Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Transkript

1 Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej Esbjerg

2

3 Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse Værdibaseret ledelse (S)HRM * Informationsteknologi Share2know CMC Generation Tech

4 Mennesket i organisationen Dimensioner Hjerne Forretningsresultater Hvad Krop Organisering og processer Hvordan Hjerte Relationer og værdier Hvem Temaer Vision, strategiske målsætninger, finansiel opfølgninger, balanced scorecard m.m. Organisationsstruktur, stillingsbeskrivelser, processer, politikker, mødefora, bemyndigelser, produktkoncepter, kunderelationer Værdier, branding, identitet, samarbejde, holdninger, adfærd, udvikling af ledere og medarbejdere, organisationskultur

5 Hvorfor SHRM? Medarbejdere, der både er stressede og utilfredse med deres arbejdsliv har ikke bare over 50% chance for at skifte job indenfor de næste 12 måneder, men de har også i gennemsnit 17 dages sygefravær om året

6

7 Vertikalt fit 4 arketyper Det interne proces klima Gruppeklima Det rationelle klima Udviklingsklima

8 Det interne proces klima Sig selv nok klima Formaliseret arbejdsplads Produktionen bestemme hvad medarbejderne laver Lederne gode koordinatorer og organisationer Langsigtet mål er stabilitet, forudsigelighed og effektivitet Formelle regler og politikker Manglende tillid til andre Mange konflikter Relativ lav arbejdsmoral Uretfærdige belønningssystemer Høj modstand mod forandring Mistillid til ledere Tendens til at finde syndebukke

9 Det rationelle klima Konkurrenceklima Resultatorienteret organisation Lederne er pågående, produktionsorienterede og konkurrenceorienterede, baske og krævende Fokus på konkurrenceadfærd, og på at opnå klare mål og resultater Succes = markedsandele og gennemslagskraft Konkurrencedygtig prisfastsættelse og markedsandele Manglende tillid til andre Mange konflikter Relativ lav arbejdsmoral Uretfærdige belønningssystemer Lav modstand mod forandring Mistillid til ledere Tendens til at finde syndebukke

10 Gruppeklima Gensidig understøttende En venlig arbejdsplads Fællesskab en udvidet familie Lederen er mentor og forældrefigur Loyalitet og tradition Højt engagement Langsigtede fordele ved udvikling af menneskelige ressourcer, samhørighed og høj arbejdsmoral Succes = opmærksomhed overfor kunder og omsorg for medarbejdere Organisationen præmierer samarbejde, deltagelse og enighed Høj tillid til hinanden, få konflikter & høj arbejdsmoral Retfærdige belønningssystemer Modstand mod forandring Høj tillid til ledelsen Lav tendens til at kaste skylder på andre

11 Udviklingsklima Dynamisk, foretagsom og kreativ arbejdsplads Tør tage chancer og løbe risici Ledelsen fornyere og risikorøgende Vilje til eksperimentering og fornyelse Vægt på at være i spidsen Parat til ændringer og til at møde nye udfordringer Succes = unikke og nye produkter / serviceydelser Personligt initiativ og frihed Relativ høj tillid til hinanden Få konflikter Relativ høj arbejdsmoral Relativ høj accept af belønningssystemer Lav modstand mod forandring Relativ høj tillid til leder Relativ lav tendens til at finde syndebukke

12 SMVirksomheder Fyn, Vejle og Vestsjælland Udviklingsklima Internt process klima Gruppeklima Rationelt klima 0 Produktion Service

13 Ændret rolle til HR Værdi tilvækst Forretnings partner Forretnings rådgiver HR ekspert Administrativ ekspert Strategisk indflydelse

14 Udviklingen 1: HRM praktikker udspringer af strategien Fombrun, Tichy & Devanna 1984 Kochan & Barocci 1985 Strategi HRM 2: HRM spiller en rolle i strategiplanlægningen Golden & Ramanujam 1985 Burack 1986 Tilpasning Strategi HRM 3: HRM er en central ressource i forhold til virksomhedens konkurrencedygtighed Prahalad & Hamel 1990 Ulrich & Lake 1990 Gratton 2000 Dialog Strategi HRM (Torrington & Hall, 1998)

15 HR-funktionens roller Strategisk partner Administrativ ekspert 30 Forandringsagent Medarbejderudvikler Strategisk partner Forandringsagent Medarbejderudvikler Administrativ ekspert

16 Horisontalt og vertikalt fit

17 HR som forretningspartner hvordan? Opgaven er ikke kun at lave det man mangler men også det man kommer til at mangle!

18 HR Ressourceforbrug Forretningspartner & forandringsagent HR specialist Administration

19 Velkommen ombord!

20 En måling er bedre end tusind meninger

21 Fra strategi til handling Strategi Planlægning Assessment Forberedelsesværktøjer Homework Implementering Afsæt i mission, vision og strategi HR fokus og prioriteringer Mål og indsatser Eksempelvis: Menneskesyn og ledelsesfilosofi Tilbyde attraktive og fleksible ansættelsesvilkår Tiltrække og fastholde branchens mest talentfulde medarbejdere Eksempelvis: Share2know effekt mål af HR strategien GAP analyse HR scorecards 360 o undersøgelse Kompetence-oversættelse Mus Tilfredshedsundersøgelser Tests HR politikker Eksempelvis: Psykologordning Mangfoldighedsindsats Livsfasepolitik Rygepolitik Omplacering ved strukturændringer og besparelser Medarbejderbredbånd Jubilæumsgratialer

22 Systematik!

23

24

25

26 HR-funktionens roller Strategisk partner Administrativ ekspert 30 Forandringsagent Medarbejderudvikler Gennemsnit branchen Egen

27 Opsamling

28 Spørgsmål Projekt- og forskningsleder share2know Institut for Marketing & Management Telefon: