokumentation for kolde og varme hænder. Uddrag af bogen Når måling giver mening resultatbaseret styring og dansk velfærdspolitik i forvandling (DJØFs Forlag, 2009) optrykt i EvalueringsNyt, nr. 23, side 9-14. (5 sider) Hansen, Hanne Foss. 2008. Systemisk evalueringsstyring. Udfordringer og potentialer, i Tidsskriftet Politik Vol. 1, No. 11, pp. 54-64: København. (10 sider). [BB] Hansen, Hanne Foss & Rieper, Olaf. 2007. Evaluering og evidensbaseret praksis som styreformer i den offentlige sektor, i Økonomi og politik, Vol. 82. No. 1, 82, pp. 47-53. (6 sider) [BB] Heinesen, Eskil. 2011. Midler til udsatte børn kan fordeles mere fair. AKF Nyt, nr. 1/marts 2011, side 16-17 (2 sider) Kongsted, Hans Christian & Merete Konnerup. 2011. At måle en effekt udfordringer og løsninger, Samfundsøkonomen, 2011/nr.1, pp. 11-17. (6 sider) Nielsen, Steffen Bohni; Mads Nyholm Jakobsen & Morten Pedersen. 2005. Øje for effekterne: Resultatbaseret styring kan styrke offentlige indsatser. Nordisk Administrativt Tidsskrift, Nr. 4/2005, pp. 276-295. (19 sider). Nielsen, Vibeke Lehmann & Ulrik Hvidman. 2011. Faglig målstyring og opfølgning. Kapitel 6 i Ledelse, Læring og Trivsel i Folkeskolerne, A.C Andersen & S.C. Winter (eds). SFI Rapport no. 11-47, København. (side 87-94 = 8 sider) Poulsen, Andreas Østergaard; Steffen Bohni Nielsen & Mads S. Jørgensen. 2008. New Public Management under udvikling, afprøvning eller afvikling? Resultatbaseret Styring i danske kommuner. Tidsskriftet Politik, Vol. 1, No. 11, pp. 28-41. (13 sider). Smith, Peter. C. 2007. Formula funding of public services. Oxon: Routledte. (kapitel 1-3, side 1-59 = 59 sider). Siva, I. 2010. Using the lessons from behavioral economics to design more effective pay-for-performance programs. American Journal of Managed Care, Vol. 16, No. 7, pp.497-503 13

Rosenkranz, Birthe Lindegaard & Peter Qvist. 2010. Kontaktpersonordningen fra navn til gavn. Ugeskrift for Læger, 172, no. 16. Side 1197-2010. (4 sider) Supplerende litteratur: Andersen, Simon Calmar.2011. Skolens Autonomi. Kapitel 4 i Ledelse, Læring og Trivsel i Folkeskolerne, A.C Andersen & S.C. Winter (eds). SFI Rapport no. 11-47, København. (side 69-76 = 7 sider) Arendt, Jacob Nielsen. 2012. Frikommuneforsøget: Hvordan opnås en brugbar effektmåling. AKF-Notat, januar 2012. (16 sider) Christensen, Simon Harwell & Søren Rud Kristensen. 2012. Økonomiske incitamenter på forskellige organisationsniveauer, KREVI, april 2012 Department for Work and Pension. 2012. The Work Programme, Department for Work and Pensions (9 sider) Egelund, Tina. 2011. Evidens mod et nyt kvalitetsparadigme i socialt arbejde med udsatte familier og børn. Samfundsøkonomen, 2001/nr.1, pp. 36-41. (5 sider) Frølich, Anne (eds.). 2011. Hvad kan det danske sundhedsvæsen lære af Kaiser Permanente? En sammenligning mellem den amerikanske forsikringsorganisation Kaiser Permanente og det danske sundhedsvæsen. Odense: Syddansk Universitetsforlag Gneezy, Uri & Aldo Rutstichini. 2000. A fine is a price. Journal of Legal Studies, vol xxix, side 1-17 (17 sider) Heinesen, Eskil & C. Kolodziejczyck. 2008. Statistisk model for udgifter vedrørende børn og unge med særlige behov. AKF Working Paper Holm, Anders & Mads Meier Jæger. 2011. Effektmåling af uddannelse. Samfundsøkonomen, 2011/nr.1, pp. 18-24 Konnerup, Merete. 2009. Evidensbasering af de social- og velfærdspolitiske professioner. Kapitel 5 i Evidensbasert profesjonsutøvelse, Lars Inge Terum & Harald Grimen (eds.) Oslo: Abstrakt forlag Konnerup, Merete. 2011. Evidensbaseret Politik, Samfundsøkonomen, 2011/nr.1, pp. 5-10 Konnerup, Merete. 2010. At vide, hvad der virker. I Offentlig Ledelse, P.N. Bukh & S. Hildebrandt (eds.). København: Børsen Forum Kjærgaard, Isa Jensen & Per Nikolaj Bukh. 2006. Modernisering gennem benchmarking: En analyse af tre forsyningsvirksomheder. Ledelse & Erhvervsøkonomi 71(4):189-204. (16 sider) Lester, Helen; Julie Schmittdiel, Joe Selby, Bruce Fireman, Stephen Campbell, Janell Lee, Alan Whippy & Philip Madvig. 2010. The impact of removing financial incentives from clinical quality indicators: A longitudinal analysis of Kaiser Permanente indicators. BMJ, vol. 210, side 1898ff. (5 sider) Mandag Morgen. 2005. Virker velfærden: Et debatoplæg om evidens og velfærd. København: Mandag Morgen Moss-Bjerre, Michael; Jakob Ibsen & Magnus Ibsen. 2010. Resultatbaseret styring i kommuner. Samfundsøkonomen, nr. 6/2010 Overgaard, J. B. & K. E. Borau. 2008. Økonomistyring i Danske Bank. I Økonomistyring, P.N. Bukh & S. Hildebrandt (eds.). København: Børsen Forum.Pedersen, Kjeld Møller; Mickael Bech & Mette Bork Hansen. 2006. Incitamentsstyring i sundhedsvæsenet: Virkninger af øget takststyring og tilhørende incitamenter. Odense: Syddansk Universitetsforlag Rockwool Fonden. 2011. Main results from the project comparing Kaiser Permanente and the Danish Health Service, paper presented at a press meeting in Copenhagen on March 3 rd with participation from the Danish Minister of the Interior and Health, Bertel Haarder, and the Social Democrats Spokesperson on Health, Sophie Hæstrup Andersen Smith, Peter C. 2007. Formula Funding of Public Services. Oxon: Routledge 14