Møde den: 6. februar 2013 kl. 09.00-12.00 Mødelokale 130 LSU Økonomi og Planlægning - Temadag Referat Deltagere: Gitte Bak Ditlefsen, Lene Bødskov, Malene Loft Sørensen, Henriette Jaquet, Lene Stensig, Morten Karlsen Grunnet, Bent Lorenzen, Henrik Normann Jørgensen, Søren Harbo Jensen, Jens Falster, Erling Hyldig, Lars Mitens, Søren Trangbæk, Claus Fynbo Sørensen, Arne Skov, Ingelise Hosszu, Marianne Larsen, Helle Kaagaard Dahl Afbud: Søren Lundgård Laursen, Helle Trolle 1. Tema 1, MUS konceptet Helle orienterede om det nye MUS koncept, der i øjeblikket er til høring i de lokale SU er. Konceptet er blevet udarbejdet på baggrund af et ønske fra universitetsledelsen om en systematisk udviklingsstrategi for medarbejderne på AU. Det er den enkelte leder, der har initiativpligten og ansvaret for, at samtalerne bliver afholdt hvert efterår fra og med 2013. Økonomi og Planlægning Søren Trangbæk Vicedirektør Dato: 6. februar 2013 Side 1/5 Det er et fælles ansvar at begge parter får noget konstruktivt ud af samtalen. Samtalen skal tage udgangspunkt i medarbejderens behov med fokus på udvikling, hvilket ligeledes betyder, at emner af personsagskarakter så som lønforhandling eller sygefravær ikke hører hjemme under MUS. Efter samtalen skal medarbejderen udfylde et aftaleskema, som efterfølgende skal godkendes af lederen dette foregår elektronisk i AUHRA. Skemaet er låst og dermed fortroligt mellem de 2 parter, der har haft samtalen. En ny leder vil kunne få adgang til tidligere skemaer, dette vurderes ikke at være et problem, eftersom der ikke er drøftet emner af personsagskarakter. Medarbejderne skal orienteres i god tid om, hvornår MUS forventes afholdt, så de har mulighed for at forberede sig til samtalen. Dette kan f.eks. ske på et afdelingsmøde, hvor lederen oplyser i hvilken periode MUS forventes afholdt og ligeledes orienterer om afdelingens strategi for kompetenceudvikling. Afslutningsvist oplyste Helle, at LSU erne ikke kan komme med ændringsforslag ift. den tekniske side af MUS konceptet det vil sige, det at skemaet skal udfyldes og godkendes i AUHRA. Det er selve materialet udformningen af spørgsmålene m.m., som LSU erne skal forholde sig til i tilbagemeldingen til ASU. Økonomi og Planlægning Aarhus Universitet Katrinebjergvej 89F 8200 Aarhus N Tlf.: 87150000 E-mail: au@au.dk www.au.dk
Der blev spurgt, om HR er bevidst om, at det ikke er alle medarbejdere, der har adgang til systemet. Helle oplyste, at samtlige medarbejdere vil have adgang til AUHRA til efteråret 2013, når MUS skal afholdes. Side 2/5 Søren Trangbæk spurgte, om der vil blive afholdt kurser/uddannelse i, hvordan og hvad man som leder skal gøre for at afvikle et godt MUS forløb. Helle oplyste, at det er planen, at der afholdes kurser/uddannelse for lederne, så de er klædt på til opgaven. I gruppedrøftelserne var der en gennemgående positiv holdning til konceptet, og en stor tilfredshed med at der er udviklet et værktøj til MUS. Der var enighed om følgende tilbagemelding til ASU sammenfattet i 3 overskrifter, svarende til de 3 høringsspørgsmål: Er der dele af MUS konceptet, der med fordel kunne være anderledes, hvis formål, resultatmål og hovedprincipper fortsat skal overholdes? I givet fald hvordan? Eventuelle nye chefers mulighed for at få adgang til de tidligere års aftaleskemaer er ikke ubetinget ønskelig. Der bør kun gives adgang med medarbejderens accept. Der bør gives eksempler på, hvad der forstås ved, at der indkaldes til MUS samtalen i god tid. Der bør endvidere skitseres en ramme for sædvanligt tidsforbrug til en MUS. Det bør fremgå, at der ved afviklingen af samtalen tages udgangspunkt i medarbejderens behov, men at der også stilles krav til lederen om udmelding af f.eks. behov for udvikling og efteruddannelse. I bilag 3.1 side 2 anføres det, at det kan være en god idé at indlede MUS processen med et fællesmøde i enheden. Det er Økonomi og Planlægnings opfattelse, at et sådant møde bør være obligatorisk. På mødet bør lederen redegøre for kommende udviklingsprojekter og opgaver. Det bør gøres bekendt for medarbejderne, på hvilke områder der specielt vil blive behov for øget eller ændret kompetence. Det bør præciseres, hvordan der følges op på MUS internt i afdelingen, af vicedirektøren og i LSU erne. Det bør gøres obligatorisk for lederen, efter at alle samtaler er holdt, at følge op på samtalerne i overordnede og generelle vendinger.
Spørgsmålet i den vejledende guide punkt 3.h bør gives en formulering, der i højere grad lægger op til, at det er den enkelte medarbejders behov for støtte eller feedback fra lederen, det drejer sig om. Side 3/5 Er der dele af MUS konceptet, I er særlig tilfredse med? Det er positivt, at der er tænkt på behovet for, at det i god tid inden de årlige samtaler sikres, at det er på plads, hvem der er MUS ansvarlig for hvilke grupper af medarbejdere det pågældende år (bilag 3.1 side 2). Det er dog kun nævnt som en anbefaling og kunne med fordel gøres obligatorisk. Det skitserede MUS årshjul findes positivt. Har I eventuelle øvrige kommentarer? Set i lyset af erfaringerne fra den sidste lønforhandlingsrunde bliver der udtrykt betænkelighed med hensyn til brugen af AUHRA. Der gøres opmærksom på behovet for, at lederne uddannes til at føre MUS, og at de gøres deres ansvar bevidst. Der ønskes udarbejdet fælles rammer for disse uddannelser. Der er fra tillidsrepræsentantsiden i LSU erne et ønske om, at det er ledelsen som skal udfylde aftaleskemaet. Ledelsen er af den opfattelse, at medarbejderen skal udfylde aftaleskemaet, medmindre andet aftales. 2. Tema 2, kompetenceudvikling På baggrund af oplæg fra HR og Arne Skov fra Regnskab var der en drøftelse af muligheder omkring jobrotation og den enkelte medarbejders behov for kompetenceudvikling. Hvordan tolker ST personalepolitikken i relation til kompetenceudvikling? Søren oplyste at det på grund af mangfoldigheden i Økonomi og Planlægning ikke er muligt at have én fortolkning i forhold til kompetenceudvikling. Der er forskellige behov, derfor er det vigtigt, at medarbejderne bruger MUS til at drøfte deres udviklingsmuligheder- herunder kompetenceudvikling. Endvidere er det vigtigt, at vi får beskrevet en eller flere metoder til at udvikle medarbejdernes kompetencer end at sende dem på kurser. Jobrotation, som beskrevet af Arne, er et glimrende eksempel på anden metode at lave kompetenceudvikling i jobbet.
Økonomisk ramme? Side 4/5 Søren Trangbæk oplyste, at hver funktionschef får tildelt en økonomisk ramme til kompetenceudvikling, hvordan de lokalt forvalter og administrerer denne, er deres ledelsesret. Søren oplyste ligeledes, at han har en økonomisk ramme, så han har mulighed for at bakke op om kompetenceudviklingsarrangementer, som den enkelte leder ikke har råd til. Søren Harbo efterlyste om medarbejderne kunne få oplyst den økonomiske ramme, så de har en realistisk forventning om, hvilke muligheder der foreligger. Søren Trangbæk pointerede, at det er den enkelte leders ret til at forvalte og administrere sin del af den økonomiske ramme herunder om de ønsker at offentliggøre den. Lars oplyste, at det at hver leder har en økonomisk ramme ikke er ensbetydende med et tag-selv-bord indtil, der ikke er flere midler tilbage. Der foretages en konkret vurdering af ønsker om kompetenceudvikling i forhold til afdelingens strategi og behov for de ønskede kompetencer. Specielt om engelskkurser i Økonomi og Planlægning? Søren orienterede om, at der fra universitetsledelsen er iværksat et kompetenceudviklingsprojekt i forhold til engelsk kundskaber. I øjeblikket er man i færd med at kortlægge, hvilken viden vi har, hvilken viden vi gerne vil have, og hvilke kompetencer der skal til for at opnå dette. Der er afsat midler til afvikling af projektet i 2013 og 2014. Bent orienterede om, at de i bygningsservice ST anvender en såkaldt kompetence porteføljemappe, hvor medarbejderne skriftlig registrerer de kompetencer, de opnår via deres arbejde eller kurser/uddannelse. Porteføljemappen tages løbende op til vurdering, og derigennem sikrer de sig, at medarbejdernes kvalifikationer og kompetencer er synlige for enhver. Der var positiv tilkendegivelse for denne form for dokumentation på medarbejdernes kvalifikationer/kompetencer. Morten opfordrede til etablering af erfaringsfora, hvor medarbejdere i samme stillinger på forskellige hovedområder kunne udveksle erfaringer, metoder og drøfte konkrete problemstillinger. For derigennem at undgå at den dybe tallerken opfindes om og om igen.
Lene oplyste, at de i driftsøkonomi ST har et fagspecifikt nyhedsbrev, som ligeledes kunne være relevant for de øvrige driftsøkonomi enheder, og opfordrede til at økonomicheferne koordinerer info til økonomimedarbejderne, og udsender ét nyhedsbrev til samtlige medarbejdere i driftsøkonomienhederne. Side 5/5 Søren Trangbæk konkluderede, at der arbejdes videre med følgende: etablering af erfaringsfora skriftlig dokumentation på medarbejdernes kvalifikationer/kompetencer - porteføljemappe synliggørelse af den økonomiske ramme synliggørelse af det udbud af kurser/uddannelser, som AU HR kan tilbyde. Godkendt 19. februar 2013