Kapitel 7 Konflikthåndtering

Transkript

1 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 1 Kapitel 7 Konflikthåndtering 1. Generelt om konflikter Konflikttyper Konfliktopfattelser Individuelle konflikter Selvopfattelse Selvudvikling Behovskonflikter Lederens rolle ved individuelle konflikter Mellemmenneskelige konflikter Konflikttrappe Konfrontation Konflikter mellem grupper Konflikt internt i grupper Konflikthåndtering Konfliktens baggrund Konfliktfaser Konfliktløsning Konfliktstile Forhandlingsstrategier Konfliktopløsning Vurdering af konflikthåndtering Sammenfatning...38

2 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 2 Xxx Avisudriv At give tilbagemelding: Vær klar i mælet. Konkretisér forventninger Lyt og spørg ind til, hvad der fungerer Vær uformel og giv gerne hurtige budskaber Reflekter åbent og fortæl gerne, hvad du har lært af samtalen Vær klar til at tage noter Følg op på en konstruktiv måde Kilde: Baseret på Berlingske Tidende, den 15. oktober En ny generation af unge medarbejdere vil have kritik, gode råd og vejledning her og nu. Hvis virksomheden ikke har en kultur, hvor man er vant til at give hurtig og direkte tilbagemelding, kan der let opstå konflikter. Derfor genovervejer mange virksomheder, hvordan de kommunikerer med de ansatte om deres indsats og ønsker i jobbet på en sådan måde, at en uoverensstemmelse ikke blot bliver en konflikt i almindelig forstand. Målet er at skabe en kommunikation, der er udviklingsorienteret og fremadrettet. Efterhånden som den unge generation af medarbejdere, som er vokset op med at få respons på deres arbejdsindsats og formåen, kommer ind på arbejdsmarkedet, bliver det nødvendigt at arbejde med at kunne forstå konflikter, som et ønske om, at arbejdssituationen også kunne være på en anden måde, frem for blot at se kritik og konflikt, som noget negativt. 1. Generelt om konflikter Kravet om tilbagemelding betyder, at ledere må vænne sig til mere direkte at kunne tale om de forventninger og resultater, der knytter sig til arbejdet. Denne mere direkte form kræver, at du som leder er parat til at give både ros og ris, samt også selv er klar til at kunne modtage en direkte tilbagemelding på dit arbejde. Det stiller krav til, hvordan du opfatter kritik. Specielt betyder det, at du må vænne dig til, at kritik ikke nødvendigvis betyder det samme som konflikt, set som en negativ, nedbrydende og ressourcekrævende proces. Du må vænne dig til at gøre kritik og konflikter til en konstruktiv kommunikation, der rummer nye muligheder for løsninger og udviklinger. I den neutrale definition af konflikt, taler man om interessemodsætninger, uden nærmere at fastslå hvilke parter der indgår eller hvilke perspektiver eller synsvinkler, der kan anlægges på det at have en konflikt. Konflikt stammer fra det latinske conflictus, der betyder sammenstød, modsætning en kamp mellem forskellige kræfter. En konflikt er en interessemodsætning Konflikter kan altså ses fra både en negativ og en positiv synsvinkel, og der har gennem de senere år været en tendens til, at konflikter ikke længere udelukkende ses som noget negativ, som blot skal løses i en fart, så vi alle kan bruge vores kræfter på at komme videre. I stedet bliver konflikter nu i langt højere grad betragtet som et signal om, at der er andre og måske bedre løsninger på en given situation. Med andre ord er tendensen, at det er

3 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 3 blevet mere legalt, at medarbejderne kommer frem med deres synspunkter på, hvordan de daglige arbejdsopgaver kan løses. Det kræver dog, at kommunikationen mellem leder og medarbejdere forløber på en åben og konstruktiv måde, hvor begge parter hver især bliver på deres egen banehalvdel. De taler ud fra, hvordan de ser situationen, uden at forsøge at overtale modparten til at følge deres forslag. Det er hvad vi i kapitel 4 kaldte for at skabe det fælles tredje (side xxx). 1.1 Konflikttyper Vi vil i dette kapitel tage udgangspunkt i den neutrale definition og se på, hvordan konflikter kan håndteres. Vi vil begynde med i fig. 7.1 at se på, hvordan forskellige typer af konflikter indvirker på hinanden. Konflikttyper Individuelle konflikter (intrapersonelle) Mellemmenneskelige konflikter (interpersonelle) Individuelle konflikter (intrapersonelle) Systemkonflikter (apersonelle) Fig. 7.1 Konflikttyper (xxx Til Sætter: Hver af de to personer tegnes (ikke smileys) inden i en oval, der farves svagt, så man kan se, at der foregår en konflikt inden i hver af dem. Stregen på ovalen gøres farveløs. Systemkonflikten skal forestille en pc find et billede eller en tegning istedet) De viste konflikttyper i fig. 7.1 er et forsøg på at kategorisere konflikter i forhold til os selv som personer. Vi kan have konflikter med os selv (intrapersonelle), mellem os (interpersonelle) og uden for os (apersonelle).

4 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 4 Figuren giver et billede af, at man kan se forskelligt på en konflikt afhængig af, om man fokuserer på den enkelte deltager, på samspillet mellem deltagerne eller på de omgivelser, der umiddelbart omgiver konflikten. Samtidig viser figuren den dynamik, der er i samspillet mellem de forskellige konflikttyper. Ofte vil man se, at en konflikt ikke blot kan siges udelukkende at være en af de tre typer, men at der er en gensidig påvirkning mellem de tre forskellige måder at inddele konflikter på. De individuelle konflikter er noget vi alle har med os selv, når vi fx skal træffe beslutninger i det daglige. Oftest beholder vi dem for os selv og de forbliver dermed intrapersonelle de kommer ikke uden for vores egen person. Andre konflikter opstår i samspillet med andre mennesker og bliver dermed interpersonelle mellemmenneskelige. Den sidste type af konflikter kaldes for systemkonflikter, i forståelsen at systemerne her ikke direkte er relaterede til personer. Årsagen til en systemkonflikt kan være, at systemet (virksomhedsopbygningen) ikke fungerer godt eller, at der er fastlåste modsætninger i den måde samarbejdet i virksomheden (systemet) foregår på. Det er kendetegnende ved disse konflikter, at de er apersonelle at de har rod i systemets udformning, mål, roller, ressourcer, struktur eller strategi. Eksempel Mobiltelefoner og internet gør det muligt at have fleksible arbejdspladser i virksomheden ved hjælp af hjemmearbejdspladser, så medarbejderne kan arbejde på tværs af tid og sted. Her kan der opstå systemkonflikter mellem strukturer i arbejdet, adgang til informationer via software osv. Medarbejderne arbejder ofte flere timer ved deres hjemmearbejdspladser end de ville have gjort, hvis de havde været fysisk tilstede i virksomheden. Her er der basis for individuelle konflikter, hvor medarbejderne kan have konflikter med sig selv om sammenblanding af arbejdsliv og familieliv. Ofte føler medarbejderen ved hjemmearbejdspladsen sig overladt til sig selv i forhold til sin nærmeste leder og sine kolleger. Her kan der nemt opstå mellemmenneskelige konflikter, og i denne sammenhæng kan det være afgørende for konflikten, at lederen handler og sørger for hurtigt at komme medarbejderen i møde. Vi vil i dette kapitel se nærmere på de individuelle og de mellemmenneskelige konflikter, mens systemkonflikter behandles i forbindelse med forandring af organisationer (se forandringsledelse kap. 3, side xxx).

5 LIP kap 7 Konflikthåndtering side Konfliktopfattelser Vores syn på konflikter er stærkt præget af den kultur, vi er opvokset i. I nogle miljøer er det legalt at stille spørgsmålstegn ved alt, mens der andre steder lægges vægt på at opretholde harmoni ved at tilpasse sig det bestående. Generelt set har samfundet bevæget sig i retning af, at vi som borgere har en væsentlig mindre autoritetstro end tilfældet var for blot 30 år siden. Det er blevet legalt at sætte spørgsmålstegn ved rimeligheden i love og regler. Det er blevet almindeligt at kæmpe for sin egen sag i erkendelse af, at JEG er det vigtigste og samfundet skal servicere mig. Samtidig er der opstået et stadig større pres på virksomheder og organisationer, for at de skal opretholde og helst forbedre deres produktivitet og effektivitet. Der er ikke tid til at tage de store konflikter de koster ressourcer, og dermed mister virksomheden produktivitet og frygter for at miste sit hårdt tilkæmpede marked eller teknologiske forspring. Her opfattes konflikter som forstyrrende og nedbrydende, mens enighed og gensidig tilpasning ses som fremmende. Xxx Avisudriv Generationsforskelle En undersøgelse som Ernest & Young har foretaget blandt deres medarbejdere viser, at 85% af generation Y (født efter 1980) ønsker hyppig og ligefrem feedback på deres indsats, mens det kun er 50% af Baby Boomergenerationen (født ), der har samme ønske. Kilde: Baseret på ErhvervsBladet.dk, den 16. oktober Det er i dette felt af modstridende udviklinger i kultur, samfund, familieliv og sameksistens, at den enkelte leder eller medarbejder skal danne sig en opfattelse af, hvad konflikt er, og hvordan man skal forholde sig til det. Vi har tidligere nævnt den neutrale definition på en konflikt og fastslået, at der er tale om interessemodsætninger. I praksis ser man disse modsatrettede interesser ud fra enten et konsensus- eller et konfliktperspektiv. Vi har i fig. 7.2 vist de to perspektiver.

6 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 6 Konfliktopfattelser Perspektiv Kendetegn Konsensusperspektiv Harmoni som ideal Enighed og gensidig tilpasning Løses hurtigt og effektivt Forstyrrelse i daglig drift Færrest mulig ressourcer sættes ind på løsning Konfliktperspektiv Udvikling som ideal Nye idéer og muligheder Nødvendig interessemodsætning Råstof til udvikling Fornuftigt at bruge energi på udforskning Fig. 7.2 Konfliktopfattelser De to konfliktopfattelser i fig. 7.2 kan kort beskrives således: Konsensusperspektivet indebærer, at man betragter harmoni som et ideal. Man stræber efter at bevare ro og orden ved at arbejde for enighed og gensidig tilpasning. En konflikt er i dette perspektiv en forstyrrelse og et tegn på social usundhed. At bruge energi på konflikter er spild af gode ressourcer, der kunne have været brugt på produktivitet i stedet. Konfliktperspektivet giver et mere afslappet forhold til konflikter ved at acceptere, at de er naturlige bestanddele af et samarbejde, og ikke nødvendigvis skal afledes. En konflikt er i dette perspektiv en nødvendig interessemodsætning, der indeholder råstoffet til fortsat udvikling. Det er fornuftigt at bruge energi på de konflikter, der virkelig volder besvær. De to perspektiver er umiddelbart modsætninger, og konsensusperspektivet svarer til opfattelsen, at konflikter er negative og skal løses hurtigt, mens konfliktperspektivet ser det positive og udviklingsorienterede i konflikter. I praksis vil der ofte være tale om, at de to perspektiver optræder samtidig i den samme konfliktsituation, idet deltagerne vil se forskelligt på konflikten, ikke blot som indledende holdning til situationen, men ofte vil deres opfattelse af konflikten kunne skifte undervejs i forløbet.

7 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 7 2. Individuelle konflikter Indsæt minifigur af fig. 7.1 Stiplet linie og farvetoning rundt om individuelle konflikter Det, at vi har konflikter inde i os selv, er en naturlig del af vores udvikling som mennesker. Ofte kan vi holde disse konflikter på et niveau, hvor vi diskuterer med os selv og argumenterer for og imod de muligheder eller problemer, vi ser for os. I andre sammenhænge er vi nødt til at handle for at kunne nå frem til et resultat. Nogle konflikter skabes inden i os gennem vores oplevelse af andres konflikter. Man kan sige, at vi konsumerer andres konflikter gennem at lytte, observere, opfange sladder og orientere os via medierne. At være konsument på denne måde betyder, at vi tager konflikterne i øjesyn og vurderer, hvordan vi selv ville have handlet i den givne situation. Vi kan faktisk beriges af de konflikter, vi konsumerer, som det fx er tilfældet, når vi oplever modsætninger i litteratur, musik eller faglige diskussioner. Vores forhold til konflikter er dobbeltbundet. På den ene side viger vi tilbage fra dem, fordi vi tvinges til at tage stilling det er besværligt det er rarere at leve fredeligt. På den anden side drages vi af konflikter, dels af nysgerrighed, dels af en trang til at lære noget nyt. 2.1 Selvopfattelse I en konfliktsammenhæng tvinges man til at gøre sig klart, hvem man selv er, og ikke mindst hvad man står for. Uden at kende til sine egne opfattelser af verden og ikke mindst sin egen opfattelse af egne grænser for, hvad man kan acceptere, er det ikke muligt at indgå i en konflikt som interessemodstander eller som tredje part, der skal medvirke til at håndtere konflikten. Selvopfattelsen er her baseret på jeg-psykologi, hvor man skelner mellem jeg-stærke og jeg-svage personer. 1 Jeg-stærke personer opfatter sig selv som relativt stabile og entydige i forståelsen at have en fast kerne af meninger og opfattelser. Modsætninger opfattes ikke som en personlig trussel, men som en mulighed for at opnå en dynamisk udvikling af meninger og opfattelser. Jeg-svage personer mangler derimod stabiliteten i meninger og opfattelser. Ofte har jegsvage personer svært ved at indoptage (internalisere) normer og moral. Det kræver nemlig indlevelse i en situation og et ønske om at identificere sig med de personer, der indgår. Manglen af denne faste kerne betyder, at en jeg-svag person ustandselig er nødt til at tilpasse sig den ydre situation, fordi han mangler det faste holdepunkt i sig selv. Det medfører mangel på selvværd og tillid til andre. Modsætninger løses gennem flugt eller indædt skyttegravskrig. 1 Kilde: Barbro Lenéer-Axelson & Ingela Thylefors, Psykosocialt behandlingsarbete, Natur og kultur, Stockholm, 1982

8 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 8 Det er givetvis alt for forenklet at tale om, at en person er enten jeg-stærk eller jeg-svag. Vi er alle i besiddelse af områder eller funktioner, hvor vi har en veludviklet jeg-stærk tilgang, mens der samtidig er områder, hvor vi er jeg-svage. De jeg-svage områder eksisterer ofte, fordi vi enten ikke har haft mulighed for at danne os den faste kerne på dette område, eller fordi vi ikke har haft lyst til at tage de konflikter eller de læringsmuligheder, der har budt sig for at danne en fast kerne på det givne område. Selvindsigt er dermed at opnå klarhed over, hvem man selv er, og hvad man står for. At opnå denne klarhed er en af de vigtigste forudsætninger for at kunne håndtere en konflikt tilfredsstillende. Mange konflikter er ikke mellemmenneskelige men snarere individuelle valgkonflikter, hvor man ser fiktive hindringer for at opnå sine mål. Ofte består hindringerne i, at man mener at komme på tværs af andres opfattelser, og at man for at undgå det, tilpasser sig i stedet. Dermed fravælger man virkeligheden og underlægger sig selv en fiktiv afhængighed. Xxx Avisudriv Virkelighed eller fiktiv afhængighed Mange vælger helt unødvendigt, af frygt for at komme uoverens med andre, at leve et begrænset liv. Ingen forhindrer én i at gå den vej man vil, men hvis man ønsker konsekvensløse valg eller altid at få opbakning fra andre for det, man vælger, så bliver det svært. Ingela Thylefors, Forsker i anvendt psykologi ved Göteborg Universitet Den intrapersonelle konflikthåndtering er et stort fagområde indenfor psykologi. Vi har her valgt to områder, der umiddelbart har interesse i forhold til at håndtere interpersonelle konflikter. Meningen er, at vi i dette afsnit kort vil gøre rede for konflikthåndtering inden i os selv, og understrege, at det er et første udgangspunkt, inden man indgår i konflikthåndtering mellem os. Indenfor individuel konflikthåndtering har vi valgt at fokusere på selvudvikling og behovskonflikter.

9 LIP kap 7 Konflikthåndtering side Selvudvikling Selvudvikling kan betragtes på mange måder, her har vi valgt at se det som en proces, der tager udgangspunkt i selvindsigt og erkendelse ud fra det at skabe for- og modbilleder, læring og den bevidste anvendelse af kommunikationsmønstre. Fig. 7.3 viser kort disse sammenhænge. Selvudvikling Med udgangspunkt i selvindsigt og erkendelse: Skabelse af billeder Dynamisk udvikling af: o Forbilleder o Modbilleder Skabe et billedgalleri over tid Læringsproces At blive en god og konstruktiv interessemodstander i en konflikt Udvikle jeg-svage områder til Jeg-stærke områder Bevidst brug af kommunikationsmønstre Skala gående fra: Diskrete signaler via kropssprog, over Velafbalancerede argumenter, til Højrøstet tale i den anden ende af skalaen Fig. 7.3 Selvudvikling Selvindsigt opnås blandt andet ved, at vi måler os med andre. Vi sammenligner os med andre og finder forbilleder, som vi forsøger at leve op til ved at finde forskelle og ligheder og at bringe balance i billedet det er en del af selvudviklingen. Vore forbilleder skifter over tid. Som børn er forældre og lærere ofte vore forbilleder, senere bliver foredragsholdere, kunstnere, ledere eller mediepersoner vore forbilleder, som vi forsøger at sammenligne os med. De gamle forbilleder træder i baggrunden, men vil stadig være til stede i et slags billedgalleri. Samtidig med at vi finder forbilleder, finder vi også modbilleder, som vi under ingen omstændigheder kunne tænke os at ligne. En sådan modstand er ofte starten til en konflikt, eller årsag til at der til stadighed er næring til en igangværende konflikt. En anden del af selvudviklingen er læring - det at blive en god og konstruktiv interessemodstander i en konflikt. Det kræver, at man via selvindsigt får klarhed over de jeg-svage områder, man rummer, og som man bør udvikle. Man bør indgå i læringssammenhænge og ikke mindst i konflikter på de pågældende områder, med det formål at lære, tilegne sig normer og moral på området og dermed opnå den faste kerne, der er kendetegnende for den jeg-stærke person.

10 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 10 Med en øget selvindsigt mindskes trangen til ensidigt at give andre skylden for et opstået problem. Jo bedre man kender sig selv, jo lettere bliver det at trække en grænse mellem sin egen person og andre. Det fremmer evnen til at kunne acceptere andres fejl og ikke mindst at kunne acceptere og indrømme egne fejl. Selvindsigt betyder, at man er mindre nærtagen, og at man lettere kan sige undskyld, hvis man har såret nogen eller på anden måde har svigtet i forhold til andre. En tredje del af selvudviklingen er at blive bevidst med brugen af kommunikationsmønstre. Med mønstre forstår vi anvendelsen af forskellige former for kommunikation i bestemte situationer. Disse mønstre kan beskrives som en skala startende med diskrete signaler via kropssprog, over velafbalancerede argumenter, til højrøstet tale i den anden ende af skalaen. Hvis man færdes i et miljø, hvor højrøstet tale er dagens orden, kan det ofte virke friskt og pågående, men spændvidden i reaktioner er stærkt begrænset, når en konflikt dukker op. Med andre ord: Hvis man skyder spurve med kanoner, så har man ikke noget større våben at bruge, når konflikten viser sig. At være bevidst om de kommunikationsmønstre man vælger, giver større handlemulighed i en konflikthåndtering. Eksempel: Ved store forandringsprocesser i en virksomhed er det vigtigt at både leder og medarbejdere er opmærksomme på deres egen selvudvikling. For medarbejderen er det vigtigt, at der skabes forbilleder i forståelsen, at det er lederens opgave at skabe et scenario, hvor medarbejderne kan se sig selv og deres funktioner efter forandringerne. Enhver forandring bringer selvindsigten frem. Vi ser undersøgende på, hvor vi har jegsvage områder i relation til forandringen. Vi iværksætter vores egne læringsprocesser, men hvis vi føler, der er flere svage områder, end vi umiddelbart kan overskue, er der lagt op til en individuel konflikt. Endelig skal man bruge sine kommunikationsmønstre med omhu. Man skal altså ikke udråbe den først tænkelige forandring til noget negativt med store bogstaver, når man endnu ikke kender hele billedet. 2.3 Behovskonflikter Blandt de mange individuelle konflikter vi håndterer hver dag, er behovskonflikter nogle af de hyppigste. Ifølge Maslow er behov en fysisk eller psykisk uligevægtstilstand (se kapitel 3 side xxx). Hvis man er i uligevægtstilstand, vil man målrettet søge at opnå ligevægt igen. Man vil altså søge at dække de aktive behov. Hvis man bliver hindret i at dække sine aktive behov, eller der opstår vanskeligheder med det, vil man befinde sig i en behovskonflikt. En sådan kan opstå, hvis der forekommer en: Hindring vil fx være, at man søger et nyt job, men får afslag Positiv valgsituation kan være, at man skal vælge mellem at blive forfremmet til leder af en anden afdeling, eller at blive team-leder i sin nuværende arbejdsgruppe. Her er forudsætningen, at begge alternativer er lige attraktive Negativ valgsituation kan være, at man enten er nødt til at finde sig i en ny chef, som man ikke bryder sig om, eller at man skal finde et nyt arbjde i et jobmarked, hvor det er svært at få beskæftigelse. Her forudsættes at begge valg bedømmes som negative alternativer.

11 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 11 I alle disse tilfælde vil der opstå en frustration (skuffelse) over, at det aktive behov ikke umiddelbart kunne opfyldes. Vi har i fig. 7.4 visualiseret de mulige handlingsmønstre i en sådan situation. Behovskonflikter Behovsuligevægt Aktivt behov Hindring eller valgsituation Rationel handling Behovsligevægt Frustration Behovstilfredsstillelse Rationel handling Almindeligt gennemløb Almindelig frustration Svær frustration (sjældne gennemløb) Svage forsvarsmekanismer: - Rationalisering - Fortrængning - Kompensation - Projektion Stærke forsvarsmekanismer: - Resignation - Depression - Aggression - Flugt (Til sætter: streger tegnes mere rationelt. Samme figur som fig. 6.2 s 163 i 1. udg. husk overskrift) Fig. 7.4 Handlingsmønstre ved almindelig behovstilfredsstillelse og ved frustration Øverst på fig. 7.4 ses det aktive behov, som vi ønsker at dække. Vi foretager en rationel handling, som fx at søge et nyt job. Vi får jobbet opnår behovstilfredsstillelse og behovsligevægt. Efter nogen tid opstår der igen uligevægt i vores behov, og et nyt aktivt

12 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 12 behov melder sig. Dermed er vi tilbage i toppen af fig Dette er det almindelige gennemløb, når et aktivt behov umiddelbart kan tilfredsstilles (tegnet med fed streg). I det følgende vil vi kort belyse de muligheder for konflikthåndtering, der findes, hvis det ikke umiddelbart er muligt at tilfredsstille det aktive behov. Beskrivelsen vil følge opbygningen i fig. 7.4, hvor de almindeligste muligheder er tegnet med fuldoptrukken streg, og de sjældnere er tegnet med stiplet streg. Hindring eller valgsituation Når der opstår en hindring, opnår man ingen behovstilfredsstillelse, hvorefter der umiddelbart opstår en frustration. Man kan også blive sat i en valgsituation, hvor man skal vælge mellem flere muligheder. Her bliver man nødt til at træffe et valg for at opnå behovstilfredsstillelse. Men i valget fravælger man jo samtidig de andre muligheder, og her kan opstå en frustraion, fordi man måske gerne ville vælge flere muligheder på en gang. Hvis alle valgmulighederne er lige attraktive, taler man om en positiv valgsituation. I valgsitustionen kan man også blive udsat for at skulle vælge mellem flere muligheder, der umiddelbart ikke virker attraktive. Her taler man om en negativ valgsituation, der også kan forårsage en frustration. Frustration Ved både hindring og ved valgsituationen kan der opstå en frustration, hvilket egentlig betyder en skuffelse. Ved en almindelig skuffelse, skal man blot sunde sig lidt, før man går videre. En frustration er imidlertid en skuffelse, som man ikke bare ryster af sig, men som giver anledning til overvejelser over, hvordan man skal komme videre. Her har man almindeligvis valget mellem at foretage en rationel handling eller at tage svage forsvarsmekanismer i brug. Rationel handling For at komme videre vil man oftest foretage en rationel handling. Dvs. hvis hindringen var, at man ikke fik det nye job man søgte, vil man formentlig søge endnu et nyt job indtil behovet tilfredsstilles. Hvis man har en frustration på grund af en negativ valgsituation, kan den rationelle handling bestå i, at man tager konflikten op med eksempelvis den nye chef og forsøger at forbedre forholdet. I en positiv valgsituation kan den rationelle handling være, at man opsøger den valgmulighed man fravalgte og forsøger at klarlægge de reaktioner, der er opstået på baggrund af valget. Disse former for rationel handling vil atter bringer én tilbage til toppen af figuren til nye aktive behov. Svage forsvarsmekanismer Hvis det af en eller anden grund ikke er muligt at foretage en rationel handling i situationen, eller man fravælger den mulighed, så er næste reaktion almindeligvis at benytte sig af de svage forsvarsmekanismer. Man kan i overført betydning sammenligne det med en førstehjælpskasse, hvor man har et udvalg af mekanismer, der kan tages i brug, afhængig af skadens omfang og af situationen i øvrigt. Eksempler

13 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 13 Hvis situationen er, at du ikke er kommet i betragtning til lønforhøjelse, efter at der har været afholdt individuelle lønforhandlinger i virksomheden, så kan det tænkes, at du fx kan bruge forsvarsmekanismerne på denne måde: Rationalisering: At forklare sig selv ad fornuftens vej, at det var godt, at jeg ikke fik den lønforhøjelse. Skatten ville alligevel have taget en al for stor del, så der var ikke blevet noget tilbage. Fortrængning: At forsøge at glemme at du ikke er blevet anerkendt med en lønforhøjelse. I overført betydning at pakke oplevelsen ind, sætte en mærkat på og lægge den på glemslens hylde. Kompensation: At søge anerkendelse på andre punkter i tilværelsen, hvor du føler at du bliver anerkendt for din indsats. Fx at forsøge at blive formand for personaleforeningen i stedet. Projektion: At søge at lægge skylden for den manglende lønforhøjelse over på andre eller at afreagere ved at give andre et nederlag. o At skyde skylden på andre: Det er fordi chefen ikke bryder sig om, at jeg ofte ved mere end ham inden for mit specielle område. o Syndebuk: Den dag du modtager afslaget på lønforhøjelsen, er du ekstra hidsig og lader det gå ud over dine kolleger. Når du har taget en eller flere af disse svage forsvarsmekanismer i brug, vil det almindeligvis være lykkedes at få genoprettet selvrespekten, og du kan vende tilbage til toppen af figuren, hvor nye aktive behov trænger sig på. Stærke forsvarsmekanismer Hvis vi vender tilbage til fig. 7.4, side xxx, så er vi nået til det sted, hvor de svage forsvarsmekanismer ikke er tilstrækkelige til at bevare selvrespekten og dermed bringe sig i psykisk ligevægt. Her vil man ofte opleve, at de stærke forsvarsmekanismer træder i kraft. Disse reaktioner er alvorlige, og en person i denne situation vil ofte kræve professionel hjælp. Eksempler Følgende er eksempler på stærke forsvarsmekanismer: Resignation: At trække sig tilbage fra det kollegiale samvær og udelukkende passe sine arbejdsopgaver. Depression: At være meget nedtrykt i en længere periode. Agression: At ændre adfærd, så man i almindelighed bliver mere opfarende Flugt: At flygte fra jobbet enten psykisk ved at være åndeligt fraværende, eller fysisk ved at melde sig syg. 2.4 Lederens rolle ved individuelle konflikter Først og fremmest er det vigtigt, at du som leder anerkender, at den enkelte medarbejders såvel som din egen selvopfattelse til stadighed er under udvikling. Det betyder, at det er helt naturligt, at vi alle har perioder i vores arbejdsliv, hvor vi mere intenst, end det er

14 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 14 tilfældet i det daglige, forsøger at finde frem til, hvordan vi opfatter os selv i den arbejdsmæssige sammenhæng. Som vi så i afsnit 2.1 side xxx, så opdeler man ofte personer i at være enten jeg-stærke eller jeg-svage. Din rolle som leder kan her være at forstærke de kommunikative relationer og søge at skabe et fælles tredje sammen med den pågældende medarbejde. Det vil ofte være et sådant fælles tredje, som kan give medarbejderen hjælp til selv at erkende, hvad han eller hun kan gøre i situationen. Eksempel Victor er en af dine medarbejdere i salgsafdelingen. Han har gennem længere tid siddet i den funktion, hvor man modtager ordrer fra kunderne pr. telefon og mail. Victor nævner, at han efterhånden føler sig som en robot, der dagen lang gentager de samme sætninger og udskriver de samme papirer. Han er begyndt at opfatte sig selv sådan, at det nok er det eneste han egner sig til. Han er overbevist om, at han blot må tilpasse sig de job der tilbydes, og så prøve at få det bedste ud af det. Din opgave som leder kan i denne situation være, at du anerkender hans indsats og forsøger at skabe et fælles tredje omkring jobsituationen. Fx hvilke muligheder det åbner for, at der altid er en anden måde at se verden på, at du gerne vil støtte med noget uddannelse etc. Der er selvfølgelig ingen garanti for, at dette er den rette måde at gribe det an på, men alt andet lige er det med til, at Victor ikke længere fokuserer på sig selv og de evner som han ikke selv tænker at han er i besiddelse af, men der imod ser muligheder for at skabe en ny selvopfattelse. Selvudvikling kan betragtes som en naturlig forlængelse af selvopfattelse. Hvis vi fortsætter eksemplet med Victor, så vil vi se, at selvopfattelse og selvudvikling kun vanskeligt kan adskilles. I samme øjeblik du skaber et fælles tredje sammen med Victor, så starter der en nysgerrig og fremadrettet proces. Fx kan det fælles tredje bestå af fremtidige forbilleder (job og uddannelser Victor kan opnå senere i livet). Det at skabe et sådant billede rummer i sig selv energi til at stræbe efter det som et mål, om end det er noget diffust som billede. Se afsnit 2.2 og specielt fig. 7.3 side xxx. Victors situation kan også opfattes som en frustration. Han føler ikke selv, at han kan opnå den behovstilfredsstillelse i sit job, som han havde håbet på. Jobbet virker monotomt og indholdsløst på ham. Som han selv udtrykker det, så føler han sig som en robot. Hvis du som leder ser Victors reaktioner som udtryk for en frustration, så kan du også her hjælpe med at skabe et fælles tredje, der i denne model vil være det, vi på fig. 7.4 side xxx kalder for en rationel handling. Du kan også forsøge at hjælpe Victor med at få et større kendskab til, hvordan han opfatter sig selv og hvilke udviklingsområder, der kunne være ud fra Johari-modellen, sådan som vi har vist det på fig. 5.6 og 5.7 side xxx. Tanken er her at du gennem kommunikation udvider Victors egen opfattelse af sit eget åbne vindue gennem at tale om hvordan han ser sig selv og hvordan andre ser på ham.

15 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 15 Vi har i fig 7.5 vist hvilke mulige handlinger og roller du som leder kan indtage, når du står over for en medarbejder med individuelle konflikter.

16 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 16 Lederens rolle ved individuelle konflikter Fokusområde Handlinger og roller Selvopfattelse Kommunikative relationer Skabe fælles tredje Selvudvikling Skabe fælles tredje Johari-model Coaching Behovskonflikter Skabe fælles tredje Johari-model Coaching Fig. 7.5 Lederens roller ved individuelle konflikter Som det fremgår af fig. 7.5, så har du, som leder, adskillige muligheder for at være en aktiv medspiller, når der opstår individuelle konflikter hos medarbejderne. Figuren viser, at der ved hvert fokusområde er adskillige måder at gribe det an på, og at disse måder også understøtter hinanden. Der er således ikke nogen entydig løsning på, hvordan du skal agere som leder. Du må bedømme situationen og træffe dine egne valg ud fra dine tolkninger. Refleksionsopgave 7.1 Tag udgangspunkt i en behovskonflikt på jobbet, hvor du selv har været involveret. Analyser dit handlingsmønster. Analyser om din handling var passende i situationen. Giv din vurdering af, hvordan du eventuelt ville have handlet set i bakspejlet.

17 LIP kap 7 Konflikthåndtering side Mellemmenneskelige konflikter Indsæt minifigur af fig. 7.1 Stiplet linie og farvetoning rundt om mellemmenneskelige konflikter Som vist på fig. 7.1, side xxx, så er konflikter mellem mennesker, eller de såkaldt interpersonelle konflikter, noget der kan opstå mellem to eller flere mennesker eller ligefrem mellem grupper af mennesker. At arbejde sammen i en virksomhed betyder, at man stræber efter at nå de samme mål, nemlig virksomhedens, samtidig med at man som medarbejder også får opfyldt sine egne mål. Fx kan man godt arbejde målrettet i en lang periode, for at virksomheden kan få færdiggjort et bestemt projekt til tiden og dermed sikre sig omsætning, der kan være med til at sørge for at virksomheden overlever på længere sigt. Dét er det fælles mål, som man arbejder sammen om. Men hver af de medarbejdere, der er involveret i projektet, har også deres egne mål hver især. Det kan være at tjene nogle ekstra overarbejdspenge til brug for en vinterferie, eller det kan være, at man ser en god mulighed for faglig udvikling ved at deltage i projektet. Så længe målene for virksomheden og medarbejderne bliver tilfredsstillet samtidig, så opnår man den størst tænkelige produktivitet. Det er først, når målene ikke længere kan tilfredsstilles ved at udføre de samme handlinger (fx at være enige om at færdiggøre projektet til alles bedste), at der opstår konflikter. En sådan konflikt kan dels være en ren mellemmenneskelig, dels være en systemkonflikt, hvor det er virksomhedens struktur, mål, ressourcefordeling eller strategi, der ikke stemmer overens med de enkelte medarbejderes. Vi vil i dette afsnit udelukkende se nærmere på de mellemmenneskelige konflikter. Når man kan konstatere, at der ikke er overensstemmelse mellem målene, så er det næste skridt at vurdere, i hvilket omfang man ønsker at opretholde en relation til modparterne i konflikten. Med andre ord vurderer man, hvorvidt man skal sætte hårdt mod hårdt, eller om man skal søge andre veje for at løse konflikten. I mellemmenneskelige konflikter kan man overveje følgende handlemønstre: At forsøge at opnå et resultat, der resulterer i tilfredstillelse af egne behov og mål (med risiko for at man taber konflikten og intet vinder). At forsøge at opnå et resultat, hvor der opnås et kompromis, eller endnu bedre at begge parter i konflikten vinder. At afstå fra en åben konflikt, for at opretholde en ønskelig relation til én eller flere personer. I det følgende vil vi se nærmere på, hvorledes en konflikt optrappes, hvorvidt man bør indgå i en konfrontation og i givet fald, hvordan man håndterer konflikter mellem grupper og endelig, hvordan man i almindelighed kan håndtere konflikter mellem mennesker.

18 LIP kap 7 Konflikthåndtering side Konflikttrappe Når man i praksis arbejder med konflikter, refererer man ofte til konflikttrappen for at give et signal om, hvor i processen en given konflikt befinder sig. Vi har vist en konflikttrappe i fig Konfliktniveau Konflikttrappen Højt Polarisering Samtale opgives Åben fjendtlighed Fjendebilleder Personificering Problemet vokser Lille Uoverensstemmelse Tid Fig. 7.6 Konflikttrappen. Kilde: Adapteret fra Marion Thorning: Lær at løse konflikter, Frydenlund, 2003 Konflikttrappen i fig. 7.6 er en god model, der kan vise, at hvis man ikke griber ind eller hvis parterne ikke selv får håndteret konflikten i tide, så eskalerer den, og situationen ender med, at parterne ikke længere er i stand til at arbejde sammen. Modellen i fig. 7.6 viser forløbet i en konflikt, hvis der ikke gribes ind. Ofte vil nogle af trinene glide sammen, uden at man egentlig lægger mærke til det, men hver for sig kan trinene beskrives således:

19 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 19 Uoverensstemmelse. Første trin i en konflikt vil i en jobmæssig sammenhæng oftest starte med, at parterne har rent faglige uoverensstemmelser, uenighed om roller og mål, eller det kan dreje sig om forskellig fortolkning af information. Personificereing. Hvis konflikten fortsætter til trin to, vil der oftest ske det, at der bliver sat fokus på personen bag standpunkterne, hvorved problemet vokser yderligere på baggrund af vore sympatier og antipatier. Problemet vokser. Næste trin på konflikttrappen er, at det problem der startede konflikten bliver forøget med flere omkringliggende problemer. Gamle sager findes frem, tidligere afgørelser, der synes uretfærdige lægges oveni, for at trække fronterne yderligere op. Samtale opgives. Hvis problemet således vokser sig stort, risikerer man, at det ikke længere er muligt at tale sammen, og at kommunikationen bliver skriftlig. Det betyder, at meningsudvekslingen bliver langsommere og mere nøjeregnende, samtidig med at argumentationen bliver forstærket, fordi man er på distance af hinanden. Fjendebilleder. Fordi den direkte dialog ikke er tilstede, vil man i hver sin skyttegrav skabe fjendebilleder af den anden part. Distancen og mangelen på opklaring af egentlige misforståelser vil medvirke til at fasttømre opfattelser, der for den enkelte vil synes klare og uimodsigelige. Åben fjendtlighed. Til sidst er der tale om nærmest krigslignende tilstande, hvor parterne hver især søger at bemægtige sig sympati fra andre personer eller afdelinger, at opbygge alliancer og søge støtte hos udenforstående tredjeparter. En åben krig er begyndt. Polarisering. På dette trin er man gået i skyttegravene. Det er ikke længere muligt at være på samme sted. Krigstilstanden præger billedet, og det er svært at se anden mulighed, end at den ene part vinder, og den anden part taber. Mægling bliver overordentlig svært på dette trin. Bortset fra at give en god fornemmelse af den fremadskridende proces der er i en konflikt, så er modellen problematisk at anvende i praksis. Den største anke er, at modellen er lineær. Dvs. at der ikke åbnes for tilbagekoblinger eller afbøjninger. Det er i modellen givet, at faserne har den nævnte rækkefølge, selvom man ofte i praksis møder andre mønstre i faserne. Det kan derfor være formålstjenligt at betragte en konflikt ikke som en trappe, men snarere som en cirkel, hvor man forsøger at finde en løsning, hvorefter man evaluerer og evt. starter en ny cirkulær proces for at forbedre løsningen. En sådan mere positiv form for konfliktløsning kan sammenlignes med en læringscirkel, der er vist i fig. 8.x på side xxx.

20 LIP kap 7 Konflikthåndtering side Konfrontation Ofte forstås konfrontation som noget negativt, men egentlig betyder det blot, at man søger at skabe klarhed, så meningerne i situationen træder frem. Ud fra denne neutrale definition kan man opfatte en konfrontation på to måder. For det første som det sted, hvor konflikten udspilles ved, at man mødes ansigt til ansigt i duel på meninger, for at se hvem der vinder ved at have det bedste argument. En konfrontation kan også forstås som det sted, hvor linierne trækkes op og der gives oprigtige og klare budskaber. Her kan en konfrontation anvendes til udvikling af større selvindsigt, teamarbejde og lederudvikling. Her er der tale om, at man gensidigt forsøger at opbygge nye meninger. Med de ord vi brugte i kapitel 4 kan vi her tale om, at det drejer sig om at skabe et fælles tredje (side xxx). Man bør være meget bevidst om formålet med at benytte sig af konfrontation, idet den både kan bruges til at udvikle personlige og sociale kompetencer og til at sætte grænser, stille krav og drage konsekvenser. Vi vil i dette afsnit behandle konfrontation under to synsvinkler: Undgå eller mindske konfrontation Give invitation til udvikling. Undgå eller mindske konfrontation At søge at undgå eller mindske konfrontationer er en holdning, der hænger sammen med opfattelsen af, at alle former for konflikter tærer på en virksomheds samlede energiressourcer, og at effektiviteten falder som en følge af dette (konsensusperspektivet side xxx). Et af de systemer man kan opbygge for at undgå konfrontationer, er at sætte omorganiseringer i system. Mange multinationale selskaber har en personalepolitik, der indeholder regler om, at man skifter funktion i organisationen hvert andet år. Det sikrer dels, at medarbejderne får nye udfordringer til stadighed, dels at man som medarbejder ikke graver sig for dybt ned i sin nuværende funktion og begynder at grave skyttegrave i forhold til andre, for at bevare sin magtbase. Samme virkning vil det have, hvis man ansætter ledere på en tidsbegrænset kontrakt. På den måde kan man skille sig af med ledere, der måske alligevel ikke passede så godt i stillingen uden konfrontation og uden at nogen taber ansigt. Konfrontation kan også bruges til at præcisere visse regler og handlemønstre, der nødvendigvis er som de er, og ikke står til at ændre. Ved en sådan konfrontation bør tanken bag være, at eventuelle konflikter skyldes manglen på information eller viden om de faktiske forhold. For at mindske konfrontationer kan man benytte sig af fastlagte metoder, der tilstræber, at man opnår kompromis og derefter kan bruge sin energi på at arbejde videre. Vi vil vende tilbage til at se nærmere på metoder man kan tage i anvendelse under afsnittet om konfliktløsning.

21 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 21 Invitation til udvikling Konfrontationen kan anvendes i sin positive version som et bevidst værktøj lederen tager i anvendelse for sætte fokus på et fælles tredje. Her er det konfliktperspektivet (side xxx) der er i spil, og konfrontationen foregår i et anerkendende og nysgerrigt sprog, som opfordrer begge parter til at se nye muligheder. Vi vil senere vende tilbage til denne synsvinkel i afsnittet om konfliktopløsning. Ofte er en konfrontation nødvendig for i det hele taget at finde ud af, om der er tale om et modsætningsforhold eller ej. På denne måde opklares mange pseudokonflikter og mange misforståelser kan rettes ud. En konfrontation kan også tages som en kærkommen mulighed for at få renset luften og til at få sat fokus på eventuel utilfredshed. Når mennesker arbejder sammen i et længere tidsforløb, vil der naturligt opstå utilfredshed af forskellig karakter og styrke. Ved en konfrontation kan sådanne utilfredsheder komme for dagens lys og finde en forklaring i forskellige roller og mål, eller i at information er tolket forskelligt. Andre former for utilfredshed opstår, fordi vi alle har forskellige opfattelser (det indre landkort se s xxx), behov og idéer. Ved en konfrontation kan de forskellige tolkninger diskuteres, og man kan nå frem til enighed, eller i det mindste blive enige om, at man er uenige. Vi har alle en utrolig evne til at fortolke verden omkring os, så den passer ind i den opfattelse, som vi ønsker at have af den. Hvis vi har det godt med vores egen opfattelse af verden, og måske ligefrem kan drage nogle fordele ved at denne tolkning fastholdes, så er vi ikke meget for at give efter og åbne for en anden og anderledes tolkning af verden. Det er en af årsagerne til, at man i en konflikt har svært ved at se modpartens synspunkter i et objektivt lys. Imidlertid er verden ikke entydig! En konfrontation mellem mennesker kan ofte åbne for, at begge parter ser nye sider og at en opløsning af problemet kan tage form. I mange tilfælde bruges konfrontation imidlertid ikke ud fra et ønske om at opløse konflikten eller opbygge og udvikle modparten. Tværtimod anvendes konfrontation langt mere for at trække linjerne hårdt op, og give et mere ensidigt feedback på resultaterne af fx spørgeskemaundersøgelser, interview eller observationer. 3.3 Konflikter mellem grupper Hvis der opstår konflikt mellem arbejdsgrupper, vil man almindeligvis have disse tre handlemuligheder: Forhandlinger Fælles opgave Pres udefra. Forhandlinger er det første, man vil forsøge at få igangsat ud fra en af de strategier, der omtales på side xxx. Det kræver imidlertid, at alle parter erkender, at der er en konflikt, og at man kan identificere et problem, der kan tages som udgangspunkt for forhandlingerne.

22 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 22 Fælles opgave kan blive aktuelt, såfremt det ikke lykkes at opnå forhandlinger. Denne strategi går ud på, at skabe en fælles opgave, der tillægges stor betydning for alle parter, og som derfor betyder, at de involverede grupper forener deres kræfter for at nå til et resultat. Efter løsning af en sådan opgave, vil det oftest være muligt at følge op med en forhandling, idet grupperne så er på talefod og kan identificere problemet. Pres udefra kan anvendes til at øve et pres på grupperne i konflikten, for at få dem til at indse, at det er mest formålstjenligt at indgå i forhandlinger. Et sådant pres kan øves via medier, fagforeninger, kunderelationer, trussel om at konkurrenter står parat til at tage markedet el.lign. 3.4 Konflikt internt i grupper Ofte søger man at sammensætte arbejdsgrupper, så der er den størst mulige harmoni mellem deltagerne. Opfattelsen er, at man derved opnår den størst mulige fremdrift på den kortest mulige tid og med mindst mulige ressourcer. Arbejdsgrupper føler ofte selv dette pres hvile over sig, og gør alt for at holde uenighed fra dørene. Der holdes møder for at opnå fælles normer og arbejdsmønstre, der sættes fælles mål og hele arbejdsprocessen holdes på plads ved hjælp af referater med beslutninger, der skal efterleves. Tankegangen er, at man ved hjælp af disse midler kan nå frem til en effektiv arbejdsgruppe, som vist i fig Effektivitet Faser i en gruppes liv Effektiv gruppe Vi-gruppen Hvedebrødsdage Konfliktmulighed Indledning Afsked (Til sætter: Fig. 6.5 s 172 fra 1. udg. kan indsættes uforandret husk dog overskrift) Fig. 7.7 Faser i en arbejdsgruppes liv. Tid

23 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 23 Kilde: Carsten Christiansen m.fl.: Ledelse og samarbejde, 2. udgave, Trojka, Opbygningen af en effektiv gruppe er i fig. 7.7 angivet i fem faser, som vi her kort vil beskrive: Indledning er den fase, hvor deltagerne finder sammen, ofte uden på forhånd at have et særlig stort kendskab til hinanden. Hvedebrødsdage er den næste fase, hvor deltagerne udbygger forholdet til hinanden, svarende til hvedebrødsdagene for et nygift par. Vi-gruppen er den fase, hvor gruppen danner normer og fordeler roller mellem deltagerne. Der opstår i denne fase en vi-følelse i gruppen. Effektiv gruppe er den egentlige arbejdsfase. Her skal gruppens opgaver løses. Afsked er fasen hvor gruppen opløses efter at have fuldført opgaven. Mellem alle disse faser er der med stiplede pile vist, at der er mulighed for konflikter. Det er samtidig grunden til, at der er vist pile, der fører tilbage til den tidligere fase, for at en eventuel konflikt kan behandles her, inden opbygningen af gruppen igen kan skride fremad. Hele idéen med at opbygge effektive grupper er i denne tankegang præget af, at der skal opnås harmoni. Imidlertid kan dette føre til, at gruppen sætter loyalitet og enighed meget højt. Man vil være enige. At udvikle en gruppe efter et sådant harmoni-synspunkt kan resultere i en konformitet, der forstærkes af, at de mest magtfulde i gruppen vil sørge for, at de øvrige holder deres indsigelser for sig selv, hvis der for den enkelte opstår tvivl om gruppens metoder eller mål. Samtidig er det meget almindeligt, at man som gruppemedlem slipper sit personlige ansvar og stoler på, at gruppen som sådan har taget højde for alt. Dette kaldes for gruppetænkning, hvor stræben efter harmoni kan gøre mere skade end det at tage konflikterne. For at modvirke den meget konforme harmonitænkning, bør man som leder opmuntre gruppen til: Kritisk vurdering af vigtige problemer Oprigtig og kritisk feedback. Samtidig bør man som leder selv være opmærksom på: Ikke at være for hurtig ude med egne præferencer og løsninger At lade flere grupper arbejde parallelt med forskellige løsninger på vigtige problemer, så alle synsvinkler dækkes Konflikthåndtering 2 Kilde: Janis: Crucial Decisions, Free Press, 1984

24 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 24 Selve ordet konflikthåndtering bringer tanker frem om, at det er lederens opgave at kende værktøjer, der kan håndtere en konflikt, på samme måde som en håndværker er i stand til at bruge sit værktøj. I nogle situationer kan man godt tage bestemte forud planlagte værktøjer, metoder eller planer i brug. Ofte er der imidlertid tale om, at de situationer der opstår altid er meget forskellige fra hinanden, så de metoder og løsninger vi bragte i anvendelse sidst slet ikke passer i denne situation. Derfor er der i højere grad tale om, at vi med afsnittene konflikthåndtering, konfliktløsning og konfliktopløsning præsenterer nogle synsvinkler og perspektiver, som du som leder kan forsøge at anvende til at få et vist overblik og inddrage de personer, som kunne være med til at løse eller opløse konflikten. Med andre ord er resten af kapitlet langt mere orienteret mod den proces, det er at håndtere en konflikt eller sørge for at andre inddrages i at håndtere deres egne konflikter på en konstruktiv måde. Vi har valgt at opdele resten af kapitlet som vist i fig Konflikthåndtering Konfliktens baggrund (4.1) Hvad handler konflikten om? Hvorfor er man uenige? Hvor i udviklingen fra latent til åben konflikt befinder man sig? Konfliktfaser (4.2) Latent Erkendt Åben Konfliktløsning (4.3) Konfliktstile Forhandlingsstrategier Konfliktopløsning (4.4) Det fælles tredje Appreciative Inquiry Fig. 7.8 Konflikthåndtering (xxx til sætter: anvendes som minifigur ved 4,1, 4.2, 4.3 og 4.4) I dette afsnit vil vi med udgangspunkt i fig. 7.8 se nærmere på de indledende analyser du som leder bør foretage dig, inden du sætter nogle processer i gang med løsning eller

25 LIP kap 7 Konflikthåndtering side 25 opløsning af konflikten for øje. I afsnit 4.3 fokuserer vi på løsning af konflikter ud fra det konsensusperspektivet (side xxx), nemlig at konflikter skal løses hurtigt og effektivt, så arbejdet kan fortsætte. Konfliktløsning er en god udvej ved konflikter, hvor man relativt nemt kan skelne mellem løsningsmuligheder. I afsnit 4.4 drejer det sig om opløsning af konflikter ud fra konfliktperspektivet (side xxx). Her er der tale om konflikter, der rummer muligheder for udvikling og som bør tages så alvorligt, at de undersøges for nye potentialer, der kan bringe alle parter videre med ny energi. 4.1 Konfliktens baggrund Her tager vi udgangspunkt i den øverste box i fig. 7.8, for at søge forklaringer på konfliktens baggrund. Vi har valgt at følge Tannenbaum & Schmidt 3, og stille disse tre spørgsmål: Hvad handler konflikten om? Hvorfor er man uenige? Hvor i udviklingen fra latent til åben konflikt befinder man sig? Minifigur af fig 7.8 Stiplet linie om konfliktens baggrund og toning med farve Synspunktet er, at mennesker ofte er uenige om, hvad de er uenige om! I indledningen til afsnittet om mellemmenneskelige konflikter (side xxx) påpegede vi, at konflikter ofte indeholder mål og relationer. I kategorien mål kan man sige, at konflikter almindeligvis drejer sig om fortolkning af fakta eller mål, men også kan dreje sig om processer, metoder og vurderinger. I kategorien relationer kan vi finde konfliktårsager i rivalisering, dårlig kemi, uklare roller og uklare samarbejdsmønstre. Hvad handler konflikten om? Hvad enten konflikten har udgangspunkt i mål eller relationer kan det klarlægges, hvad konflikten drejer sig om ved at anvende konfrontation. Så længe det ikke har været prøvet, vil der stå en flugtvej åben, og konflikten kan fortsætte som en pseudokonflikt, hvis den egentlige kerne måske er misundelse og hævnfølelse. Ofte kan denne type af konflikter genkendes på, at følelserne i meningsudladningerne er stærke, og at interessen for at nå frem til en konstruktiv løsning er behersket. Hvorfor er man uenige? Uenigheder kan stamme fra forskellige opfattelser af roller eller en uklar rollefordeling. Der kan også være tale om målkonflikter, der udspringer af forskellig adgang til informationer og ikke mindst forskellig fortolkning af disse. Ofte fører afklaringen af disse ting videre til at klarlægge, hvem der har del i konflikten eller hvem, der berøres direkte af den. Det er vigtigt at afgrænse konflikten til netop de personer eller grupper, der er involveret, for at sikre at der ikke opstår pseudokonflikter, der bevirker, at det egentlige problem ikke bliver løst. 3 Kilde: Schmidt & Tannenbaum: Management of Differences, Boston, NTL, 1973