Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Transkript

1 Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisation September 2009

2 GRUS-koncept GRUS er en organiseret gruppesamtale af nogle timers varighed, der kan sikre sammenhæng mellem enhedens (afdelingens/instituttets mv.) mål og gruppens opgaveløsning og kompetenceudvikling. Enhedens mål er typisk formuleret af lederen og knytter i relevant omfang an til såvel Københavns Universitets strategi og udviklingskontrakten med Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling som til fakultetsaftaler og eventuelle lokale dokumenter på institutniveau om strategi og målsætning. Formålet med GRUS er: at sikre en dialog om samarbejde og trivsel på gruppeniveau at skabe en fælles forståelse for gruppens aktuelle status i forhold til mål og strategi at synliggøre det samlede udviklingsbehov i gruppen. GRUS er et godt redskab når man ønsker, at alle i gruppen hører den samme udlægning af status og behov og medvirker til at finde løsninger på udfordringerne. Det fælles billede af aktuelle og kommende udfordringer er en vigtig forudsætning for at skabe fokus og fælles retning. I KUs MUS-koncept nævnes det, at det som forberedelse til MUS ofte er hensigtsmæssigt at indlede med en fælles drøftelse af de fremtidige opgaver/udfordringer i enheden, herunder fremtidige kompetencebehov. Formålet med et fællesmøde er at sikre fælles forståelse af fremtidige udfordringer mv. Flere steder på KU har man fundet det nyttigt at bruge GRUS som supplement til MUS-samtaler. For eksempel på et personaleseminar som forberedelse til den årlige MUS-runde, hvor GRUS bruges som strukturerende koncept. Dette GRUS-koncept er således udviklet med henblik på at fungere optimalt i kombination med MUS-konceptet. GRUS er ikke et alternativ til MUS, men kan være et supplement til MUS. I modsætning til MUS er det ikke obligatorisk at afholde GRUS-samtaler på KU, ligesom det er op til den enkelte afdeling, om man i givet fald ønsker at benytte dette koncept eller et andet. Det kan varmt anbefales at bruge GRUS i forbindelse med omstruktureringer og opstart af (forsknings)projekter, idet behovet for at få en fælles forståelse for opgaver og mål som regel aktualiseres ved organisatoriske forandringer og udfordringer. Hvad angår rækkefølgen af MUS og GRUS, kan der være argumenter for begge muligheder: "Hvis GRUS kommer først, kan den sætte scenen for de efterfølgende MUS, så de organisatoriske rammevilkår er tydeligere. [ ] Det vil være vigtigt at udkrystallisere det tværgående/fælles/forskellige hvad angår de arbejdsforhold, som har været taget op over MUS." (Henrik Holt Larsen, professor, CBS) HR&O anbefaler at lade GRUS være rammesættende optakt til MUS, der sikrer en tydelig kobling til strategi samt fælles forståelse for opgavefordeling. 2

3 Forberedelse Som forberedelse til GRUS sørger lederen for, at alle har modtaget enhedens udviklingsplan (eller tilsvarende) skriftligt i forvejen og medarbejderne forventes at have læst den. Proces Grundlæggende er processen opbygget som en dialog omkring status for opfyldelse af enhedens fælles mål samt behovet for udvikling. Processen bidrager således i høj grad til, at planer omsættes til praksis. Det er ligeledes tilstræbt at alle får et klarere billede af hinandens arbejdsopgaver og bidrag til den fælles målopfyldelse. Processen, som er fremstillet i punktform herunder, er struktureret således, at punkt I sikrer, at samtalen kobles tæt til enhedens mål og status for opgaveløsning. Under punkt II forholder deltagerne sig til aktuelle og fremtidige udfordringer og kommer med konkrete bud på udviklingstiltag, mens spørgsmålene under punkt III inviterer deltagerne til at forholde sig personligt til lederens oplæg. Punkt IV er udelukkende til brug for grupper, hvis størrelse nødvendiggør en opdeling i mindre grupper under punkterne II og III. Processen er designet med henblik på at kollegaer får lejlighed til at forstå hinanden og dermed bidrage til at skabe en fælles forståelse af, hvad aktuelle og kommende udfordringer betyder i praksis for enheden og hvilke udviklingstiltag, de fordrer. Lederen får også lejlighed til at sikre sig, at formidlingen af udviklingsmål er lykkedes, idet medarbejderne selv får lejlighed til at formulere sig om udfordringerne, hvilket medvirker til en højere grad af ejerskab til de fælles beslutninger. I. Rammesætning Lederen gennemgår enhedens mål og gør status på målopfyldelse. II. Fælles bud på fremtiden Efter lederens gennemgang, tager gruppen samlet stilling til: a. Hvilke mål og udfordringer ser vi i den kommende tid for vores enhed 1? b. Hvordan kan vi bidrage til at sikre opfyldelsen af enhedens mål i det kommende år? c. Hvilke udviklingstiltag kræver det på gruppeniveau/individniveau? Under besvarelsen af ovenstående spørgsmål udfyldes skema B I enheder, hvor det findes relevant, besvares tillige nedenstående spørgsmål. Skema C kan benyttes til at dokumentere besvarelsen: d. Hvem kan eventuelt byde ind med kollegial kompetenceudvikling i form af sidemandsoplæring, mentoring, jobrotation eller lignende. 1 Hvis man ønsker at gå mere i dybden med dette punkt, kan man med fordel anvende fx SWOT- eller interessentanalyse Links 3

4 III. Fælles inddragelse I grupper af passende størrelse 2 tager deltagerne stilling til følgende spørgsmål idet det tilstræbes, at alle giver deres mening til kende: a. Hvad optager dig mest fra gennemgangen af enhedens mål og status? b. Hvad tænker du, mål og status betyder for gruppen i det kommende år? - Mht. opgavefordeling? - Mht. samlet/fælles behov for kompetenceudvikling? c. Hvad tænker du, mål og status betyder for dig og din jobfunktion i det kommende år? d. Hvilke krav stiller de aktuelle og kommende udfordringer til vores samarbejde? e. Har du selv gjort dig tanker om, hvordan jeres afdeling kunne blive endnu bedre? IV. Opsamling i plenum Hvis den samlede gruppe har været opdelt i mindre grupper (jf. fodnote 2), fremlægger hver gruppe resultatet af II og III i plenum. Uanset om man har været opdelt i mindre grupper eller ej, kvitterer lederen for indsatsen ved i overskriftsform at gøre rede for, hvilke indtryk han/hun tager med sig hjem fra mødet og samler op på beslutninger samt informerer om opfølgning og videre skridt. Opfølgning Den naturlige opfølgning på GRUS vil være at afholde MUS-samtale med alle, mens parterne stadig har GRUS-samtalen present. Når MUS-runden er gennemført kan der med fordel samles op på samtalerunden ved et afsluttende fællesmøde vedr. kompetenceudvikling, gennemgående temaer, generelle pointer og særlige aftaler af almen interesse. Denne form for opsamlingsmøde, der også er nævnt i MUS-konceptet vil være en god afrunding på årets MUS/GRUS-forløb personer er optimalt for tidsforbrug ift. udbytte, men det bør veje tungere at organisatoriske grupper eller teams er samlet i én gruppe, hvor antallet tillader det. I sidstnævnte tilfælde starter gruppens arbejde med, at lederen gennemgår gruppens lokale udviklingsplan og målopfyldelse. 4

5 Skemaer til brug ved GRUS Skema A: Til brug inden processen begynder Institut Leder, navn: Deltager 5

6 Skema B: Til brug under punkt II a, b og c: Mål Udfordring Udviklingstiltag 1) 2) 3) 4) 5) 6) Skema C: Til brug under punkt II d: Aktivitet (nye arbejdsopgaver, samarbejde, Udviklingsmål organisering af opgaverne ) 1) Hvad: 2) Hvad: 3) Hvad: 4) Hvad: 6