Strategisk analyse af Brdr. Hartmann A/S

Bachelorafhandling Forfatter: Malene Fey Millner Stenberg Eksamensnr.: 302742 Vejleder: Lars Krogh Jensen Strategisk analyse af Brdr. Hartmann A/S - med henblik på fremtidig strategi Aarhus University Business & Social Sciences Department of marketing and organization Maj 2014 Tegn uden mellemrum: 109.872 (inkl. 3 figurer = 2.400 tegn)

Indholdsfortegnelse English abstract... 4 Kapitel 1 - Indledende afsnit... 6 1.1 Indledning... 6 1.2 Problemformulering... 6 1.3 Teori og metodeafsnit... 7 1.3.1 Videnskabsteoretiske grundlag... 8 1.3.2 Dataindsamling... 8 1.3.3 Undersøgelsesdesign... 8 1.4 Afgrænsning... 9 1.4.1 Afgrænsning i forhold til virksomhedspræsentationen... 9 1.4.2 Afgrænsning i forhold til regnskabsanalysen... 10 1.4.3 Afgrænsning i forhold til den strategiske analyse... 10 1.5 Kildekritik... 10 Kapitel 2 Virksomhedspræsentation... 11 Kapitel 3 Regnskabsanalyse... 11 3.1 Rentabilitetsanalyse... 12 3.1.1 Overskudsgrad (OG)... 12 3.1.2 Aktivernes omsætningshastighed (AOH)... 12 3.1.3 Egenkapitalens forrentning (ROE)... 13 3.1.4 Afkast af den investerede kapital (ROIC)... 13 3.1.5 Finansiel gearing (FGEAR) og SPREAD... 14 3.2 Trendanalyse... 15 3.3 Delkonklusion... 17 Kapitel 4 Strategisk analyse... 19 4.1 Ekstern analyse... 19 4.1.1 Porter s Five Forces... 19 4.1.2 PESTEL analyse... 23 4.1.3 Delkonklusion... 26 4.2 Intern analyse... 27 4.2.1 Forretningsmodel... 27 4.2.2 Kompetencer... 32 4.2.3 Bostonmodellen og produktlivscykluskurven... 32 Side 2 af 112

4.2.4 Porters generiske strategier... 34 4.2.5 Ansoff s vækstmatrix... 34 4.2.6 Nye markeder... 35 4.2.7 Delkonklusion... 36 4.3 SWOT analyse... 37 Kapitel 5 Strategiske tiltag... 39 5.1 TOWS analyse... 39 5.2 Implementering af strategiske tiltag... 40 5.3 Delkonklusion... 44 Kapitel 6 Konklusion... 45 Kildeliste... 48 Bilagsliste... 50 Side 3 af 112

English abstract This thesis has been made to answer the question: What strategy should Brdr. Hartmann A/S use to be strategic gear for the future? To answer that question the thesis is build up with the sections: Financial analysis, strategic analysis and an analysis of the strategic actions. The financial analysis is divided into a profitability analysis and trend analysis, which will provide information about Hartmann s economic situation and development. The profitability analysis showed that Hartmann s current economic level was satisfactory compared to their competitor, Huhtamaki. However, the development of Hartmann s economic has not been satisfactory with respect to the company s own expectations presented in the annual reports. Anyway there has been an economic increase in the period 2008 to 2013. Although there has been clear progress in Hartmann s economy during the analysis period, there are still points in the economic that should be improved as the profit margin, return on equity, return on invested capital and SPREAD. Although there are points in Hartmann s economy, which must be improved, there are also points that are satisfactory. Here the ratios financial leverage and asset turnover ratio must be mentioned. The level of these ratios was higher than the competitor s, Huhtamaki, and improved since 2008. The trend analysis shows generally a reasonable satisfactory level, and here the trends in net operating assets, net financial liabilities and equity are highlights, because of their satisfactory development. Hartmann has had a volatility development in the analysis period, but ended in 2013 with a better level as the basis year 2011. Compared with Huhtamaki, which in 2013 ended at a worse level than their basis year 2011, the development of Hartmann is satisfactory. The strategic analysis resulted in Hartmann s strengths, weaknesses, opportunities and threats. The strengths are that Hartmann is market leader in Europe, which also have been the reason for the strengths in improved economy and knowledge about the global market. The company develop innovative products with the employees knowhow about e.g. sustainable products. The innovative approach to developing products gives the company a wider customer base and thereby diversification of risk. On the other hand Hartmann s weaknesses are frequent changes in management, which affect the trust to the company. Another weakness is that customers in the North American market have a little awareness of the company. At last Hartmann is cyclical sensitive. Hartmann s opportunities according to this thesis are an overall greater interest in the environment and sustainability in the market, and the opportunity to penetrate global markets. On the market Hartmann have threats as fluctuating interest rates and exchange. The market is characterized as a market with high competition, and here the threat from substitute products is Side 4 af 112

high. Also the demand for eggs is a threat, because the primary revenue comes from producing egg packaging. After identifying Hartmann s strengths, weaknesses, opportunities and threats the following strategic actions were created: Penetrate into emerging markets. Intensify product development with focus on sustainability. Increase marketing efforts in the North American market. Intensify product innovation for competitive advantage More promotion of values and products Interest rate and currency swaps as well as forward contracts. These are actions that Hartmann must implement to make sure that the company is strategic gear for the future. The implement of the strategic actions is extremely important for the new strategy to succeed. Side 5 af 112

Kapitel 1 - Indledende afsnit 1.1 Indledning The ability to focus attention on important things is a defining characteristic of intelligence." (Shiller, 2005: 205) Dette udtalte den amerikanske økonom og Nobelprisvinder, Robert J. Shiller, i hans bog Irrational Exuberance. Som Robert J. Shiller fint udtrykker, er det af stor betydning at have fokus på de vigtige ting, hvilket også er afgørende, når en virksomhed skal udarbejde en strategi for at opnå en eksistensberettigelse. Desværre har Brdr. Hartmann A/S (herefter kaldet Hartmann) ikke haft et tilstrækkeligt fokus på de vigtige ting, såsom virksomhedens kerneværdier. Nogle af de primære årsager til virksomhedens økonomiske krise har i pressen været omtalt som overinvesteringer, problemer i Syd- og Nordamerika samt virksomhedens ledelse, der grundlæggende er affødt af strategiske fejldispositioner, på trods af en fornuftig forretningsplan med produktion af bæredygtig ægemballage fremstillet af støbepap (Berlingske.dk, Bilag 1). Derudover har ledelsen ikke formået at udnytte virksomhedens potentiale fuldt ud, og har i stedet truffet forkerte strategiske beslutninger, som har resulteret i en del udskiftninger i både ledelsen og bestyrelsen (Bilag 1). For at få vendt den negative udvikling introducerede Hartmann i 2007 en ny strategi, som de kaldte Tredelt strategi, som var delt op i tre faser, som havde det overordnede mål at gennemføre en turnaround og dermed opnå økonomisk stabilitet (Årsrapport 2008: 8-9). Med denne strategi lykkedes det Hartmann at gennemføre en turnaround, og fokus kunne flyttes fra at opnå økonomisk stabilitet til at opnå vækst. I 2010 introducerede Hartmann en ny strategi, Competitive Edge Driving growth, som skulle forbedre virksomhedens konkurrenceevne og udbygge markedspositionen (Årsrapport 2010: 6). Denne strategi har virksomheden nu fulgt i 4 år, og det er dermed relevant for virksomheden at analysere, om deres strategi skal opdateres med henblik på at forbedre områder, som kan give virksomheden vækst og bedre konkurrenceevne. 1.2 Problemformulering Formålet med denne afhandling er at foretage en strategisk analyse af Hartmann, som skal resultere i et analysegrundlag til brug for udarbejdelse af ny strategi til fremtidens Hartmann. Afhandlingens hovedspørgsmål er: Hvilken strategi skal Brdr. Hartmann A/S følge for at være strategisk gearet til fremtiden? Før hovedspørgsmålet kan besvares, er der en række underliggende spørgsmål, der er nødvendige at afklare. Side 6 af 112

For at skabe et seriøst grundlag for den strategiske analyse reformuleres virksomhedens regnskab for de sidste 6 år for herefter at kunne foretage en regnskabsanalyse. Perioden på 6 år er valgt, da denne dækker virksomhedens økonomiske krise, og tegner et godt billede af den gennemførte turnaround. Afhandlingens første delspørgsmål formuleres som følger: Hvordan har Hartmann s økonomiske udvikling været? Hvordan klarer Hartmann sig økonomisk i forhold til deres konkurrent, Huhtamaki? Er der stadig punkter i regnskabet, som virksomheden skal forbedre? Disse underspørgsmål er brugbare i den fortsatte analyse, som skal redegøre for, hvad virksomheden skal gøre for at opnå vækst. Der udarbejdes en strategisk analyse til brug for viden om strategiske tiltag, der skal sikre virksomheden vækst. Dette giver anledning til følgende delspørgsmål: Ekstern analyse: Hvordan er branchens konkurrencesituation? Hvordan har branchens konkurrencesituation udviklet sig indtil nu, og hvad er forventningerne til fremtiden for denne branche? Hvordan er Hartmann stillet ud fra en omverdensanalyse? Intern analyse: Hvilke kerneressourcer og kernekompetencer har virksomheden? Hvordan er Hartmann s produkters udvikling og fremtidig potentiale? Sker der ændringer i Hartmann s generiske strategi? Hvilken vækststrategi anvender Hartmann? Er der potentielle nye markeder, som ville være fordelagtige for Hartmann at gøre forretning i? Strategiske tiltag: Hvilke strategiske tiltag skal der foretages for at være strategisk gearet til fremtiden? Hvordan implementeres evt. nye strategiske tiltag bedst i virksomheden? Denne strategiske analyse skal ende ud i at komme frem til, hvilken strategi Hartmann skal følge for at være strategisk gearet til fremtiden. Efter besvarelse af delspørgsmålene er det herefter muligt at besvare afhandlingens hovedspørgsmål. 1.3 Teori og metodeafsnit I dette afsnit redegøres der for valget af undersøgelsesdesign, og den måde hvorpå det videnskabsteoretiske grundlag og dataindsamling er struktureret i afhandlingen. Formålet med dette Side 7 af 112

er at skabe et overblik for læser over afhandlingens metodiske tilgang. Det er en fordel for læser at have afhandlingens undersøgelsesdesign i mente under gennemlæsningen. Afhandlingen søger at afdække, hvilken strategi Hartmann skal anvende for at være strategisk gearet til fremtiden. Til brug herfor er det afhandlingens faglige hensigt at være praktisk anvendelig for at skabe en forståelse for Hartmann s økonomiske og strategiske forhold. Vidensgrundlaget til brug for udfærdigelsen af denne afhandling, vil blive fremskaffet ved at inddrage relevante lærebøger, årsrapporter, selskabsrapporter og artikler. Endvidere vil tilgængelige oplysninger på internettet blive inddraget. De anvendte årsrapporter vil ikke være tilgængelige i denne afhandlings bilag, da der er tale om rigtig mange sider. I stedet kan læser finde årsrapporterne ved hjælp af et link i kildelisten. Dog er Hartmann s årsrapport for 2008 at finde i bilag 2, da denne ikke længere kan findes på Hartmann s hjemmeside. 1.3.1 Videnskabsteoretiske grundlag Afhandlingen er underlagt en videnskabsproces, som er inspireret af videnskabsteoriens metodiske værktøjer. Afhandlingen udarbejdes som et casestudie, hvor Hartmann analyseres ud fra et induktivt syn. Der anvendes induktion, da afhandlingen sammenfattes af en mængde enkelt observationer (Holm, 2011: 25). Der anvendes en videnskabelig tilgang baseret på den analytisk baserede tilgang, hvor helheden er lig med summen af delene, altså anses Hartmann som et aggregeret konglomerat af enheder, dvs. som en samlet koncern (Heldbjerg 2011: 42-43+49). 1.3.2 Dataindsamling Afhandlingen bygger på primære data, som er offentlig tilgængelige. Datagrundlaget bygger fortrinsvist på data i en kombination af kvantitative og kvalitative data. De mest centrale stammer fra Hartmann s egne årsrapporter, selskabsrapporter og egen hjemmeside. Derudover er årsrapporter indhentet vedr. Hartmann s konkurrent, Huhtamaki. I afhandlingen forholdes der kritisk til de kvantitative og kvalitative dataindsamlinger. De kvantitative data er vurderet ud fra deres reliabilitet (Heldbjerg, 2011: 21), hvor regnskabsdata til analyse af Hartmann s finansielle situation er vurderet som værende pålidelig. De kvalitative data er vurderet ud fra deres credibilitet (Heldbjerg, 2011: 21), og disse vurderes at være troværdige til analyse af Hartmann s strategiske situation. 1.3.3 Undersøgelsesdesign Udgangspunktet i afhandlingens undersøgelsesdesign er et bredt analytisk fokus, som indsnævres ned gennem afhandlingen. Side 8 af 112

Præsentation af empiri har til formål at indvie læser i fire centrale dele af afhandlingen. Første del omhandler introduktion af Hartmann. Anden del omhandler en regnskabsanalyse, som har til hensigt at reformulere Hartmann s regnskab for at kunne udføre en rentabilitetsanalyse baseret på den udvidede Dupont model og trendanalyse. Tredje del er en todelt strategisk analysestruktur, som omhandler ekstern analyse og intern analyse. Fjerde del er analyse af strategiske tiltag, som Hartmann bør foretage for at være strategisk gearet til fremtiden. Ud fra de fire centrale dele af afhandlingen anskues Hartmann som en helhed, hvilket gør, at selskabet analyseres grundigt til brug for vurdering af strategiske tiltag. Igennem afhandlingen vil de forskellige afsnit interagere med hinanden, da de udfærdigede delkonklusioner løbende vil relateres til konteksten i de senere afsnit. Derudover vil der undervejs være henvisninger til allerede foretagne analyser for at synliggøre baggrunden for de fremkomne slutninger. Nedenfor vises afhandlingens struktur: Figur 1: Afhandlingens struktur. Kilde: Egen tilvirkning. 1.4 Afgrænsning I dette afsnit foretages en række afgrænsninger for at sikre, at emnebehandlingen kan rummes inden for rammerne for en bachelorafhandling. Med dette sikres der, at emnebehandlingen får tilstrækkelig grundighed. 1.4.1 Afgrænsning i forhold til virksomhedspræsentationen Formålet med virksomhedspræsentationen af Hartmann er at give en kort og præcis introduktion af virksomheden. En dybere præsentation af Hartmann er foretaget i bilag 3, hvor der er lavet en dybere introduktion af Hartmann s mission/vision/værdier, R&D, ejerskab, ledelse, strategier og fremtidsperspektiver. Side 9 af 112

1.4.2 Afgrænsning i forhold til regnskabsanalysen Regnskabsanalysen udarbejdes ud fra koncernregnskabet og beregnes i DKK. I regnskabsanalysen bliver regnskabet for en periode på 6 år (2008-2013) reformuleret til udarbejdelse af rentabilitetsanalyse. Der er valgt en analyseperiode på 6 år for at kunne analysere Hartmann s økonomiske udvikling. Nøgletallene bruges som et analysegrundlag til brug for den strategiske analyse. Rentabilitetsanalysen og trendanalysen vil blive sammenlignet med konkurrenten, Huhtamaki, for at danne et billede af, hvordan Hartmann er stillet i forhold til konkurrenter i dag. Men der vil ikke ske en dybdegående analyse af Huhtamaki, da virksomheden udelukkende vil blive anvendt som sammenligningsgrundlag. Analyseperioden for Huhtamaki er 3 år, hvilket vurderes at være nok tidsperiode for at kunne drage en sammenligning mht. økonomien i dag. Dette betyder, at Hartmann s trendanalyse ligeledes er over 3 år, således at sammenligningsgrundlaget har samme basisår. Der vil ikke blive kommenteret på Hartmann s regnskabspraksis og corporate governance praksis. Herudover vil der ikke blive fortaget en egentlig cash flow analyse. Der vil ikke blive udarbejdet en værdiansættelse af Hartmann, og derfor inddrages Hartmann s aktie ikke i denne analyse. 1.4.3 Afgrænsning i forhold til den strategiske analyse Hartmann s tidligere strategier, Tredelt strategi og Competitive Edge Driving Growth, vil i denne afhandling kun blive inddraget begrænset og ikke analyseret, da afhandlingens formål er at komme frem til nye strategiske tiltag. Den strategiske analyse af Hartmann vil primært have fokus på forretningsområdet, ægemballage, da dette udgør den primære indtjening. Det skønnes, at denne afgrænsning ikke vil give et misvisende billede af Hartmann, da dette forretningsområde udgør 93% af Hartmann s indtjening (Årsrapport 2011: 18). Andre forretningsområder vil dog blive inddraget, såfremt de skulle have markant negativ eller positiv indflydelse på vurderingen af, hvorvidt Hartmann er strategisk gearet til fremtiden. I denne afhandling behandles koncernen som en samlet enhed, og dette betyder, at diverse datterselskaber kun inddrages i afhandlingen såfremt, at de har en betydelig indflydelse på slutninger i analyserne. 1.5 Kildekritik En stor del af den indsamlede data stammer fra Hartmann s egen hjemmeside, hvilket gør, at der ikke opretholdes en objektiv tilgang. Med hensyn til årsrapporter foretages en reformulering for at kunne lave en objektiv rentabilitetsanalyse og trendanalyse. Side 10 af 112

Nogle argumenter i afhandlingen bygger på data fundet i avisartikler, som ikke anses for objektive. Dog er artikler brugt fra seriøse aviser, som Berlingske og Børsen, som anses for at have en erhvervsmæssig og seriøs tilgang til formidling af erhvervslivet. Kapitel 2 Virksomhedspræsentation Hartmann er verdens tredje største producent af ægemballage fremstillet af støbepap, og en af verdens største producenter af maskiner til produktion af emballage i støbepap. Alle Hartmann s emballageprodukter er baseret på genbrugspapir, da bæredygtighed og miljøhensyn er en integreret del af Hartmann s forretningsmodel og strategi (www.hartmann-packaging.com). Hartmann s aktie har været noteret på NASDAQ OMX Copenhagen A/S siden 1982. Thornico A/S ejer 68,6% af aktiekapitalen (Bilag 4), Hartmann havde pr. 31.12.2013 en beholdning af egne aktier på 1,4% af aktiekapitalen samt bestyrelsen og direktionen har en beholdning af virksomhedens aktier på 0,2% (Årsrapport 2013: 16). Derudover ejer B.H.F Invest A/S 12% af aktiekapitalen (Bilag 5). De resterende aktier er ejet af aktionærer i form af bl.a. medarbejdere (medarbejderaktier) og eksterne aktionærer. Virksomheden befinder sig på business-to-business markedet, hvor deres kunder er producenter, distributører og detailkæder, som er styret af slutforbrugerens behov og ønsker (www.hartmannpackaging.com). Hartmann er markedsleder på det europæiske marked med en estimeret markedsandel på ca. 40%, mens virksomheden i Nordamerika er en mindre markedsdeltager med en estimeret markedsandel på ca. 8% inden for ægemballage (Bilag 6). Hartmann har produktionsfaciliteter i Danmark, Tyskland, Ungarn, Kroatien, Israel og Canada. Derudover har virksomheden salgskontorer i Danmark, Tyskland, Ungarn, Kroatien, Israel, Serbien, Polen, Finland, Italien, Schweiz, Frankrig, England og USA. (www.hartmann-packaging.com). Hartmann råder over egen teknologi og fremstiller maskinudstyr til produktion af støbepapemballage (Bilag 7: Selskabsrapport: 3). Kapitel 3 Regnskabsanalyse Regnskabsanalysen har til formål at afdække de økonomiske aspekter omkring Hartmann for herefter at kunne bruge analysen i den strategiske analyse. Derigennem forsøges at skabe det bedste grundlag for at vurdere, hvilken strategi Hartmann skal følge for at kunne være strategisk gearet til fremtiden. Målet med regnskabsanalysen er at kunne vurdere Hartmann s økonomiske situation og udvikling. Derudover vil der blive vurderet, om der er punkter i Hartmann s regnskab som skal forbedres. For at underbygge vurderingen af Hartmann s økonomiske situation, er der ligeledes reformuleret regnskaber på deres konkurrent, Huhtamaki. Huhtamaki er Hartmann s største konkurrent på det europæiske marked med en markedsandel på 30% (Bilag 8). Side 11 af 112

Indledningsvist er Hartmann s og Huhtamaki s regnskaber blevet reformuleret til analysebrug. Dette gøres for at skabe overblik over virksomhedens regnskab, og for at kunne udarbejde en fyldestgørende rentabilitetsanalyse og trendanalyse. Hartmann s regnskabsanalyse findes i bilag 9, og Huhtamaki s regnskabsanalyse findes i bilag 10. 3.1 Rentabilitetsanalyse Hartmann s rentabilitet er analyseret ved at anvende den udvidede Dupont Pyramide (Petersen et al.,2012 : 94). Den udvidede Dupont Pyramide deles op i drift og finansiering, og formålet med dette er at vise, hvordan den driftsmæssige og finansielle del af virksomheden påvirker egenkapitalens forrentning (ROE). 3.1.1 Overskudsgrad (OG) Udviklingen af overskudsgraden i analyseperioden har været svingende. Fra 2008 til 2009 var der en stigning fra 2,65% til 4,71%. Men fra 2009 til 2011 faldt overskudsgraden fra 4,71% til 2,51%. I 2012 var der en markant stigning, som endte med et niveau på 7,17%. Herefter kom en negativ udvikling i 2013, hvor overskudsgraden blev 5,59%. Det vil sige, at 5,59% af omsætningen i 2013 blev til overskud. Hartmann skriver i årsrapporten for 2013, at overskudsgraden er 9,4%, hvilket viser vigtigheden i at reformulere en virksomheds regnskaber for at opnå et mere objektivt billede af virksomhedens finansielle situation. Årsagen til faldet i overskudsgraden i 2013, på trods af at Hartmann s nettoomsætning er steget, skyldes stigende administrationsomkostninger og et negativt dirty surplus, hvor der bl.a. har været et minus vedr. valutakursreguleringer. Derudover har Hartmann i 2013 en stor post til særlige omkostninger, som er engangsomkostninger relateret til lukningen af fabrikken i Finland på 33 mio. kr. og fratrædelsesgodtgørelse til tidligere direktør, Michael Rohde Pedersen på 6 mio. kr. (Årsrapport 2013: 7). Der må vurderes, at denne post ikke vil være til stede for regnskabsåret 2014, og dermed en mulighed for Hartmann at opnå en bedre overskudsgrad, da faldet i denne ikke skyldes fald i nettoomsætning. I forhold til deres konkurrent, Huhtamaki, er Hartmann s overskudsgrad for 2013 god, da Huhtamaki s overskudsgrad samme år er 4,19%, hvilket vil sige, at Hartmann s overskudsgrad er 1,4 procentpoint højere. Dog skal der siges, at Huhtamaki i perioden 2011 til 2013 har haft en stabil overskudgrad, hvor Hartmann s har været mere svingende. Der vurderes, at overskudsgraden ud fra ovennævnte er tilfredsstillende, da denne er højere end konkurrentens, samt at det må forventes, at overskudsgraden vil være højere i 2014, da Hartmann antages ikke at have samme engangsomkostninger under særlige poster året efter. Dog promoverer Hartmann en overskudsgrad på 9,4% i årsrapporten for 2013, hvilket betyder, at virksomheden ikke kan være tilfreds med et niveau på 5,59%. 3.1.2 Aktivernes omsætningshastighed (AOH) AOH udtrykker forholdet mellem nettoomsætningen, og den kapital aktionærerne har indsat i virksomheden for at skabe 1 krones omsætning. Således belyser AOH Hartmann s evne til at tilpasse kapitalen i forhold til den aktivitet, der er i virksomheden. Side 12 af 112

AOH har i analyseperioden været svingende, men i 2012 og 2013 har dette nøgletal været stabilt. I 2012 var nøgletallet på 2,01558 og i 2013 på 2,02391. Dette er det højeste niveau siden 2010, hvor AOH var på 2,1568. Stigningen sammenlignet med 2008, hvor niveauet var på 1,928, indikerer, at kapitalbindingen er steget i forhold til omsætningen, men at dette har været stabilt siden 2012. I 2013 blev der skabt omsætning for 2,02391 kr., når Hartmann investerede 1 krone, hvilket er tilfredsstillende. Huhtamaki har i perioden 2011 til 2013 ikke haft en AOH på samme niveau som Hartmann. Det højeste niveau i den nævnte periode er 1,926 i 2013, så sammenlignet med Huhtamaki, er Hartmann s AOH tilfredsstillende. Det fortæller også, at Hartmann er hurtigere om at ekspedere de producerede varer videre. 3.1.3 Egenkapitalens forrentning (ROE) Egenkapitalen har siden 2008 overordnet set været stigende. I 2008 var ROE negativ med -3,97% men steg i 2009 til 10,09%. Fra 2009 til 2011 faldt ROE til 4,71%, for derefter at stige markant i 2012 til 17,33%. I 2013 faldt ROE igen til 12,65%, hvilket betyder, at Hartmann fra 2012 til 2013 har genereret en negativ værditilvækst til virksomhedens aktionærer. I årsrapporten for 2013 oplyser Hartmann, at de har realiseret en ROE på 14,9%, hvilket er højere end de 12,65%. Det er vigtigt for aktionærerne at have kendskab til ROE, da egenkapitalen repræsenterer værdien af den kapital, som ejerne har investeret i virksomheden, og totalindkomsten efter skat repræsenterer den fremgang i egenkapitalens værdi, der er opnået i perioden fra primo til ultimo som resultat af virksomhedens værdiskabende aktiviteter. Huhtamaki har haft en faldende ROE i forhold til 2011, hvor deres ROE var 10,99%. I 2013 var deres ROE 9,39%, hvilket er 3,26 procentpoint lavere end Hartmann s ROE. Selvom Hartmann s ROE er højere end konkurrentens, er det aldrig tilfredsstillende for aktionærerne, at der har været et fald i dette nøgletal, som bl.a. skyldes et fald i totalindkomsten. I forhold til den oplyste ROE i årsrapporten for 2013, som promoveres som 14,9%, er niveauet på 12,65% ikke tilfredsstillende (Årsrapporten 2013: 5). Ejere, der har investeret i Hartmann, antages ikke at måtte være tilfredse med niveauet udregnet af de reformulerede regnskaber, da deres forrentning af deres investering dermed er mindre end præsenteret i årsrapporten. 3.1.4 Afkast af den investerede kapital (ROIC) ROIC viser Hartmann s evne til at forrente den investerede kapital udtrykt i procent. Fra 2008 til 2010 steg ROIC fra 5,12% til 8,96%. Men i 2011 faldt ROIC til 4,92% for herefter i 2012 at stige til 14,45%. I 2013 faldt ROIC til 11,32%. Udviklingen i ROIC er afhængig af overskudsgraden og aktivernes omsætningshastighed. Nedgangen i 2013 er især påvirket af nedgangen i overskudsgraden samme år, som skyldtes, som nævnt i afsnit 3.1.1, stigning i visse engangsomkostninger relateret til bl.a. lukning af fabrikken i Finland. Rentabiliteten vurderes på trods af faldet til at være tilfredsstillende, da der må antages, at Side 13 af 112

dette nøgletal vil stige for 2014, grundet at der antages ikke at være de samme engangsomkostninger året efter. I årsrapporten for 2013 skriver Hartmann, at de har realiseret en ROIC på 23%, hvilket er meget højt i forhold til 11,45%, som udregnes ud fra de reformulerede regnskaber. Derfor vurderes niveauet på 11,45% ikke at være tilfredsstillende, da virksomheden regner med at være på et niveau på 23%. I 2011 var Huhtamaki s ROIC 3,45 procentpoint højere end Hartmann s, men i 2013 realiserede Hartmann en ROIC, der er 3,25 procentpoint højere end Huhtamaki s. På trods af at Hartmann s ROIC i 2013 er højere end konkurrentens, er niveauet på 11,45% ikke tilfredsstillende, da virksomheden som sagt regner med et niveau på 23%, som er præsenteret i årsrapporten for 2013. 3.1.5 Finansiel gearing (FGEAR) og SPREAD Den finansielle gearing måler forholdet mellem virksomhedens egenkapital og netto finansielle forpligtelser. Det er et udtryk for, hvor meget fremmedkapital, der er i virksomheden. SPREAD beregnes som forskellen mellem den gennemsnitlige lånerente og ROIC. Hvis en virksomhed har et positivt SPREAD, har virksomheden en positiv gearing, da ROIC er gearet op til at afkaste en højere ROE. Men er SPREAD derimod negativt, har virksomheden en negativ gearing, fordi ROE forringes i forhold til ROIC. Udviklingen i analyseperioden 2008-2011 for FGEAR og SPREAD har været svingende, men i 2008 havde Hartmann en FGEAR på 0,694 og en SPREAD på 13,08%, hvilket var særdeles utilfredsstillende. Dette ses også ved, at ROE dette år var negativt. I 2011 var FGEAR 0,356 og SPREAD 0,58%, og dette afspejles også i ROE, som faldt til 4,71% i 2011 fra et niveau på 9,57% i 2010. ROIC blev også påvirket negativt dette år, da denne faldt til 4,92% fra et niveau på 8,96% i 2010. I 2012 og 2013 var FGEAR stabilt på henholdsvis 0,276 og 0,275. Med hensyn til SPREAD var niveauet på 10,42% i 2012, og faldt til 5% i 2013. At SPREAD er faldet så meget er utilfredsstillende, da det viser en mindre forskel på den gennemsnitlige lånerente og ROIC. Huhtamaki s FGEAR har i perioden 2011 til 2013 lagt stabilt på omkring 0,5. Derimod har SPREAD været svingende med et niveau på 5,02% i 2011, og et fald til 2,59% i 2013. Dette niveau er ikke tilfredsstillende, og viser en mindre afstand mellem den gennemsnitlige lånerente og ROIC. I forhold til Hartmann, er Huhtamaki s forhold mellem egenkapitalen og netto finansielle forpligtelser høj, hvilket viser, at Huhtamaki har et højere niveau af fremmedkapital i forhold til Hartmann. Huhtamaki s SPREAD er lavere end Hartmann s, hvilket også stiller Hartmann i et bedre lys i forhold til konkurrenten. På trods af at Hartmann s niveau med hensyn til FGEAR og SPREAD er bedre end Huhtamaki s, er det ikke tilfredsstillende, da Hartmann s SPREAD er faldet drastisk, og giver en negativ indflydelse på ROE. Side 14 af 112

3.2 Trendanalyse Der er foretaget en trendanalyse af Hartmann og Huhtamaki for at få et billede af, hvordan forskellige regnskabsposter har udviklet sig over tid i forhold til basisåret. For begge virksomheder er basisåret 2011. Først foretages en trendanalyse vedrørende resultatopgørelsen: Hartmann s nettoomsætning har været stigende, hvilket er tilfredsstillende. Huhtamaki s nettoomsætning steget fra 2012 til 2013 med 0,30%, hvorimod Hartmann s nettoomsætning er steget med 2,25% fra 2012 til 2013. Hartmann s produktionsomkostninger har været rimelig stabile i perioden 2011 til 2013, hvilket er positivt, når man sammenligner med Huhtamaki, der har en stor stigning på denne post fra 2011 til 2013. Salgs- og distributionsomkostningerne har været stigende siden 2011, men stabilt i perioden 2012 til 2013. Stigningen fra 2011 til 2012 skyldes bl.a. stigning i personaleomkostningerne, hvilket tyder på, at Hartmann har haft en ekstra indsats på salgsområdet. Administrationsomkostningerne er steget siden 2011 efter at have været stabilt i 2011 til 2012. Stigningen er ifølge note 8 i årsrapporten for 2013 grundet en stigning på 48,28% i øvrige administrationsomkostninger, som ikke er uddybet nærmere. Der må antages, at det må være i forbindelse med nedlukningen af fabrikken i Finland. Huhtamaki s administrationsomkostninger er faldet i perioden 2012 til 2013 med 8,95%. Udviklingen i andre driftsindtægter har været svingende med et fald fra 2011 til 2012, og herefter en markant stigning fra 2012 til 2013. Stigningen skyldes, at Hartmann s licensindtægter er steget med 18,18%. I 2013 realiserede virksomheden en stigning i andre driftsomkostninger, da der i forbindelse med nedlukningen af fabrikken i Finland, har været tab ved afhændelse af materielle aktiver (Årsrapport 2013: 37). Hos Huhtamaki er der sket en stigning i andre driftsomkostninger, da de bl.a. også har måttet sælge fra. I Huhtamaki s årsrapport for 2013 ses der i note 5, at der er sket en markant stigning i posten tab ved salg af virksomheder på 116,53 mio. kr. Dette viser, at Hartmann s største konkurrent på det europæiske marked også har måttet sælge fra og ligeledes oplever udfordringer på markedet. Særlige poster i Hartmann s regnskab er præget af særlige omkostninger. Den markante stigning i særlige omkostninger i 2013 var 38,9 mio. kr., som gik til nedlukning af fabrikken i Finland og fratrædelsesgodtgørelse til den afgående direktør (Årsrapport 2013: 37). Hartmann har en post i regnskabet som er resultat efter skat i associerede virksomheder. Der er her tale om virksomheden, DanFiber A/S s, som Hartmann ejer 32,4% af (Årsrapport 2013: 45). Andel i DanFiber A/S s resultat er realiseret til 0,1 mio. kr. (Årsrapport 2013: 45). Side 15 af 112

Finansielle indtægter og finansielle omkostninger har vist en tendens, hvor de generelt set har været faldende. I 2012 steg de finansielle indtægter dog, men faldt markant igen i 2013. Nedgang fra 2012 til 2013 skyldes bl.a. en nedgang i øvrige renteindtægter på 2 mio. kr. og en nedgang i valutakursgevinster på 4,5 mio. kr. (Årsrapport 2013: 38). De finansielle omkostninger har haft en faldende udvikling, og dette skyldes primært en nedgang i renteomkostninger til kreditinstitutter (Årsrapport 2013: 38). Til sammenligning har Huhtamaki oplevet en stigning i både finansielle indtægter og omkostninger fra 2012 til 2013. Stigningen i finansielle indtægter skyldes primært en stigning i renteindtægter på bankindskud og andre tilgodehavender (Årsrapport 2013: 23). Som det ses i trendanalysen, er der sket en stor stigning i de finansielle omkostninger for året 2013 i forhold til basisåret. Dette skyldes, at renteudgifter på gæld fra 2011 til 2013 er steget med 34,24% (Årsrapport 2011: 24 & Årsrapport 2013: 23). Årets resultat faldt fra 2012 til 2013 pga. bl.a. særlige omkostninger. Konkurrenten, Huhtamaki, har siden basisåret oplevet højere niveau med hensyn til årets resultat. Men kom ligeledes ud for et fald fra 2012 til 2013, som bl.a. skyldtes markant stigning i andre driftsomkostninger og finansielle omkostninger. Følgende trendanalyse er på udvalgte poster fra balancen: Udviklingen for de immaterielle aktiver har været faldende siden 2011, hvilket skyldes fald i værdien vedr. øvrige immaterielle aktiver. Hartmann s goodwill har dog været stabilt på 10,7 mio. kr. (Årsrapport 2013: 41). Huhtamaki har siden 2011 har oplevet stigninger i immaterielle aktiver, hvor den primære post er goodwill. De materielle aktiver hos Hartmann har været faldende fra 2011 til 2012, hvilket bl.a. skyldes nedlukning af fabrikker og optimering af produktionsanlæg. Men fra 2012 til 2013 steg værdien vedr. de materielle aktiver grundet stigning i produktionsanlæg under opførelse (Årsrapport 2013: 42) Til sammenligning har udviklingen i Huhtamaki s materielle aktiver været rimelig stabilt. Varebeholdningen har udviklet sig i takt med AOH, hvilket vil sige, at en stigning i AOH har været ensbetydende med et fald i varebeholdning og omvendt. Men i 2012 oplevede Hartmann en stigning i både AOH og varebeholdningen, hvilket skyldes en stigning på 13,5 mio. kr. i fremstillede handels- og færdigvarer (Årsrapport 2013: 49). I forhold til basisåret har Huhtamaki en større stigning i varebeholdning for 2013 end Hartmann, hvilket også hænger godt sammen med, at Hartmann har en højere AOH. På dette punkt er Hartmann godt stillet i forhold til den største konkurrent på det europæiske marked. Niveauet for tilgodehavender fra salg er fra 2012 til 2013 steget med 24,1 mio. kr. på trods af stigning i den fratrukne nedskrivning i tilfælde af tvivlsomme debitorer (Årsrapport 2013: 49). Den likvide beholdning, som er vigtigt i forhold til at have en buffer for at kunne betale regninger, har været stigende fra 2011 til 2012. I 2013 faldt den likvide beholdning til 45,7 mio. kr. Side 16 af 112

(Årsrapport 2013: 23). Til sammenligning er Huhtamaki s likvide beholdning i 2013 1.800,27 mio. kr., hvilket er en stigning på 197,53% fra 2012 til 2013 (Årsrapport 2013: 9). Den likvide beholdning skal have et niveau, så virksomhederne kan betale uforudsete udgifter, men det er vigtigt at finde en balance, hvor den likvide beholdning er i kontanter og investeret, da virksomhederne ikke umiddelbart vil kunne opnå nogen høj afkast af kontante midler. Her vil de fleste virksomheder vælge at investere i statsobligationer, udbetale udbytte eller investere i egne aktier. Langfristet gæld til realkreditinstitutter, langfristet anden gæld, kortfristet gæld til kreditinstitutter og kortfristede kassekreditter er, som det fremgår af Hartmann s trendanalyse, indfriet, hvilket også er en forklaring på faldet i de finansielle omkostninger. Dog har Hartmann stadig langfristet gæld til kreditinstitutter, kortfristet leverandørgæld, kortfristet gæld til associerede virksomheder og kortfristet anden gæld. Langfristet gæld til kreditinstitutter er faldet fra 2012 til 2013. Leverandørgælden har oplevet et fald fra 2012 til 2013 på 117 mio. kr. Med hensyn til gæld til associerede virksomheder (DanFiber A/S) er denne gæld steget og er i 2013 på 4,6 mio. kr. Kortfristet anden gæld er omfattet løn/feriepenge, moms/andre afgifter, renteswaps/terminskontrakter og øvrige gældsforpligtelser (Årsrapport 2013: 54). Denne post er steget i forhold til både basisåret og 2012. Hensatte forpligtelser hos Hartmann er steget markant i 2013, hvilket skyldes restrukturering. Hensatte forpligtelser til restrukturering omfatter restrukturering i forbindelse med tilpasning af det europæiske produktionsnetværk (Årsrapport 2013: 54). Hartmann s netto driftsaktiver har i perioden 2011 til 2013 været stigende. Netto driftsaktiver indikerer, om virksomheden har investeret i driften og med hvilken vækstrate. Posten er i 2013 på et højere niveau end basisåret. Til sammenligning er Huhtamaki s netto driftsaktiver på et lavere niveau i forhold til deres basisår 2011. Netto finansielle forpligtelser er siden basisåret 2011 faldet markant, og dette viser, at Hartmann s nettogældssætning er faldet, hvilket er tilfredsstillende. På samme måde er Huhtamaki s netto finansielle forpligtelser faldet. Til sidst viser trendanalysen udviklingen i egenkapitalen, som er vigtig, da denne udvikling siger noget om, hvorvidt egenkapitalen har udvist vækst eller fald i ejernes investering. Hartmann s egenkapital har været stigende siden 2011, hvilket er tilfredsstillende. Dette bliver ikke mindre tilfredsstillende, når der sammenlignes med deres konkurrent, Huhtamaki, som har oplevet fald i egenkapitalen, så niveauet i 2013 er lavere end i deres basisår 2011. 3.3 Delkonklusion På trods af forbedret økonomi med potentiale og bedre resultater end konkurrenten, Huhtamaki, viser rentabilitetsanalysen ikke et tilfredsstillende niveau. Overskudsgraden, som viser tilpasningen mellem virksomhedens indtægter og omkostninger var på 5,59% i 2013, dvs. 1,4 procentpoint over Huhtamaki, hvilket umiddelbart må være tilfredsstillende. Side 17 af 112

Men i forhold til det præsenterede niveau i årsrapporten for 2013 på 9,4%, viser det, at nøgletallet ud fra de reformulerede regnskaber ikke lever op til Hartmann s egne forventninger, og er dermed ikke tilfredsstillende. Aktivernes omsætningshastighed er nået et tilfredsstillende niveau for Hartmann på 2,024, hvilket betyder, at virksomheden for hver investeret krone skaber omsætning for 2,024 kr. Det er positivt, at denne post har et højere niveau end konkurrentens. Egenkapitalens forrentning (ROE) er 12,65%, hvilket er en markant forbedring siden analyseperiodens start i 2008 og et bedre niveau end konkurrentens. Dog oplevede Hartmann et fald fra 2012 til 2013 på 4,68 procentpoint, hvilket ikke er i ejernes interesse, samt ikke overensstemmende med det præsenterede niveau i årsrapporten. Reformulering af regnskaberne og dermed rentabilitetsanalysen viste et markant lavere niveau i afkastet af den investerede kapital (ROIC) end det oplyste i årsrapporten for 2013. I årsrapporten sættes niveauet til 23%, hvilket er 11,68 procentpoint højere end niveauet fundet ud fra de reformulerede regnskaber. Hartmann ligger dog noget højere end Huhtamaki, hvilket er tilfredsstillende i forhold til branchen. Men Hartmann må antages ikke at kunne være tilfredse med ROIC i 2013 på 11,32%, eftersom de har præsenteret en ROIC på 23% i årsrapporten for 2013. Med hensyn til Hartmann s finansielle gearing (FGEAR) og SPREAD er niveauet tilfredsstillende, hvilket argumenteres med, at Hartmann har opnået et bedre niveau end Huhtamaki, som er Hartmann s største konkurrent på det europæiske marked. Dog har SPREAD vist en utilfredsstillende udvikling i 2013. Trendanalysen viser generelt et rimelig tilfredsstillende niveau. Der fremhæves udviklingen i netto driftsaktiver, netto finansielle forpligtelser og egenkapital. Netto driftsaktiverne har haft en stigende udvikling i analyseperioden, men endte i 2013 med et højere niveau i forhold til basisåret. Sammenlignet med Huhtamaki, som i 2013 endte på et niveau lavere end deres basisår, er udviklingen hos Hartmann tilfredsstillende, dog antages der, at Hartmann stiler efter et bedre niveau i 2014. Netto finansielle forpligtelser har vist en svingende udvikling, der dog er endt i et markant lavere niveau end basisåret. Dette er tilfredsstillende og viser, at virksomhedens netto gældssætning udvikler sig i den rigtige retning. Hartmann s egenkapital viser i trendanalysen en stigning gennem hele analyseperioden, hvilket over for aktionærerne viser en vækst i deres investering. Huhtamaki derimod har fra 2012 til 2013 haft et fald i egenkapitalens udvikling, hvilket naturligvis viser et fald i deres aktionærers investering. Alt i alt, viser regnskabsanalysen et tilfredsstillende resultat i forhold til konkurrenten, Huhtamaki. Dog er der punkter, der skal forbedres, såsom udviklingen i nøgletallene i rentabilitetsanalysen, som har haft en negativ udvikling i 2013, samt ikke lever op til niveauet fremlagt i årsrapporten for 2013. Side 18 af 112

Kapitel 4 Strategisk analyse Den strategiske analyse har til formål at afdække eksterne og interne forhold, der har betydning for, hvilken strategi Hartmann skal følge for at være strategisk gearet til fremtiden. 4.1 Ekstern analyse I dette afsnit vil der blive analyseret, hvilke eksterne forhold, der har indflydelse på bestemmelse af strategi med henblik på at være strategisk gearet til fremtiden. Udover de nævnte interessenter, der bliver analyseret i Porter s Five Forces analysen, findes en kort interessentanalyse i bilag 11. 4.1.1 Porter s Five Forces Hartmann s branche defineres i selskabsrapporten (bilag 7) som fremstilling af andre papir- og papvarer, og i denne afhandling analyseres branchen udelukkende ud fra ægemballage. For at kunne analysere branchens konkurrencesituation anvendes Porter s Five Forces (Johnson et al., 2011: 54-62). I analysen er hver af konkurrencekræfterne vurderet på en skala fra 1 til 5, hvor 1 udtrykker meget svag konkurrence med muligheder for høje avancer, og 5 udtrykker særdeles kraftig konkurrence med ringe muligheder for indtjening. Adgangsbarrierer potentielle nye konkurrenter: Det kræver store investeringer i produktionsudstyr at kunne trænge ind i branchen. Branchen er præget af stordrift og prispres fra både konkurrenter og substituerende produkter, som gør, at der er lange break-even perioder i branchen, som gør indtrængning til en langsigtet og kapitaltung satsning. De store investeringer gør det meget omkostningsfuldt at forlade branchen eller nedlukke produktionsfaciliteter, hvilket Hartmann har oplevet med lukningen af produktionsfaciliteterne i Finland i sidste kvartal af 2013 (Årsrapport 2013: 10). Lukningen af fabrikken medførte omkostninger på 33 mio. kr. (Årsrapport 2013: 7), som påvirkede overskudsgraden og ROIC i en negativ retning, som nævnt i afsnit 3.1.1 og 3.1.4. Rent teknologisk vil det ikke være vanskeligt for nye indtrængere at producere emballage i støbepap, da produktionsanlæggene ikke hviler på kompliceret teknologi. Dog kan det være en udfordring for indtrængere ikke at have den fornødne know-how. For at opsummere er truslen fra nye indtrængere på emballagemarkedet lille (2), da dette er meget omkostningsfyldt. Substituerende produkter: Der findes mange forskellige materialer at lave emballage af, f.eks. plast, skumplast, flamingo, støbepap og kombinationsmaterialer. De makroøkonomiske forhold har stor betydning for, hvilken materialetype, der bliver efterspurgt. En række aktører tilbyder oliebaseret plastik- og skumemballage som billigere alternativer til ægemballage i støbepap. Dog er disse alternativer mest udbredt i Sydeuropa og Nordamerika, hvor forbrugerne fortsat forventes at substituere mod Side 19 af 112

emballage i støbepap som følge af materialets miljøvenlige profil og beskyttende egenskaber (Årsrapport 2011: 20). Hartmann s kerneprodukt er ægemballage (Årsrapport 2013: 12), og denne nyder stor fordel af privatforbrugeres efterspørgsel efter bæredygtighed, som er en vigtig del af Hartmann s eksistensgrundlag. Derudover favorisere myndighederne i stigende grad produkter, der er miljørigtige og bæredygtige i form af lavere udgifter, som virksomheden nyder godt af. For at opsummere er truslen fra substituerende produkter høj (4), da konkurrenter kan producere i andre materialer, som har samme funktionalitet. Inden for Hartmann s kerneområde, nemlig ægemballage, nyder de dog en fordel i forbrugernes stigende interesse for bæredygtighed. Kundernes forhandlingsstyrke: Hartmann s kunder er virksomheder, som har brug for emballage, og det er vigtigt at forstå, at disse kunder er påvirket af slutbrugeren længere fremme i forsyningskæden. På Hartmann s kerneområde er deres kunder ægproducenter, distributører og detailkæder. Hartmann har mere end 1.500 kunder fordelt i 50 lande, og de fleste af disse kunder har langvarige relationer med Hartmann. Hartmann er markedsleder i Europa indenfor ægemballage produceret i bæredygtig støbepap, hvilket gør virksomheden mindre sårbar over for enkelte kunder i en forhandlingssituation. (www.hartmann-packaging.com). At der en stigende efterspørgsel efter bæredygtig emballage gør, at kundernes fokus er rykket fra pris til produktets bæredygtighed. Hartmann forventer at kundeporteføljen vil udvikle sig mod færre og større kunder, og at virksomheden derfor i fremtiden vil blive mere afhængig af denne kundegruppe. Afhængigheden opstår også, da kontrakter med kunderne løber i 6 12 måneder, og det er vigtigt for virksomheden at forny disse kontrakter, og i og med at virksomheden forventer den nævnte udvikling i kunderne, så bliver kundernes styrkeforhold høj (Årsrapport 2013: 13). For at opsummere er kundernes styrkeforhold stor (4), da virksomheden forventer, at kundeporteføljen vil udvikle sig til færre og større kunder. Leverandørernes forhandlingsstyrke: Hartmann anvender en række leverandører af returpapir, energi og andre råvarer, som anvendes i produktionen. Hartmann er afhængig af disse leverandører, da de ellers ikke ville få leveret deres råvarer. Dette problem vil opstå, hvis aftalerne med en eller flere leverandører ophæves/misligholdes, eller at leverandører af andre årsager undlader at leve op til deres forpligtelser. Dette tvinger Hartmann til at foretage køb fra alternative leverandører, hvilket ikke nødvendigvis kan ske til samme vilkår. Hartmann har indgået aftaler med flere forskellige leverandører af returpapir, energi og andre råvarer, og denne spredning er medvirkende til at sikre fleksibilitet i forhold til enkeltleverandører (Årsrapport 2013: 13). Side 20 af 112

Opsummerende kan der siges, at Hartmann har spredt risikoen på flere leverandører og dermed styrket deres forhandlingsstyrke i forhold til enkeltleverandører. Dette medvirker til, at leverandørernes forhandlingsstyrke sænkes, og dermed anses denne faktor for værende moderat (3). Konkurrenceintensiteten: Da markedet for ægemballage er modent, øger det konkurrencen, da det på et modent marked handler om at tilegne sig markedsandele fra konkurrenterne. Hartmann er blandt verdens største producenter af ægemballage i støbepap, og virksomhedens kunder er typisk ægproducenter og ægpakkerier, som leverer færdigpakkede æg til detailhandelen. I både Europa og Nordamerika er dette marked relativt velkonsolideret med få store og mange mellemstore aktører. Emballageproducenterne forventes at levere produkter og services, der skal bidrage til at optimere ægproducenternes og ægpakkeriernes produktion. Derfor er kvalitet, produktvalg og pris væsentlige konkurrenceparametre for Hartmann (Årsrapport 2011: 19). Hartmann s største konkurrent i Europa er Huhtamaki, som er en finsk producent af bl.a. ægemballage i støbepap. Huhtamaki har 30% af markedsandelen i Europa, hvilket gør dem til store aktører på markedet (Bilag 8). Udover at producere det samme kerneprodukt som Hartmann, er bæredygtighed også et vigtigt element i Huhtamaki s forretningsplan og strategi (www.huhtamaki.com). Da Hartmann som tidligere nævnte har 40% af markedsandelen, gør det markedet i Europa til et duopol, hvor Hartmann og Huhmataki samlet set sidder på 70% af markedsandelen, hvor der også er andre mindre producenter. I Europa er østrigske Ovotherm en mindre konkurrent, som også producerer ægemballage, men anvender genanvendte flasker til produktion af ægemballage (ovotherm.com). Dette betyder, at Ovotherm er en af de konkurrenter, som producerer substituerende produkter i forhold til Hartmann s produkter. Hartmann s største konkurrent på det nordamerikanske marked er Omni-pac, som er ejet af Pactiv (omni-pac.info). Omni-pac producerer også ægemballage i støbepap og har gjort bæredygtighed til en del af deres forretningsplan. Koncernen, Pactiv, er markedsleder på markedet for fødevareemballage, hvor de har mere end 80% af markedsandelen, hvilket gør det Nordamerikanske marked til et delvist monopol (pactiv.net). Opsummerende skal siges at konkurrenceintensiteten samlet set på det europæiske og nordamerikanske marked er høj (5). Vurdering af konkurrencekræfterne: Af nedenstående figur ses de enkelte vurderinger af konkurrencekræfterne samlet. Som det fremgår af figuren er branchens konkurrencesituation høj med et gennemsnit på 3,6. Det er svært at trænge ind på markedet grundet store omkostninger, men da der er substituerende produkter, magtfulde kunder og stærke konkurrenter, skaber dette en høj konkurrence. Side 21 af 112

Figur 2: Opsummering af Porters Five Forces analyse. Kilde: Egen tilvirkning. 4.1.1.1 Branchens historiske udvikling Denne afhandling beskæftiger sig med perioden 2008 til 2013. Konkurrencen har været hård siden 2008, hvor Hartmann i årsrapporten beskriver konkurrencesituationen som værende hård, og at virksomheden for at være konkurrencedygtig skal have fokus på konkurrencedygtigt sortiment, kvalitet, service, pris og rettidig levering (Årsrapport 2008: 19). I 2008 startede en tendens, som handlede om, at detailhandlen i højere grad ville indgå i et direkte samarbejde med Hartmann om at fastlægge indfarvning, tryk, etikettering og marketingsaktiviteter. Det betyder, at detailhandlen begyndte at have mere og mere indflydelse på valg af emballageleverandør på en stor del af markedet (Årsrapport 2008: 23). Branchens historiske udvikling har i særdeleshed været præget af den stigende interesse for bæredygtighed. Der er stor interesse for ansvarlig omgang med råvarer og bæredygtig produktion (Årsrapport 2013: 15) Denne interesse for bæredygtighed og social ansvarlighed har været med til at udvikle branchen i den retning, at virksomheder, som Hartmann, har bygget sin forretningsmodel op om bæredygtig produktion. For perioden 2011 til 2013, hvor Hartmann i denne afhandling er sammenlignet med Huhtamki, har det vist sig, at branchen de sidste tre år har været præget af stigende omsætning for virksomheder med produktion af støbepap. Men som det fremgår af regnskabsanalysen har de to virksomheder udviklet sig forskelligt, hvilket viser, hvor meget indflydelse konkurrenceintensiteten har på virksomhedernes økonomi. 4.1.1.2 Branchens fremtidige udvikling Forventningerne til fremtiden er, at kunderne får mere og mere magt, som det også fremgår i afsnittet om kundernes forhandlingsstyrke. Dette gælder ikke kun, at virksomhederne i branchen bliver presset på prisen, men derimod at det bliver en udfordring af leve op til kundernes behov og ønsker. Side 22 af 112

Derudover skriver Hartmann i årsrapporten for 2013, at den moderate vækst på Hartmann s markeder for ægemballage i støbepap forventes at fortsætte i de kommende år i takt med udbredelsen af internationale detailhandelskæder på mindre modne markeder. Som der nævnes i afsnittet om branchens historiske udvikling, har interessen for bæredygtighed været afgørende for branchens udvikling og tendenser. Dette tyder ikke på, at skulle være mindre af i fremtiden. Tværtimod er der stadig stigende interesse for bæredygtighed, og det er et vigtigt element, som også Hartmann skal have med i deres overvejelser for fremtiden. 4.1.2 PESTEL analyse For at kunne vurdere, hvordan Hartmann er stillet i forhold til virksomhedens omverden, udarbejdes en PESTEL analyse (Johnson et al. 2011: 50). For til sidst at kunne besvare hovedspørgsmålet i denne afhandling er det vigtigt at analysere de nøgleområder, som omfatter forhold, der har betydning for Hartmann, og som vil forandre sig, eller forventes at ville forandre sig. Det er med andre ord nøgleområder, som har indflydelse på de strategiske beslutninger. Politiske og lovgivningsmæssige forhold: Politiske og lovgivningsmæssige forhold er i denne analyse slået sammen, da forholdene, der bliver analyseret, ligger tæt op ad hinanden. De politiske og lovgivningsmæssige forhold har afgørende betydning for Hartmann. Hartmann er en global produktionsvirksomhed og er derfor letpåvirkelig, når der sker politiske og lovgivningsmæssige tiltag i såvel indland som udland. Landenes ændringer i afgiftspolitik på råvarer til produktion af emballage er afgørende for Hartmann. Der har været en stor trend inden for miljøvenlige råvarer, som har påvirket de politiske forhold i den retning, at afgifter på miljøvenlige råvarer er væsentlig lavere end på ikkemiljøvenlige råvarer. Da denne miljøtrend ikke lader til at stoppe, men omverdenen er blevet endnu mere miljøbevidst, er det et vigtigt punkt, som Hartmann lægger stor vægt på i deres nuværende strategi. Fordelen ved at anvende miljørigtige råvarer er, at de miljørigtige virksomheder favoriseres i forhold til reducerede miljøafgifter og stigende afgifter til miljøbelastende virksomheder. I Danmark blev der i juni 2013 vedtaget en vækstplan, som indeholder initiativer til forbedring af erhvervslivets vilkår for produktion og beskæftigelse. Nogle af de ændringer, som er med i vækstplanen er nedsættelse af selskabsskattesatsen, reduktion af virksomhedernes produktionsrelaterede afgifter på bl.a. energi og den vægtbaserede emballageafgift afskaffes (Finansministeriet.dk). Disse ændringer er en fordel for Hartmann. Udover Danmark, befinder Hartmann sig primært i Europa og Nordamerika, hvor lovgivningen har stor betydning. Hartmann har 4 fabrikker i Europa, 1 i Israel og 1 i Canada (hartmannpackaging.com). Ligesom afgifter har betydning i Danmark, er der også afgifter i udlandet, som Hartmann skal forholde sig til. Der er forskelle i selskabsskatten, som har indflydelse på Hartmann, og som kræver indsigt. Efter vedtagelsen af vækstplanen er selskabsskattesatsen i Danmark for 2014 på 24,5%, og denne falder yderligere i 2015 og 2016, hvor den til sidst vil være 22%. Til Side 23 af 112

sammenligning er selskabsskatten i Ungarn 20,6% (skatteministeriet.dk). Hvad selskabsskattesatsen er i udlandet har betydning for, hvor virksomheden med fordel kan lægge deres produktion. En af de lovmæssige ændringer, som har positiv betydning for Hartmann er forbud mod ikkebæredygtig fødevareemballage. I 2008 vedtog myndighederne i Seattle at forbyde skumplast som fødevareemballage, og i San Francisco blev det forbudt for butikker at uddele gratis plastposer. En række andre amerikanske byer arbejder målrettet på lignende forbud mod brug af plast og tilskynder i stedet til brug af genbrugsmaterialer baseret på papir og pap (www.seattle.gov & www.sfenviroment.org). Rente- og valutapolitik har ligeledes stor betydning for Hartmann. Disse elementer uddybes under de økonomiske forhold. Økonomiske forhold: Et helt afgørende forhold for Hartmann er efterspørgslen efter æg. Deres primære forretning er produktion og salg af ægemballage, som dækker 93% af Hartmann s omsætning, og det ville være en økonomisk katastrofe for virksomheden, hvis efterspørgslen pludseligt faldt drastisk (Årsrapport 2011: 18). Forbruget af æg kan påvirkes af en lang række faktorer, der er uden for Hartmann s kontrol, som f.eks. forbrugernes sundhedsopfattelser, frygt for potentielle helbredsmæssige effekter af sygdomme blandt læggehøns m.v. Forbruget og dermed efterspørgslen har dog været robust over for nedgang i den økonomiske vækst (Årsrapport 2013: 13). Som emballageproducent er Hartmann afhængig af prisudviklingen på råvarer til deres produktion. Især er Hartmann følsom over for udsving i indkøbsprisen på returpapir og energi, som er de væsentligste råvarer i deres produktion. Der er ringe mulighed for at begrænse Hartmann s resultatfølsomhed i forhold til prisudviklingen på returpapir. Hartmann substituerer dog i et vist omfang mellem papirtyper, når det prismæssigt er fordelagtigt (Årsrapporten 2011:22). Med hensyn til energi indgår Hartmann løbende fastprisaftaler med leverandører for typisk 6 eller 12 måneder for en væsentlig del af energiforbruget. Dette er dog ikke muligt i alle lande, hvor Hartmann befinder sig (Årsrapport 2013: 13). Som det fremgår af årsrapporten for 2012 påvirker en række finansielle risici, bl.a. renterisiko og valutarisiko, udviklingen i Hartmann s resultat og egenkapital. Ændringer i renten har stor betydning for Hartmann og relaterer sig til virksomhedens rentebærende gæld. En rentestigning på 1% vurderes at påvirke Hartmann s resultat på ca. 1 mio. kr. (Årsrapport 2013: 56). Da Hartmann er en global produktionsvirksomhed, har ændringer i valutakurser også stor betydning. Denne risiko består af transaktionsrisici. Hartmann er udsat for transaktionsrisiko som følge af transaktioner på tværs af landegrænser, hvor der opstår kontraktuelle pengestrømme i udenlandsk valuta. Valutaerne USD og CAD repræsenterer en af virksomhedens største enkeltstående transaktionsrisici, da størstedelen af Hartmann s omsætning faktureres i USD, mens den største del af omkostningerne afholdes i CAD (Årsrapport 2013: 56-57). Side 24 af 112

Sociale og miljømæssige forhold: De sociale og de miljømæssige forhold er i denne analyse slået sammen, da disse i forhold til Hartmann læner sig tæt op ad hinanden. Hartmann s salg er fordelt på et relativt begrænset antal store kunder og et større antal mindre kunder, der alle har et kontraktforhold med Hartmann, som løber typisk i 12 måneder. Der vurderes, at Hartmann s kundeportefølje på længere sigt vil udvikle sig til færre og større kunder, og dette medvirker, at Hartmann i fremtiden vil være meget afhængig af kunderne. Dette betyder, at kunderne i Hartmann s omverden vil få mere og mere magt. Et socialt forhold som sætter dagsordenen hos Hartmann er bæredygtighed og miljøhensyn. Dette er en integreret del af Hartmann s forretningsmodel og nuværende strategi. Som eksempel er alle Hartmann s produkter baseret på genbrugspapir. Det er vigtigt for virksomheden at drive en ansvarlig forretning, hvor der tages hensyn til miljøet. Hartmann har udviklet en ledelsesmæssig model, som de kalder STEP (hartmann-packaging.com). Modellen anvendes til at give en operationel ramme for deres aktiviteter. Ved at anvende denne model, forbedrer de løbende deres miljømæssige og sociale præstation. Hartmann er omfattet af regler om begrænsning af støj, udledning af spildevand, bortskaffelse af affald, samt underlagt EU s CO 2 -kvoteordning. En del af forretningsmodellen STEP kaldes STEP Enviroment, og denne sikrer effektivt og professionelt, at belastninger af det eksterne miljø enten forebygges, afhjælpes eller nedbringes til et minimum (Årsrapport 2013: 13-14). En anden del af STEP modellen kaldes STEP Human, der skal sikre, at sundheden og sikkerheden på arbejdspladsen lever op til virksomhedens krav. Derudover vil de beskytte de menneskelige værdier i det omgivende samfund samt beskytte de mennesker, der er i kontakt med Hartmann eller med Hartmann s produkter (Årsrapport 2013: 14). Derudover tilsluttede Hartmann sig UN Global Compact i 2003, hvor virksomheden har forpligtet sig til at integrere Global Compact og dens principper i deres strategi, kultur og daglige drift, for at kommunikere om fremskridt årligt, og som fortaler for global initiativ (hartmann-packaging.com). Teknologiske forhold: De teknologiske forhold er væsentlige for Hartmann, og disse er vigtige led i virksomhedens produktinnovation. Hartmann er primært styret af market-pull, da virksomheden lytter til markedet og ser et stigende behov for at differentiere specialæg fra standardæg. Dette giver et behov for detailemballage med kundetilpassede design, farver, print og labels, som kan tilbyde detailkæder og andre kunder den bedst mulige markedsføringsplatform (Årsrapport 2012: 12). Hartmann s procesinnovation ved produktion af disse produkter er tanken om bæredygtighed, som har stor betydning for, hvordan produktionsprocessen forløber. De teknologiske ændringer er vigtige for Hartmann og deres produktion. Forbedret teknologi kan være tids- og ressourcebesparende for virksomheden. Derudover er det en fordel for en global Side 25 af 112

virksomhed, som Hartmann, at kommunikationen er blevet nemmere og hurtigere, både internt i virksomheden, men også mellem kunderne og virksomheden. Teknologien gør det nemmere for direktionen at kommunikere med de udenlandske fabrikker, når de skal meddeles noget vigtig. 4.1.3 Delkonklusion Branchens konkurrencesituation er hård, og dette er grundet substituerende produkter, kunderne forhandlingsstyrke og konkurrenterne på markedet. De substituerende produkter er bl.a. i form af plastik, som ikke er nær så miljøvenlig som støbepap, men det er billigere at producere. Dog må Hartmann med tiden opnå en bedre konkurrencefordel, da tendensen viser, at kunderne bliver mere og mere interesseret i bæredygtighed og miljø. Kundernes forhandlingsstyrke vurderes at blive stærkere med tiden, da Hartmann forventer, at der vil være færre men større kunder. Konkurrenterne på markedet er dominerende og i særdeleshed en trussel for Hartmann. Pactiv er markedsleder i Nordamerika, og Huhtamaki er nummer to på det europæiske marked lige efter Hartmann. Branchens udvikling indtil nu har været således, at konkurrencen altid har været hård, og at det ikke er blevet nemmere. Her har Hartmann fundet et nyt behov hos kunderne, som gør, at de i dag er begyndt at producere premiumprodukter, som dækker et helt nyt kundesegment, hvilket denne afhandling vil vende tilbage til i den interne analyse. Forventningerne til branchens videre udvikling er, at der vil blive større interesse for bæredygtighed, og at substituerende produkter vil opleve en mindre efterspørgsel. Dette vil højst sandsynligt resultere i, at konkurrenter med substituerende produkter vil trænge ind på markedet for ægemballage produceret i støbepap. Ud fra omverdensanalysen er Hartmann stillet godt. Der er dog faktorer i Hartmann s omverden, som har stor betydning og stor effekt på virksomheden. Hartmann er letpåvirkelig af politiske og lovgivningsmæssige faktorer, herunder ændringer i rente- og valutapolitik. Ændringer i love og politik kan vise sig at være fordele for Hartmann, men så sandelig også ulemper. Hartmann er afhængig af efterspørgslen efter æg, som er hele baggrunden for virksomhedens eksistensgrundlag, da størstedelen Hartmann s indtjening stammer fra ægemballage. Denne efterspørgsel har dog vist sig at være stabil. Derimod kan der forekomme svingninger i råvarepriser, som i den grad også er vigtig for Hartmann, som er afhængig af råvarerne for at kunne opretholde sit kerneområde, nemlig produktion. En faktor, som Hartmann er meget opmærksom på, er tendensen inden for bæredygtighed og miljøhensyn, som virksomheden har været på forkant med. Denne udvikling er gunstig for Hartmann, da hele deres forretningsmodel er bygget op omkring bæredygtighed. Jo større efterspørgsel, der bliver på bæredygtighed, jo bedre stillet er Hartmann overfor substituerende produkter, som typisk ikke er bæredygtige, men billigere alternativer til Hartmann s produkter. For at kunne blive ved med at tilfredsstille kundernes behov og ønsker inden for bl.a. bæredygtighed, er udviklingen i teknologien en fordel for Hartmann s produktion og innovation. Alt andet lige, gør en udviklet teknologi det nemmere for Hartmann at kunne følge med udviklingen og kundernes efterspørgsel. Side 26 af 112

Ud fra ovennævnte er Hartmann stillet godt ud fra en omverdensanalyse. Den største udfordring er svingende råvarepriser, som virksomheden har prøvet at afdække med spredning af risiko, hvor virksomheden har aftaler med flere forskellige leverandører. 4.2 Intern analyse I dette afsnit analyseres Hartmann s interne forhold for at opnå et godt kendskab til virksomhedens kerneressourcer og kernekompetencer, samt styrker og svagheder. Med dette kendskab kan konkurrencefordele og problemområder identificeres. Denne interne analyse skal til sidst være en del af det grundlag, som finder frem til, hvordan Hartmann kan være strategisk gearet til fremtiden. 4.2.1 Forretningsmodel En forretningsmodel beskriver baggrunden for, hvordan en organisation skaber, leverer og indfanger værdi. Derfor er det vigtigt at analysere Hartmann s forretningsmodel for at kunne finde frem til den strategi, som virksomheden skal følge for at kunne være strategisk gearet til fremtiden. Ifølge Osterwalder er en forretningsmodel bygget op omkring 9 byggesten, nemlig kundesegmenter, værdi, kanaler, kunderelationer, indtægtskilder, kerneressourcer, nøgleaktiviteter, vigtige partnerskaber og omkostningsstruktur (Osterwalder et al., 2010: Kap. 1): Kundesegmenter: Kundesegmentet er vigtigt for forretningsmodellen, da disse definerer den gruppe af kunder, som virksomheden har til formål at tjene. Hartmann sælger ægemballage til producenter, distributører og detailkæder. Det drejer sig om 1.500 kunder, der er fordelt i 50 lande, og de fleste af disse kunder har langvarige relationer med Hartmann (www.hartmann-packaging.com). Det er Hartmann s fornemste opgave at skabe værdi for disse kunder. Hartmann henvender sig til kundesegmenter med forskellige behov og ønsker. I denne afhandling kaldes kundesegmenterne for standardsegmentet og premiumsegmentet, da virksomheden med deres forskellige produktkategorier skaber værdi for to forskellige kundesegmenter. Disse produktkategorier uddybes i det efterfølgende afsnit. Hartmann oplever i både Europa og Nordamerika en stigning i salget af deres premiumprodukter, hvilket gør det til Hartmann s ambition at øge dette segment. Selvom Hartmann henvender sig til forskellige kundesegmenter, ser Hartmann et stort behov og interesse for bæredygtige produkter, hvilket hele deres produktion i dag er bygget op om. Værdi: Værdien er den byggesten, der beskriver de produkter og tjenester, der skaber værdi for Hartmann s kunder. Det er stadig vigtigt at vide, hvilken værdi kunderne sætter pris på, som kan udskille Hartmann fra deres konkurrenter. Her har Hartmann set en interesse for bæredygtighed, som er en stor del af virksomhedens eksistensgrundlag. Som nævnt under afsnittet om kundesegmenter, henvender Hartmann sig til et standardsegment og et premiumsegment. For at imødekomme kundernes forskellige ønsker og behov, er Hartmann s Side 27 af 112

produktportefølje opdelt i fire kategorier, nemlig højværdi, standard, discount og transport (Årsrapport 2011: 19). Højværdi (premiumprodukter) er nye design, der giver mulighed for differentiering ved indfarvning, designetiket og flerfarvetryk. Disse produkter henvender sig primært til specialæg fra økologiske eller fritgående høns. Standardprodukterne er traditionelle, veletablerede design med mulighed for differentiering ved indfarvning, designetiket og flerfarvetryk, og anvendes primært til standardæg. Deres dicountprodukter er traditionelle og veletablerede design i et begrænset antal farver med flerfarvetryk og uden mulighed for kundespecifik indfarvning eller designetiket, og disse anvendes primært til standardæg. Til sidst tilbyder Hartmann et transportprodukt, som er større ufarvede bakker til transport mellem ægproducenter og deres kunder. Hartmann har gjort det muligt for kunderne at kunne være medbestemmende med hensyn til ægemballagens design. Hartmann har set et stigende behov for at differentiere specialæg fra standardæg, som medfører en øget interesse for detailemballage med kundetilpassede design, farver, print og labels (Årsrapport 2012: 12). Derudover var Hartmann den første producent, der kunne tilbyde FSC-certificerede 1 produkter og detailemballage, som gennem et samarbejde med organisationen Climate Partner 2 om reetablering af skovområder i Mozambique markedsføres som CO 2 -neutrale. Disse tiltag har været vigtige for forbrugerne og detailkæderne, da Hartmann har imødekommet deres behov og giver dem sikkerhed for både ansvarlig omgang med råvarer og ansvarlig skovdrift (Årsrapport 2013: 12). Hartmann arbejder målrettet på at tilpasse produktporteføljen og øge andelen af premiumprodukter, som kan give kunderne mulighed for at differentiere deres detailudbud og optimere værdien ved at tilbyde forbrugerne et mere sofistikeret emballagedesign (Årsrapport 2013: 12). Kanaler: Kanalerne er de byggesten, som beskriver, hvordan en virksomhed kommunikerer med og når sine kunder. Det er afgørende for Hartmann at finde den rette mix af kanaler for at kunne tilfredsstille kundernes ønsker og behov. Hartmann har salgskontorer i 12 lande, hvor deres opgave er at kommunikere og dermed opnå salg. Denne proces sker gennem 5 faser, nemlig bevidsthed, evaluering, køb, levering og eftersalgsservice (Osterwalder et al., 2010: 27). Bevidsthed: Ved hjælp af salgskontorer, har Hartmann en direkte kanal til kunderne, hvor disse bliver gjort opmærksomme på nye produkter, eller der laves nye ordre til eksisterende kunder. Salgskontorerne arbejder med opsøgende salg, og kunder har mulighed for at finde kontaktoplysninger på disse salgskontorer via Hartmann s hjemmeside. 1 Forest Stewardship Council: Med dette mærke har Hartmann valgt at være med til at sikre naturen og de sociale forhold i de skove, som træet kommer fra (www.fsc.dk). 2 Climate Partner: Konsulentvirksomhed, der rådgiver om klimabeskyttelse. (www.climatepartner.com). Side 28 af 112

Hartmann anvender også sociale medier for at blive opfanget i eksisterende og potentielle kunders bevidsthed. Virksomheden benytter LinkedIn, som er et professionelt socialt medie, som brugerne anvender til at netværke på tværs af virksomheder for at finde nye samarbejdspartnere, medarbejdere eller potentielle kunder (LinkedIn.com/company/brdr.hartmann). Evaluering: For at få en evaluering på, om Hartmann skaber den ønskede værdi hos kunderne, arbejder virksomheden tæt sammen med en række store detailkæder, som efterspørger viden om markedsføring af æg. I 2013 blev der gennemført en omfattende undersøgelse, som har givet indsigt i forbrugeradfærd og forbrugerholdninger (årsrapport 2013: 12). Er slutbrugeren tilfreds, har Hartmann skabt en værdi hos sine kunder. Men er slutbrugeren ikke tilfreds, er værdien ikke opnået hos kunderne, og Hartmann må forbedre eventuelle kritikpunkter. Køb: Købet foregår gennem Hartmann s salgskontorer, hvor der aftales, hvilke produkter, til hvilken pris og i hvilken mængde, der skal leveres. Hartmann s kunder kan ikke købe via virksomhedens hjemmeside, men henvises til salgskontorerne via enten mail eller telefon. Dette virker rimeligt nok, da Hartmann s kunder køber store mængder, som følgelig resulterer i store summer penge, hvilket umiddelbart gøres bedst via salgskontorer. Derudover antages der, at kunderne finder det mere tillidsvækkende at tale med Hartmann s medarbejdere frem for at skulle bestille varerne på nettet. Man må desuden antage, at eksisterende kunder har aftaler med Hartmann om, at der automatisk tilsendes eller afhentes nye varer på bestemte tidspunkter, som administreres i en database. Levering: Hartmann s produktionsprocesser er standardiserede, hvilket muliggør levering af samme produkt til samme kunde fra flere forskellige fabrikker. De europæiske fabrikker er certificeret efter ISO 9001 3. Produktionsprocesserne i Nordamerika svarer til de europæiske, dog er automatiseringsniveauet højere på den nordamerikanske fabrik end på de europæiske fabrikker (Årsrapport 2008: 22). De fysiske varer, leveres til eller afhentes af kunderne. Selve værdien for kunderne leveres i produkter, der tilfredsstiller kundernes ønsker og behov. Hartmann har fabrikker i Danmark, Tyskland, Ungarn, Kroatien, Israel og Canada. Dette gør distributionen lettere, da alle Hartmann s produkter ikke skal fragtes fra Danmark. Det er et vigtigt element i konkurrencen på markedet, at Hartmann har en god leveringspræstation, som kan skabe vedvarende kunderelationer. Eftersalgsservice: Hartmann s salgskontorer anvendes til at sælge virksomhedens produkter samtidig med, at der skal opnås et mersalg. Hartmann har et mål om at øge salget af premiumprodukter, hvilket er en opgave for salgskontorerne rundt om i verden. 3 ISO er internationale standarder inden for miljø og kvalitet (www.startvaekst.dk). Side 29 af 112

Kunderelationer: Kunderelationer er de byggesten i en forretningsmodel, der beskriver de typer af relationer Hartmann etablerer med sine kunder. En virksomhed bør præcisere den type relation, den ønsker at etablere med kunderne. Kunderelationer drives af kundeerhvervelse, kundefastholdelse og øget salg (mersalg). Som sagt har Hartmann 1.500 kunder fordelt i 50 lande, og de fleste af disse kunder har langvarige relationer med Hartmann. For en virksomhed som Hartmann er det vigtigt med vedvarende kunderelationer, for at virksomheden kan opretholde deres markedslederposition i Europa, og vinde markedsandele i Nordamerika. For at opnå disse kunderelationer, skal Hartmann levere produkter, der lever op til kundernes ønsker og behov. Ved at give kunderne mulighed for medbestemmelse af design på ægemballagen, og dermed realisere en vigtig værdi for kunderne, skaber dette mulighed for gode kunderelationer. For kunder, der sælger specialæg er det i særdeleshed vigtigt at kunne skille sig ud i form af den emballage, som æggene bliver solgt i. Derfor er det et vigtigt element i arbejdet med at fastholde de kunder, som vælger premiumprodukterne. Indtægtskilder: Hartmann s primære indtægtskilde er salg af ægemballage i Europa og Nordamerika. I Europa var indtægtskilden i 2013 primært drevet af salg af en øget andel af premiumprodukter samt en positiv udvikling i den gennemsnitlige salgspris. I Nordamerika steg andelen af salget af premiumprodukterne ligeledes (Årsrapport 2013: 6). Kerneressourcer: Virksomhedens kerneressourcer er de byggesten, der beskriver det vigtigste aktiv, der er nødvendig for at få forretningsmodellen til at fungere. I den interne analyse er det vigtigt at fastlægge de ressourcer, som Hartmann har eller kan sikre sig adgang til. Ressourcer deles op i materielle anlægsressourcer, immaterielle ressourcer, finansielle ressourcer og menneskelige ressourcer. Materielle anlægsressourcer: Hartmann har materielle anlægsressourcer i form af grunde/bygninger, produktionsanlæg/maskiner, andre anlæg, andre driftsmateriel, inventar og produktionsanlæg under opførelse til en værdi i alt på 535 mio. kr. (Årsrapport 2013: 42). Hartmann har produktionsfaciliteter i Danmark, Tyskland, Kroatien, Ungarn, Israel og Canada. Derudover har de salgskontorer i Danmark, Finland, Ungarn, Kroatien, Serbien, Italien, Schweiz, Frankrig, England, Tyskland, Polen, Israel, Canada og tre steder i USA (www.hartmann-packaging.com). Side 30 af 112

Immaterielle ressourcer: Hartmann har immaterielle aktiver for 12,2 mio. kr. (Årsrapport 2013:41). Disse indeholder immaterielle ressourcer som goodwill og udvikling. Hartmanns goodwill er allokeret til segmentet i Europa, og består af den merpris en køber af Hartmann vil give. Det betyder, at Hartmann ved et eventuelt salg ville kunne få mere i købesum, end hvad de faktiske aktiver er værd. Med hensyn til udvikling har Hartmann nu produkter, der er FSC-mærket og CO 2 -neutrale. Finansielle ressourcer: Hartmann har finansielle aktiver for lidt over 25 mio. kr. Disse består af finansielle ressourcer som likvide beholdning, kapitalandele i associerede virksomheder, kapitalandele i dattervirksomheder og langfristede andre tilgodehavender (Bilag 9, Reformuleret balance). Menneskelige ressourcer: Hartmann har ca. 1.500 medarbejdere, og disse er fordelt ud på hovedkontoret i Gentofte, salgskontorer i 12 lande og 6 produktionsfaciliteter i 6 forskellige lande (hartmann-packaging.com). Hartmann har et samarbejde med deres kunde og TÜV-certificerede 4 konsulentvirksomhed, Climate Partner, om udvikling af CO 2 -neutral emballage (Årsrapport 2012: 16). Nøgleaktiviteter: Nøgleaktiviteterne er, lige som kerneressourcerne, vigtige for, at Hartmann udnytter deres forretningsmodel fuldt ud. Hartmann s nøgleaktivitet er produktion, som omhandler at designe, producere og levere deres produkter til deres kunder. Det primære forretningsområde er fremstilling af ægemballage, som fylder 93% af deres omsætning (Årsrapport 2011: 18). Vigtige partnerskaber: Det er vigtigt at have kendskab til kundernes og forbrugernes behov og ønsker, og derfor samarbejder Hartmann tæt med en række store detailkæder, som efterspørger viden om markedsføring af æg. Hartmann har gennem en omfattende undersøgelse, der er foretaget i 2013, fået indsigt i forbrugeradfærd og forbrugerholdninger med hensyn til køb af æg, herunder præference for ægemballage i støbepap (Årsrapport 2013: 12). Som det fremgår af Hartmann s hjemmeside, arbejder virksomheden tæt sammen med en række universiteter og andre eksterne samarbejdspartnere for at sikre vidensdeling af høj kvalitet. Samarbejdet drejer sig om innovation med henblik på at udvikle nye produkter eller optimere nuværende produktionsmetoder. 4 Technischer Überwachungs Verein: Personcertificering er en kontrolleret proces, der udføres efter et fast regelsæt. (www.tuv-sud.com) Side 31 af 112

Omkostningsstruktur: Hartmann s omkostningsstruktur er en blanding mellem omkostningsdrevet og værdidrevet omkostningsstruktur, da Hartmann med sine standardprodukter vil sælge billige produkter samtidig med, at de ønsker at sælge produkter som i højere grad henvender sig til kunder med differentierede hensigter frem for behov for billige produkter. 4.2.2 Kompetencer Hartmann s førende markedsposition er etableret på grundlag af medarbejdernes innovative kvalifikationer og samlede erfaring inden for udvikling, markedsføring og salg af ægemballage i støbepap. Derfor er oparbejdelse af specialistviden på disse områder vigtig for Hartmann, og der arbejdes løbende med målrettede tiltag for at understøtte den rette udvikling (Årsrapport 2012: 11). Hartmann har en kompetence inden for produktinnovation med fokus på bæredygtighed. Bl.a. introducerede virksomheden som den første på markedet FSC-certificerede produkter (Årsrapport 2012: 13). Her opnåede Hartmann en position på markedet som first-mover, hvilket har fordelen, at Hartmann er bedre stillet på markedet som følge af at være først med FSC-certificerede produkter. Derudover opnår Hartmann hurtigt erfaring, stordriftsfordele og et godt omdømme blandt kunderne (Johnson et al., 2011: 307). Der er en risiko for, at konkurrenterne, som her vil blive betegnet som last-movers, har de fordele, at de kan free-ride og opnå læring igennem Hartmann s proces. Der vurderes, at i forhold til Hartmann s omdømme blandt deres kunder, er det risikoen værd. De kan ikke forhindre konkurrenterne i at efterligne dem, da der ikke er patent på FSC-certificering. Dog skal de på sigt være opmærksomme på, at deres konkurrenter kan tage ved lære af Hartmann s udvikling og måske komme på markedet med noget, der er mere attraktivt for kunderne. Hartmann s kernekompetence, som er specialistviden, produktinnovation og first-mover, giver virksomheden værdi i forhold til at kunne dække kundernes ønsker og behov. Med deres kernekompetencer har de mulighed for at skille sig ud i forhold til deres konkurrenter, da de bl.a. er first-mover inden for områder vedr. bæredygtighed, og dette giver dem en værdi i form af konkurrencedygtighed, som er altafgørende for deres eksistensberettigelse på markedet. 4.2.3 Bostonmodellen og produktlivscykluskurven For at analysere Hartmann s produktportefølje inden for ægemballage anvendes Bostonmodellen (Johnson et al., 2011: 249-250) og produktlivscykluskurven (Johnson et al., 2011: Figur 2.4) i kombination. Analysen deles op i standard- og premiumprodukter. Bostonmodellen anvendes til at vurdere produktporteføljen og afdække disse strategisk med henblik på vækst. Denne kombineres med produktlivscykluskurven, som gør det muligt at analysere produktporteføljens fremtidige vækst eller nedgang. Illustration af den analytiske Bostonmodel findes i bilag 12. Side 32 af 112

Figur 3: Bostonmodellen kombineret med produktlivscykluskurven. Kilde: Egen tilvirkning. Standardprodukterne (standard, discount og transport) er Hartmann s cash cows, som er en forretningsenhed inden for porteføljen, der har en høj markedsandel i et modent marked. Dette forretningsområde bidrager med høj indtjening, og det er derfor et attraktivt område at have størstedelen af produktporteføljen. Standardprodukterne befinder sig i modenhedsfasen på produktlivscykluskurven, men der ingen tegn på, at disse skulle bevæge sig imod nedgang. Standardprodukterne behøver som udgangspunkt ikke store investeringer i produktudvikling og produktionsudstyr, hvilket er med til at gøre forretningsområdet attraktivt. Det kræver dog en indsats for at bibeholde kundernes interesse i forretningsområdet, da disse kan blive anset som old news. Strategien for standardprodukterne (standard, dicount og transport) er, at forsvare forretningsområdets position på markedet med store økonomiske ressourcer. Premiumprodukterne er derimod i Bostonmodellen et spørgsmålstegn, hvor det er målet at udvikle forretningsområdet til en stjerne. På produktlivscykluskurven befinder premiumprodukterne sig i sidste del af introduktionsfasen, hvor disse produkter har en lille markedsandel. Premiumprodukterne er på et marked, hvor deres status er som værende nye produkter, som søger at afdække nye tendenser blandt eksisterende og potentielle kunder. Lige nu bidrager produkterne med en lille del af indtjeningen, men med investeringer og markedsføring af produkterne, er der mulighed for at sætte indtjeningen i vejret. I Europa har stigningen i omsætningen primært været drevet af øget andel af premiumprodukter, hvilket har medført et fald i salget af standardprodukterne (Årsrapport 2013: 6). Ligeledes i Nordamerika steg andelen af premiumprodukterne, men ikke på bekostning af standardprodukterne, da der skete en positiv udvikling i salget på tværs af produkterne (Årsrapport 2013: 6). Side 33 af 112

Grunden til at premiumprodukterne er et spørgsmålstegn for Hartmann, er, at disse ikke har været på markedet længe, og virksomheden foretager stadig forbrugeradfærdsundersøgelser for at blive klogere på den del af markedet. Men ud fra udviklingen indtil videre, kan det ikke vare længe før produkterne vinder markedsandele og bliver en stjerne. Det betyder, at Hartmann er ved at bevæge sig ud af usikkerheden om, hvorvidt produkterne bliver en succes. Strategien for premiumprodukterne, som bevæger sig i retningen af en stjerne, er at fortsætte med en relativ aggressiv strategi, hvor det centrale emne er at øge markedsandele. Dette kan gøres ved en intensiv markedsføringsindsats og proaktiv produktudvikling. Derudover er det vigtigt, at der bliver svaret igen over for konkurrenter. 4.2.4 Porters generiske strategier For at kunne analysere Hartmann s generiske strategi anvendes Porters generiske strategier (Johnson et.al., 2011: 199-207). En del af Hartmann s strategi er et øget kundefokus med udvikling af nye produkter og markedsføringstiltag med fokus på bl.a. bæredygtighed og individuel design (www.hartmann-packaging.com). Dermed udvikler Hartmann en konkurrencefordel via en unik og anderledes ydelse, der skaber en høj grad af kundetilfredshed, og som kan tilpasses den enkelte kunde. Ud fra ovennævnte iagttagelser vurderes Hartmann at ville bevæge sig imod den generiske strategi, differentiering. Hartmann vurderes med sine standardprodukter (standard-, discount- og transportprodukter), at have arbejdet med den generiske strategi omkostningsleder, da de før har handlet med billige produkter til standardæg. I årsrapporten for 2013 skriver virksomheden også, at som et led i strategien skal omkostningsniveauet nedbringes. Som endnu et underbyggende argument for, at Hartmann bevæger sig imod differentiering, fremhæves et citat fra årsrapporten 2012 side 13: Bæredygtighed er vigtigt for forbrugere og detailkæder, og Hartmann tilbyder som den første producent både FSC-mærket 5 og CO 2 -neutral detailemballage. Med dette forsøger Hartmann at differentiere sig på markedet. 4.2.5 Ansoff s vækstmatrix For at analysere Hartmann s vækststrategi anvendes Ansoff s vækstmatrix (Johnson et. Al., 2011: 232). Som nævnte tidligere i denne afhandling i afsnit 4.2.1 har Hartmann i sin produktportefølje fire produktkategorier, nemlig højværdi (premium), standard, discount og transport. Med kategorierne standard, discount og transport, som alle anvendes til standardæg, men dog er lidt forskellige, befinder man sig på nuværende markeder med nuværende produkter. Derfor er vækststrategien markedspenetrering, hvor Hartmann vil øge salg til sine nuværende kunder, og øge sin markedsandel. Med hensyn til premiumprodukterne anvender Hartmann vækstrategien, produktudvikling, hvor de befinder sig på nuværende markeder men med nye produkter. Med disse premiumprodukter 5 Forest Stewardship Council: Med dette mærke har Hartmann valgt at være med til at sikre naturen og de sociale forhold i de skove, som træet kommer fra. (www.fsc.dk) Side 34 af 112

henvender Hartmann sig til både eksisterende kunder og potentielle kunder. Begge kundetyper er på samme marked, men de har forskellige behov. Eksisterende kunder kan blive interesseret i premiumprodukterne, da forbrugerne bliver mere og mere interesseret i økologiske æg, som forhandles i premium-ægemballage. Derudover kan Hartmann få nye kunder, da de med premiumprodukterne fanger en ny kundegruppes opmærksomhed. 4.2.6 Nye markeder Hartmann ønsker at øge markedsandelen i udvalgte vækstmarkeder som Øst- og Sydøsteuropa, samt vækstmarkeder uden for Europa og Nordamerika. Hartmann er en global virksomhed, som bruger internationale værdinetværk til fulde og de geografiske placeringer er valgt i henhold til den specifikke lokaliseringsfremmende fordel for hver aktivitet, således er produktudvikling, produktion, markedsføring og hovedkontoret placeret i forskellige lande. Dette kræver høje investeringer og dygtig koordination. Denne internationale strategi kaldes Global strategy ifølge Four international strategies (Johnson et al., 2011: 274). De dele af PESTEL modellen, Hartmann skal være særlig opmærksom på ved indgang på disse markeder, er de politiske, økonomiske, sociale og juridiske forhold. Disse forhold er ikke sammenlignelige med Hartmann s nuværende markeder, og skal derfor tages seriøst, da det kan have en indvirkning på Hartmann s strategi. Hartmann har som sagt allerede forretninger i Polen, Ungarn, Kroatien og Serbien, og på den måde har de allerede kendskab til ovennævnte forhold med hensyn til at trænge ind på vækstmarkeder i Øst- og Sydøsteuropa. Ifølge Ansoffs vækstmatrice vil en vækststrategi være en markedsudvikling, hvor Hartmann med sine bestående produkter træder ind på nye markeder. Nærmere kaldes dette international markedsudvikling, som er en del af strategiudviklingen sammen med udvikling af produkter, teknologi og organisation (Lægaard et al., 2007: 315). Den indgangsmetode, som Hartmann allerede anvender, er helejede dattervirksomheder (Bilag 7: Selskabsrapport: 5). Med dattervirksomheder er de konkurrencemæssige fordele tilstrækkelige brede til ikke at være afhængig af lokale partnere. Dog skal Hartmann finde nye kunder i form af detailkæder, som skal have tillid til Hartmann som producent. Dattervirksomheder kan ske via nye investeringer i nye virksomheder eller via erhvervelse, hvor integration af et lokalt firma fuldender bredden af konkurrencemæssige fordele. Fordelene er fuld kontrol, god mulighed for integration og koordinering (Johnson et al., 2011: 284). På Hartmann s nuværende modne markeder, Europa og Nordamerika, har de salgskontorer og fabrikker, som ikke kun indeholder værdifulde ressourcer og kompetencer, men er også placeret i lande, der er afgørende for succes i konkurrencen. Dattervirksomheder som etableres på nye vækstmarkeder vil blive såkaldte sorte huller ifølge Subsidiary roles in multinational firms (Johnson et al., 2011: 286). Disse dattervirksomheder er afgørende for succes i konkurrencen, men har i starten lavt niveau af ressourcer og kompetencer. Som nævnt ønsker Hartmann også at se på mulighederne på de vækstmarkeder, der er uden for Europa og Nordamerika (Årsrapport 2013: 11). Dette kræver en dybere analyse, da der er tale om Side 35 af 112

markeder med fremmede normer og kulturer. Det er vigtigt, at Hartmann har taget ved lære siden de sidst befandt sig på et marked uden for Europa og Nordamerika. Hartmann har nemlig allerede forsøgt sig i Asien, hvor de måtte lukke i 2008 (Årsrapport 2008: 54). Hvis Hartmann igen skal prøve kræfter med Asien foreslår denne afhandling Kina, som er meget interesseret i bæredygtighed, og gør en stor indsats for at forbedre landets miljø (www.efchina.org). Øst- og Sydøsteuropa har Hartmann allerede et rimelig kendskab til ved hjælp af deres medarbejdere i Polen, Ungarn, Kroatien og Serbien. Derfor bør Hartmann satse på at trænge ind på disse markeder. 4.2.7 Delkonklusion Hartmann s forretningsmodel går ud på at opnå vækst. Virksomheden henvender sig til forskellige kundesegmenter, nærmere betegnet standardsegmentet og premiumsegmentet, som køber produkter inden for produktkategorierne højværdi (premium), standard, discount og transport. Det er vigtigt for Hartmann at kunne skabe værdi for kundesegmenterne og dermed opretholde kunderelationer, og vinde markedsandele. For at Hartmann kan eksistere, har de kerneressourcer, som er særdeles vigtige for at kunne være konkurrencedygtige. De materielle ressourcer er bl.a. produktionsanlæg og maskiner, som er til at for at producere Hartmann s vigtige indtægtskilde, nemlig ægemballage. Hartmann har opnået en goodwill og udvikling, som er immaterielle ressourcer. Udover materielle og immaterielle ressourcer har Hartmann også finansielle ressourcer i form af likvide beholdninger, kapitalandele i dattervirksomheder og associerede virksomheder, samt langfristede tilgodehavender. En af de vigtigste ressourcer for Hartmann er de menneskelige ressourcer, som består af deres medarbejdere og diverse samarbejdspartnere. Hartmann s kernekompetencer er specialistviden, produktinnovation og at være first-mover på markedet, som giver virksomheden værdi på den måde, at de formår at skabe værdi for kunderne og dermed vinde tillid, som er vigtig for at opnå langvarige relationer med kunderne. Kompetencerne hænger i høj grad sammen med deres ressourcer. For at kunne realisere de tanker, som medarbejdere og samarbejdspartnere kommer med, er deres materielle, immaterielle og finansielle ressourcer særdeles vigtige elementer. Hartmann går i to forskellige retninger med hensyn til deres produkter og kundesegmenter. Standardprodukterne, som indeholder kategorierne standard, discount og transport, befinder sig på et modent marked, og betegnes som cash cows, hvor det drejer sig om at malke disse produkter så meget som muligt, samtidig med at disse produkter er vigtige for Hartmann s økonomi og fremtid. Den generiske strategi, som Hartmann anvender ved standardprodukterne, er omkostningsleder, hvor det er produkter, som skal være billige. Derudover er vækststrategien inden for dette område markedspenetrering, hvor målet er øget salg og markedsandel. Premiumprodukterne er anderledes end standardprodukterne, og henvender sig til et helt andet kundesegment med andre ønsker og behov. Disse produkter er stadig et spørgsmålstegn, da disse lige nu er på et højvækstmarked men med en lille markedsandel, og det er endnu ikke sikkert, om disse produkter i fremtiden vil tilføre end høj markedsandel. Det er dog produkter, som Hartmann forventer, vil udvikle sig til en stjerne, hvor markedsandelene er blevet højere og på sigt kan blive Side 36 af 112

cash cows for virksomheden. Den generiske strategi for disse produkter er differentiering, da kunderne har mulighed for at være medbestemmende på ægemballagens design, farver osv. Dette viser også, at vækststrategien for disse produkter er produktudvikling, hvor Hartmann befinder sig på nuværende markeder men med nye produkter. Nye markeder vil kunne sikre Hartmann fremtidig vækst, hvor virksomheden har mulighed for at vinde markedsandele og dermed opnå en konkurrencefordel i forhold til de konkurrenter, som endnu ikke har set et potentiale i lige netop disse markeder. At trænge ind på nye markeder kræver, at man har mulighed for at opnå kendskab til normer og kulturer på disse markeder. Denne afhandling anbefaler at trænge ind på markeder i Øst- og Sydøsteuropa samt Kina. 4.3 SWOT analyse For at opsamle den strategiske analyse anvendes en SWOT analyse, som skal give overblik over Hartmann s styrker, svagheder, muligheder og trusler (Johnson et al., 2011: 106-108). SWOT analysen er illustreret i bilag 13. Styrker: Hartmann er markedsleder i Europa, hvilket er en væsentlig styrke. Derudover er virksomheden førende inden for udvikling af støbepapemballage, hvilket fører os videre til deres know-how, som er en styrke og som har en positiv effekt på Hartmann s goodwill. Hartmann har en styrke i, at de har en forbedret økonomi og ifølge regnskabsanalysen står stærk i forhold til deres største konkurrent på det europæiske marked, nemlig Huhtamaki. En stor styrke har Hartmann også i at være produktinnovativ. De er opmærksomme på nye tendenser på markedet og i branchen, og forsøger at skabe nye produkter, der skal tilfredsstille kunders ønsker og behov. Denne styrke viser, at Hartmann følger med udviklingen på markedet, og forsøger at fastholde deres rolle som markedsleder på det europæiske marked og vinde markedsandele på det nordamerikanske marked. I forbindelse med at Hartmann er produktinnovative og ønsker at opfylde kundernes ønsker og behov, er der sket en forandring i deres generiske strategi, som bevæger sig fra omkostningsleder til differentiering. Hartmann har stadig de oprindelige billige produkter samtidig med, at de har udvidet deres produktportefølje til at indeholde premiumprodukter. Dette er en styrke, da de nu dækker et bredere kundesegment og dermed spreder deres risiko. Hartmann er en global virksomhed med fabrikker og salgskontorer flere steder i verden. Dette giver virksomheden en forståelse for det globale marked, og det enkelte lokalområde. Ved at have salgskontorer placeret i udlandet har man udliciteret den opgave at have forståelse for lokalområdet. Dette ville Hartmann ikke kunne have opnået, hvis de kun havde deres salg og produktion i Danmark, som er deres hjemland. Ved at få bedre og bedre forståelse for udlandet, kan dette føre til at de kan udvide og etablere produktion og salg flere steder. Side 37 af 112

Svagheder: Hartmann har skiftet ledelsen ud tre gange i løbet af seks år, hvilket er en svaghed, da det er vigtigt for virksomheden at have en ledelse, som resten af koncernen har tillid til, og som kan træffe rigtige strategiske beslutninger. Det er en svaghed, at Hartmann på det nordamerikanske marked kun har 8% af markedsandelen sammenlignet med markedslederen, Pactiv, der har 80% af markedsandelen. Dette gør det meget svært at vinde markedsandele på det nordamerikanske marked. Hartmann vurderes ikke at være godt nok brandet på det nordamerikanske marked, hvilket er et problem i forhold til Pactiv, som er velkendt på markedet. Da Hartmann har gode produkter og er meget produktinnovative, må det antages, at det er kendskabsgraden på det nordamerikanske marked, der er hæmskoen i at opnå større markedsandel. Da Hartmann er en global virksomhed, der er stærkt påvirket af rentens og valutaernes udvikling, er det en svaghed, at Hartmann er konjunkturfølsom. Muligheder: Det er en mulighed for Hartmann, at der er en stigende interesse for miljø og bæredygtighed. Dette er godt for Hartmann, da de gør mange tiltag i forhold til at være bæredygtige og indhente certificeringer. Hartmann s miljørigtige profil er en mulighed på det nordamerikanske marked, hvor tendensen har samme udvikling som i Europa. Denne miljørigtige profil kan skabe større markedsandel i Nordamerika. Hartmann har en mulighed i at indtage Øst- og Sydøsteuropa samt Kina, som er interessante vækstmarkeder. Trusler: Det er en trussel, at der på det globale marked er risiko for svingninger i rente og valutakurs. Dette har stor betydning for Hartmann s økonomi, og er en risiko, som de skal overvåge. Hartmann er afhængig af efterspørgslen efter æg, da dette er afgørende for efterspørgsel efter ægemballage. Ægemballage er virksomhedens største forretningsområde, og derfor er et evt. fald i efterspørgslen efter æg en trussel for Hartmann. Substituerende produkter er en trussel, og Hartmann skal sørge for at skille sig ud i forhold til disse. Hartmann promoverer meget, at de er en bæredygtig virksomhed, som de også i høj grad kan bruge, når de konkurrerer mod substituerende produkter. Som det fremgår af Porters Five Forces analysen er kundernes forhandlingsstyrke stor, og den bliver umiddelbart ikke mindre. Dette er en trussel for Hartmann, som de skal forholde sig til. Side 38 af 112

Der er på Hartmann s marked en høj konkurrenceintensitet, som naturligt er en trussel for Hartmann. Derfor skal de arbejde hårdt på at fastholde deres position på markedet, og undgå at en eksisterende konkurrent kommer på markedet med en anden form for bæredygtig ægemballage, som er mere attraktiv. Kapitel 5 Strategiske tiltag Ovennævnte regnskabsanalyse og strategisk analyse har givet en baggrund til at kunne analysere nye strategiske tiltag for Hartmann. 5.1 TOWS analyse For at fastlægge nye strategiske tiltag, udarbejdes en TOWS analyse (Bilag 14) med udgangspunkt i SWOT analysen, som er udarbejdet i afsnit 4.3. Der er analyseret frem til 6 strategiske tiltag, som Hartmann bør integrere i deres fremtidige strategi for at være strategisk gearet til fremtiden: Indtage nye vækstmarkeder: Hartmann er markedsleder på det europæiske marked, og har dermed et godt kendskab til markedet. Virksomheden har oplevet en fremgang i økonomien, som giver mulighed for at investere. Med deres produktinnovation og know-how, ville det være et godt fremtidigt strategisk tiltag at indtage nye vækstmarkeder. Som Hartmann selv har skrevet i deres årsrapport er Øst- og Sydøsteuropa et vækstområde, som er interessant for Hartmann. Virksomheden har allerede salgskontor bl.a. i Serbien, hvilket giver dem en viden om kulturen på vækstområdet. Derudover er Kina et meget interessant marked for Hartmann grundet Kinas stigende interesse for bæredygtighed. Intensiver produktudvikling med fokus på bæredygtighed: Da tendensen på Hartmann s marked har vist større interesse for miljø og bæredygtighed, bør virksomheden intensivere produktudviklingen med fokus på bæredygtighed. Allerede i dag er bæredygtighed hele grundelementet i Hartmann s forretningsplan, men for bl.a. at sikre sin markedslederposition i Europa er det vigtigt fortsat at gå forrest mht. produktudvikling. Øge markedsføringsindsats på det nordamerikanske marked: Markedslederen på det nordamerikanske marked er amerikanske Pactiv, som har 80% af markedsandelen (pactiv.net). For at vinde markedsandel på dette marked er det vigtigt, at Hartmann øger deres markedsføringsindsats, så kendskabet om dem bliver spredt. Ifølge Consumer Reports i USA vil 78% af amerikanere vælge amerikanske produkter frem for produkter lavet af udenlandske virksomheder. De mener bl.a. at amerikanske varer er af højere kvalitet (www.consumerreports.org). Dette gør det unægtelig sværere for Hartmann at vinde markedsandel i Nordamerika, da amerikanske Pactiv har en stor hjemmebanefordel. Forbrugernes holdning er afgørende for, at Hartmann s eksisterende og potentielle kunder ønsker at købe Hartmann s produkter. Side 39 af 112

Intensiver produktinnovation til konkurrencefordel på et marked med høj konkurrenceintensitet: På markedet er der høj konkurrenceintensitet, hvilket gør, at Hartmann hele tiden skal skille sig ud med fornyet produktinnovation, hvilket de bl.a. har gjort ved at være de første på markedet med FSC-certificerede produkter. De har det know-how, der skal til for at udvikle deres ideer. Som tidligere nævnt er 93% af Hartmann s omsætning baseret på ægemballage, som er afhængig af efterspørgslen efter æg. Men dette kan være risikofyldt i den forstand, at der kunne komme helbredsmæssige bekymringer, som ville påvirke efterspørgslen efter æg drastisk. Derfor kunne det være interessant at overveje, om Hartmann s støbepap kunne udvikles til andre forretningsområder udover ægemballage. Konkurrencen er hård i branchen og derfor ville det være mulighed for risikospredning, hvis Hartmann kunne udvikle endnu et kerneområde. Da Hartmann får størstedelen af deres omsætning fra forretningsområdet ægemballage, ville en risikospredning her være på sin plads. Det kan f.eks. være emballage til andre fødevarer, som der har høj efterspørgsel året rundt. Øget markedsføring af værdier og produkter: Det er vigtigt, at Hartmann s potentielle kunder har fuldstændig klarhed over, hvilke værdier og produkter, virksomheden står bag. Det kunne være interessant at se resultatet af en kampagne, som Hartmann kunne køre i en periode, for offensivt at skabe kendskab til virksomheden. I og med, at der har været hyppigt udskiftning i virksomhedens ledelse de sidste seks år, kan der i tråd med en kampagne kommunikeres ud, hvilke eventuelle værdi- eller produktskift, virksomheden foretager sig i forbindelse med en ny ledelse. Etabler rente- og valutaswap, samt terminsforretninger: Hartmann anvender allerede i dag renteswaps og terminskontrakter til afdækning af valuta- og renterisici (Årsrapport 2013: 14). Derfor har Hartmann allerede udført dette tiltag, og det er vigtigt, at de fortsat sørger for at afdække denne risiko. 5.2 Implementering af strategiske tiltag Strategiske tiltag og implementering har en afgørende effekt på hinanden. Hvis implementeringen ikke er tilfredsstillende, vil de strategiske tiltag ikke resultere i de ønskede mål. Der er to grundlæggende fejl, som Hartmann skal undgå at begå. Den første er, at give de strategiske tiltag for lidt opmærksomhed ved at antage, at meddelelsen om de nye strategiske tiltag er nok til at overbevise de nødvendige personer om, at de må ændre adfærd. Den anden er, at man ikke bruger nok tid på at finde ud af, hvordan den nye strategi skal lykkes. Implementering af nye strategiske tiltag er meget vanskelig. Da Hartmann er en virksomhed drevet af deres medarbejdere, er der menneskelige reaktioner, som Hartmann skal tage højde for, som kan være modstand mod forandringer, manglende opbakning og dårlig kommunikation. Der findes ingen præcis opskrift for, hvordan man på bedste vis implementerer en ny strategi uden problemer. Der er dog centrale elementer i implementeringsprocessen, nemlig diagnose, lede/styre forandring, kommunikation og skabe ansvarlighed (Johnson et al., 2011: Kap. 14). Side 40 af 112

Diagnose: Man skal diagnosticere, hvilke typer forandringer man ønsker, og hvilke der er mulige, hvilket er gjort i TOWS analysen. Derudover skal Hartmann diagnosticere nøglefaktorer og forsøge at skabe et overblik over de faktorer, der skubber på forandring og de faktorer, der skaber modstand for forandringen. Den forandring, der sker hos Hartmann for at sikre, at de er strategisk gearet til fremtiden er ifølge Balogun og Hope adaption, hvor virksomheden tilpasser sig forandringen, som kan rummes inden for den nuværende kultur og forekommer trinvist (Johnson, 2011: figur 14.2). I og med at de strategiske tiltag ikke ændrer på virksomhedskulturen, er det en fordel, da medarbejderne ikke skal igennem en stor virksomhedskulturel omvæltning. Der udarbejdes en kraftfeltanalyse for at give et overblik over forandringsproblemer, der skal løses ved at identificere styrker for og imod forandring. Til brug for denne analyse anvendes The McKinsey 7-S framework (Johnson et al, 2011: Kap. 14). Denne model fremhæver betydningen af fittet mellem strategi, struktur, systemer, stil, personale, færdigheder og det overordnede mål. Strategi: Ud fra TOWS analysen kan de strategiske tiltag sammensættes til en strategi, der er en udbygning af Hartmann s nuværende strategi Competitive Edge Driving Growth. Udbygningen af denne strategi består af øget fokus på markedsføring af Hartmann, så der er klarhed om deres værdier og produkter på både det europæiske og nordamerikanske marked. Produktudvikling og produktinnovation skal intensiveres, således at Hartmann kan beholde deres markedslederposition i Europa, og vinde markedsandele i Nordamerika. Med den høje konkurrenceintensitet, er det vigtigt, at Hartmann fremstår som virksomheden med de mest opdaterede produkter, især inden for bæredygtighed. For at opnå risikospredning skal produktudviklingsarbejdet også koncentrere sig om at finde behov inden for andre emballagetyper produceret i støbepap. Hartmann s nuværende indtjening er primært baseret på ægemballage, som naturligt nok er afhængig af efterspørgslen efter æg. Det mest omfattende tiltag er, at Hartmann skal indtage vækstmarkeder i Øst- og Sydøsteuropa samt Kina. Hartmann har det fornødne know-how til at producere emballage, som netop disse markeder efterspørger, og da de allerede nu har et salgskontor bl.a. i Serbien, har de et kendskab til kulturen i Øst- og Sydøsteuropa, som er et vigtigt led i at indtage nye vækstmarkeder. Kulturen i Kina er umiddelbart fremmed for Hartmann, men der et stort potentiale i dette marked grundet den øgede interesse for bæredygtighed. Struktur: Strukturen giver medarbejderne formelt definerede roller, ansvar og retningslinier for rapportering med hensyn til strategien. Side 41 af 112

Hartmann anvender en funktionel struktur, som deler ansvaret i virksomhedens primære specialiserede roller som f.eks. produktion, forskning og salg (Årsrapport 2011: 9). Fordelene ved denne struktur er, at det giver toplederne direkte involvering i driften og giver mulighed for større operationel kontrol fra toppen. Den funktionelle struktur giver en klar definition af roller og opgaver, samt øget ansvarlighed. Funktionelle afdelinger giver også koncentrationer af ekspertise og dermed vidensudvikling inden for områder af funktionel specialisering. Ulemperne ved denne struktur er, at virksomheden finder det svært at tage et strategisk syn på virksomheden som helhed, eller at koordinere separate funktioner hurtigt. Den funktionelle struktur kan være ufleksibel og være dårlig til tilpasning af forandringer. Systemer: Strukturer kan kun fungere, hvis de understøttes af formelle og uformelle organisatoriske systemer. Systemer støtter og kontrollerer medarbejdere, som udfører strukturelt definerede roller og ansvar. Virksomheder bruger normalt en blanding af forskellige systemer, men der vil dog være en form for systemer, der er mest tydelig i virksomheden. Hartmann er ud fra deres nuværende strategi og de strategiske tiltag styret af output kontrolsystemer, som fokuserer på at sikre et tilfredsstillende resultat for deres målgruppe og opnå konkurrenceevne på markedet. Denne form for kontrolsystem er direkte i form af overvågning. Helt konkret kaldes denne form for system performance targeting systems, som fokuserer på output i en virksomhed, såsom produktkvalitet, indtægter og profit. Disse mål er også kaldt centrale resultatindikatorer (KPI er). Stil: Her er der tale om den ledelsesstil, som Hartmann anvender. Virksomheden går meget op i åbenhed og teams, da dette skaber det bedste miljø (www.hartmann-packaging.com). Dette betyder, at den ledelsesstil, som Hartmann anvender, er participation, hvor de strategiske ledere bevarer overordnede koordinering og myndighed. Men de uddelegerer elementer i forandringsprocessen. (Johnson et al., 2011: Tabel 14.1). Fordelen ved denne ledelsesstil er, at det spreder ejerskab og støtte til den givne forandring, men dog inden for kontrollerede rammer. Derfor er det nemmere at forme beslutninger. Ulempen er, at det kan opfattes som manipulation. Personale: Hartmann har 1500 medarbejdere placeret forskellige steder i verden, som alle har et know-how inden for deres felt. Hartmann fortæller på deres hjemmeside, at de har opbygget deres virksomhed i teams, hvor åbenhed er en vigtig faktor (www.hartmann-packaging.com). Det er vigtigt, at medarbejderne arbejder sammen, og fortæller, hvad de arbejder på, da dette kan skabe bedre resultater. Hartmann har fået en ny direktør, Ulrik Kolding Hartvig, som virksomheden antages at måtte forvente kunne drive virksomheden i den rigtige retning (Årsrapport 2013: 19). Side 42 af 112

Færdigheder: Medarbejderne hos Hartmann har en know-how inden for produktion af emballage i støbepap. Denne know-how er et vigtigt element i produktudvikling og produktinnovation, så Hartmann kan bibeholde deres position som markedsleder i Europa og vinde markedsandele i Nordamerika. Medarbejderne på Hartmann s salgskontorer rundt i verden har en viden om det marked, som de befinder sig på, hvilket er afgørende for Hartmann s videre færten på det givne marked. Denne viden kan også bruges til spekulationer om at indtage nye markeder, hvilket salgskontoret bl.a. i Serbien er i forbindelse med en udvidelse til Øst- og Sydøsteuropa. Det overordnede mål: Hartmann s mission er at drive fabrikation og handel og anden dermed i forbindelse stående virksomhed, herunder investering i andre selskaber (Bilag 15). Deres vision er at øge markedsandelen på udvalgte vækstmarkeder (Årsrapport 2013: 9). Målet er, med de strategiske tiltag, at sikre virksomheden fremtidig vækst. Opsummering af The McKinsey 7-S framework : De strategiske tiltag og Hartmann s struktur, systemer, stil, personale, færdigheder og det overordnede mål hænger fint sammen. Dog kan Hartmann med fordel rykke deres ledelsesstil mere i retning af collaboration, hvor der er udbredt inddragelse af medarbejderne (Johnson et al., 2011: Tabel 14.1). Dette kunne øge støtte fra medarbejderne med øget involvering. Ved at give medarbejderne mere plads i forandringsprocessen vil ideer opstå, som Hartmann ville gå glip af, hvis de ikke havde involveret de pågældende medarbejdere. Lede/styre forandring: Ledelse er den proces, der påvirker en virksomhed i dens bestræbelser på at opnå sine mål. Det overordnede mål er, at sikre Hartmann en fremtidig vækst, hvilket bliver forsøgt gjort med ledelsesstilen participation, hvor ledelsen bevarer den overordnede koordinering og myndighed (Johnson et al., 2011: Tabel 14.1). Kommunikation: Kommunikation er særdeles vigtigt i forbindelse med implementering af nye strategiske tiltag. Det er vigtigt, at virksomheden sørger for, at alle forstår, hvad der skal ske, da forvirring kan føre til modstand internt i virksomheden. Når alle har forstået forandringen reduceres usikkerheden, og dermed kan virksomhedens enheder koordineres. For at få kommunikeret forandringerne ud til Hartmann s medarbejder, skal virksomheden i kommunikationen sørge for, at der er fokus, og at der ikke kommunikeres alt for mange detaljer ud til alle. Detaljerne skal kun kommunikeres ud til de medarbejder, der kan bruge dem til noget. Side 43 af 112

Når kommunikationen bliver mere specifik med de medarbejder, der står for den fornødne proces, er det vigtigt at holde en tovejskommunikation, hvilket giver medarbejderne mere motivation, og Hartmann s ledelse går ikke glip af vigtig viden, som den pågældende medarbejder ligger inde med. Skab ansvarlighed: For at skabe ansvarlighed skal der være en klar overvågning af forandringer og performance, samt at succes skal belønnes og kommunikeres. Dette kan gøre med anvendelse af Balanced Scorecard, som fastsætter kvalitetsmål i henhold til en række perspektiver, og ikke kun økonomiske perspektiver (Johnson et al., 2011: 447). Hartmann har med dette værktøj overblik over fire perspektiver, nemlig de finansielle, de kundemæssige, de interne og de innovative. Overvågningen af målene, som er relevante i alle fire perspektiver hjælper med at sikre, at lederne ikke fokuserer på ét mål på bekostning af andre, samtidig med at det er muligt at holde øje med den fremtidige innovation og læring. Hartmann anvender allerede Balanced Scorecard (Årsrapport 2012: 10). 5.3 Delkonklusion De strategiske tiltag, som denne afhandling foreslår Hartmann, er, at indtage nye vækstmarkeder. Her foreslås Øst- og Sydøsteuropa samt Kina, som Hartmann selv diskuterer i deres årsrapport for 2013. Deres forbedrede økonomi og viden om det globale marked er styrker, som understøtter dette tiltag. Derudover er det foreslåede strategiske tiltag at intensivere produktudvikling og øge markedsføring med særligt fokus på miljø og bæredygtighed. Dette gælder som en konkurrencefordel på markedet og for at opnå større kendskab hos potentielle kunder. Rente- og valutarisici er en stor del af Hartmann s økonomi, og derfor er det vigtigt, at de etablerer rente- og valutaswap samt terminsforretninger. Virksomheden har allerede etableret renteswap og terminsforretninger for at afdække denne risiko. Disse strategiske tiltag skal på bedste vis implementeres i virksomheden for at kunne nå målet at sikre fremtidig vækst. Dette gøres først og fremmest ved at diagnosticere, hvilken type forandring, der er tale om. De nævnte strategiske tiltag er forandringer, der kan rummes inde for virksomhedens kultur, og dette er en fordel, da medarbejderne dermed ikke skal gennemgå en omvæltende forandring. Ud fra The McKinsey 7-S framework viser det sig, at der er et fit mellem de strategiske tiltag og Hartmann s struktur, systemer, personale, stil, færdigheder og det overordnede mål. Dette er vigtigt for at finde ud af, om de strategiske tiltag er realistiske. Dog kan det være en fordel for Hartmann at rykke deres ledelsesstil længere over mod collaboration, hvor der kan opnås ikke kun støtte men også et ejerskab for forandringerne. Kommunikationen i implementeringen er altafgørende og betyder meget for, om Hartmann når sit mål med de strategiske tiltag. Det er vigtigt, at alle parter forstår forandringerne og ser relevansen i det. Med den rette kommunikation kan de strategiske tiltag realiseres og målet om fremtidig vækst nås. Side 44 af 112

For at skabe ansvarlighed skal der være en klar overvågning af forandringer og performance, samt at succes skal belønnes og kommunikeres. Dette gøres med Balanced Scorecard, som rummer de finansielle, de kundemæssige, de interne og de innovative perspektiver. Med denne overvågning undgår man situationer, hvor ledelsen kun fokuserer på ét perspektiv på bekostning af andre. Kapitel 6 Konklusion Hartmann s økonomiske udvikling har været positiv set over hele analyseperioden på 6 år, og deres økonomiske niveau i 2013 er tilfredsstillende i forhold til deres konkurrent, Huhtamaki. Dog lever nogle punkter i rentabilitetsanalysen ikke op til Hartmann s egne forventninger, som er præsenteret i årsrapporten for 2013, hvilket ikke er tilfredsstillende. Punkter i Hartmann s økonomi, som skal forbedres, er ifølge rentabilitetsanalysen overskudsgraden, egenkapitalens forrentning, afkastet af den investerede kapital og SPREAD. Denne vurdering bygger på, at nøgletallene er faldet siden 2012, og at de ikke lever op til de præsenterede tal i virksomhedens årsrapport, som der må antages at være det niveau, som virksomheden ønsker at opnå. Udover nøgletal, der skal forbedres skal nævnes Hartmann s finansielle gearing og aktivernes omsætningshastighed, som ud fra rentabilitetsanalysen har vist et fint niveau. Trendanalysen viser et rimelig tilfredsstillende niveau, hvor netto driftsaktiver, netto finansielle forpligtelser og egenkapitalen fremhæves. Netto driftsaktiverne har fra 2011 til 2013 vist en stigning og et bedre niveau end Huhtamaki, hvilket er tilfredsstillende. En god udvikling ses hos de netto finansielle forpligtelser, som er faldet siden 2011. Dette viser, at virksomhedens netto gældssætning udvikler sig i den rigtige retning. Hartmann s egenkapital viser i trendanalysen en stigning gennem hele analyseperioden, hvilket over for aktionærerne viser en vækst i deres investering. Huhtamaki har derimod haft et fald i egenkapitalens udvikling. Den eksterne analyse viser, at branchens konkurrencesituation er hård på grund af substituerende produkter, kundernes forhandlingsstyrke og konkurrenterne på markedet. Hård konkurrence er grundelementet i branchens udvikling, og den bliver ikke mindre hård, da det i dag og i fremtiden kommer til at handle om at tilfredsstille kundernes ønsker og behov, som mere og mere udvikler sig i retningen af bæredygtighed og medbestemmelse af design. Ud fra en omverdensanalyse er Hartmann stillet godt. Der er dog faktorer i Hartmann s omverden, som har stor betydning og stor effekt på virksomheden. Her kan nævnes faktorer som politiske faktorer, efterspørgsel efter æg og svingninger i råvarepriser. Et element i Hartmann s omverden, som har en positiv effekt på virksomheden, er tendensen inden for bæredygtighed og miljøbevidsthed. Dette er gunstigt for Hartmann, da hele virksomhedens forretningsmodel er bygget op om dette. Jo større efterspørgsel, der er efter bæredygtige produkter, jo bedre er Hartmann stillet over for substituerende produkter, som er billigere alternativer til Hartmann s produkter. For at kunne blive ved med at være produktinnovative i forhold til tendensen med bæredygtighed er udviklingen i teknologien ligeledes en vigtig faktor i Hartmann s omverden. Side 45 af 112

Den interne analyse viser, at Hartmann s forretningsmodel er bygget op om deres kerneressourcer og kernekompetencer. Kerneressourcerne er materielle ressourcer, immaterielle ressourcer, finansielle ressourcer og menneskelige ressourcer. De materielle ressourcer er grunde/bygninger, produktionsanlæg/maskiner, andre anlæg, andre driftsmateriel, inventar og produktionsanlæg under opførelse til en værdi af 535 mio. kr. De immaterielle ressourcer består af goodwill og udvikling. Hartmann s finansielle ressourcer har en værdi af i alt 25 mio. kr., som består af en likvid beholdning, kapitalandele i associerede virksomheder, kapitalandele i dattervirksomheder og langfristede andre tilgodehavender. De menneskelige ressourcer er Hartmann s medarbejdere. Kernekompetencerne er specialistviden, produktinnovation og at være first-mover. Disse kernekompetencer er vigtige for at kunne skabe værdi for kunderne og ikke mindst for virksomheden selv. Kernekompetencerne hænger sammen med kerneressourcerne, da kernekompetencerne ikke kan eksistere uden medarbejdere og samarbejdspartnere. Derudover skal kerneressourcerne anvendes for at realisere mål, som er opstået ved hjælp af kernekompetencerne. Hartmann s produkters udvikling har været således, at de har udviklet sig i takt med udviklingen inden for virksomhedens kundesegment, som i dag består af standardsegmentet og premiumsegmentet. Standardsegmentet er kunder, som vælger at købe standardprodukterne, som er de tre produktkategorier, standard, discount og transport. Disse produktkategorier befinder sig på et modent marked, hvor de agerer som virksomhedens cash cows. Den generiske strategi for disse produkter er omkostningsleder, hvor det handler om at producere billige produkter. Vækststrategien er dermed markedspenetrering, hvor Hartmann befinder sig på det nuværende marked med nuværende produkter, hvor målet er at vinde markedsandele. Premiumsegmentet køber premiumprodukterne, som befinder sig på højvækstmarkedet og dermed anses som et spørgsmålstegn, da der endnu ikke er helt vished om, hvorvidt disse produkter vil tilføre virksomheden højere markedsandel. Det er dog produkter, virksomheden forventer, vil udvikle sig til en stjerne, og på sigt til cash cows. Den generiske strategi for disse produkter er differentiering, da kunderne har mulighed for medbestemmelse med hensyn til ægemballagens design, farver osv. Dette viser også, at vækststrategien er produktudvikling, hvor Hartmann befinder sig på nuværende markeder med nye produkter. Ud fra ovennævnte og med Hartmann s ønske om at øge produktionen af premiumprodukter, sker der en ændring i virksomheden generiske strategi, hvor de bevæger sig længere hen imod differentiering. Dette passer godt til branchens forventede fremtidige udvikling, samt udviklingen og potentialet i virksomhedens produkter. Nye markeder vil kunne sikre Hartmann fremtidig vækst, hvor virksomheden har mulighed for at vinde markedsandele og dermed opnå en konkurrencefordel i forhold til konkurrenter, som endnu ikke har set potentialet i disse markeder. Som Hartmann selv nævner i sin årsrapport er Øst- og Sydøsteuropa samt Kina interessante vækstmarkeder for Hartmann. Ud fra regnskabsanalysen og den strategiske analyse er følgende strategiske tiltag, som Hartmann bør gøre sig, opstået: Side 46 af 112

Indtag vækstmarkeder, herunder Øst- og Sydøsteuropa samt Kina. Intensiver produktudviklingen med fokus på bæredygtighed. Øge markedsføringsindsats på det nordamerikanske marked. Intensiver produktinnovation til konkurrencefordel på et marked med høj konkurrenceintensitet. Øget markedsføring af værdier og produkter. Etabler rente- og valutaswap, samt terminsforretninger. Disse strategiske tiltag skal implementeres på bedste vis for at opnå målet med fremtidig vækst. Dette gøres først og fremmest ved at diagnosticere, hvilken type forandring, der er tale om. De nævnte strategiske tiltag er forandringer, som kan rummes inden for den nuværende virksomhedskultur, og giver dermed en fordel i, at medarbejderne ikke skal igennem en betydelig forandringsproces. Der er et fint fit mellem de strategiske tiltag, og Hartmann s struktur, systemer, personale, stil, færdigheder og det overordnede mål, hvilket er vigtigt i forhold til at realisere disse tiltag. Dog kan det være en fordel for Hartmann at rykke deres ledelsesstil tættere på collaboration, hvor der kan opnås ikke kun støtte af medarbejderne men også en følelse af ejerskab for forandringerne. I forbindelse med implementeringen af de strategiske tiltag, er det særdeles vigtigt, at det bliver godt nok kommunikeret ud i virksomheden, så der ikke opstår misforståelser. Hartmann anvender Balanced Scorecard for at kunne skabe ansvarlighed i det omfang, at der er klar overvågning over forandringer og performance, samt at succes belønnes og kommunikeres. Med denne overvågning undgår man situationer, hvor ledelsen kun fokuserer på ét perspektiv på bekostning af andre. Hermed konkluderes der, at Hartmann skal følge deres nuværende strategi med udvidelse af de nævnte strategiske tiltag for at være strategisk gearet til fremtiden. Det handler om, at virksomheden skal opnå vækst, så de fortsat har evnen og muligheden for at beholde deres markedslederposition i Europa, vinde markedsandele i Nordamerika og trænge ind på nye vækstmarkeder. Med denne strategi har Hartmann fokus på de vigtige ting, og dermed føres en strategisk intelligent virksomhed. Side 47 af 112

Kildeliste Bøger: Elling, J. O. & Sørensen, O. (2005). Regnskabsanalyse og værdiansættelse en praktisk tilgang. Gjellerup. Heldbjerg, G. (2011). Grøftegravning i metodisk perspektiv. Samfundslitteratur. Holm, A.B. (2011). Videnskab i virkeligheden. Samfundslitteratur. Johnson, G., Whittington, R. & Scholes, K. (2011). Exploring strategy Text & cases. FT Prentice Hall Financial Times. Lægaard, J. & Vest, M. (2007). Strategi i vindervirksomheder. Jyllands-Postens Forlag. Ostewalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Wiley. Petersen, C. & Plenbord, T. (2012). Financial Statement Anaysis Valuation, Credit analysis & Executive compensation. FT prentice Hall Financial Times. Shiller, R. J. (2005). Irrational Exuberance. Princeton University Press. (e-bog, kap. 9) Internet: Berlingske, Nedturen fortsætter for Brdr. Hartmann, 31.01.2005, set d. 30.01.2014. http://www.b.dk/diverse/nedturen-fortsaetter-brdr.-hartmann Consumer Reports, Made in America?, Februar 2013, set d. 14.04.2014. http://www.consumerreports.org/cro/magazine/2013/02/made-in-america/index.htm Den Store Danske Gyldendals åbne encyklopædi, Finanskrisen. Set d. 19.03.2014. www.denstoredanske.dk/finanskrisen. Energy Foundation China, set d. 29.04.2014. http://www.efchina.org/ Finansministeriet, Vækstplan DK Stærke virksomheder, flere job, februar 2013 (på plads d. 24.04.13), set d. 28.02.14. http://www.fm.dk/publikationer/2013/vaekstplan-dk-staerke-virksomheder-flerejob/~/media/publikationer/imported/2013/vækstplan%20dk/vækstplan%20dk_stærke%20virksomheder%20flere%20 job_web.pdf Huhtamaki, set d. 05.03.2014. www.huhtamaki.com. LinkedIn, set d. 14.03.2014. http://www.linkedin.com/company/brdr.-hartmann-as?trk=top_nav_home Omni-pac, set d. 05.03.2014. www.omni-pac.info Ovotherm, set d. 05.03.2014. www.ovotherm.com Pactiv, set d. 23.04.14. www.pactiv.net. Side 48 af 112

San Francisco Department of the Enviroment, set d. 19.03.2014. www.sfenviroment.org. Seattle Government, set d. 19.03.2014. www.seattle.gov Skatteministeriet, Selskabsskattesatser i EU-landene 1985-2013, Set d. 3/3-14.www.skm.dk. Årsrapporter: Brdr. Hartmann A/S, 2008 2013. http://www.hartmannpackaging.com/investor/financials/annual%20reports.aspx. Besøgt løbende, og sidst besøgt d. 30.04.2014. Huhtamaki, 2011-2013. http://www2.huhtamaki.com/web/media/annual-reports. Besøgt løbende, og sidst besøgt d. 30.04.2014. Side 49 af 112

Bilagsliste Bilag 1: Artikel fra Berlingske. Nedturen fortsætter for Brdr. Hartmann. Bilag 2: Hartmann s årsrapport for 2008. Bilag 3: Virksomhedspræsentation. Bilag 4: Selskabsrapport for Thornico A/S. Bilag 5: Selskabsrapport for B.H.F. Invest A/S. Bilag 6: Selskabsmeddelelse nr. 12/2008. Bilag 7: Selskabsrapport for Brdr. Hartmann A/S. Bilag 8: Huhtamaki s markedsandel. Bilag 9: Hartmann s regnskabsanalyse. Bilag 10: Huhtamaki s regnskabsanalyse. Bilag 11: Interessentanalyse. Bilag 12: Boston modellen Bilag 13: SWOT Bilag 14: TOWS. Bilag 15: Vedtægter for Brdr. Hartmann A/S. Bilag 16: Selskabsrapport for Brdr. Hartmanns Fond. Side 50 af 112

Bilag 1 Artikel fra Berlingske: Nedturen fortsætter for Brdr. Hartmann Kilde: Berlingske Nedturen fortsætter for Brdr. Hartmann 31. januar 2005, 03:30 Dårlige investeringer truer med at tvinge Brdr. Hartmann-koncernen i knæ. Imidlertid forhindres en redning af fondsejerskab. Nedturen ser derfor ud til at fortsætte, men tiden løber ud. Grafik: Brdr. Hartmann Brdr. Hartmann-koncernen (BH) er ude i den værste krise i sin tid som børsnoteret selskab. Overinvesteringer og problemer i Syd- og Nordamerika er de vigtigste årsager. Dybest set drejer udviklingen sig dog om ledelsens manglende evne til at drive virksomheden. Udgangspunktet som forretning kan næsten ikke tænkes at være bedre, nemlig genbrug af billigt papiraffald til støbepap. Emballagen er et grønt produkt, som endog har fået en EU-pris som anerkendelse. Med opfindsom produktudvikling er sortimentet udvidet fra æggebakker til stødabsorberende forpakninger af dyre industrivarer, f.eks. mobiltelefoner. Her kan emballagen desuden understrege at producenten af det indpakkede produkt er miljøbevidst. På det europæiske marked står BH særdeles stærkt indenfor støbepap, der anvendes til æg, frugt o.lign. Maskinerne konstrueres og fremstilles internt, og stillingen her siges at være uovertruffen. Fokuseringen på maskiner ser dog ud til at være løbet løbsk i form af en overdreven indsats på dette felt. Produktudvikling af avancerede emballager med flot design og påtrykning af kundernes ønskede profilering er helt i top, og med lave stykpriser gælder det om at få stort volumen og højere specialisering. Indtjeningen i Europa er glimrende, og værdien af BH-koncernen afhænger af opretholdelse af denne kerneindtjening. Vækst for enhver pris Aktiviteten er gearet markant op i gennem de seneste 10 år fra at være velhavende og nærmest sløv til ekspansion. Desværre har der hver gang vist sig at være problemer, der har udmøntet sig i lavt afkast eller direkte tab. Industriemballage er omsider blevet en god forretning efter en besværlig start. I Sydamerika købtes to store selskaber hvorefter hele regionen oplevede en økonomisk krise og værdien af selskaberne faldt drastisk. Samtidig fortsatte iveren for at opfinde nye produkter. Plastbelagt støbepap til fødevarer skulle være en ny genial lancering, men her har krisen nu ført til fuldstændig standsning af dette projekt. Virkelysten har været stor, men resultaterne mangler. BHs egenkapital har stået i stampe i over 10 år! Ud over ekspansion indenfor det nye område med industriemballage og fødevareprojektet ønskede ledelsen at erobre det amerikanske marked. Muligheden er oplagt, men spørgsmålet er, om det er skrivebordsgeneralernes tankespind uden realisme. De ikke særligt klare informationer omkring overtagelsen af en eksisterende virksomheds aktivitet forekom umiddelbart at være en gunstig indgangsvinkel til en akkumuleret markedsandel. De efterfølgende begivenheder synes imidlertid at antyde, at BH ikke har haft fornøden indsigt i realiteterne. Straks gik man i gang med at bygge en helt ny fabrik med maskiner fra eget værksted, og bogføringen af disse værdier kan man så fundere over validiteten i. Sporene skræmmer generelt angående denne form for In-house aktivering af produktionsværdi. Side 51 af 112

Den markedsmæssige udvikling ser ikke ud til at være a piece of cake. Fremtiden for hele koncernen er ved at blive truet af denne offensive satsning, og USA viser sig endnu engang som et hårdt marked. Den interne struktur i koncernen indebærer, at moderselskabet som omdrejningspunkt er svagt stillet. Hvis tabene i USA fortsætter vil likviditeten blive drænet, og bankerne vil naturligvis sørge for at sikre sig bedst muligt. Her er de europæiske selskaber og anlæg afgørende. Hvis de pantsættes er den gode del ved at komme uden for ledelsens kontrol. Spørgsmålet er derfor nu om BH har tilstrækkeligt finansielt beredskab (ekstra lånemulighed) til at kunne klare introduktionsfasen i USA/Canada, eller man helt må opgive satsningen for at redde selvstændigheden. Det er Stop eller Go - og Go kan koste livet som selvstændigt selskab. Ejer krise Kontrollen med selskabet ligger hos Brdr. Hartmanns Fond, som helt dominerer bestyrelsen. Den tidligere revisor er også blevet betænkt med en post. Erfaringen burde være til stede, men det forekommer evnen til at evaluere egne præstationer ikke at være. B-aktionærerne omfatter de store offentlige kasser ATP og LD med flere penge i klemme end Fonden, men de er magtesløse. Familien Danmark kan måbende se på, at koncernen ikke formår at opsamle egenkapital trods fantastiske muligheder. Situationen minder om ØK for 10 år siden. En revolution i ledelsen er påkrævet, hvis nedturen skal standses i tide. De historiske resultater kan ikke give tillid, og i takt med kredittens vækst og egenkapitalens fald vil bankerne vågne op før eller siden. Kredittab er fortiden nærmest udtryk for uduelighed. Selskabets europæiske markedsposition og tekniske knowhow omkring maskiner og produktudvikling er meget værd. Virksomheden synes sikret mod ruin takket være muligheden for en overtagelse. En hvid ridder vil være bedste chance for aktionærerne, men dels kommer interesserede købere ikke af sig selv og dels er BH formentlig bange for at eksponere sig. Derved risikerer man nemlig, at de konkurrenter som skal købe, i første omgang vil prøve at presse markedet og dermed værdien af virksomheden. En mulig og dygtig ejer til sikring af det danske selskabs fremtid kunne være svenske SCA. Aktien Aktionærerne i selskabet må absolut føle sig behandlet på B-niveau. Via ATP og LD er hele befolkningen tabere. Spørgsmålet er i al sin korthed om ledelsen bliver ændret indefra eller udefra. Med elendig udnyttelse af virksomhedens potentiale og selvtilfredshed i ledelsen synes det klogest at holde sig på afstand. Nyhederne forekommer desuden at bære præg af at være redaktionelt tilrettelagt, og dermed kan yderligere drypvise nedjusteringer forventes. Take over chancen eller en total ændring i ledelsen er de to positive muligheder, men intet tyder på hurtige ændringer til det bedre. Side 52 af 112

Bilag 2 Hartmann s årsrapport for 2008 Kilde: www.hartmann-packaging.com, set d. 22.01.2014 Bilag 2 indeholder de sider af årsrapporten, som er anvendt i afhandlingen. Side 53 af 112

Årsrapport 2008, side 7: Side 54 af 112

Årsrapport 2008, side 8: Side 55 af 112

Årsrapport 2008, side 9: Side 56 af 112

Årsrapport 2008, side 19: Side 57 af 112

Årsrapport 2008, side 22: Side 58 af 112

Årsrapport 2008, side 23: Side 59 af 112

Årsrapport 2008, side 42: Side 60 af 112

Årsrapport 2008, side 44: Side 61 af 112

Årsrapport 2008, side 45: Side 62 af 112

Årsrapport 2008, side 46: Årsrapport 2008, side 54, note 6: Side 63 af 112

Mission, vision og værdi Mission: Bilag 3 Virksomhedspræsentation Hartmanns formål er at drive fabrikation og handel og anden dermed i forbindelse stående virksomhed, herunder investering i andre selskaber (Vedtægter for Brdr. Hartmann A/S, Bilag 15). Vision: Visionen er at øge markedsandelen på udvalgte vækstmarkeder (Årsrapport 2013: 9). Værdi: Hartmann arbejder med værdibaseret lederskab og deres værdier kan beskrives med følgende ord: Ambitiøs, forpligtelse, åben og respekt (www.hartmann-packaging.com). Hartmann er ambitiøse og ønsker at skabe en succesfuld virksomhed med gode resultater. De tror på, at gode resultater begynder med et klart og defineret mål. Gode resultater kommer også af forpligtelse, som Hartmann har over for kollegaer, kunder og samarbejdspartnere. Åbenhed og teams er vigtige elementer i Hartmann s værdier, hvor virksomheden ser forskellighed som en styrke. Hos Hartmann inddrager de folk i beslutninger, som er med til at opretholde motivationen. Det er vigtigt at have tillid til hinanden, og virksomheden forventer ansvarlighed og initiativ. Som det fremgår af Hartmann s hjemmeside, ser de sig selv som en integreret del af verden, og de arbejder helhjertet og etisk for at skabe bæredygtig udvikling. I forbindelse med troen på, at åbenhed giver gode resultater, er det ligeledes vigtigt, at der er respekt mellem mennesker, som skaber bedst mulige samarbejdspartnere og teamwork internt i virksomheden. Hartmann har udviklet ledelsesmodellen, STEP, som giver en operationel ramme for deres aktiviteter. Ved at anvende denne model, forbedrer de løbende deres miljømæssige præstation. Heriblandt er Hartmann dedikeret til livscyklus management, da gode miljøresultater i produktionsprocessen ikke har værdi, hvis produktet forårsager forurening i andre faser i livscyklussen (www.hartmann-packaging.com). Derudover har Hartmann tilsluttet sig UN Global Compact i 2003, og dermed har virksomheden forpligtet sig til at integrere Global Compact og dens principper i deres strategi, kultur og daglige drift (www.hartmann-packaging.com). Research and development Målet for Hartmann s udviklingsaktiviteter er at udvide brugen af miljøvenlige produkter fremstillet i støbepap. De ønsker altid at forbedre de eksisterende produktionsmetoder med henblik på at forbedre produktkvaliteten, reducere produktionsomkostningerne og løbende opgradere deres miljøprofil (www.hartmann-packaging.com). Side 64 af 112

Hartmann er ekspert i støbning af avancerede og komplekse geometrier ud af genbrugspapir. De innoverer på dette område for at udvikle nye produkter eller optimere nuværende produktionsmetoder. Denne viden, der genereres i dette arbejde bliver brugt i hele Hartmann s organisation. Her samarbejder de med en række universiteter og andre eksterne samarbejdspartnere (www.hartmann-packaging.com). Ejerskab Hartmann s aktie har været noteret på NASDAQ OMX Copenhagen A/S siden 1982. Virksomheden har én aktieklasse, og hver aktie har én stemme. Ved udgangen af 2013 havde Hartmann godt 1.900 navnenoterede aktionærer, som tilsammen repræsenterede 6,5 mio. aktier svarende til 93% af Hartmann s aktiekapital (Årsrapport 2013: 16). Thornico A/S ejer 68,6% af aktiekapitalen, Hartmann havde pr. 31.12.2013 en beholdning af egne aktier på 1,4% af aktiekapitalen samt bestyrelsen og direktionen havde på samme tidspunkt en beholdning af virksomhedens aktier på 0,2% af aktiekapitalen (Årsrapport 2013: 16). Derudover ejer B.H.F Invest A/S 12% af aktiekapitalen (Bilag 5: Selskabsrapport: 4). Christian Stadil er direktør hos Thornico A/S, og denne virksomhed er i branchen for udlejning af boliger. Virksomhedens aktiviteter er investering i andre virksomheder, primært 100% ejede dattervirksomheder inden for fødevareindustrien, tekstilindustrien, ejendomme og skibs- /befragtningsvirksomhed. I 2013 fusionerede Thornico A/S med Jakkai A/S (Bilag 4: Selskabsrapport: 2). B.H.F. Invest A/S er et investeringsselskab, som ejes af Brdr. Hartmanns Fond (Bilag 16: Selskabsrapport: 3). Brdr. Hartmanns Fond er et ikke-finansiel holdingselskab (Bilag 16: Selskabsrapport: 2). Hartmann s fabrikker og salgskontorer i verden er virksomhedens dattervirksomheder, som Hartmann ejer 100%. Derudover ejer de den associerede virksomhed, Danfiber A/S, med 32,40% (Bilag 7: Selskabsrapport: 5). Ledelse Hartmann har en todelt ledelsesstruktur, som består af bestyrelsen og direktionen. Bestyrelsen udpeges af aktionærerne og fører tilsyn med direktionen. Bestyrelsen og direktionen er uafhængige af hinanden (Årsrapport 2013: 17). Bestyrelsen varetager selskabets overordnede ledelse og træffer beslutninger om den strategiske udvikling, budgetter, risikoforhold, køb og salg af virksomheder samt større udviklings- og investeringsprojekter (Årsrapport 2013: 17). Direktionen ansættes af bestyrelsen og har ansvaret for selskabets daglige ledelse, herunder den driftsmæssige udvikling, resultaterne og den interne udvikling. Direktionen er ansvarlig for at gennemføre strategien og de overordnede beslutninger, som er godkendt af bestyrelsen (Årsrapport 2013: 17). Side 65 af 112

Der har været meget udskiftning i Hartmann s bestyrelse og ledelse grundet den længerevarende negative udvikling. Men virksomheden har i dag fundet deres nye administrerende direktør, og valget er faldet på Ulrik Kolding Hartvig, der kommer fra en stilling som senior vice president hos FL Smidth. På ledelsesniveauet har Hartmann gennemgået en effektivisering, hvor virksomheden i marts 2013 sammenlagde ledelsen på fabrikkerne i Ungarn og Kroatien, og ledelsen på fabrikkerne i Tyskland og Danmark er ligeledes lagt sammen. Dette skal skabe en effektivisering og forenkle produktionsnetværket (Årsrapport 2013: 10). Strategier Viden om Hartmann s tidligere strategier er opnået ved hjælp af virksomhedens årsrapporter, hvor strategierne er beskrevet grundigt, samt om målene er opnået. Tredelt strategi I 2007 udviklede Hartmann deres såkaldte Tredelt strategi, som skulle være grobund for, at virksomheden skulle kunne nå sit mål om at være markedets foretrukne leverandør af bæredygtig emballage i støbepap. Som navnet på strategien afslører, var strategien opdelt i tre faser, hvor de to første faser havde det primære mål at reducere risici, stabilisere driften og sikre indtjening. Den tredje fase er fokuseret på fremtiden, dvs. tiden efter 2010, som er året, hvor virksomheden ville have gennemført de to første faser. Første fase, Forward to basics, iværksatte en turnaround, og de tiltag, der var en del af år 2007 fortsatte i 2008 med det formål at stabilisere og konsolidere forretningen. Denne fase handlede om, at Hartmann skulle blive bedre til at drive den grundlæggende del af forretningen. I årsrapporten for 2009 skrev virksomheden: Efter flere års vigende resultater vendte Hartmann den negative udvikling med en turnaround-plan kaldet Forward to basics. (Årsrapport 2009: 8) Så med et tilfredsstillende resultat opnåede virksomheden første fase af strategien. Anden fase, 10 i 10, blev påbegyndt ved indgangen af 2009, og målsætningen var at opnå en overskudsgrad (EBIT) på 10% i 2010. Dette mål skal opnås ved at optimere den europæiske forretning, som også er årsagen til investeringsinitiativer i 2009. Hartmann s overskudsgrad i 2010 var 4,9%, hvilket ikke levede op til målet om 10 i 10 (Årsrapport 2010: 5). Hartmann nævner ikke noget i årsrapporten om, at de ikke nåede deres mål, men i stedet præsenterer de deres nye strategi, Competitive Edge Driving Growth, som forventes at blive fulgt indtil 2016 (Årsrapport 2010: 6). Competitive Edge Driving Growth Denne strategi blev præsenteret i marts 2011 i forbindelse med offentliggørelsen af årsrapport for 2010 og indeholder to dele, nemlig Competitive Edge og Driving Growth. Competitive Edge handler om at effektivisere det interne arbejde, optimere driften og accelerere kompetenceudviklingen. Hartmann vil skabe one company -kultur, som skal skabe en stærk fælles virksomhedskultur, hvor den interne kommunikation er forbedret. Planen er også at arbejde Side 66 af 112

struktureret med balanced scorecard, for at sikre at alle medarbejdere er motiverede for at kunne nå deres individuelle mål. Derudover er der øget fokus på produktkvalitet, hvilket de anser som værende en afgørende konkurrenceparameter. Et andet vigtigt punkt for Hartmann s konkurrenceevne er kompetente medarbejdere, og virksomheden vil derfor tiltrække, fastholde og udvikle medarbejdere, som kan bidrage til at realisere virksomhedens mål (Årsrapport 2012: 10). Arbejdet med Competitive Edge i 2011 medførte resultater, som bidrog med et stærkt fundament for lønsom vækst. Hartmann opnåede, med denne del af strategien, at opbygge en funktionsopdelt organisation, centraliseret ledelsesorgan og en ny forretningsmodel. Derudover opnåede de bl.a. forbedret produktkvalitet og styrkelse af eksisterende kompetencer gennem nyansættelser (Årsrapport 2011: 9). Udover at have til opgave at skabe en stærk fælles virksomhedskultur og skabe stærke kompetencer, går Competitive Edge også ud på at optimere produktionen og effektivisere arbejdsgange for at nedbringe omkostningerne, forbedre kvaliteten og øge arbejdssikkerheden (Årsrapport 2013: 11). Driving Growth handler om, at Hartmann med udgangspunkt i indsatsen fremadrettet forventer at opnå en konkurrenceevne, som skal hjælpe virksomheden til at blive en klar markedsleder i modne markeder og øge markedsandelen betydeligt i udvalgte vækstmarkeder. I 2012 havde Hartmann øget kundefokus, hvor virksomheden ønskede at skabe grundlag for en videreudvikling af eksisterende samarbejdsrelationer og tilpasse den eksisterende produktportefølje, så kunderne tilbydes de produkter, der efterspørges i moderne detailhandel (Årsrapport 2012: 10). For at opnå den nævnte konkurrencefordel har Hartmann nogle områder under Driving Growth. Virksomheden ønsker at styrke positionen i Nordamerika ved at udvide produktionskapaciteten og øge afsætningen til eksisterende og nye kunder. Vækstmulighederne i de mindre modne markeder i Øst- og Sydøsteuropa skal forfølges i takt med detailkædernes udbredelse. Hartmann er markedsleder i Europa, og de ønsker at fastholde og øge markedsandelen med Hartmann s veletablerede brand (Årsrapport 2013: 11). En vigtig del af den fremtidige vækst, ved hjælp af Hartmann s nuværende strategi, er de tre hovedpunkter: Kundefokus, effektivisering og kapacitet. Med kundefokus fokuseres der på at styrke forholdet til detailkæderne og tilpasse produktporteføljen til kundernes efterspørgsel. Effektivisering sker gennem lukning af produktionsaktiviteter med negativ indflydelse på driften, og gennemførelse af en række ledelses- og organisationsændringer på fabrikkerne i Europa for at effektivisere og forenkle produktionsnetværket. Øget kapacitet i Nordamerika skal bidrage til at skabe bæredygtig vækst og sikre fortsat fremgang. I Europa arbejdes der målrettet på at optimere kapaciteten på baggrund af de gode resultater af den proces- og produktionseffektivisering, der er gennemført de senere år (Årsrapport 2013: 10). Side 67 af 112

Fremtidsperspektiver Hartmanns fremtidsplaner er ikke langsigtet, men planlagt for 2014 og 2015. Vi vil i 2014 se yderligere resultater af strategien og forventer en stadigt stigende indtjening. Det er en forudsætning for væksten, at vi sikrer en overensstemmelse mellem kapacitet, portefølje og efterspørgsel. Derfor vil vi også i 2014 foretage investeringer i maskiner og udstyr, hvor dette er nødvendigt for at understøtte indsatsen på markederne i Europa og Nordamerika, ligesom vi ser på mulighederne på andre globale vækstmarkeder (Årsrapporten 2013: 4). Som det fremstår af ovenstående citat fra årsrapporten 2013, er Hartmann villige til at gøre store investeringer, som kan sikre deres fremtidige indtjening. Dette fortæller også noget om, at de har et ønske om at trænge ind på nye vækstmarkeder. Den økonomiske fremgang, som kan forårsages af store investeringer, kan sikre aktionærerne løbende attraktivt afkast af den investerede kapital (Årsrapporten 2013:9). For at opnå styrket konkurrenceevne og øge markedsandele i udvalgte vækstmarkeder anvendes som tidligere nævnt: Kundefokus, effektivisering og kapacitet, som er deres fokusområder i deres nuværende strategi. I takt med investeringer, som skal sikre Hartmann indtjening i fremtiden, vil de fortsætte udviklingen med at nedbringe omkostningsniveauet og skabe bæredygtig vækst (Årsrapport 2013: 10). At Hartmann vil investere samtidig med, at de vil nedbringe omkostningsniveauet giver god mening, da de kan investere i maskiner osv., der er billigere i drift og holder længere. Der er mulighed for at afskaffe gamle maskiner, og dermed kunne opretholde planen om at skabe bæredygtig vækst, som bl.a. er afhængig af maskiner, der ikke forurener mere end højst nødvendigt. Kapaciteten er især noget, der bliver øget på det nordamerikanske marked for at kunne bidrage med bæredygtig vækst og sikre fortsat fremgang. Udviklingen i den nordamerikanske forretning og de positive tilbagemeldinger fra eksisterende og nye kunder skaber et solidt grundlag for udvidelsen, som forventes fuldt implementeret i 2014 (Årsrapport 2013: 10). Side 68 af 112

Bilag 4 Selskabsrapport på Thornico A/S Kilde: Bisnode Side 69 af 112

Side 70 af 112

Side 71 af 112

Side 72 af 112

Side 73 af 112

Side 74 af 112

Bilag 5 Selskabsrapport for B.H.F. Invest A/S Kilde: Bisnode Side 75 af 112

Side 76 af 112

Side 77 af 112

Side 78 af 112

Side 79 af 112

Bilag 6 Selskabsmeddelelse nr. 12/2008 Kilde: www.hartmann-packaging.com Side 80 af 112

Bilag 7 Selskabsrapport for Brdr. Hartmann A/S Kilde: Bisnode Side 81 af 112

Side 82 af 112

Side 83 af 112

Side 84 af 112

Side 85 af 112

Side 86 af 112

Side 87 af 112

Bilag 8 Huhtamaki s markedsandel Kilde: www.huhtamaki.com Side 88 af 112

Bilag 9 Hartmann s regnskabsanalyse Kilde: Brdr. Hartmann A/S årsrapporter 2008-2013 Egenkapitalopgørelsen I denne afhandling er egenkapitalopgørelsen det første, der bliver reformuleret, da denne opsummerer alle transaktioner og posteringer, der berører egenkapitalen. Totalindkomsten måler periodens resultat i balancen på grundlag af samtlige værdiændringer, der er posteret under egenkapital i løbet af perioden. For at kunne reformulere resultatopgørelsen, er det vigtigt at dirty surplus (ikke-resultatførte værdireguleringer) er udregnet, da dette indgår i Hartmann s regnskab. Dirty surplus findes ved reformulering af egenkapitalopgørelsen. Der er her tale om postering af indtægter og omkostninger, samt gevinster og tab uden om resultatopgørelsen. Som det fremgår af den reformulerede egenkapitalopgørelse, indeholder dirty surplus i Hartmann s regnskab posteringer, som valutakursreguleringer, værdireguleringer, gevinst/tab på pensionsordninger osv. Dirty Surplus er et vigtig led i den videre reformulerede resultatopgørelse. Resultatopgørelsen Den reformulerede resultatopgørelse er delt op i poster vedrørende drift og finansiering. Driften opdeles i primær drift, anden drift og anden indtjening, da der på denne måde skabes overblik over, hvilke poster, der tilhører Hartmann s kernedrift. Ved at opdele den reformulerede resultatopgørelse opnås et overblik over skatten, og hvordan den er fordelt. Desuden er dirty surplus inkluderet fra egenkapitalopgørelsen for at skabe en opgørelse på totalindkomstbasis af både overskuddet fra drift og finansiering. Hartmann s finansielle omkostninger er større end de finansielle indtægter i hele perioden, hvilket betyder, at der i hele perioden er tale om netto finansielle omkostninger. Disse netto finansielle Side 89 af 112

omkostninger medvirker, at Hartmann i hele perioden kunne drage fordel af et skatteskjold, hvilket reducerer resultatet, som Hartmann skal betale skat af. Beløbet af skattefordelen allokeres, som reducerer netto finansielle omkostninger, til driftsoverskuddet. Side 90 af 112

Balancen I den reformulerede balance er passiver og aktiver ligeledes delt op i drift og finansiering. Det bemærkes, at den officielle egenkapital ikke ændres som følge af reformuleringen. Derudover er netto driftsaktiver (investeret kapital) og netto finansielle forpligtelser (rentebærende gæld) udregnet. For at kunne dele de likvide beholdninger op i drift og finansiering er reglen brugt, hvor der tages 2% af nettoomsætning for at finde den likvide beholdning for driften. Derefter er den driftmæssige del af de likvide beholdninger fratrukket det oprindelige beløb for likvide beholdninger for at finde finansieringsdelen (Elling et al., 2005: 125). Side 91 af 112

Balance fortsat: Side 92 af 112

Side 93 af 112

Reformuleret balance fortsat: Side 94 af 112

Rentabilitetsanalyse: Trendanalyse: Side 95 af 112

Bilag 10 Huhtamaki s regnskabsanalyse Kilde: Huhtamaki årsrapporter 2011-2013 Regnskabsanalyse på Huhtamaki Som der vil blive uddybet i afsnit 4.1.1 vedr. Porters Five Forces er den finske virksomhed, Huhtamaki, Hartmann s største konkurrent i Europa. Huhtamaki har 30% af markedsandelen på det europæiske marked (Bilag 8) og er dermed en stor aktør inden for branchen. Virksomheden producerer også ægemballage i støbepap, og bæredygtighed er et vigtigt element i Huhtamaki s forretningsplan (www.huhtamaki.com). Hartmann s nøgletal og trendanalyse vil blive sammenlignet med Huhtamaki for at få et billede af, hvordan Hartmann klarer sig i forhold til konkurrenten. Dette er væsentligt i forhold til strategiske tiltag. Huhtamaki s regnskaber er lavet i EUR, og disse er omregnet til DKK, så de er sammenlignelige med Hartmann s regnskab. Der er brugt en omregningskurs på 7,47 pr. 05.04.2014. På grund af denne omregning tages der forbehold for afvigelser. Der er kun lavet regnskabsanalyse for Huhtamaki for 2011-2013, og dette vurderes at være en lang nok analyseperiode i forhold til at vurdere, hvordan Hartmann er stillet over for konkurrenter i dag. Derudover anvendes samme metode ved reformulering af regnskaberne, samt udarbejdelse af rentabilitetsanalyse og trendanalyse, som er anvendt ved Hartmann s regnskabsanalyse. Egenkapitalopgørelse: Bemærk venligst, at egenkapital primo 2013 er ændret pga. ændringer i regnskabspolitikken ifølge årsrapport 2013 side 11. Side 96 af 112

Side 97 af 112

Side 98 af 112

Balance fortsat: Side 99 af 112

Side 100 af 112

Reformuleret balance fortsat: Side 101 af 112

Rentabilitetsanalyse: Trendanalyse: Side 102 af 112

Bilag 11 - Interessentanalyse Interessenter I Porter s Five Forces analysen blev Hartmann s omverden analyseret, men for at komme et spadestik dybere i forståelsen af virksomhedens interessenter udarbejdes der en interessentanalyse, hvor der skabes et overblik over de interessenter, som skal tilgodeses mest ved udarbejdelse af ny strategi for at sikre, at Hartmann er strategisk gearet til fremtiden. Det er interessant at have viden om, hvilke interessenter, der kan blokere eller facilitere strategien. Interessentanalysen vil kun omhandle økonomiske interessenter, som kunder, leverandører, konkurrenter, bestyrelsen og aktionærer. Ved hjælp af The power/interest matrix analyseres interessenternes position i forhold til Hartmann (Johnson et al., 2011: 141-144). Hartmann s kunder har en stor interesse i Hartmann, da virksomheden sælger dem produkter alt efter deres behov og ønsker. Interessen er høj, da kunderne kan blive påvirket af nye tiltag, som f.eks. prisstigning. Som det fremgår af Porters Five Forces analysen får kunderne mere og mere forhandlingsstyrke og dermed mere magt. Derfor anses kunderne for at være nøgleaktører blandt Hartmann s interessenter. Det er meget vigtigt, at nye strategiske tiltag vil blive godt modtaget af kunderne, da de er Hartmann s indtægtskilde. Risikoen blandt leverandørerne har Hartmann sørget for at sprede ved hjælp af flere aftaler. Ifølge Porter Five Forces analysen er leverandørens forhandlingsstyrke moderat, netop fordi Hartmann har spredt risikoen, og ikke kun er afhængig af en leverandør. Leverandørernes interesse for Hartmann er stor, da virksomheden er deres kunde, og strategiske tiltag som har med valg af leverandører at gøre er en særdeles vigtig faktor for leverandørerne. Leverandørerne er ikke nøgleaktører blandt Hartmann s interesser, men er interessenter, som Hartmann holder informeret. Som nævnt i Porters Five Forces analysen er Hartmann s største konkurrenter, Huhtamaki og Omni-pac. Konkurrencen er høj og konkurrenterne har helt naturligt en stor interesse for Hartmann, da virksomheden bl.a. har markedslederpositionen på det europæiske marked. Konkurrenterne har som sådan ingen magt over Hartmann, men Hartmann vil dog reagere på nye tiltag, som konkurrenterne gør sig. Konkurrenterne er ikke nøgleaktører, men interessenter, som Hartmann skal være opmærksomme på. Hartmann s bestyrelse og aktionærer har både stor interesse og stor magt over Hartmann, og er dermed nøgleaktører, som er vigtige at have i tankerne ved beslutninger om nye strategiske tiltag. Bestyrelsen skal godkende strategiske tiltag, og aktionærerne skal stilles tilfredse med ændringer i virksomheden, som påvirker deres investering. Side 103 af 112

Bilag 12 Boston modellen og produktlivscyklus Kilde: Egen tilvirkning Side 104 af 112

Bilag 13 SWOT Kilde: Egen tilvirkning Interne forhold Styrker Svagheder Markedsleder i Europa Hyppig udskiftning i ledelsen Forbedret økonomi med potentiale Kunderne har en for lille kendskabsgrad Produktinnovativ på det nordamerikanske marked Know-how Konjunkturfølsom Bredere kundesegment/spredning af risiko Viden om det globale marked Eksterne forhold Muligheder Trusler Generel større interesse for miljø og Svingende rente og valutakurs bæredygtighed på markedet Efterspørgsel efter æg Indtage nye globale markeder Substituerende produkter Høj konkurrence Side 105 af 112

Bilag 14 TOWS Kilde: Egen tilvirkning Side 106 af 112