M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide

Transkript

1 Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide

2

3 Indhold HVORFOR MUS? STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING HVAD ER MUS? RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN 6 KOMPETENCEHJULET 6 KOMPETENCEUDVIKLINGSPLANER 7 HVAD KAN KOMPETENCEUDVIKLING VÆRE? 7 HVORNÅR OG HVOR OFTE? HVOR SKAL DET GEMMES? OPFØLGNING ANSVAR FOR MUS 9 SÆT DE NYE KOMPETENCER I SPIL 9 MED S ROLLE VÆRKTØJER TIL MUS OG KOMPETENCEUDVIKLINGSPLANER EKSEMPLER PÅ KOMPETENCEUDVIKLINGSPLANER

4 Hvorfor MUS? Formålet med MUS er, at leder og medarbejder har en planlagt, velforberedt og åben samtale om medarbejderens udvikling. Man gør status på året der gik og drøfter forventninger til indsats, resultater og udviklingsbehov for de kommende år. Herved sikres det, at kompetencerne tænkes ind i arbejdspladsens strategier og mål. Ud af denne samtale skal der komme konkrete mål og aftaler om den enkelte medarbejders udvikling i form af en kompetenceudviklingsplan/ uddannelsesplan. Strategisk kompetenceudvikling Kompetenceudvikling er strategisk, når den forberedes, gennemføres og tages i brug i relation til arbejdspladsens strategi og mål samt med blik for, hvad fremtiden bringer, og hvordan kerneopgaven udvikler sig. Alt for mange kompetencer bliver ikke taget i brug efter et kompetenceudviklingsforløb. Udbyttet kan øges ved at forstærke dialogen mellem leder og medarbejder før og efter den pågældende udvikling/læring. Udbyttet kan ligeledes øges ved at arbejde med, hvad medarbejderne skal lære, hvad de skal bruge det lærte til, og hvordan deres nye kompetencer skal sættes i spil i forhold til kerneopgaven. Læringsmiljøet på arbejdspladsen har derfor stor betydning for, om der kommer effekt og nytte ud af den kompetenceudvikling, der investeres i. Du kan læse mere på HR-portalen om strategisk kompetenceudvikling, og hvordan man konkret kan gribe arbejdet med strategisk kompetenceudvikling an. 4

5 Hvad er MUS? MUS er som udgangspunkt en udviklingssamtale og bør derfor have sit primære fokus fremadrettet. Det er ikke bare en årlig samtale mellem leder og medarbejder, men en proces der handler om at afstemme forventninger mellem organisation og medarbejder. Der er fokus på medarbejderens kompetenceudvikling, samarbejdsrelationer og trivsel på arbejdspladsen. MUS er ikke en erstatning for daglig dialog, men et supplement til denne. Samtalen kan bl.a. omhandle: Resultater, mål og opgaver siden sidste MUS Gensidige forventninger og ønsker for arbejdet Behov for udvikling i forhold til kerneopgaven Den generelle trivsel Der er altid meget energi at hente ved at have fokus på det, der går godt, og derfor er det vigtigt at holde fokus på medarbejderens ressourcer. Det er vigtigt, at både leder og medarbejder tager ansvar for, at MUS bruges til at tale om både det lette og det svære for at få et realistisk billede af medarbejderens udviklingsbehov. Det kan være områder, der skal udvikles eller ændres i fremtiden. Det skal dog understreges, at MUS ikke skal bruges som en irettesættende eller tjenstlig samtale samtalen er udelukkende med henblik på udvikling. Rammer for samtalen MUS bør planlægges i god tid, så begge parter har tid til at forberede sig grundigt. Der skal afsættes rigeligt tid, og lederen bør sikre, at samtalen ikke bliver forstyrret. Det er forskelligt, hvor lang tid en MUS tager, men det kan anbefales, at sætte ca. 1-1,5 time af til samtalen, hvis ikke der løbende holdes mini-mus. Mini-MUS er en række kortere samtaler i løbet af året i stedet for eller som løbende opfølgning til den længere MUS én gang årligt. Der er dog samme krav til indholdet i en mini-mus som til en almindelig MUS, herunder krav om udarbejdelse af en kompetenceudviklingsplan/uddannelsesplan. Det er altid lederens ansvar, at de praktiske ting omkring planlægningen af MUS er i orden. Det er vigtigt for samtalens forløb og udbytte, at der på forhånd er aftalt klare spilleregler for MUS bl.a. fortrolighed; altså hvad der må siges videre, og hvad der bliver mellem de to parter. Dette kan med fordel noteres i referatet. Afslutningsvis er det vigtigt, at medarbejder og leder kort evaluerer samtalen for at sikre, at der blev talt om det, der skulle tales om. Rammerne for MUS og hvordan det praktiseres på de enkelte områder, bør alle lokale MED-udvalg have en drøftelse af og evaluere med jævne mellemrum. 5

6 Løn Det kan være forskelligt, hvorvidt der tales om løn ved MUS eller ej, men dette skal være afklaret på forhånd. Som udgangspunkt tales der om det ved en selvstændig lønsamtale. Dog kan det være relevant, hvis det falder naturligt i forlængelse af en snak om fx kompetenceudvikling, eller hvis der aldrig afholdes selvstændige lønsamtaler. Medarbejderen har altid ret til en lønsamtale, men der er intet krav om, at det er på initiativ fra lederen, eller at det sker i tilknytning til MUS. Kompetencehjulet Kompetencehjulet kan understøtte en målrettet og konstruktiv dialog og forventningsafstemning omkring medarbejderens opgaveløsning og kompetencer. Hjulet skal ses i sammenhæng med de øvrige emner i samtalen. I kompetencehjulet skal de vigtigste kompetencer skrives ind. Kompetencerne er forskellige fra arbejdsplads til arbejdsplads og fra jobtype til jobtype. Yderst i hjulet står selve kompetencen, og inde fra midten kan leder og medarbejder vurdere niveauet af kompetencen. Hvis det aktuelle niveau er lavere end det ønskede, skal der ske en kompetenceudvikling, hvilket skal fremgå af kompetenceudviklingsplanen. De kompetencer, der skal drøftes, skal være afklaret på forhånd fx ved, at der udarbejdes en kompetenceprofil/jobbeskrivelse/opgavebeskrivelse for de enkelte områder/faggrupper. Det kan være relevant at se på de faglige, personlige, sociale og digitale kompetencer som overordnede kategorier. Når lederen har vurderet de vigtigste kompetencer, kan hjulet udfyldes på forskellige måder: Medarbejder kan selv vurdere sit niveau på de enkelte kompetencer og medbringe det til samtalen. På den måde bliver hjulet brugt som et værktøj for medarbejderens egen refleksion og som oplæg til samtaleemner. En anden måde er, at både leder og medarbejder hver især har Eksempel på Kompetencehjulet Sparring og samarbejde Administration Konflikthåndtering Juridisk metode Analytiske kompetencer Projektledelse IT-kompetencer Formidlingskompetencer 6

7 forberedt sig og vurderet medarbejderens kompetencer inden samtalen. På den måde kan man sammenligne medarbejderens egen opfattelse af sine kompetencer med lederens opfattelse af medarbejderens kompetencer og tale ud fra dette. En tredje måde er, at det udfyldes i dialog mellem leder og medarbejder på mødet. Det er ikke tanken, at alle medarbejdere skal score højt ved samme eller ved samtlige kompetencer det afhænger af medarbejderens opgaver, ansvarsområder m.m. Værktøjet skal bruges til, at leder og medarbejder får afklaret i samtalen, hvilke kompetencer der skal være fokus på at udvikle de kommende år i forhold til kerneopgaven, og på hvilket niveau den enkelte kompetence skal være. Kompetenceudviklingsplaner Det er vigtigt, at der i forbindelse med MUS udarbejdes en fyldestgørende kompetenceudviklingsplan/uddannelsesplan for hver enkelt medarbejder. Det kan med fordel gøres efter brug af kompetencehjulet. Udviklingsplanen kan opfattes som en form for kontrakt mellem medarbejder og leder. Den har til formål at målrette medarbejderens kompetenceudvikling til gavn for medarbejderen og arbejdspladsen. Planen tjener også det formål gensidigt at afstemme forventninger mellem medarbejder og leder. Det er vigtigt at forsøge at være så konkret som muligt, når man udfylder kompetenceudviklingsplanen især i forhold til, hvordan og hvornår udviklingen skal foregå, og hvem der har ansvaret for at igangsætte den pågældende aktivitet samt følge op. Eksempelvis er det ikke fyldestgørende bare at skrive løbende, når man skal skrive hvordan og hvornår kompetenceudviklingen skal foregå eller teammøder i forhold til opfølgning. Udviklingsplanen bør indeholde mål, midler, tidsog aktivitetsplan. Dette kan bl.a. sikres ved at stille følgende spørgsmål: Hvad skal udvikles? Hvorfor skal det udvikles? Hvordan skal arbejdspladsen mærke udviklingen i opgaveløsningen? Hvordan skal udviklingen foregå? Hvad igangsættes for at skabe den ønskede udvikling? Hvornår igangsættes og afsluttes de aktiviteter, der skal skabe udvikling? Hvornår og hvordan følges der op på, om den ønskede udvikling er opnået, og hvorvidt den anvendes i det daglige arbejde? Man kan med fordel anvende skemaet, som kan findes på HR-portalen, som skabelon for kompetenceudviklingsplanerne/uddannelsesplanerne. Det er også muligt at anvende Safety-Net. Det ikke et krav at netop denne skabelon anvendes, men det er et overenskomstmæssigt krav på de fleste områder, at der udarbejdes en skriftlig kompetenceudviklingsplan. En kompetenceudviklingsplan er flerårig og dynamisk, dvs. at den mindst en gang årligt (ved MUS) evalueres og revideres. Du kan finde eksempler på kompetenceudviklingsplaner på sidste side og på HR-portalen, som kan bruges som inspiration. Hvad kan kompetenceudvikling være? Kompetenceudvikling kan foregå på mange måder og ikke kun vha. uddannelser og kurser. Det kan også være læring på jobbet fx i form af at få nye arbejdsopgaver og/eller ansvarsområder, nye måder at løse opgaver på fx digitale kompetencer, sidemandsoplæring m.m. 7

8 Hvornår og hvor ofte? På kommunale arbejdspladser har man formelt krav på en årlig MUS. Alle medarbejdere skal derfor have en årlig MUS. Det afholdes typisk i november/december, men leder og medarbejder aftaler, hvornår på året det passer bedst, at samtalen afholdes. Nogle steder vil det være mere relevant at afholde flere mini-mus i løbet af året frem for én længere samtale én gang årligt. Disse rammer drøftes lokalt i MED. Kompetenceudviklingsplanerne/uddannelsesplanerne skal som minimum følges op ved den årlige MUS, men det er en god idé at følge op løbende efter behov. Leder og medarbejder aftaler, hvem der tager referat af samtalen. Leder opbevarer referatet fra samtalen i en lukket Acadre-sag, og medarbejder får en kopi. Referatet videregives ikke til en ny leder. Hvor skal det gemmes? Kompetenceudviklingsplanerne/uddannelsesplanerne skal derimod gemmes på personalesagen eller i SafetyNet. Begge parter skal godkende udviklingsplanen inden den gemmes. Hvis der kommer ny leder får denne adgang til den eksisterende kompetenceudviklingsplan. 8

9 Opfølgning Ansvar for MUS Det er i udgangspunktet lederens ansvar at indkalde til MUS og at sikre, at de gennemføres. Medarbejder har dog et medansvar for egen udvikling og kan derfor også selv bede om en MUS. Hvis medarbejderen oplever, at det er uklart, hvornår og hvordan MUS gennemføres, kan det tages til MED-udvalget. Det er både medarbejderen og lederens ansvar at uarbejde en fyldestgørende kompetenceudviklingsplan/uddannelsesplan og ligeledes at efterleve det aftalte i udviklingsplanen. Medarbejder og leder aftaler indbyrdes hvem og hvordan, der følges op på udviklingsaftalerne. Opfølgning bør ske løbende over hele året. Opstår der problemer i forhold til aftalen er det både medarbejder og leders ansvar at løse disse, fx ved at revidere indholdet i aftalen. Sæt de nye kompetencer i spil Det er vigtigt, at der er taget stilling til, hvordan og hvornår ny viden og nye færdigheder tages i brug, videreformidles og udvikles efter et kompetenceudviklingsforløb, så den ønskede effekt tilføres opgaveløsningen. På den enkelte arbejdsplads kan man sikre, at den nye viden og/eller færdigheder anvendes ved: Klare aftaler om, hvordan ny viden og færdigheder skal anvendes og deles mellem kolleger At læring og udvikling er et fælles opmærksomhedspunkt, som teamet/afdelingen drøfter i fællesskab At kompetenceudvikling drøftes løbende og ikke kun ved særlige lejligheder Fokus på, om det lærte sættes i spil i den daglige opgaveløsning Anerkende og synliggøre indsatser og udbytte omkring kompetenceudviklingen Både leder og kollegers støtte er vigtig for, at medarbejderne føler sig motiverede til at udvikle viden og færdigheder. Det er således ikke kun den enkelte medarbejder, der skal bære kompetenceudviklingen igennem og sikre at det lærte bruges, men ofte skal et helt team eller afdeling involveres. 9

10 MED s rolle Alle lokale MEDudvalg bør jævnligt have en drøftelse af, hvordan MUS skal praktiseres på deres område. Det kan bl.a. være drøftelser omkring: Hvad er rammerne for MUS hos os? Hvornår afholdes MUS? Hvor længe skal samtalerne vare? Hvor skal de afholdes? Hvilke temaer skal som minimum drøftes ved MUS? Hvad vil vi gøre for at sikre, at ny viden og færdigheder efter et kompetenceudviklingsforløb tages i brug, videreformidles og udvikles, så det sættes i spil i den daglige opgaveløsning? Hvordan sikrer vi, at der bliver lavet fyldestgørende kompetenceudviklingsplaner/uddannelsesplaner for alle medarbejdere? Skal skabelonen til kompetenceudviklingsplaner/uddannelsesplaner, som ligger på HR-portalen anvendes, eller skal det gøres på anden vis? Er en årlig MUS den bedste løsning eller bør der suppleres med mini-mus løbende eller en række mini-mus i stedet for én MUS? Skal der laves kompetenceprofiler/jobbeskrivelser/opgavebeskrivelser for de enkelte områder/faggrupper? Værktøjer til MUS og kompetenceudviklingsplaner På HR-portalen kan du finde følgende inspiration og værktøjer til MUS: Oversigt over processen Inspiration til forberedelse Kompetencehjulet Skema til kompetenceudviklingsplan/uddannelsesplan Oversigt over medarbejdergrupper, hvor der er krav om en kompetenceudviklingsplan/uddannelsesplan 10

11 Se flere eksempler på kompetenceudviklingsplaner her M U S Eksempler på kompetenceudviklingsplaner 11

12