Projektbeskrivelse Forhave på Forkant

Transkript

1 Formål Hovedformålet med projektet er optimering af eksisterende strukturer og kulturer i samarbejdet mellem kommunen og de 16 lokalområder, samt sammentænke de lokale udviklingsplaner med kommunens fysiske planlægning. Projektet er direkte afledt af Vordingborg Kommunes Vision2030, hvor en af de primære indsatser er, at Fokusere på samarbejdet og fællesskabet mellem borgere og mellem vore købstæder og vore landdistrikter. Indsatsen er uddybende beskrevet i målsætningen for 2030: Frivillige ildsjæle udvikler lokalområderne - I Vordingborg Kommune er fællesskabet vigtigt. Vi respekterer og hjælper hinanden. Vi er imødekommende, åbne og venlige, så alle har lyst til at være her og anbefaler området over for venner og familie. Tilflyttere oplever derfor, at det er nemt at engagere sig og møde nye mennesker. Vi har hundredvis af frivillige ildsjæle med et stort og smittende engagement, der sikrer undervisning og træning af høj kvalitet eller er aktive i lokalrådene med at udvikle områdernes forskellige styrker og potentialer og ikke mindst sikre det lokale nærvær. Projektet er defineret i ansøgningen Forhave på forkant til Yderområde på forkant, hvor der er lagt vægt på følgende projektindhold: Evaluering af eksisterende samarbejder. Optimering af samarbejdet mellem lokalområderne og kommunen. Arbejde med lokalområders placering i Vision2030 og den kommende kommuneplan. Baggrund Vordingborg Kommune vedtog ved kommunesammenlægningen en nærdemokratimodel, som indebar etablering af 17 (nu 16) lokalråd, som skulle sikre, at der ikke blev for langt fra borgerne til det politiske niveau. Samarbejdsstrukturen er gennem årene blevet tilrettet løbende, og lokalrådene er flere steder langt mere end en kontaktflade mellem lokalområdet og det politiske niveau. På baggrund af erfaringerne med samarbejdet er der nu opstået et ønske/behov for at optimere samarbejdet med lokalområderne. Hensigten med en optimering er, at samarbejdet skal bidrage til et større udbytte for det enkelte lokalområde i henhold til målsætningerne i Vision2030. Vordingborg Kommune har på det seneste afprøvet forskellige samarbejdsformer, dels i projektet Landsbyplaner Østmøn, hvor kommunen satte sig for bordenden, og fik skabt et betydelig lokalt engagement for udviklingen i lokalområdet, dels i Vordingborg, hvor der er taget en lidt anden tilgang til aktivering af lokalsamfundet gennem udvælgelse af lokale nøglepersoner med fælles interesse i udviklingen af byen. Metodisk er der taget udgangspunkt i samskabelse og collective impact (se vedlagte bilag). Metoderne har bidraget til et stort ejerskab til den lokale omstilling, hvilket på sigt ønskes udbredt til alle kommunens lokalområder, det vurderes dog at forudsætte optimering af de eksisterende strukturer og kulturer i forhold til samarbejdet. Selve opgaven kan opdeles i en praktisk udførende del og en strategiplan, som skal dokumentere arbejdet og bidrage med indhold til den kommende kommuneplan. Samarbejdsudvikling Evaluering af samarbejder mellem lokalområderne og kommunen. Optimering af samarbejdet med henblik på at skabe grundlaget for en ny fælles kultur og struktur for samarbejdet med lokalområderne. Strategiplan Konceptbeskrivelse i forhold til lokalt samarbejde, og metodebeskrivelser i forhold til udviklingen af samarbejdskulturen. Koncept for indarbejdelse af lokalområderne i kommuneplanen sammentænkt med kommunens fokuspunkter i Vision

2 Samarbejdsudvikling - Evaluering af strukturer Lokalrådsmodellen I forbindelse med Vordingborg Kommunes nærdemokratimodel, er kommunen inddelt i 16 lokalområder med hver sit lokalråd. Alle borgere i Vordingborg Kommune er derfor medlem af et lokalråd. Et lokalråd er nedsat med en bestyrelse, som skal sikre, at der etableres et åbent og ligeværdigt samarbejdsforum for engagerede borgere. Kommunalbestyrelsen har nedsat fem dialogudvalg på tværs af partier og fagudvalg. I dagligdagen er der en tæt dialog mellem dialogudvalg, lokalråd og administration. Mindst én gang om året afholdes der dialogmøder mellem lokalråd og dialogudvalg. På samme måde afholdes der et administrativt stormøde mellem administration og lokalrådenes bestyrelser. Dialogen er med til at sikre, at der en bred og et helhedsorienteret perspektiv på de enkelte lokalområders styrker og udfordringer. Landsbyplaner Østmøn I 2013 besluttede Kommunalbestyrelsen i Vordingborg Kommune at øge indsatsen for forskønnelse og udtynding i 5 østmønske landsbyer langs vejen til Møns Klint. Indsatsen for forskønnelse og udtynding i 5 østmønske landsbyer langs Klintevej er udformet som en overordnet strategi og en række konkrete projekter. Det væsentligste i hele processen og i planerne var, at de opstod i tæt samarbejde med beboerne i de 5 landsbyer således med en høj grad af ejerskab og forankring lokalt. Der blev etableret et projekthus i Borre, centralt placeret i forhold til de 5 landsbyer. I månedlige møder gennemgik følgegruppen planernes aktuelle indhold, så planernes lokale forankring kunne sikres. En lang række af delprojekter er opstået som idéer, der løbende er blevet indleveret og drøftet i projekthuset. Nogle af dem har direkte relation til landsbyplanerne, mens andre er af en sådan karakter, at de kun indholdsmæssig og i deres rumlige sammenhæng er en del af planerne, men har et selvstændigt projektforløb. Landsbyplaner videreudviklede et stort lokalt engagement, som også har overlevet kommunens retræte fra projekthuset. Projektet har været ressourcekrævende, og vil således ikke umiddelbart kunne kopieres i fuld skala til de øvrige 15 lokalområder, men elementer fra dette samskabende projekt burde kunne bidrage til en ny model. Se vedlagte principper for samskabelse. De røde løbere Som led i områdefornyelsen i Vordingborg er der taget initiativ til etablering af en byledelse med deltagelse af flere ressourcepersoner i Vordingborg, hvor samarbejdet skal bygge på principper om netværk og samskabelse. Områdefornyelsen er netop igangsat, og vil forløbe sideløbende med Forhave på Forkant, de foreløbige erfaringer med en fokuseret inddragelse er positiv, og burde kunne overføres til arbejdet med lokalområderne. Tilgangen til samarbejdet tager metodisk afsæt i Collective impact se vedlagte beskrivelse. Det er i projektet væsentligt at få evalueret modellen ud fra de forskellige parters synsvinkel. Parterne er lokalrådsmedlemmer og kommunen på alle niveauer (politisk, ledelsesmæssigt og administrativt). Fra kommunens side vurderes et spørgeskema suppleret med enkelte fokusinterviews at være en passende tilgang. 2

3 Samarbejdsudvikling - Optimering af samarbejdskulturen/strukturen Kommunens og konsulentteamets erfaringer med inddragelse, og evalueringen af den hidtidige indsats skulle gerne give stor inspiration i forhold til en ændring af samarbejdskulturen/strukturen. Fra kommunens side er vi meget åbne over for andre metodiske tilgange til samarbejdet, så erfaringer fra borgerinddragelsesprojekter vil være en stor fordel for konsulentteamet. Arbejdet med optimering af samarbejdsstrukturen/kulturen vurderes umiddelbart at omfatte: Samarbejdsstrukturen Den organisatoriske forankring af relationen til lokalområderne i kommunen. Organisering i kommunen. Organisering i lokalområderne Form og indhold. Samarbejdskulturen Lokalområderne / administrationen Form og indhold. Lokalområderne / den kommunale ledelse Form og indhold. Lokalområderne / politikerne Form og indhold. Administrationens arbejdsmetoder Behov for kompetenceudvikling? Lokalområdernes arbejdsmetoder Rolle og behov for kompetenceudvikling? Fra kommunens side er vi bevidst om, at der kan være mange tilgange til samarbejdet med lokalområderne, og ændringer i de eksisterende strukturer kan være på forskellige niveauer i samarbejdet. Spørgsmålet kan således være om der er behov for grundlæggende ændringer i samarbejdsstrukturen, eller om det primært er samarbejdskulturen i den kommunale administration og de eksisterende lokalråd, som kan optimere lokalområdernes engagement i egen udvikling. Med projektet gives der mulighed for at afprøve ændringer, der skal således foregå en implementering af ændringerne i enkelte udvalgte lokalområder, hvor nye metoder og strukturer kan afprøves. Denne afprøvning forventes, at omfatte ca. 3 lokalområder, så der kan sammenlignes med erfaringerne fra øvrige lokalområder. Der er stor forskel på aktivitetsniveauet og ambitionerne i de 16 lokalområder, hvilket kan være udgangspunktet for udvælgelsen af lokalområder til afprøvning af nye metoder. Der lægges stor vægt på afprøvning af ændringer før nye metoder og koncepter for samarbejdskultur/struktur udrulles i samtlige lokalområder. Derfor bør hovedparten af indsatsen koncentreres om organisering og afprøvning af et eller flere koncepter gerne over en længere periode, så det sikres, at alle kontaktflader mellem lokalområdet og kommunen inddrages i testen af konceptet. Det forventes, at konsulentteamet tager teten i dette arbejde, og at der samtidig bliver en læringsproces for kommunale nøglemedarbejdere. 3

4 Strategiplan - Konceptbeskrivelse På baggrund af erfaringerne fra evalueringen og implementeringen af nye metoder skal der udarbejdes en erfaringsopsamling, som giver anbefalinger til lokal inddragelse på det overordnede niveau, som lokalområderne repræsenterer. En lige så vigtig beskrivelse vil være faldgruber i samarbejdet, og anbefalinger til håndtering af udfordringer. Konceptbeskrivelsen skal være grundlaget for den fremtidige samarbejdskultur/struktur for arbejdet med lokal inddragelse og lokalt initiativ i forhold til egen lokal udvikling. Opgave Det forventes at konsulentteamet er pennefører på denne opgave. Strategiplan Indarbejdelse af lokalområderne i kommuneplanen Udviklingen og potentialet for udvikling er vidt forskelligt i Vordingborg Kommunes lokalområder, der er således områder med konstant befolkningstilvækst, og områder, hvor en stadig større andel af boligerne anvendes til turismeformål. Denne forskellighed afspejles allerede i Vordingborg Kommunes kommuneplan, som indeholder flere formuleringer og prioriteringer i forhold til de lokale potentialer. Hensigterne og målsætningerne er dog ikke så tydelige i forhold til det enkelte lokalområde, hvorfor det med kommuneplanstrategien er besluttet, at lokalområderne skal have en plads i den kommende kommuneplan. Der er ikke et fastlagt et koncept for hvordan lokalrådene skal indarbejdes i kommuneplanen, men arbejdet er overordnet beskrevet i Vordingborg Kommunes planstrategi ( under lokal udvikling og samarbejde. Et centralt element vil være at sikre en sammenhæng mellem den lokale udvikling, den kommunale Vision2030 og lokalområdernes lokale udviklingsplaner. På baggrund af temaer i Vision2030 påtænkes der arbejdet med en geografisk rollefordeling i kommuneplanen, hvor de enkelte lokalområders potentiale og indspark i forhold til udviklingen afspejles i den fysiske planlægning. Målet er, at der gennem en klar struktur fastlægges bl.a. roller og udviklingsprioriteringer mellem by og land og mellem de enkelte lokalområder. Hensigten er, at kommuneplanens rolle som styringsredskab for den fysiske planlægning får en mere synlig sammenhæng med ønskerne til lokal udvikling og de faktiske udviklingstendenser. Konsulentteamet forventes, at levere sparing til et koncept for indarbejdelse af lokalområderne i kommuneplanen. Det forventes, at selve udarbejdelsen af områdebeskrivelser og analyser foretages af kommunen, så projektdokumentet vil kunne overføres direkte til den kommende kommuneplan. Kommunen vil selv forestå koordinering og konsekvensrettelser af kommuneplanens øvrige temaer og rammer for lokalplanlægning. 4

5 Bilag Metodiske udgangspunkter Frivillighedrådet: 6 principper for samskabelse 1. Samskabelse er nyskabende og har som mål at skabe ny velfærd i en lokal kontekst. For at der er tale om samskabelse, skal forskellige aktører sammen skabe noget, der ikke er en reproduktion af et tilbud, projekt eller initiativ, som allerede findes i kommunen. Det nyskabende i samskabelse kan foregå på mange niveauer. Det kan fx betyde udviklingen af et tilbud, der aldrig er set før, et tilbud, som parterne oversætter fra et andet sted og sammen tilpasser til pågældende lokale kontekst eller videreudviklingen af et eksisterende tilbud, så det rummer et element af forandring. Det centrale er, at parterne oplever merværdien ved at skabe nyt og ikke at reproducere det allerede eksisterende. 2. Samskabelse skaber nye kvaliteter gennem kombinationer af forskellige ressourcer og kompetencer. Samskabelse sker ved at kombinere så mange ressourcer og kompetencer som muligt, som er relevant for den målgruppe, der er centrum for samskabelsen. Det kan være kommunen, frivillige organisationer, borgere, virksomheder, universiteter mv. Et problem kan fremstå anderledes, når nye aktører går sammen om at se på det. Samskabelsens særlige potentiale ses i sammenhænge, hvor målgruppen selv tager ejerskab for problemer, og de omgivende aktører gradvist ændrer rolle fra hjælpere til samarbejdspartnere. 3. Samskabelse er en dialogbaseret proces, hvor man sammen definerer fx problem og handling. Samskabelse er primært orienteret omkring den proces, hvor forskellige parter definerer og udvikler problem og handling. Ved tilbagevendende dialog mellem parterne kan der skabes et refleksivt og dynamisk rum for udviklingen. Samskabelsen foregår i en ramme, hvor problem og handling kontinuerligt genforhandles. 4. Samskabelse udbreder initiativret og deltagelsesret. Samskabelse udbreder kredsen af potentielle deltagende til alle med relevans for en given problemstilling kommunen, frivillige organisationer, borgere m.fl. Ligeledes har alle ret til at tage initiativ til en samskabelsesproces. En kommunal forvaltning vil i praksis ofte ende som facilitator af en samskabelsesproces men dette giver ikke kommunen en højere magtposition end de øvrige deltagere. Kommunale institutioner vil ofte deltage på lige fod med andre deltagere og fungere som videns- og innovationskraft. 5. Samskabelse rummer bevidsthed om gensidig afhængighed. Samskabelse skal ske mellem parter, der er bevidste om, at alle involverede aktører har en væsentlig rolle at spille. Det er vigtigt, at parterne føler sig gensidigt mødt og respekteret, for at idéudvikling og placering af ansvar og ejerskab kan lykkes, og samskabelsen kan omsættes til handling. En god forventningsafstemning både internt og sammen gør samskabelse mulig i en praksis, hvor aktører med forskellige ressourcer mødes. 6. Samskabelse forudsætter åbenhed og risikovillighed. Det er en væsentlig forudsætning for samskabelse, at parterne tør være åbne om egne begrænsninger, uvidenhed og vilkår. Det kræver åbenhed for en aktør at erkende for sig selv og andre, at man er gået i stå i løsningen af en problemstilling og bedst vil kunne komme videre sammen med andre. Man skal turde miste fodfæstet for en stund altså udvise risikovillighed. 5

6 Bilag Metodiske udgangspunkter Collective Impact (From Wikipedia, the free encyclopedia) Collective Impact is the commitment of a group of actors from different sectors to a common agenda for solving a specific social problem, using a structured form of collaboration. The concept of collective impact was first articulated in the 2011 Stanford Social Innovation Review article Collective Impact, [1] written by John Kania, Managing Director at FSG, and Mark Kramer, Kennedy School at Harvard and Co-founder FSG. Collective impact was chosen as the #2 philanthropy buzzword for 2011, [2] and has been recognized by the White House Council for Community Solutions as an important framework for progress on social issues. [3] The concept of collective impact hinges on the idea that in order for organizations to create lasting solutions to social problems on a large-scale, they need to coordinate their efforts and work together around a clearly defined goal. [4] The approach of collective impact is placed in contrast to isolated impact, where organizations primarily work alone to solve social problems. [5] Collective impact moves away from this, arguing that organizations should form crosssector coalitions in order to make meaningful and sustainable progress on social issues. [6] Five Conditions[edit] Initiatives must meet five criteria in order to be considered collective impact: [7] Common Agenda: All participating organizations (government agencies, non-profits, community members, etc.) have a shared vision for social change that includes a common understanding of the problem and a joint approach to solving the problem through agreed upon actions. Shared Measurement System: Agreement on the ways success will be measured and reported with a short list of key indicators across all participating organizations. Mutually Reinforcing Activities: Engagement of a diverse set of stakeholders, typically across sectors, coordinating a set of differentiated activities through a mutually reinforcing plan of action. Continuous Communication: Frequent communications over a long period of time among key players within and across organizations, to build trust and inform ongoing learning and adaptation of strategy. Backbone Organization: Ongoing support provided by an independent staff dedicated to the initiative. The backbone staff tends to play six roles to move the initiative forward: [8] Guide Vision and Strategy; Support Aligned Activity; Establish Shared Measurement Practices; Build Public Will; Advance Policy; and Mobilize Funding. [9] Collective impact in practice[edit] Collective impact initiatives have, and are currently, being employed for a wide variety issues, [10] including education, [11] health and healthcare, [12] animal welfare, [13] homelessness, [14] poverty reduction, [15] and youth and community development. [16] Notable examples of collective impact initiatives include: The Strive Partnership educational initiative in Cincinnati, the environmental cleanup of the Elizabeth River in Virginia, the Shape Up Somerville campaign against childhood obesity in Somerville, Mass, and the work of the Calgary Homeless Foundation in Calgary, Canada. [17] Partners in Progress (PIP), an initiative of the Citi Foundation and the Low Income Investment Fund, has been supporting a broad range of projects across the country that are using a collective impact approach to address the issues of poverty and urban transformation. [18] It emphasizes collaborative approaches to these issues, particularly at the neighborhood and regional levels, guided by a local community leader (known as a community quarterback [19] or backbone organization ). PIP communities are also focused on data collection to show what is or isn t working. PIP projects tackle urban challenges ranging from engaging hospital, city and community organizations to improve health in an Oakland neighborhood, to uniting city officials, employers, and the community around jobs in Brooklyn, to using transit as a hub for health, housing, and economic development in Dallas. [20] The White House Council for Community Solutions has recognized the potential of collective impact to play a major role in transforming the ways in which communities approach their social problems. [21] A 2012 report assembled on behalf of the Council found that, among 12 needle-moving community collaboratives that had achieved at least 10 percent progress in a community wide metric, all 12 met the conditions of collective impact. [22] The White House Council's work in collective impact is being continued today by the Aspen Forum for Community Solutions. [23] In 2014, the Aspen Forum, in partnership with FSG, launched the Collective Impact Forum, an online community to help support the efforts of those who are practicing collective impact. [24] 6