State-of-the-Art Rapport Arbejdsgruppe Værdiledelse

Transkript

1 State-of-the-Art Rapport Arbejdsgruppe Værdiledelse Byggeriets Evaluerings Center Udarbejdet for Arbejdsgruppe Værdiledelse Af Anders Kirk Christoffersen, NIRAS August 2003 ISBN:

2 INTRODUKTION Denne rapport er udarbejdet i august 2003 i en arbejdsgruppe om værdiledelse i byggeprocessen oprettet under temagruppen Byggeproces & Samarbejde som et led i det faglige arbejde, som Byggeriets Evaluerings Center iværksatte med udgangen af Der er i alt oprettet tre faglige arbejdsgrupper under temagruppen. De øvrige to er: - Arbejdsgruppen Partnering - Arbejdsgruppen Trimmet udførelse Disse har hver især udarbejdet lignende State-of-the-Art -rapporter. Rapporterne kan læses/downloades på I arbejdsgruppen har deltaget: - Afdelingsleder Anders Kirk Christoffersen, NIRAS A/S (formand). - Vicedirektør Jørgen Houengaard, NORDEA Ejendomme A/S. - Projektleder Jesper Kærn, KAB. - Indehaver Klaus Holm Jensen, KANT arkitekter A/S. - Regionschef Leif Martin Jensen, SKANSKA A/S. - Lektor Erik Bejder, AUC. - Sektionsleder, lektor Sten Bonke, DTU. - Lektor Kristian Kristiansen, DTU. - Direktør Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning ApS. - Regionschef Troels Brandt, J&B Entreprise. - Udviklingschef Flemming Nielsen, TEKNIQ (fra juni). Gruppen blev nedsat pr. den 1. januar 2003 og har pr. 17. september 2003 afholdt 6 møder. Rapporten er udarbejdet af Anders Kirk Christoffersen med input til de to af casene i rapporten fra Kristian Kristiansen (Limfjordskollegiet) og Klaus Holm Jensen (skoleudbygningen i Gentofte, SKUB). Desuden har Sven Bertelsen leveret baggrundsmateriale til værdidefinitionen og dele af procesbeskrivelsen. Baggrundsmaterialet kan findes i State-of-the-Art -rapporten arbejdsgruppe trimmet udførelse 1. Arbejdsgruppens kommissorium af 20. januar 2003 vedlægges som bilag. Af kommissoriet fremgår det, at det er målet for arbejdsgruppens arbejde at nå frem til operationelle anbefalinger vedrørende en definition og forbedring af byggeriets værdiskabelse samt måling af denne. Temagruppe 1 i PROJEKT HUS handlede om værdi. Temagruppen nåede dog ikke frem til operationelle tolkninger af værdibegrebet i relation til byggeprocessen, der umiddelbart har kunnet anvendes i dette arbejde. 1 Byggeriets Evaluerings Center, State-of-the-Art Rapport Trimmet udførelse, juni 2003, ISBN

3 Arbejdet i temagruppen har været koncentreret om: - At skabe forståelse for værdibegrebet i relation til byggeri. - At fremdrage eksempler på Best Practice. - At skabe fælles referencerammer for værdiopfattelsen. - At fremkomme med forslag til det videre arbejde hen imod udgangen af Målgruppen for rapporten er primært temagruppen Byggeproces, men også byggeriets aktører og andre interesserede. Gruppens synspunkter står for dens egen regning og er ikke nødvendigvis sammenfaldende med holdningerne i andre dele af Byggeriets Evaluerings Centers netværk, endsige centret selv. Oktober,

4 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. SAMMENFATNING AFGRÆNSNING OG DEFINITIONER TEORI OG TÆNKNING EKSEMPLER PÅ BEST PRACTICE LIMFJORDSKOLLEGIET VÆRDIBASERET LEDELSE Værdibaseret ledelse Ombygning og tilbygning Forsøget Forsøgets resultater SKOLEUDBYGNINGEN I GENTOFTE, SKUB Økonomi VÆRDILEDELSE I NIRAS-PROJEKTER I SAMARBEJDE MED EN RÆKKE SAMARBEJDSPARTNERE Projektbeskrivelser Udviklingsprojekterne Værdiledelse Det værdibaserede workshopforløb i konceptfasen Resultater ANDRE VÆRDIBASEREDE PROJEKTER I DANMARK VÆRDI INTERNATIONALT ET BUD PÅ EN OPTIMAL PROCES ANBEFALINGER TIL DET VIDERE ARBEJDE BILAG OPLÆG TIL ARBEJDSGRUPPE VEDRØRENDE VÆRDILEDELSE

5 1. SAMMENFATNING Rapporten omhandler værdidelen af produktivitetsbegrebet, og indholdet er derfor centralt i bestræbelserne på at forbedre byggeriets produktivitet. Rapporten forsøger at afgrænse og definere værdibegrebet og byggeriets forskellige værdisæt. I den forbindelse skelnes imellem partneringbegrebet som den procesorienterede del af kundeværdibegrebet og værdibegrebet i en helhedskontekst. Rapporten giver desuden konkrete eksempler på gennemførte projekter, hvor værdibegrebet har været i fokus. I de udvalgte Best Practice eksempler har fokus ligget forskellige steder i værdikæden: - I den helt tidlige kravspecificering af værdien imellem kunde og bygherre. - I den projektorienterede værdiopfyldelse i konceptfasen, med efterfølgende værdistyring i projekt- og udførelsesfaserne. - I værdiadfærden i samarbejdet imellem såvel bygherre og leveranceteam som internt i leveranceteamet beskrevet indenfor rammerne af værdibaseret ledelse. - Ud fra Best Practice eksemplerne gives et bud på en optimal værdiproces for byggeriet. Rapporten afsluttes med anvisninger for det fortsatte arbejde i form af: - Udvikling af teoridannelsen. - Udarbejdelse af kogebøger med metodebeskrivelser for værdiledelse (kundeværdier) og værdibaseret ledelse (leveranceteamets interne værdier). - Formidling af resultaterne til branchen. - Gennemførelse af eksempelprojekter med det formål at sætte en ny standard i branchen. 5

6 2. AFGRÆNSNING OG DEFINITIONER I rapporten behandles primært - Kundeværdi i relation til produkt og proces. Også leverancekædens værdisæt er sat i fokus, som en af de væsentlige forudsætninger for at stimulere til en hensigtsmæssig værdibaseret adfærd internt i leveranceteamet. Der er således to overordnede værdisæt i spil: - Det eksterne værdisæt defineret ud fra kundens værdier til produkt og proces. Det er det eksterne værdisæt, der kravsætter byggeriet og som definerer slutværdien ud fra kundens tilfredshed med målopfyldelsen. - Det interne værdisæt i leveranceteamet defineret som den værdibaserede adfærd der skal få leverancekæden til at samarbejde med det fælles mål at skabe det bedste byggeri i en optimal proces. Det interne værdisæt beskrives inden for rammerne af og handler om værdibaseret ledelse. I den værdikontekst omhandler partnering: - Procesværdien (samarbejdsværdierne) i det eksterne værdisæt. Partnering er en samarbejdsform der skal stimulere kunden og leveranceteamet til at udvise en optimal adfærd i relation til at skabe den optimale eksterne værdi kundens værdi. vær opmærksom på, at partneringbegrebet ikke dækker produktværdien i det eksterne værdisæt. En god partnering proces giver ikke nødvendigvis garanti for et godt produkt, men partnering kan være et endog særdeles vigtigt element i at skabe de rette rammer for at skabe et værdifuldt produkt. Værdidefinitionen er søgt illustreret i figuren neden for. Figuren illustrerer forskellen på de to værdisæt, ligesom den illustrerer partneringbegrebets indpasning i værditænkningen. Endelig illustrerer figuren leverancekædens værdisæt, og de forskellige aktørers forskellige værdisæt, samt at det fælles interne værdisæt ikke varetages af nogen i den traditionelle byggeproces, og at det handler om værdibaseret ledelse. Flere værdisæt i byggeriet Eksterne værdier - kundens Interne værdier - levencekædens Aktør Aktør Aktør Aktør Aktør Aktør Produkt Proces (partnering) Proces (værdibaseret ledelse) 6

7 Kunden defineres som den endelige bestiller og aftager af byggeriet. Følges kontraktvejen igennem den professionelle leverancekæde af aktører fra rådgivere over hovedentreprenører, fagentreprenører, håndværkere, leverandører og producenter m.fl., vil man opdage, at der er mange kunder med forskellige interesser i en byggesag. Derfor denne præcisering i arbejdsgruppens verden er der kun én kunde og én kundeværdi. Det fører til en diskussion om hvorvidt bygherren er kunden. Det er naturligvis tilfældet i nogle byggesager, men ofte vil bygherren bygge for nogle eksterne kunder. Tænk blot på boligselskaberne der bygger for lejerne, styrelserne der bygger for forvaltningerne osv. osv. I de tilfælde, hvor bygherren bygger for andre kunder, bør det overvejes, om bygherren reelt ikke skal inkluderes som en del af leverancekæden. Følges denne tænkning, giver det mening, at den professionelle bygherre stiller krav til leverancekædens interne værdisæt altså til den interne procesværdi defineret i begrebsverdenen omkring værdibaseret ledelse. Værdi defineres i denne rapport primært ud fra kundens værdioplevelse, og arbejdet omhandler kun sekundært de værdier der ligger i de forskellige producerende leds samarbejder i de senere faser i byggesagen, hvor værdierne skal opfyldes. Dette er dog ikke 100 & korrekt, fordi en række af anvisningerne for samarbejdet om den indledende værdiformulering, efter arbejdsgruppens opfattelse, med fordel kan implementeres også i de senere faser og samarbejder med hjælp fra begrebsverdenen omkring værdibaseret ledelse. Opmærksomheden henledes på, at værdi og pris ikke er det samme i denne arbejdsgruppes opfattelse og terminologi. Værdi knyttes til produktet og processen. Prisen er blot et udtryk for hvor meget markedet er villigt til at betale for den pågældende værdi. Det handler altså primært om at skabe rammerne for en optimal værdiskabelse i byggeriets indledende faser, og så efterfølgende værdistyre op imod disse værdier, så det sikres os at kunden får den efterspurgte værdi. Kundens værdisæt deles op i produktværdi og procesværdi. Med produktværdi menes værdien af det fysiske bygværk, der kommer ud af byggeprocessen. Med procesværdi menes den værdi, der ligger i at gennemføre en god proces for procesoplevelsen i sig selv, men naturligvis også som underbygning og stimulering af en øget produktværdi. Procesværdierne kan således omfatte de bløde samarbejdsværdier og immaterielle værdier. Med denne opdeling sikres det, at alt hvad der skaber værdi kan passes ind i værdiopfattelsen, og er velkomment i relation til at få et mere værdifuldt byggeri. Til gengæld skal det undgås, at der udføres aktiviteter, som ikke stimulerer til øget værdi i enten produkt eller proces. 7

8 Værdiledelse handler således om, at skabe en forståelse for værdi og skabe optimale rammer for værdiskabelse via samarbejdet og via etableringen af en værdistruktur. Endelig handler det om at værdistyre op imod det værdigrundlag, man har formuleret for projektet. 8

9 3. TEORI OG TÆNKNING Som udgangspunkt er der to centrale egenskaber ved værdi, nemlig: - At værdi er subjektiv og relativ den er personlig. Egenskaber ved værdi kan være objektive, men opfattelsen/oplevelsen af værdiegenskaberne er subjektiv. - At værdi skifter over tid, og således har et tidsbestemt og dynamisk element i sig. To egenskaber, der gør det vanskeligt at definere værdi, for hvis værdiopfattelse er den rigtige? Og hvor længe gælder den? Alene kundebegrebet indeholder en række interessenter bygherren (med mindre bygherren hører til i leverancekæden), brugerne, investorerne m.fl. (hvad med naboerne for eksempel) med forskellige værdier og interesser, så allerede her støder man på problemet med at definere værdien. Og det bliver endnu mere kompliceret, når man kigger på værdisættene: - Mens man bygger. - Mens man bruger byggeriet. - Og når byggeriet bruges af andre i eftertiden. Man har altså allerede her som minimum tre interessegrupper (ejere, brugere og omverdenen) og tre tidsperspektiver (mens vi bygger, mens vi er brugere og når andre er brugere i eftertiden). Man kan argumentere for, at det ikke kan lade sig gøre at definere værdi overhovedet. Men det efterlader os med et problem. For værdi er helt centralt i definitionen af produktivitet. Værdi er nemlig outputtet af vores investerede ressourcer. Uden den, ingen produktivitet groft sagt. Altså må vi på en eller anden måde forholde os til begrebet, og finde operationelle veje til at formulere og skabe værdi i byggeriet. Hvordan skal vi kunne værdistyre, hvis vi ikke kan definere værdierne? Arkitekterne har siden Vitruvius defineret værdi som: - Skønhed. - Nytte. - Holdbarhed. Og senere suppleret med: - At byggeri skal være passende altså, at det skal forholde sig til sine omgivelser. Her er et bud på en værdistruktur for produktet. Men det efterlader stadig spørgsmålet om, hvem der bestemmer værdien (for værdioplevelsen må nødvendigvis afhænge af øjnene der ser), og hvordan man prioriterer værdier indbyrdes hvad er vigtigere/mere værdifuldt end andet? 9

10 Det fører os ind på diskussionen af, om vi kan skabe en fælles/kollektiv værdiramme og værdiopfattelse for et byggeri. Om den optimale projektværdi i virkeligheden bliver det bedste (læs mest værdifulde) kompromis i kundegruppen. Indtil videre, er der mange spørgsmål at besvare, og tilsyneladende meget lidt skrevet om værdibegrebet. I de efterfølgende afsnit gives eksempler på hvad arbejdsgruppen har kunnet finde som Best Practice i danske projekter, hvor der er arbejdet bevidst med værdibegrebet. Best Practice-eksemplerne er ikke nødvendigvis funderet i en teoretisk opfattelse af værdibegrebet. Alligevel, giver de efter arbejdsgruppens opfattelse operationelle bud på hvordan værditilgangen kan gribes an. Teorien må så underbygges efterfølgende. Inden Best Practice eksemplerne dog noget mere om rammerne for optimal værdiskabelse. Uanset hvad vi tænker om værdi i relation til et byggeprojekt, så kan man formentlig blive enige om, at rammerne for optimal værdiskabelse alt andet lige må blive bedre: - Jo flere interessenter der er med i værdiformuleringen for hvordan skal vi ellers kunne vide, hvilke værdier der er på spil i vores projekt? - Jo flere kompetencer der er repræsenteret alt andet lige må det være optimalt at alle kompetencer er repræsenterede så tidligt som muligt, fordi de på den måde kan tilføre mest værdi. - Jo bedre de kan kommunikere med hinanden indbyrdes. - Jo bedre og jo mere objektivt man kan guide kunden igennem byggeriets værdispektrum. Disse principper er grundlæggende for nogle af de efterfølgende refererede Best Practice eksempler. Der er endnu et problematisk begreb i forbindelse med værdifastsættelsen i relation til byggeriet, nemlig tilstedeværelsen af problemer uden en optimal løsning. Denne type problemer som byggeriet (og formentlig også andre produkter) er så rig på er på dansk defineret som drilske problemer. Karakteristisk for denne type problemer er: - At der ikke findes en optimal løsning på dem, og det indebærer, at det ene designforslag i princippet kan løse en given problemstilling ligeså godt som et andet. Eller med andre ord, at man kan blive ved med at bruge ressourcer på at løse dem uden at tilføre produktet og processen mere værdi. - At problemerne kan ændre sig over tid, i takt med at de belyses fra nye vinkler. - At denne type problemer løses mest værdifuldt ved at arbejde med mange alternative løsninger og ved at belyse deres kompleksitet så godt som muligt, samt ved at vente med at løse dem til sidste øjeblik, for der er de bedst belyst, og derfra vil de ændre sig mindst muligt i forhold til den se- 10

11 nere proces. Denne metode kaldes på engelsk Last Responsible Moment (LRM). I Sven Bertelsens teorinotat om den trimmede byggeproces, se State-of-the- Art -rapporten fra arbejdsgruppen om trimmet udførelse 2, kan man se mere om værdibegrebet og sammenhængen med byggeprocessen i øvrigt. 2 Byggeriets Evaluerings Center, State-of-the-Art Rapport Trimmet udførelse, juni 2003, ISBN

12 4. EKSEMPLER PÅ BEST PRACTICE Nedenfor gennemgås tre principielle bud på Best Practice eksempler fra den danske byggesektor: - Limfjordskollegiet i Aalborg. - Skoleudbygningen i Gentofte, SKUB. - Værdiledelsesprocessen i relation til en række projekter, hvor NIRAS har været involveret (William Demant Kollegiet, Byfornyelsessager under Projekt Værktøjskassen, HABITAT, Zoologisk Museum i Svendborg m.fl.). - Limfjordskollegiet har primært fokuseret på at opstille rammerne for værdibaseret adfærd såvel imellem kunden og leveranceteamet (partneringdelen) og internt i leveranceteamet (værdibaseret ledelse). Skoleudbygningen i Gentofte SKUB viser et eksempel på en tidlig værdibaseret tilgang til relationen imellem brugerne (Gentofte Kommunes kunder i skoleudbygningen) og kommunen, samt hvordan man søger at implementere værdierne videre i leveranceteamet undervejs i byggeprocessen. NIRAS projekterne som er gennemført i samarbejde med en lang række samarbejdspartnere har fokus på værdiledelse i forhold til kundeværdien formuleret i både produkt og proces (partneringdelen) i de indledende program- og forslagsfaser samt på værdistyring efter kundeværdierne i de efterfølgende projekt- og udførelsesfaser. 4.1 Limfjordskollegiet værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse handler om at lede/styre gennem skabelse af fælles holdningsmæssige eller etiske værdier i organisationen. Det kan f.eks. være fælles ansvarlighed, aftaledisciplin, åbenhed, gensidig respekt m.m. Set i forhold hertil handler værdiledelse om at sikre, at fastlagte produktværdier faktisk bliver realiseret gennem produktionsprocessen eller her: byggeprocessen. Værdiledelse kan siges at være ledelse af værdier, mens værdibaseret ledelse er ledelse gennem værdier. Værdibaseret ledelse sigter mod at skabe det fællesskab i produktionen/byggeprocessen, som er en væsentlig forudsætning for at kunne skabe ønskede produktværdier. I de mere traditionelle ledelsesformer arbejdes der med at kontrollere adfærden gennem at uddelegere opgaver, føre kontrol og gennemføre sanktioner. I værdibaseret ledelse arbejdes der med at regulere adfærden ved at skabe enighed om værdier, som betoner den enkeltes ansvar overfor helheden. Herved skabes der mulighed for en højere grad af selvregulering af adfærd og bedre muligheder for, at den enkelte kan realisere sig selv gennem at arbejde i overensstemmelse med de fælles værdier. 12

13 5) Identitet 4) Værdier Ledelse gennem værdier: Value Based Management 3) Kvalifikationer 2) Adfærd 1) Omgivelserne Indplacering af værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse er et ledelsesværktøj, som kan supplere mere traditionelle ledelsesredskaber: Værdier Mål og rammer Adfærd Resultater Systemer og strukturer Værdibaseret ledelse, et samspil mellem systemer, strukturer og værdier. Figuren illustrerer, at adfærden i en organisation eller virksomhed en adfærd som fører til nogle resultater er påvirket af en række forhold. Aktørerne kommer med nogle mål, som kan være individuelle eller fælles for en gruppe. De kommer også med nogle rammer for deres adfærd, f.eks. tidsmæssige og økonomiske rammer. Dette er så at sige på mikroniveau. På meso- og makroniveau vil adfærden være styret af systemer og strukturer, som er i den pågældende organisation eller virksomhed (f.eks. kvalitets-, økonomi- og tidsstyringssystemer) og af systemer og strukturer, der ligger udenfor den pågældende virksomhed (f.eks. gældende lovgivning). Som supplement til disse forhold kommer værdierne ind som et styringsmiddel i form af fælles udviklede og fælles accepterede procesværdier, som virksomheden og medarbejderne er blevet enige om, skal gælde for alle i virksomheden Ombygning og tilbygning Limfjordskollegiet blev opført i I 1999 konstaterede kollegiets bestyrelse, at bygningerne var godt brugte og utidssvarende. Der var en stor udskiftning på omkring 50 % af beboerne årligt og en skæv sammensætning af beboerne med langt overvejende mandlige studerende. Kollegiet havde ry for at være et godt begyndersted på grund af mange fællesfaciliteter, men var ikke et kollegium, hvor boligforholdene havde en standard, så beboerne blev boende i mange år. 13

14 Kollegiet bestod af 6 blokke med 18 værelser i hver. Hvert værelse var på 12 m² plus 8 m² til et forrum og bad. I hver blok var der en fællesstue og et fælleskøkken. I kælderen til den ene blok var der fællessal, værksted samt billard og bordtennis. Bestyrelsen formulerede sit ønske ( Mission ) til Limfjordskollegiet i fremtiden: Kollegiet skal i de kommende mindst 30 år af boligsøgende studerende opfattes som en velrenommeret, attraktiv studiebolig i Ålborg og således være med til at dække de studerendes boligbehov på en meget tilfredsstillende måde. En behovsundersøgelse og en skitseringsproces med inddragelse af beboerrepræsentanter førte til en beslutning om, at boenhederne skulle gøres større, udstyres med eget køkken, gøres tidssvarende også teknologisk, fælles køkken og opholdstue i hver blok skulle bevares, og at der skulle bygges en ny blok for delvist at kompensere for de færre boenheder, som ombygningen ville resultere i. Efter ombygningen og tilbygningen blev der 7 blokke med 14 enheder i hver. Der er nu 2 typer af 1-værelseslejligheder på hver 35 m², 1 type 2- værelseslejligheder på 46 m², hvoraf 2 er indrettet handicapvenligt. Hver lejlighed har nu køkken, badeværelse og udgang til egen terrasse. Alle lejligheder har en hurtig internetforbindelse og kabel TV. I kælderen med fællesfaciliteter, i en af de gamle blokke, er der nu separate depotrum til alle beboere, og i den nye blok er der en kælder med fællessal, køkken og disponible rum til værksted og motionsredskaber. Den samlede entreprisesum var 30 mio. fordelt på 23 mio. til ombygningerne og 7 mio. til den blok. Byggeriet blev godkendt som forsøgsbyggeri, og der blev givet dispensation fra udbudscirkulæret og licitationsloven, således at parterne kunne vælges frit (underhåndstilbud). Bygherren valgte selv ingeniøren, hovedentreprenøren (efterfølgende totalrådgiver) og administratoren. Administrator foreslog arkitekten, som foreslog landskabsarkitekten. Hovedentreprenøren valgte fagentreprenørerne. Projektet blev organiseret som et partneringprojekt. Den kontraktmæssige organisation er vist nedenfor: Bygherre Firmanavn v. Person Administrator Firmanavn v. Person Hovedentreprenør Firmanavn v. Person Totalrådgivere Firmanavn v. Person Arkitekt Firmanavn v. Person Landskabsarkitekt Firmanavn v. Person Beton/murer Firmanavn v. Person VVS Firmanavn v. Person EL Firmanavn v. Person Kontraktorganisation for forsøgsprojektet Tømre/Snedker Firmanavn v. Person Maler Firmanavn v. Person 14

15 4.1.3 Forsøget Værdibaseret ledelse har vundet indpas i flere offentlige og private virksomheder, men på forsøget Limfjordskollegiet er det første gang værdibaseret ledelse afprøves systematisk i en bygge- og projektorganisation med flere juridiske parter. Forsøget blev gennemført i et samarbejde mellem AAU, hvor lektor Erik Bejder var aktiv bygherrerepræsentant i sin egenskab af bestyrelsesformand for kollegiet, og DTU, hvor lektor Sten Bonke evaluerede forsøgsprojektet. For at formulere de fælles værdier og sætte dem igennem i organisationen blev der brugt tre virkemidler: workshops, samarbejdsaftale og en såkaldt værdiweb. De tre første workshops blev afholdt parallelt med behovsafklarings- og skitseringsfasen - dvs. inden udarbejdelse af hovedprojekt og opstart på byggepladsen - og havde til formål at danne det fælles værdigrundlag. På den første af disse workshops tog man udgangspunkt i antiværdier i form af negative erfaringer, som deltagerne havde fra andre byggeprojekter, og herudfra formuleredes visioner for samarbejdet på Limfjordskollegiet. På den anden workshop diskuteredes positive erfaringer fra andre byggeprojekter. Endelig blev man på tredje workshop enige om det fælles værdigrundlag. Efterfølgende blev der afholdt workshops ca. hver anden måned, hvor det blev diskuteret, hvordan det gik med at efterleve de fælles værdier samt årsager til og løsninger på dårlig efterlevelse. Arbejdet på disse workshops tog udgangspunkt i indmeldingerne på værdiwebben (se senere). Man blev enige om følgende værdier: - Godt samarbejde - Ærlighed og åbenhed - Respekt og ligeværd - Det skal være sjovt - Fælles ansvar - Aftaledisciplin - Videndeling - Kommunikation De enkelte værdier blev beskrevet gennem en formulering af den ønskelige adfærd. Der blev lavet to beskrivelser af hver værdi. En detaljeret til brug for samarbejdsaftalen (se senere) og en light version til brug for håndværkerne. Ærlighed og åbenhed beskrevet i samarbejdsaftalen: At have tillid til at samarbejdets integritet sikres bedst muligt gennem åbenhed mellem alle involverede parter, således at eventuelle individuelle forhold anskueliggøres rettidigt og på sådan vis, at disse kan bearbejdes, og dermed kan åbenhed og ærlighed bidrage til en fleksibel og positiv tilgang til samarbejdet. 15

16 Ærlighed og åbenhed beskrevet i light-versionen: Hvis du har lavet en fejl, ser at andre har lavet en fejl eller at andre er ved at lave en, er det bedst at være ærlig og oplyse det til mester/kollega, så det kan rettes. De fælles værdier blev skrevet ind i samarbejdsaftalen sammen med andre elementer som partsmål, incitamentsaftale, nøglepersoner og deres rolle foruden beskrivelse af den styringsmæssige og kontraktmæssige organisering. Værdiwebben var en interaktiv webside, hvor samarbejdsparterne og medarbejderne på byggepladsen hver anden uge skulle melde ind, hvordan det efter deres opfattelse var gået med at efterleve værdierne i den forgangne 14-dages periode. Der var mulighed for at give karakter på en skala fra 1 til 5 til hver af de 8 værdier. Dels til, hvordan man havde oplevet, at værdierne blev efterlevet, dels til hvilken væsentlighed man tillagde den pågældende værdi. Endelig var der mulighed for at uddybe sin opfattelse med en kommentar. Oplysningerne på værdiwebben var hele tiden til rådighed for alle i en overskuelig form. Resultaterne blev som nævnt brugt som input til de opfølgende workshops, der blev afholdt ca. hver anden måned Forsøgets resultater Forsøget førte ikke frem til en fuldstændig dokumentation af dannelsen af en ny byggeprojekt kultur på Limfjordskollegiet. Det var dog heller ikke formålet. Formålet var at forsøge at arbejde med værdibaseret ledelse på et byggeprojekt, udvikle en metode til at arbejde med værdibaseret ledelse på et byggeprojekt, indhente erfaringer med metoden og med at indføre værdibaseret ledelse på et byggeprojekt, samt give et grundlag for at diskutere og afklare nogle af de grundlæggende problemer der findes, når byggeprojektkulturen skal udvikles til at fungere mere hensigtsmæssigt. Forsøgets betydning skal ses på baggrund af, at der er et stort og almindeligt anerkendt behov for at forandre kulturen på byggeprojekter i retning af forbedret samarbejde om fælles mål. Særligt for partneringprojekter vil dette være vigtigt, og værdibaseret ledelse er her et kendt middel til at udvikle sådanne ændringer i kultur og adfærd i virksomheder og organisationer. Limfjordskollegiet var ikke et nemt byggeprojekt, men alligevel lykkedes det at gennemføre det uden væsentlige konflikter. Budgettet blev overskredet, men overskridelserne kunne føres tilbage til ting, der var blevet glemt, ekstra beboerønsker og byggesjusk fra byggeriets opførelse. Og det færdige byggeri opfylder bygherrens og beboernes forventninger. Udfaldet af en byggesag er bestemt af et kompliceret samspil mellem mange forhold. Derfor er det vanskeligt at give et bevis på, at det netop var anvendelsen af værdibaseret ledelse, der førte til et alt overvejende vellykket udfald af projektet på Limfjordskollegiet. Forsøget gav gode indikationer på, at værdibaseret ledelse faktisk kan gøre en forskel herunder, at værktøjet i forhold til traditionelle styringsmidler har en styrke ved tidligt at kunne fange uhensigtsmæssige forhold. 16

17 Byggeriet var ikke nemt, fordi der var tale om en kombination af nybyggeri og renovering. 2/3 af beboerne boede på kollegiet under ombygningen. Og renoveringsprojekter er ofte vanskelige, fordi der nemt kan dukke uforudsete og fordyrende forhold op, hvilket der også gjorde i dette tilfælde. De økonomiske drøftelser blev ført konstruktivt og løst i en dialog. Der var flere eksempler på, at problemer, der kunne have vokset sig store, blev opdaget og løst. F.eks. opstod et problem med, at de rigtige tegninger ikke nåede ud på byggepladsen. Dette blev opdaget på grund af dårlige karakterer på værdiwebben, og blev derefter løst. Et andet problem opstod ved, at uforudsete forhold under renoveringsarbejdet gav hovedentreprenøren problemer med at overholde tidsfristen, hvorfor han pressede tempoet. Igen gav tilbagemeldingerne på værdiwebben anledning til at problemet blev konstateret og løst: hovedentreprenøren fik bevilget en udsættelse med færdiggørelsen af den pågældende blok. Ligeledes viste brugen af værdiwebben, at værdierne faktisk satte sig igennem hos parterne i byggesagen. Godt nok kunne det have været ønskeligt, at websitet var blevet brugt i endnu større omfang (se senere), men der blev indtastet 58 % af de mulige indberetninger fra deltagerne. Ingen af deltagerne undlod helt at foretage indmeldinger. Ca. 10 % af de manglende tilbagemeldinger lå hos tre af deltagerne, som ikke var særlig flittige til at bruge værdiwebben, mens de øvrige ni faktisk parter brugte systemet, selvom det smuttede engang imellem. Kun én part brugte kun webben én gang. Til gengæld var det så med en skriftlig kommentar, hvilket kunne tyde på, at vedkommende gerne ville forholde sig aktivt til værdierne, når der virkelig føltes et behov for det. Dog var der kun 15 % af indberetningerne, der benyttede muligheden for skriftlige kommentarer. Og langt de fleste af kommentarerne kom fra bygherren. Men dét, at projektet alt i alt forløb godt og dét, at værdierne faktisk satte sig igennem, indikerer, at værdibaseret ledelse kan gøre en forskel i byggeprojekter. Der blev i forsøget udviklet en metode til at gennemføre værdibaseret ledelse i en projektorganisation. Som beskrevet ovenfor blev de fælles værdier udviklet gennem tre workshops med en særlig metodik, monitoreret gennem værdiwebben og opfølgende workshops samt formaliseret i samarbejdsaftalen. Metoden kan udvikles og forbedres, men giver sammen med erfaringerne fra forsøget et grundlag for at andre kan gå i gang. Erfaringerne fra forsøget peger på nogle konkrete forhold, hvor en indsats må formodes at få en væsentlig effekt. For det første bør der gøres mere for at synliggøre værdierne, så de ikke bliver glemt igen og nytilkommende bliver opmærksom på, hvor stor betydning de 17

18 faktisk tillægges. Det kunne gøres enkelt, f.eks. ved opsætning af plancher eller udlevering af et lille plastickort med værdigrundlaget til alle, der deltager i projektet og kommer på pladsen. For det andet bør der gøres noget for at sikre, at alle bruger værdiwebben hele tiden og gerne grundigt ved også at give skriftlige kommentarer. En mulighed kunne være en konkurrence på webben, f.eks. et online skrabelod. For det tredje vil det være vigtigt at inddrage håndværkerne på pladsen tidligere og mere effektivt. Det er naturligvis vanskeligt, fordi håndværkerne først for alvor kommer ind i udførelsesfasen, og der ofte sker udskiftning i den gruppe af håndværkerne, der faktisk udfører arbejdet. Men man kunne forestille sig et særligt værdi-forløb i kort form for håndværkerne sammen med en aftale med fagentreprenørerne om, at man ville holde de samme folk på pladsen. Endelig har forsøget på Limfjordskollegiet givet mulighed for iagttagelser, der kan bidrage til en diskussion af mere grundlæggende spørgsmål i forbindelse med brug af værdibaseret ledelse i projektorganisationer. Dette vil blive behandlet i rapporten fra projektet. 4.2 Skoleudbygningen i Gentofte, SKUB SKUB projektet har som mål at udvikle Gentofte kommunes skoler til de bedste i landet. SKUB er opbygget som en netværksorganisation, der via Jens Guldbæk, som leder af SKUB, refererer direkte til borgmesteren. På denne måde har man i SKUB arbejdet ihærdigt på at ændre den traditionelle måde som kommunalforvaltningerne udvikler og udbyder, deres opgaver på skoleområdet på. KANT har som rådgivere deltaget i flere af SKUB s udbudsrunder. De har bevæget sig fra mere traditionelle udbudsformer med EU-udbud af totalrådgiverydelsen og udbud på entreprenørydelsen til udbud i team-entreprise, hvor vægten lægges på partnering. Denne ændring er primært baseret på, at SKUB - for at nå deres pædagogiske og økonomiske mål - mener, at en meget mere procesorienteret og værdibaseret projektering og byggeproces er nødvendig for at optimere skoleudviklingsopgaven. SKUB har sat sig som mål at skabe det bedste skolesystem i landet. Citater fra Mål, værdier og rammer Det vil vi: Formålet med SKUB projektet er at skabe et fremsynet skolevæsen, der har børnene i centrum, så de lærer mere. Det gør vi: Derfor ud-, om- og nybygger SKUB i alle kommunens 11 skoledistrikter. Og sammen med forældre, børn, medarbejdere og ledelserne i distrikterne udvikler vi pædagogikken og organiseringen af undervisningen. 18

19 Fordi: Vi tror på, at når vi inddrager dem, der bruger skolerne, skaber vi sammen de bedste resultater, som alle kan slutte op om og engagere sig i. SKUB arbejder på at opbygge en netværksbaseret samarbejdsform, som bryder med tidligere tiders hierarkiske kontrol og regelstyrede projekteringsmetodikker. Man har med arbejdsformerne forsøgt at nedbryde de hierarkiske kommandoveje i offentligt forvaltningsvæsen, ved at SKUB projektet er en selvstændig organisation kun med officiel reference til borgmesteren. Bevillinger m.v. skal dog stadig behandles i udvalg og byråd som sædvanlig: I SKUB arbejder personale fra forvaltningen side om side med konsulenter fra Carl Bro og andre firmaer. Designprocessen skal foregå i tæt samarbejde med brugerne, dvs. skolens ledelse, SKUB, lærere og elever samt forældrene. Man vil prøve at arbejde for, at håndværkerne og virksomhederne, der involveres i byggeprocessen arbejder integreret og ikke underlægges traditionel fagdeling. Det nytter ikke, at alle byggeprocesser underlægges suboptimering og juridiske trakasserier. De traditionelle udbudsbetingelser som gør, at enhver hytter sit eget skind, er jo ansvarsforflygtigelse. Derfor arbejdes med teamentreprise hvor arkitekt, ingeniør og entreprenør arbejder tæt sammen og byder i fællesskab på ombygningen. Elementer i SKUB s proces: - Med udgangspunkt i ombygning af Dyssegårdsskolen kan man lave statusrapport på SKUB s arbejdsmetode. Dette projekt er udbudt i EU-udbud ikke på pris, men ved udbud i team-entreprise, hvor arkitekter, ingeniører og entreprenører stiller op samlet. Formelt er en ABT 93 kontraktgrundlag for partneringaftalen. - Licitation er afgjort på de visioner og værdier, man vil tilføre projektet og den arbejdsmetode, man ville gennemføre projektet under. I mindre grad på prisen på ydelserne. - Efter licitationen er aftalen indgået, og der er tegnet en fælles forsikring for hele teamets engagement (ansvarsforsikring). Alle ydelser både projekteringsydelser og andre ydelser udføres i regning og inkluderer også de udgifter, som bruges til videreuddannelser, kurser og debatter mellem de involverede parter. Her er det navnlig lærergruppen, der inddrages i en værdibaseret programmering af skoleudviklingsopgaven. - Udgangspunktet har været at SKUB, lærere, elever og forældre samlet har debatteret hvilke værdier, der er afgørende for projektet og langsomt er partneringteamet entreprenør, arkitekt og ingeniør tilknyttet denne udviklingsproces for at indleve sig i de mål, man vil stille for den konkrete udviklingsopgave. - Skoleledelse og SFO-ledelse blev bedt om at tage stilling til hvilke team, der skulle vælges ud. 19

20 Partnering og den rette SKUB ånd er fra starten blevet forankret på flere måder. Tidligt i forløbet - Teambuilding for entrepriseteam, projektmedarbejdere og skoleledelse på Lauritsminde i Bisserup. Senere i forløbet workshop på Vilvorde Kursuscenter på chefniveau med deltagelse af teamet, SKUB, skolen og direktører. - Informationsmøde/workshop med håndværkere med oplæg om partnering ved Jens Guldbæk, beretning om skolens historie ved inspektør Kjeld Vederkop, beskrivelse af projektets idé og udformning ved Charlotte Nielsen (KANT) og Kjeld Vederkop samt oplæg om selvværd og respekt ved Carl Koch Jensen, afbrudt af fællesspisning. En dag, som håndværkerne sagde om: En rigtig, rigtig dejlig dag, det er sådan noget vi har ønsket os i mange år. 20

21 Samarbejdet om selve projektet har udvist en heftig mødeaktivitet. Partneringen har været med til at bringe team og brugere sammen i en lang række møder, bl.a. med forældre, personale, børn, eksterne foredragsholdere og workshops. Der har været fastlagt en række stor-møder med gruppearbejde om værdiprogrammet og dispositionsforslag, hvor flest mulige blev informeret og viderebragte synspunkter. Her har forældremøde, med alle interesserede, samtlige lærere og elever, været det største forum. I andre sammenhænge er det skoleledelse, lærerrepræsentanter og erfarne fra andre skoler (distriktsmøder) til mindre fora af udvalgte specialgrupper. Disse møder karakteriserede især starten af processen i fasen op til vedtagelse af det værdibaserede program for Dyssegårdsskolen. I næste fase, disponeringen, har den førnævnte teambuilding med partneringteamet fundet sted for at man kunne skyde sig ind på den fysiske tolkning af idégrundlaget i opgaven. DYSSEGÅRDSPIRIT STED STED DYSSEGÅRDSPIRIT UDERUM LÆRING OPLEVELSER FORDYBELSE BEVÆGELSE VÆRKSTED VÆRKSTED SKOLEHAVER FILIALBIBLIOTEK? SAMLING KANTINE/SKOLEBAR SAMLING SAMLING VÆRKSTED FÆLLES INDERUM LÆRING OPLEVELSER FORDYBELSE BEVÆGELSE STED VÆRKSTED TEATER STED SAMFUNDET AUDI MODELLEN Princippet har været, at der ikke skulle tegnes, før det var nødvendigt. At man skulle indarbejde et stort ejerskab til produktet ved at de programmatiske værdier på det pædagog- og undervisningsmæssige område bliver tolket til en programsætning for den fysiske byggeopgave. Ud af dette springer på et eller andet tidspunkt et program - en organisationsmodel - som er blevet kaldt audimodellen, hvorved man kort forklarer og beskriver de organisatoriske sammenhænge mellem skolens forskellige dele. Her har det navnlig været af stor vigtighed at få diskuteret integrationen af SFO-en 21

22 i en heldagsskole og integrationen mellem fag og baseområder (klasseområder) grundigt igennem. For at uddybe og understøtte projekteringen har der hele tiden været holdt fokusmøder med brugerne om de forskellige værkstedstyper og emner. Disse fokusgrupper kører i hele projekteringsforløbet parallelt med og som grundlag for projekteringen. Fokusgrupperne består så i udvalgte områder, typisk f.eks. omkring bestemte faggrupper, de kreative fag, gymnastik og idræt, bibliotek og pædagogisk værksted, indskoling og SFO sammenkøring m.v. Hele lærerstaben har været på kommunikationskursus. Under byggeriet overtager pladsens byggeleder styringen i dagligdagen og her har det været vigtigt at integrere ikke mindst formændene for VVS og især for tømreren, som var teamets entreprenør fra Frederiksberg Byggeentreprise A/S. Der har også været afholdt møder om partnering for alle håndværkere på pladsen, som nævnt tidligere. Tanken er, at alle opgaver er diskuteret grundigt igennem, og at der er forståelse fra alle parterne om, hvad målet med byggeopgaven er. Der har i byggeriet været lagt stor vægt på sikkerhed på arbejdspladsen, og der har praktisk talt ikke været konflikter mellem skolen og håndværkerne på trods af, at det jo ikke kan undgås, at det støjer og støver på den anden side af plankeværkerne, samtidig med at skolen skal undervise. Det er normalt også en meget stor gene for en skole at måtte afstå så store områder og genhuses midlertidigt i pavillonbygninger og lignende. Dette har væ- 22

23 ret løst eksemplarisk i dette forløb, hvor man fra starten har taget hånd om det. Ejerskabet har denne positive sideeffekt Økonomi Under byggeprocessen er økonomien styret ved månedlige møder, hvor bygherre og entreprenørteamet gennemgår de allerede afholdte udgifter, og ud fra den af entreprenøren opstillede kalkulation på de forventede byggeudgifter, har man lavet en prioriteret liste over, hvilke opgaver der skal løses need to do, og hvad der er nice to do - som er udtryk for de ønsker, som brugerne og teamet har formuleret i fællesskab med bygherre. Det vil sige, at man opererer med åbne kalkulationer, og at alt afregnes efter medgået tid og materialeudgiften tillagt det i kontrakten indgåede dækningsbidrag til entreprenøren. Resultatet var, at der ikke tegnes mere end nødvendigt før det skal bruges i projektet. På denne måde undgås såvel unødvendig projektering som omprojektering. Herved kan man lade mulighederne stå åbne længere frem, indtil man har større vished for, hvad den korrekte, bedste og billigste løsning er på en given opgave. Budgetmæssigt er det kommet til udtryk ved, at håndværkerudgiften på ca. 20 mio. kr. er overholdt gennem det nu næsten ¾ del gennemførte forløb. Det har været vanskeligere at holde forbruget af timer til planlægning, diskussioner og oplæg og timeforbrug på processen i form af møder og debatter nede. Dette viser sig ved, at rådgiverudgiften og bygherreudgiften er vokset, navnlig har brugernes kursusaktivitet været en stor post i det samlede byggeris gennemførelse. Målet er, at der så er langt større ejerskab til produktet. Brugerne får den skole, de har ønsket, og de ved hvordan, de skal videreudvikle og anvende den. I andre skoleudbygningsplaner ser man ofte, at brugerne overtager en skole, hvor der ikke er forståelse, da ingen har været involveret i projektet og processen altså senere har store udgifter og måske endda forgæves investeringer i ting, som brugerne ikke kan anvende. 4.3 Værdiledelse i NIRAS-projekter i samarbejde med en række samarbejdspartnere Neden for beskrives en generel metode til værdiledelse, der er resultatet af gennemførelsen af en række byggesager, med udvikling af værdiledelse på dagsordenen. Metoden har været benyttet og udviklet på forskelligartede sager med varierende størrelse og anvendelsesformål. Byggesagerne nævnes oversigtligt nedenfor Projektbeskrivelser - Habitat-konsortiet med et almennyttigt boligbyggeri for Dansk Boligselskab, Thygesmindevej i Fredericia. Arkitekt Vilhelm Lauritzen. Ingeniør NIRAS. Entreprenør J&B Entreprise. - Habitat-konsortiet med et plejeboligbyggeri for Århus Kommune i Holme. Arkitekt Vilhelm Lauritzen. Ingeniør NIRAS. Entreprenør J&B Entreprise. 23

24 - Alment boligbyggeri Thriegesvej i Herning for Lejerbo. Arkitekt Aarstiderne. Ingeniør Rambøll. Teamentreprenør SKANSKA. Værdiledelse Sven Bertelsen og Henrik Davidsen PKE-Consult samt NIRAS. - William Demant Kollegiet i Lyngby med 100 værelser opført i teamentreprise. Bygherre DUAB. Administrator DIS. Bygherrerådgiver Birch & Krogboe. Arkitekt Kant Arkitekter. Ingeniør NIRAS. Entreprenør NCC. - Byfornyelse Eskildsgade under Projekt Værktøjskassen. Omdannelse af ejendom med 14 boliger. Bygherre Københavns Kommune. Administrator Byfornyelse København. Arkitekt Frank Maali. Ingeniør NIRAS. Udbudt i tidlig fagentreprise. - Byfornyelse Eskildsgade under Projekt Værktøjskassen. Omdannelse af ejendom med 14 boliger. Bygherre Københavns Kommune. Administrator Byfornyelse København. Arkitekt Ai-Gruppen. Ingeniør NIRAS. Teamentreprenør B. Nyegaard Sørensen. - Zoologisk Museum i Svendborg. Total omdannelse og tilbygning til museet. Bygherre Svendborg Kommune og Museet. Bygherrerådgiver og værdileder NIRAS. Arkitekt Arkitema. Ingeniør Birch & Krogboe. Teamentreprenør J&B Entreprise. - Byfornyelse Ordrup Jagtvej 4-8 i Gentofte. Boligforbedring af ejendom med 96 lejligheder. Bygherre Gentofte Kommune. Byfornyelseskonsulent Byfornyelse Danmark. Bygherrerådgiver og værdileder NIRAS. Arkitekt NOVA 5. Ingeniør Wissenberg. Entreprenør endnu ikke fundet almennyttige boliger i Skjern for Boligselskabet Fruehøjgaard. Arkitekt A-2 Tegnestuen. Ingeniør NIRAS. Entreprenør SKANSKA Udviklingsprojekterne For alle projekter har udvikling af en systematik til værdiledelse været i fokus. En række af projekterne har modtaget støtte fra Erhvervs- og Boligstyrelsen. Der har ligeledes i en række af projekterne været andre forsøgstemaer til afprøvning, herunder den trimmede byggeproces i udførelsen, nye udbuds- og samarbejdsformer, nye leveranceformer, beboere som bygherre m.fl. Den del, der beskrives i det efterfølgende afsnit koncentreres om værdiledelsen. Flere af projektresultaterne har udgjort en del af grundlaget for den ændrede byggeproces, som er beskrevet i publikationen Bygherren som forandringsagent, August 2002 og i HABITAT-Håndbogen, Her deles byggeprocessen op i tre overordnede faser (lidt forskelligt i de to publikationer, men med de samme intentioner): - Kravspecificeringsfasen, hvor den kommende bygherre gør sig sine helt overordnede overvejelser om rammerne for det forestående byggeri, herunder økonomi, overordnede funktionskrav og organisering m.v. - Konceptfasen, hvor selve projektets værdigrundlag specificeres, og hvor bygherren så at sige er kunde og med til at forme byggeriet, og sikre sig, at det endelige projektforslag er det mest værdifulde i forhold til rammerne. Konceptfasen afsluttes med en endelig kontrahering omkring udførelsen af byggeriet. 24

25 - Konstruktionsfasen hvor byggeriet produceres. Fasen består både af færdigprojektering og udførelse. Bygherrens rolle er her mere køberrollen, hvor han blot skal sikre sig, at han får hvad han bestilte. Denne nye byggeproces ligger som forståelsesramme for beskrivelsen af værdiledelsen i det efterfølgende afsnit Værdiledelse Følgende hovedelementer i værdiledelsen har været på dagsordenen: - At skabe en ny værdibaseret samarbejdsform. - At inddrage så mange interessenter og kompetencer som muligt så tidligt som muligt, og gennemføre et struktureret workshopforløb som det fælles kommunikations- og beslutningsforum. Her tales om alle interessenter også myndighederne og alle kompetencer også håndværkerkompetencer. - At etablere et værdigrundlag for projektet. - At værdistyre op imod værdigrundlaget ved at måle kundetilfredshed. - At sikre medejerskab til løsninger. - At sikre en struktureret gennemgang af værdispektret. Processen indebærer gennemførelse af en række workshops imellem de involverede samarbejdsparter. Workshopforløbet foregår i den kreative fase og afsluttes typisk med et prissat projektforslag, der i så stor udstrækning som muligt søger at udfylde projektets værdigrundlag. Workshopforløbet virker ved at samle alle parter omkring bordet på samme tid i modsætning til den traditionelle byggeproces, hvor parterne mødes i et sekventielt forløb i fora, hvor typisk kun nogle af parterne er repræsenteret. På denne måde søges rammerne for værdiskabelsen forbedret, fordi alle kompetencer og interessenter er repræsenterede samtidig Det værdibaserede workshopforløb i konceptfasen Workshopforløbet gennemføres i 3 mentale faser: 1. Den visionære fase. 2. Den realistiske fase. 3. Den kritiske fase. I hver mentale fase afholdes det antal workshop, der er nødvendige for at komme igennem. Antallet afhænger af sagens omfang og kompleksitet, og vil typisk variere fra 3-5 workshop. Den mentale model er kendt under navnet Walt Disney-modellen, fordi den lå til grund for koncernens måde at producere film på. Vær opmærksom på, at man afhængig af byggesagen og parternes forhåndskendskab kan starte forløbet med en workshop 0 Partnering, hvor man lærer hinanden at kende, bliver enige om samarbejdets etik, opstiller fælles mål, etablerer konfliktløsningsmodeller og meget andet afsluttende med formuleringen af en partneringaftale. Her ligger typisk et krydsningspunkt i forhold til 25

26 partneringprocessen, hvor partnering fremstår som en samarbejdsform, der underbygger værdiskabelsen i projektet. Workshopforløbet styres af en procesfacilitator, som sørger for at de helt basale kommunikationsregler overholdes, og som guider gruppen igennem værdispektret og de mentale faser. Workshopforløbet er illustreret i figuren nedenfor: Workshop som metode til værdiskabelse Workshop 0. Partnering Workshop 1. Vision Workshop 2. Realisme Workshop 3. Kritik (Teambuilding) Fælles mål Samarbejdsetik Roller Partneringaftale (Teambuilding) Rammer og proces Drømme og visioner Værdidiskussion Værdigrundlag Evaluering nr. 1 Projektforslag Skitseforslag Opsamling Skitseforslag Budgetoplæg Løsninger og værdier Evaluering nr. 2 Opsamling Projektforslag Værdiopfyldelse Godkendelse Slutevaluering og værdimåling I den visionære fase tales der ind til projektdeltagernes visioner og drømme til projektet adskilt fra eventuelle begrænsede rammer, som principielt først kommer på banen i næste fase. Dette sikrer, at visionerne ikke forstyrres af, at man på forhånd har bortdømt ideer som urealistiske. Et forhold, der er særdeles væsentligt i værdioptimeringen. I visionsfasen gennemgås og drøftes byggeriets værdiparametre i et struktureret forløb, med de 6 byggeværdier: - Skønhed (æstetisk m.v.). - Nytte (funktion m.v.). - Holdbarhed (levetid, driftsforhold, totaløkonomi m.v.). - Omgivelserne/passende (myndigheder, naboer m.v.). - Miljørigtighed (miljømål, virkemidler, målopfyldelse, arbejdsmiljø, indeklima m.v.). - Bygbarhed (gode bygbare løsninger, tilpasning til produktionsapparatet m.v.). Vær opmærksom på, at den klassiske definition af arkitektur er indeholdt i de nævnte overordnede værdier og blot suppleret med de nye værdier miljøet samt tilpasningen til produktionsapparatet. Det afgørende vigtige ved at gennemføre en guidning igennem værdispektret er: - At kunden (og for den sags skyld også de professionelle aktører) får en så objektiv forståelse og tilegnelse af hele værdispektret som muligt. Det bli- 26

27 ver altså ikke et mere eller mindre tilfældigt værdispektrum fra en af de professionelle aktører, der kommer til at bestemme projektets værdier. På baggrund af værdigennemgangen nedskrives projektets værdigrundlag. Værdigrundlaget afspejler så at sige deltagernes visioner og forventninger til projektet, og det benyttes i hele det efterfølgende projektforløb som værdistyringsgrundlag. Det vil sige, at man holder projektet op imod værdigrundlaget, som søges opfyldt, så godt det er muligt. Typisk afsluttes visionsworkshoppen med en drøftelse af prioriteringer af værdier. Hvilke værdier prioriterer man opfyldt før andre? Imellem visions- og realismeworkshoppen udformer det professionelle byggeteam et skitsegrundlag med mange alternativer, som fremlægges som udgangspunkt for realismeworkshoppen. På realismeworkshoppen holdes skitserne op imod projektrammerne i form af økonomi, myndighedsforhold m.v. Realismeworkshoppen ender op med en vurdering af skitsernes opfyldelse af værdigrundlaget, og det besluttes hvilke forslag der giver mest værdi. Det er som grundlæggende princip altid det/de mest værdifulde forslag der arbejdes videre med. Disse danner udgangspunkt for det professionelle byggeteams udformning af forslag til prissat projektforslag, som fremlægges på den afsluttende kritikworkshop, der som navnet siger detaljeret gennemgår projektforslaget ud fra værdigrundlaget. Der redegøres for hvilke værdier forslaget opfylder, og hvilke der enten kun delvist eller slet ikke er opfyldt. Kritikfasen er vigtig, fordi den giver deltagerne tid til refleksion over, om det nu også er det mest værdifulde projekt man er nået frem til her sikres ejerskabet til løsningerne. Som dokumentation (og som første tilfredshedsundersøgelse/værdimåling) måles parternes tilfredshed med: - Produktets målopfyldelse (produktværdierne i værdigrundlaget). - Processen (procesværdierne i samarbejdet/partneringdelen). Et eksempel på en sådan tilfredshedsmåling er vist i figuren nedenfor, hvor værdierne er sat op over for hinanden efter principperne i den engelske Key Performance Indicator metode: 27

28 TILFREDSHEDSMÅLING Eskildsgade Emne: Produktet efter endt workshopforløb Målegruppe: Workshopdeltagerne i workshop nr. 3 Måledato: 12. December 2001 Projektet generelt Reduktion af nabostøj Depotrum og depotmuligheder Dagslysindfald i alle rum Holdbare løsninger med lave driftsomkostninger Gennemlysning fra facade til facade 20 Sunde boliger uden fugtproblemer og træk Åben plan frem for små rum At boligens rum fungerer i detaljerne Funktionalitet frem for æstetik Spændende boliger med varierede rumforløb m.v. Stor variation i boligtyper Meget utilfreds Utilfreds Neutral Tilfreds Meget tilfreds TILFREDSHEDSMÅLING Eskildsgade Emne: Processen efter endt workshopforløb Målegruppe: Workshopdeltagerne i workshop nr. 3 Måledato: 12. December 2001 Processen generelt Er dine synspunkter blevet hørt? Har samarbejdet givet dig et bedre indblik i projektet? Føler du dig forstået? Har samarbejdet påvirket indholdet i projektet? Føler du dig respekteret? Har stemningen været god? Har samarbejdet været tillidsfuldt? Har informationen undervejs været tilstrækkelig? Har samarbejdet været kreativt? Meget utilfreds Utilfreds Neutral Tilfreds Meget tilfreds

29 Kritikfasen udmunder i en godkendelse af det prissatte projektforslag, som herefter udgør produktionsgrundlaget i den efterfølgende konstruktionsfase Resultater Workshopforløbet sikrer: - At der hele tiden arbejdes hen imod værdimaksimering i et objektivt værdiforum med kundens værdier i centrum. - At projektværdien hele tiden måles op imod værdigrundlaget der værdistyres. En værdistyring der fortsættes også i konstruktionsfasen under produktionen. - At alle aktører tager ejerskab til løsningerne. - At der etableres en fælles kommunikationsplatform. - At der skabes et fælles og meget stærkt beslutningsforum. - At der skabes et fælles og meget kompetent fagligt forum. - At der skabes en god samarbejdskultur og et godt kendskab til hinanden. - At konflikter løses med det samme. - At værdiledelsen også medfører en forbedret projektledelse formentlig grundet den forbedrede og samtidige kommunikation, etableringen af beslutningsforumet i workshoppen og ejerskabet til løsningerne. Ressourceforbruget kan (men behøver ikke) være større i starten af projektet, men reduceres betydeligt senere. - At den videre produktion bliver gennemført på et mere sikkert grundlag, hvilket reducerer ressourceforbruget i de senere faser, fordi der ikke skal laves om hele tiden. - At de foreslåede løsninger er tilpasset det produktionsapparat, de møder i udførelsen. Baseret på erfaringerne fra de efterhånden ganske mange sager af forskellig art, må den værdibaserede tilgang til projektkonciperingen siges at have været en stor succes. På alle projekter er der oplevet stor kundetilfredshed, og subjektivt vurderet ud fra resultaterne både på proces- og produktværdierne - har værditilgangen givet en værditilvækst. 4.4 Andre værdibaserede projekter i Danmark Af andre projekter ud over de nævnte kendes umiddelbart kun til Boligselskabet Fruehøjgaards projekt om etablering af nye almennyttige boliger i Herning. Desuden arbejdes der med værdibegrebet i en række andre sammenhænge, hvoraf kan nævnes Erhvervs- og Boligstyrelsens netværk Bygherrer skaber værdi med Ib Steen Olsen som ankermand, hvor en række bygherrer (bl.a. Lejerbo, Fruehøjgaard og Fællesadministrationen 3-B) er repræsenteret med værdibaserede projekttilgange. 4.5 Værdi internationalt Vi har ikke noget dækkende overblik over hvad der sker internationalt, men indikationer fra deltagelse i Lean Construction netværket og i en nylig afholdt kongres i England. 29

30 I Lean Construction netværket arbejdes der (om end i begrænset omfang endnu) med værditilgangen i USA, Brasilien og Chile. Men i ingen af landene (husk det gælder alene Lean netværket) er man tilsyneladende nået så langt, som i Danmark. I England er der igennem 1990'erne opbygget et forskningsmiljø i værdiledelse i byggesektoren. En af nøglepersonerne her er Stuart Green, se f.eks. "Smart value management : A group decision support Methodology for building design", Stuart Green, the University of Reading, Department of Construction Management & Engineering, september Der er tilsyneladende en stærk udvikling i gang i England indenfor teori og metode i værdiledelse. Det kunne i det videre arbejde med emnet være interessant at tage kontakt til dette engelske forskningsmiljø, eftersom en del af dansk byggeris problemer er parallelle med problemerne i England. Derimod har arbejdsgruppen ikke kendskab til, i hvor stor udstrækning principperne afprøves i praksis i England. Vi er dog vidende om, at det engelske finansministerium i vejledninger har anbefalet procedurer ved offentlige indkøb, der minder om værdiledelse. På Sanford universitetet i England foregår et arbejde med værdibegrebet, som ligner den danske tilgang. Det vigtige budskab internationalt ligger måske i, at værditilgangen er kommet på dagsordenen, og at der formentlig er inspiration at hente forskellige steder. 30

31 5. ET BUD PÅ EN OPTIMAL PROCES Ud fra de hidtidige positive erfaringer, tillader vi os indtil videre at konkludere, at en optimal proces må være koncentreret om følgende hovedelementer: - At have værdifokus (kundens) fra start til slut. - At formulere projektets værdigrundlag. Både hvad angår produktværdier og procesværdier (samarbejdsetik m.v.). - At guide kunden igennem hele værdispektret så objektivt som muligt altså at have en fast værdistruktur, Byggeriets standarddagsorden for værdi. Dog ikke mere standard end at den altid skal være dynamisk i forhold til et givet projekt og eller en aktuel udvikling i værdibegrebet. - At holde designforslag op imod værdigrundlaget, og lade det mest værdifulde vinde. - At værdistyre ud fra værdigrundlaget ved at gennemføre tilfredshedsmålinger op imod værdigrundlaget, og ved at fastholde værdigrundlaget igennem hele byggeprocessen også når der færdigprojekteres og bygges. - At skabe optimale rammer for værdiskabelsen ved at samle interessenter og kompetencer så mange som muligt, og så tidligt som muligt i fælles beslutnings- og kommunikationsrum. - At skabe en fælles værdiplatform i forhold til leveranceteamets interne værdiadfærd. 31

32 6. ANBEFALINGER TIL DET VIDERE ARBEJDE Som det fremgår af det foregående, er der efterhånden gennemført et antal afprøvninger og opsamlet en del erfaringer med den værdibaserede projekttilgang. Der er givet nogle bud på hvordan man kan gennemføre sådanne forløb jf. eksempelvis Bygherren som Forandringsagent og HABITAT-håndbogen. Særligt HABITAT-håndbogen giver en kogebogsvejledning i at gennemføre workshopforløb m.v. Det er klart, at vi efter de gjorte erfaringer formentlig kan gøre kogebogen bedre og mere udførlig, men alligevel er det næppe her, vi skal lægge al vægten i det videre arbejde. Det vurderes ligeså vigtigt at udvide forståelsen af selve værdibegrebet, herunder at undersøge lidt dybere hvorfor workshopforløbet virker som det gør, og om det gør det generelt. Der er potentielt indbygget en række problemområder i workshopmetoden og i forståelsen af værdibegrebet, som bør dyrkes. Herunder kan nævnes: - Hvordan opfatter man værdier? - Hvordan prioriteres værdier op imod hinanden, når de enten er i konflikt med hinanden, eller når de støder mod projektets rammer? - Hvordan eller hvorfor får man skabt et fælles værdigrundlag i et forum, hvor der potentielt kan være mange konfliktende interessenter (kunder) med forskellige værdiparametre? - Hvordan ser det optimale workshopforum ud hvilke interessenter og hvilke kompetencer? - Er der andre lige så gode eller bedre metoder til værdiskabelse end workshop-metoden? - Hvilke kompetencer efterspørges og skal dyrkes, hvis vi skal kunne den nye proces? - Hvordan sikrer vi at værdigrundlaget føres videre igennem hele byggeprocessen efterhånden som nye aktører melder sig altså hvordan værdistyrer vi bedst? - Hvordan identificeres drilske problemer, og hvor længe skal de holdes åbne altså hvornår er Last Responsible Moment? - Hvor langt skal man strække konciperingsfasen, hvornår går man mest naturligt over til produktionen (skal for eksempel forprojektet med i konciperingen, eller skal man stoppe ved forslaget, eller skal det gøres på en helt ny måde)? - Hvordan ser værdidagsordenen ud, og hvor dynamisk skal den være? En øget forståelse af disse problemstillinger, kan medvirke til at gøre os mere sikre på værditilgangen og forbedre metoderne. Men det kræver formentlig, at der igangsættes længerevarende forskning og udvikling på uddannelsesinstitutionerne (en forskning der tilsyneladende allerede i et vist omfang er sat i gang på bl.a. AAU og DTU). 32

33 I forbindelse med temagruppens fortsatte arbejde kan de kun i begrænset omfang dykke ned i disse problemstillinger og ambitionen må formentlig være at nå frem til mere præcise anvisninger for, hvor branchen bør sætte ind i de kommende år. Hovedindsatsområderne i det kommende arbejde kunne være: Teori: - At dykke ned i de beskrevne problemstillinger omkring værdibegrebet og workshopprojekteringen og fremkomme med anvisninger for den fortsatte udvikling. Dette indebærer bl.a., at vi, mere grundigt, bør kigge efter hvad der tidligere er lavet på området. Hvilke værditilgange har man tidligere arbejdet med hos arkitekterne, økonomer, filosoffer og andre steder? Metoder: - At raffinere kogebogen for værdiledelse, og udarbejde en selvstændig publikation omkring emnet, som kan være et plankeværk at spille bold op ad eller et spejl for en yderligere udvikling hos byggeriets aktører fra uddannelsesinstitutioner til de udførende. - At udarbejde selvstændig kogebog om værdibaseret ledelse i leveranceteamet, så det kommer helt ud på byggepladsen. Formidling: - At synliggøre og formidle de gjorte erfaringer og metoder til en større kreds i branchen. - At udarbejde et inspirationshæfte/-bog om værdiledelse. - At scanne byggemarkedet for værdibaserede projekter, evt. ved at udarbejde og rundsende en minifolder til personer i branchen samt efterlyse værdibaserede projekter. Afprøvninger: - At gennemføre afprøvninger, med det formål at vise en optimal værdiledelsesproces, hvordan det ideelt kan gøres. Sætte ny standard for værdiledelse i branchen. 33

34 Bilag 1 Temagruppe Byggeproces Oplæg til arbejdsgruppe vedrørende Værdiledelse BAGGRUND OG FORMÅL Projekt Hus satte sig som mål, at øge værdien og reducere omkostningerne i byggeriet. Mens der kom ganske mange resultater vedrørende omkostningsreduktionen, var der færre, konkrete forslag til fremgangsmåder ved en øget fokus på værdi, ligesom værdibegrebet ikke blev særligt præcist og operationelt behandlet. Imidlertid er der efterfølgende gennemført enkelte projekter med en systematisk værdiledelse, og disse projekter synes at give særdeles positive resultater, hvilket leder til en antagelse om, at byggeriet har et påtrængende behov for en anderledes forståelse af værdibegrebet, af værdiskabelsen og af hvordan denne styres. Denne værdiledelse bryder på en række områder med den traditionelle forståelse af begrebet værdi og af hvordan værdien opstår og styres, og den peger dermed på en anderledes forståelse af byggeprocessen. Begreber som drilske problemer og workshop-projektering er dukket op med henvisninger til en række interessante internationale forskningsresultater, der blandt andet baserer sig på kompleksitetsteorier, gruppedynamik og gruppeledelse. Et redskab til måling af byggeriets evne til at skabe værdi er kundetilfredshedsanalyser. I Byggeriets nøgletalssystem 3 opereres med 2 parametre henholdsvis kundetilfredshed i forhold til byggeprocessen og kundetilfredshed i forhold til det leverede produkt. Der er imidlertid flere problemstillinger knyttet til sådanne målinger: Hvem er kunden? Bygherren repræsenterer hhv. ejere, slutbruger og omverdenen 4 i forskellige tidsperspektiver og med forskellige interesser, så hvis behov er det egentlig, der søges opfyldt? Hvordan ser værdibegrebet ud, og hvordan gøres det operationelt? Hvordan sikres validiteten og pålideligheden i målinger af kundetilfredsheden? PROJEKTMÅL Det er målet for arbejdsgruppens arbejde at nå frem til operationelle anbefalinger vedrørende en definition og forbedring af byggeriets værdiskabelse samt 3 Byggeriets nøgletalssystem af Byggeriets Evaluerings Center, 2002 og Byggeriets nøgletalssystem Dokumentation af Byggeriets Evaluerings Center, Blandt andet beskrevet i Bygherren som forandringsagent af Sven Bertelsen m.fl.,

35 måling af denne. Disse anbefalinger skal ses i relation til den bevægelse hen mod et anderledes samarbejde mellem bygherre og leveranceteam partnering, og internt i leveranceteamet supply chain management. Målene for arbejdsgruppen kan konkretiseres i: At identificere best practice inden for værdiledelse. Herunder såvel identifikation af definitioner og anvendte metoder som registrering og måling af kundetilfredshed. At indkredse forhold, hvor sektoren selv gennem dens virksomheder og organisationer kan få værdibegrebet i fokus og forbedre værdiskabelsen. At komme med konkrete anbefalinger til, hvorledes måling af kundetilfredshed kan foretages både i forhold til byggeprocessen og slutproduktet til brug for såvel erfaringsopsamlingen på det enkelte projekt som en efterfølgende sammenligning byggeprojekter imellem. Projektmålene konkretiseres yderligere af temagruppen på baggrund af best practice analysen. SUCCESKRITERIER Succeskriterier for arbejdsgruppens arbejde er: At få udarbejdet en operationel definition af værdibegrebet. At få formuleret en operationel model der qua sin organisering, samarbejdsform, og struktur understøtter værdiskabelse og måling heraf. At få skabt en værdimodel der kan medvirke til en ændret byggekultur fra en prisfokuseret claimorienteret kultur mod en værdifokuseret relationsbaseret kultur. At få beskrevet konkrete anvisninger/forslag til implementering af værditankegangen i organisationer og virksomheder. At formulere en vejledning til registrering af kundetilfredshed både i forhold til byggeprocessen og produktet. Succeskriterierne specificeres nærmere af temagruppen når best practice analysen foreligger. IDÉ OG FREMGANGSMÅDE Arbejdsgruppens hypotese er kort beskrevet under afsnittet Baggrund. Det forventes, at arbejdsgruppen analyserer og vurderer denne hypotese herunder de nye metoder og deres teoretiske baggrund. Dernæst forventes det, at arbejdsgruppen indkredser og vurderer initiativer, der kan fremme en ønsket udvikling i retning af at bedre værdiledelse, fx gennem uddannelse, støtte til indførelsen af den nye form for samarbejde, nye organisations- og samarbejdsformer samt initiativer til at forbedre samarbejdet i byggeprojektets hverdag. Det forventes, at arbejdsgruppen peger på eventuelle formelle forhindringer for den ønskede ændring fx i kontraheringspraksis, organisering eller projekt- 35

36 udformning mv., og fremkommer med konkrete forslag til hvordan disse overkommes. Endelig forventes det, at arbejdsgruppen peger på yderligere udvikling og afprøvning, der vil være behov for i denne omstillingsproces, herunder også behov for eventuelle forskningsinitiativer, nye organisations- og aftalestandarder mv. Effekten af de foreslåede initiativer forsøges vurderet, herunder også betydningen for byggeriets læringsprocesser. MILEPÆLE Milepæl nr. 1: Ultimo januar 2003: Organisering af gruppen. Milepæl nr. 2: 1. marts 2003: Fremskaffelse af bedste praksis som udgangspunkt for analyser. Milepæl nr. 3: 1. juli 2003: Midtvejsstatus. Milepæl nr. 4: 19. december 2003: Slutprodukter jf. succeskriterierne. ORGANISERING Organiseringen foreslås at tage udgangspunkt i afdækning af kompetencer og roller. Foreløbige deltagere er: Anders Kirk Christoffersen (formand), Klaus Holm Jensen, Leif Martin Jensen, Jesper Kærn, Sven Bertelsen og Jørgen Hauengaard (Tryg ejendomme). Ansvarlig for rekruttering er arbejdsgruppens formand. RESSOURCEFORBRUG En arbejdsgruppe på 7-8 personer (2 bygherrer, 1 arkitekt, 1 ingeniør, 1 entreprenør, 1 proces-/læringsperson og 1 eller 2 personer fra universitetsmiljøet) ville meget skønsmæssigt i gennemsnit skulle afsætte timer pr. måned i et år modsvarende et samlet ressourceforbrug på i størrelsesordenen timer eller i størrelsesordenen 3/4-1 mandår. Udover dette forbrug tilkommer sekretariatsbistand, evt. følgegruppedeltagelse m.v. 36