Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring virksomhedens mission.

Transkript

1 Skema (1): Virksomhedens mission - Organisationens eksistensberettigelse Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring virksomhedens mission. Fokus på virksomhedens mission Nedskriv virksomhedens mission. Vores mission Erklæring om organisationens eksistensberettigelse: Hvorfor er vi her? Hvorfor skulle kunderne netop vælge jeres virksomhed? Tænk ind, hvordan kan I bruge jeres mission til branding af jeres virksomhed. Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission?

2 Skema (2): Virksomhedens mission - Missionens kvalitet Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring missionens kvalitet. Definition og krav til kvaliteten af en mission Hvad er virksomhedens berettigelse på markedet? Hvilke(t) forretningsområde(r) er virksomheden i? Hvilke kundesegmenter henvender virksomheden sig til? Hvilken værdi tilbyder missionen kunderne? Hvilke konkurrencefordele har virksomheden i forhold til konkurrenterne? Hvilke kernekompetencer indgår i værdiskabelse og konkurrenceevne? Hvad vil forretningsområdet være fremover?

3 Skema (3): Virksomhedens mission - Kommunikative kvalitet Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring missionens kommunikative kvalitet. Krav til kvalitet i kommunikationen omkring missionen i virksomheden Hvor præcist er missionen formuleret? I hvilken grad kan missionen bruges som leveregel for medarbejderne? Hvor klart er virksomhedens styrker udtrykt? Hvor klart er virksomhedens forbedringsområder kommunikeret? Hvor realistisk er missionen? Hvor opnåelig er missionen? Hvor fleksibel er missionen til at imødegå omverdenens forandringer?

4 Skema (4): Virksomhedens vision Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring virksomhedens vision. Fokus på virksomhedens overordnede mål - vision Nedskriv virksomhedens overordnede mål - vision. Hvor ønsker I, at virksomheden skal bevæge sig hen i fremtiden? Tænk over, hvordan succesfulde konkurrenter vil se ud i morgendagens konkurrenceprægede miljø? Vores vision (overordnet mål) Forestil jer, hvordan det vil føles, når I har nået jeres vision?

5 Skema (5): Fokus på løbende forbedringer og udfordringer/indsatsområder i forhold til Din/Jeres dagligdag Navn: Organisation/afdeling /gruppe/team: a) Hvor ser DU/I muligheder for løbende forbedringer i forhold til Din/Jeres dagligdag? (De små sten i skoen de daglige irritationer) Prioritet Forslag til løbende forbedringer (De mindre opgaver) b) Hvor ser DU/I de største udfordringer/indsatsområder i forhold til Din/Jeres dagligdag? Prioritet De største udfordringer/indsatsområder (De store opgaver) c) Nedskriv de indsatsområder DU/I ser som vigtige for, at I alle i organisationen/afdelingen/ gruppen/teamet, får en gylden hverdag. Prioritet Forslag til indsatsområder (De bløde opgaver, fx trivsel)

6 Skema (6): Opgaveliste - Løbende forbedringer/udfordringer/indsatsområder Opgave nr.: prioriteret Ansvarlig Løbende forbedringer/udfordringer/indsatsområder (De gode spørgsmål? - A-feltet i lemniskaten)

7 Skema (7): Handlingsplan (E-feltet) AFDELING: Udarbejdet af: Kopier indsat i: Handlingsplan nr.: (A-feltet): Det gode spørgsmål - Hvad? (B-feltet): Fakta (+/-) - Hvad er der faktuelt sket indtil nu? + Erkende problemet (C-feltet): Årsager (Ikke Symptomer) - 5 x Hvorfor/Hvordan? (D-feltet): Vision /Mål /Strategi/Ideer - Hvordan gør vi det? (Metode til gennemførelse) (Handlings-/Ressourcebro): Hvilke handlinger/ressourcer skal der til? Hvad er værditilvæksten? - tid - trivsel - penge, hvis vi løser problemet? Hvem skal deltage? (Eksterne, fx fra andre dele af organisationen eller personer udefra) Hvilket tidspunkt? Fra: Til: Hvem skal deltage fra organisationen/ afdelingen/gruppen/teamet? Hvornår startes handlingsplanen? (Vurdering af tidsrammen) Tovholder? (F.eks. 1 person, som har deltaget i udarbejdelse af handlingsplanen) Opfølgning: (Dato eller evt. møderække) Startdato: Justering af handlingsplan: (Ændring til handlingsplan dato) Forventet slutdato: Slutevaluering:

8 Skema (8): Gantt skema Opgave nr.: Ansvarlig Løbende forbedringer/ udfordringer/indsatsområder UGE

9 Skema (9): Kulturafklaringsskema Kulturafklaringsskema Som leder/medarbejder, vil jeg bede dig om, at beskrive den kultur, du oplever i din organisation/afdeling/gruppe/ team/område/distrikt/stabs- og støttefunktion. Besvar nedenstående kulturspørgsmål ud fra din egen organisatoriske position. Spørgsmål (1), (2) og (3) omhandler hele organisationen. Spørgsmål (4), (5) og (6) omhandler dit eget ansvarsområde, dvs. din afdeling/ gruppe/team/område/distrikt/stabsog støttefunktion. Lederens/medarbejderens navn/stilling: 1. Beskriv overordnet: Hvordan oplever du den nuværende organisationskultur? 2. Beskriv overordnet: Hvad ser du som de største udfordringer ved den nuværende organisationskultur? 3. Beskriv overordnet: Hvordan ønsker du, den fremtidige organisationskultur skal være? Navn på din afdeling/gruppe/team/område/distrikt/ stabs- og støttefunktion: 4. Beskriv: Hvordan oplever du din afdeling/gruppe/team/område/ distrikt/stabs- og støttefunktions nuværende kultur? 5. Beskriv: Hvad ser du som de største udfordringer ved din afdeling/ gruppe/team/område/ distrikt/stabs- og støttefunktions nuværende kultur? 6. Beskriv: Hvordan ønsker du, den fremtidige kultur skal være i din afdeling/gruppe/team/ område/distrikt/stabs- og støttefunktion?

10 Skema (10): Workshop Kulturafklaring Workshop - Kulturafklaring Diskuter nedenstående spørgsmål i organisationen, så det, så som objektivt som muligt, kan beskrive/fastslå, henholdsvis den nuværende/eksisterende kultur og den fremtidige ønskede kultur (kulturvisionen). 1. Arbejd med den nuværende kultur a) Bliv enige om, hvilken kultur I har i dag? (Fakta (+/-)) b) Hvad kan I kalde, den del af kulturen I har i dag, som I gerne vil bevarer/fastholde (+)? (Den positive side af jeres kultur, som I skal bære videre i organisationen) c) Hvad kan I kalde, den del af kulturen I har i dag, som I gerne vil af med (-)? (Den negative side af jeres kultur, som I skal af med i jeres organisation) d) Hvad er årsagerne til, at I har den kultur i dag? (+/-) (Årsager - Hvorfor?) e) Hvor tror I de største udfordringer er, ift. den nuværende kultur? 2. Arbejd med den ønskede fremtidige kultur (Kulturvisionen) a) Bliv enige om, hvordan I ønsker, at fremtidens kultur skal være? b) Hvad kan I kalde, den nye ønskede kultur (kulturvisionen)? c) Bliv enige om, hvilke handlinger, I mener, skal igangsættes for, at I opnår den ønskede kultur.

11 Skema (11): Metode til udarbejdelse af en kulturanalyse Metoden i forbindelse med udarbejdelse af en kulturanalyse: 1. Organisationens a. Hvordan oplever du den ledergruppe og evt. nuværende organisationskultur? medarbejdere besvarer følgende kulturspørgsmål b. Hvordan oplever du din ud fra egen organisatoriske position. område/distrikt/stabs- og afdeling/gruppe/team/ støttefunktions nuværende kultur? c. Hvordan ønsker du, den fremtidige organisationskultur skal være? d. Hvordan ønsker du, den fremtidige kultur skal være i din afdeling/gruppe/team/ område/distrikt/stabs- og støttefunktion? 2. Opdel alle besvarelserne under de 4 kulturelle drivkræfter. 3. Metode til bearbejdelse af udsagn fra kulturbesvarelserne: Spørgsmål (a) og (b) omhandler den nuværende/eksisterende kultur. Brug kulturafklaringsskema (9). Spørgsmål (c) og (d) omhandler den fremtidige ønskede kultur. Brug kulturafklaringsskema (9). a. Sikkerhed. Besvarelserne deles op i 2 grupper: b. Anerkendelse. 1) Den nuværende/eksisterende kultur og 2) Den fremtidige c. Stræben. ønskede kultur. Herefter opdeles d. Idealisme. alle besvarelserne for hver gruppe i de 4 kulturelle drivkræfter. a) Kulturbesvarelserne, opdeles i: 1) Den nuværende/eksisterende kultur og 2) Den fremtidige ønskede kultur. Hertil bruges kulturafklaringsskema (9). b) Hvert udsagn fra kulturbesvarelserne, som nu er opdelt i den nuværende/eksisterende kultur og den fremtidige ønskede kultur, vurderes og grupperes under de 4 kulturelle drivkræfter: Sikkerhed, Anerkendelse, Stræben og Idealisme. c) Herefter optælles antallet af udsagn, der har noget at gøre med henholdsvis Sikkerhed, Anerkendelse, Stræben og Idealisme. Til vurdering af, hvordan kulturbesvarelserne skal grupperes, bruges tabel De 4 organisatoriske drivkræfter eller kulturkategorier. d) Det samlede antal udsagn optælles indenfor hver gruppe (Den nuværende/eksisterende kultur og den fremtidige ønskede kultur) og herefter vægtes de 4 kulturelle drivkræfter, se nedenstående konstruerede eksempel. 4. Resultatet af kulturanalysen (et konstrueret eksempel): Den nuværende/eksisterende kultur: Den fremtidige ønskede kultur: Fordeling af de vurderede udsagn: Sikkerhed: a ; Anerkendelse: b ; Stræben: c ; Idealisme: d ; Antal udsagn i alt: a+b+c+d = X Fordeling af de vurderede udsagn: Sikkerhed: a ; Anerkendelse: b ; Stræben: c ; Idealisme: d ; Antal udsagn i alt: a+b+c+d = X Beregning (eks. sikkerhed): Sikkerhed = (a/x) x 100 = a % Resultat i %: Sikkerhed: a % Anerkendelse: b % Stræben: c % Idealisme: d % Beregning (eks. anerkendelse): Anerkendelse = (b/x) x 100 = b % Resultat i %: Sikkerhed: a % Anerkendelse: b % Stræben: c % Idealisme: d % Kulturanalysemetoden /validiteten kan diskuteres, idet vurderingen af de enkelte udsagn kan være subjektive.

12 Skema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1 Instruktion Ved de følgende spørgsmål findes der en række overskrifter, hvorunder der findes 4 forskelligartede udsagn eller sætninger. Under hver overskrift skal du fordele 5 point på højst 2 af de nævnte udsagn, alt efter hvad du mener passer bedst i din organisation generelt. Du må altså gerne give et udsagn 5 point, men du kan også fordele dine point på 2 udsagn, altså point eller point; men bemærk, at der kun må gives point til 2 udsagn under hver overskrift. Bemærk også, at alle 5 point skal bruges under hver overskrift. Du er således tvunget til at vælge det eller de udsagn, som er tættest på virkeligheden i din organisation.

13 Kulturanalyseskema (12) Side 2 LEDELSE I vor organisation mener man overvejende, 1. at det er vigtigt at skabe vilkår, hvorunder den enkelte kan yde sit bedste. 2. at det er vigtigt at kontrollere og følge op på opgaverne. 3. at det er vigtigt, at lederen er et godt eksempel for andre. 4. det er vigtigt at skabe de bedst mulige udviklingsbetingelser for at den enkelte kan udvikle sig. MENNESKESYN I vor organisation yder den enkelte medarbejder mest, 5. når der er tryghed i ansættelsen. 6. når der er frihed til selv at disponere sine opgaver og sin tid. 7. når der er et godt socialt miljø. 8. når der er mulighed for at påvirke samfundet, også uden for organisationen, i en god retning. MOTIVATION Den grundlæggende holdning i vor organisation er, at vore medarbejdere yder mest, 9. når der er et højere mål med arbejdet, (fx miljøbevidsthed, godt omdømme i lokalsamfundet eller andet). 10. når tingene er struktureret, og der eksisterer faste rammer, som alle kender. 11. når der er mulighed for at opnå anerkendelse for veludført arbejde. 12. når der er frie rammer og råderum i arbejdet. HIERARKI OG LEDELSESSTRUKTUR 13. I vor organisation er der mange lederniveauer. Kommunikationen foregår som regel ad de formelle kanaler og kommandoveje (fra leder til underordnede og omvendt). 14. Vor organisation har mange lederniveauer, men fungerer organisk. Informationerne og beslutningerne bevæger sig rundt i organisationen alt efter, hvem der er involveret. 15. Vor organisation har et meget lille hierarki, idet vi mener, at det er vigtigt at undgå titler, fordi opgaveløsninger er afhængige af alles indsats. 16. Vor organisation er stærkt fagopdelt med forskellige ekspertiseområder, der skal spille sammen. Derfor har vi formelle og uformelle kommandoveje.

14 Kulturanalyseskema (12) Side 3 ADFÆRDSNORMER Den forretningsmæssige/personlige adfærd, vi ser hos vore ledere og medarbejdere, er karakteriseret ved, 17. at de optræder med autoritet og dygtighed inden for deres fagområde således, at vi sikrer en høj kvalitet i opgaveløsningen. 18. at de optræder idealistisk i opgaveløsningen, og med højere mål i opgaveløsningen. 19. at de optræder fornuftigt, hensigtsmæssigt og velafbalanceret, frem for at lade sig personligt rive for meget med i opgaveløsningen. 20. at de optræder entusiastisk og dynamisk i opgaveløsningen. SAMARBEJDE I vor organisation er samarbejde karakteriseret ved, 21. at vort samarbejde foregår på kryds og tværs af den formelle struktur. Alle med ideer kan således komme til orde. Måden, der tages beslutninger på, kan ikke altid gennemskues; men de bliver taget. 22. at vort interne samarbejde foregår i praksis efter faste retningslinier og uformelt på ad hoc basis. Det er dog vigtigt for os at vide, hvordan beslutningerne træffes og af hvem. 23. at vor samarbejdsstruktur er lagt i faste rammer, således at vi ved hvor hvilke ting diskuteres og besluttes, og på hvilket organisatorisk niveau. 24. at vort samarbejde foregår således, at alle høres og det er vigtigt, at beslutninger har en bred tilslutning. MEDARBEJDERNES FORHOLD TIL ORGANISATIONENS MÅL OG RESULTATER Det er vigtigt, at medarbejderne i organisationen 25. kan identificere sig med organisationen, således at organisationens planer og mål ikke strider mod den enkeltes egne mål i livet. 26. kender lidt til regnskabsresultater og har indsigt i, hvordan det forretnings-mæssigt er gået i den forløbne periode. Medarbejderne har været med til skabe resultaterne og skal vide, hvordan det er gået. 27. kender organisationens mål, visioner og strategier for fremtiden, så de kan arbejde herefter. Det er jo medarbejderne der skal føre tingene ud i livet. 28. kender organisationens udviklingsplaner forretningsmæssigt og markeds-mæssigt, og ved i det hele taget lidt om, hvilken vej udviklingen går.

15 Kulturanalyseskema (12) Side 4 ANSÆTTELSESVILKÅR Ansættelsesvilkårene i vor organisation er karakteriseret ved, 29. at medarbejdere, der har sammenlignelige jobs, primært skal aflønnes og tilbydes arbejdsvilkår efter indsats og dygtighed. 30. at mennesker ikke skal straffes for at være født med forskellige evner og ressourcer, derfor skal vore medarbejdere have lige løn for lige arbejde. 31. at medarbejdere er forskellige, og at løn- og ansættelsesvilkårene også skal være det. 32. at medarbejdere på samme jobniveau skal have fastlagte løn- og ansættelsesvilkår, så alle er trygge ved ensartede, gennemskuelige forhold. RESULTATORIENTERING I vor organisation skabes resultater ved, 33. at man har tænkt sig om og at planlægningen kan henføres direkte til målene. 34. at vi i højere grad reagerer på og er åbne over for markedstendenser og eventuelle nye muligheder. Vi har derfor en meget fleksibel planlægning. 35. at vi holder fast i vore oprindelige mål, produkter og ydelser. Vi prøver ikke at efterkomme forskellige luner på markedet. 36. at vi opfører os professionelt på et højt fagligt niveau på markedet og evner den nødvendige tilpasning af vore planer. PRODUKTER/YDELSER Vore produkter/ydelser er kendetegnet ved, 37. at nogle af vore produkter/ydelser har haft en længere levetid og vil kunne leve videre med tilpasninger, men vi imødeser, at en stadig større del af vores omsætning stammer fra nye produkter/ydelser. 38. at vi har en stærk basisproduktidé, som vi ønsker at fastholde, og produktudvikling foregår kun som en tilpasning af denne produktidé. 39. at vi ikke har produkter/ydelser, som kan leve over en lang årrække ind i fremtiden, så vi må hele tiden produktudvikle og raffinere vores produkter/ydelser. 40. at de fleste af vores produkter/ydelser stort set har været uforandret igennem en årrække, og vi tror på, at markedet også er der i fremtiden.

16 Kulturanalyseskema (12) Side 5 ORGANISATIONENS FORHOLD TIL FORNYELSER Organisationens forhold til fornyelser er karakteriseret ved 41. at vi arbejder principielt ud fra vort oprindelige grundlag på de væsentligste områder. Vi ligger ikke nødvendigvis forrest i udviklingen. 42. at vi fornyer os i stigende grad, og det betyder, at vores organisation er under konstant forandring. Vi bestræber os på at være foran på alle mulige områder og kan lide den udfordring, der ligger heri. 43. at vi arbejder aktivt på at forny os ved at følge de udviklingstendenser, der er omkring os. På nogle områder, hvor vi ønsker det, er vi foran. 44. at vi fornyer os der hvor vi tydeligt kan se, at det er til gavn for vort personale og for vore kunder, men ellers mener vi ikke, at fornyelse i sig selv er efterstræbelsesværdigt. ARBEJDSPROCESSER Vore interne arbejdsprocesser og arbejdsgange er karakteriseret ved, 45. at vi har meget lidt fokus på, hvordan resultaterne nås og med hvilke midler, blot vi når vore resultater. 46. at vi gør tingene på den måde, som igennem en årrække har vist sig at være mest effektiv. 47. at vi hele tiden sørger for, at menneskerne i organisationen kan fungere godt med de metoder, arbejdsgange og processer, vi anvender. 48. at vi hele tiden sørger for at optimere vore arbejdsgange og processer, så disse lever op til den højeste standard. FORHOLD TIL FORMALIA, STRUKTUR OG ADMINISTRATIVE PROCEDURER I vor organisation er det vigtigt, 49. at vi professionelt kan følge op. Det kræver visse procedurer og retningslinier, men ellers mener vi ikke, at retningslinier, skal være for stramme. 50. at opbygge nogle faste rutiner og procedurer, der kan sikre, at den enkelte i organisationen tilgodeses og bliver hørt. 51. at have faste procedurer, retningslinier og arbejdsgange, således at vi alle ved, hvorledes vi skal forholde os i opgaveløsningen, og hvem der har ansvaret for hvad. 52. at tage afstand fra alt hvad der ligner formaliserede strukturer vedrørende arbejdsgange, rutiner og faste procedurer. Kreativitet udfoldes bedst i frie rammer, og derfor må vi være på vagt over for bureaukrati.

17 Kulturanalyseskema (12) Side 6 FORHOLD TIL EKSPANSION OG UDVIKLING Vores forhold til ekspansion og udvikling karakteriseres ved, 53. at vi fortrinsvis satser på at skabe resultater ud fra velafprøvede metoder. Vi falder ikke for modeluner og fikse ideer, men ser hellere tiden an, inden vi går ind i noget nyt. 54. at vi går ind i noget nyt, når vi tror det styrker vor anseelse som virksomhed, når det passer ind i vor kompetence, og når der er udsigt til et rimeligt afkast. Vi tager derimod ikke chancer, som kunne svække vor position i kundernes øjne. 55. at vi satser på at udvikle os, der hvor kompetence er nødvendig, set fra et kundesynspunkt. Vi ønsker ikke at sælge et produkt/en ydelse, bare fordi det kan sælges, men fordi produktet udfylder et meningsfuldt behov. 56. at vi vil være markedsledende og derfor hele tiden må satse og også løbe risici, idet vi tror på, at hvo intet vover, intet vinder. Vi er først med det nye og hurtige, når vi øjner nye muligheder. FORHOLD TIL ORGANISATIONENS UDVIKLINGSTAKT I vor organisation er udviklingen kendetegnet ved, 57. at udviklingen foregår i en takt, hvor vi kan følge med på et højt professionelt niveau. Vi skal ind imellem tage nogle chancer for at sikre vor fremtid, men der skal være kvalitet i det, vi gør. 58. at udviklingen foregår harmonisk, og at udviklingstakten og organisationens omstillingsevne følges ad. 59. at vi vægter stabilitet i udviklingen, frem for at tage chancer. Vi skal passe på ikke at sætte det vi har over styr. 60. at udviklingen foregår dynamisk, således at vi inden for vort område hele tiden er markedsledende, også selv om det kan betyde, at vi nogle gange satser forkert. HOLDNING TIL TEKNOLOGI Vor holdning til teknologi er karakteriseret ved, 61. vi lægger vægt på, at vore maskiner og vor teknologi lever op til den bedste teknologiske standard og er vedligeholdelsesvenlig. 62. at vi lægger vægt på, at vor teknologi er menneskevenlig. 63. at vi lægger større vægt på at anvende velafprøvet teknologi end at være teknologisk foran. 64. at vi kan godt lide at være foran, teknologisk set, og vi går ind imellem helt nye veje.

18 Kulturanalyseskema (12) - Resultat Side 7 Svarark: Kulturundersøgelse Firma: Undersøgelsesgruppe: Måling nr.: Udsagn nr.: Skriv pointtallet i den tomme rubrik Subtotal 1: A1 B1 C1 D1

19 Kulturanalyseskema (12) - Resultat Side 8 Svarark: Kulturundersøgelse Udsagn nr.: Skriv pointtallet i den tomme rubrik Subtotal 2: A2 B2 C2 D2

20 Kulturanalyseskema (12) - Resultat Side 9 Svarark: Kulturundersøgelse Samlet resultat: Kulturkategorier Σ A Σ B Σ C Σ D Subtotal 1: A1 B1 C1 D1 Subtotal 2: A2 B2 C2 D2 Total sum Total A Total B Total C Total D Analyse resultat: Total = ΣA+ ΣB+ ΣC+ ΣD = X Beregning Resultat Kulturkategorier/ drivkræfter Total A = Σ A Total A Total X x 100 = A % Sikkerhed Total B = Σ B Total B Total X x 100 = B % Anerkendelse Total C = Σ C Total C Total X x 100 = C % Stræben Total D = Σ D Total D Total X x 100 = D % Idealisme Total sum X Σ 100 % Kulturprofil: Total % 100 % Idealisme Sikkerhed 75 % 25 % Stræben Anerkendelse 50 % De væsentligste karakteristika for de 4 organisatoriske Drivkræfter eller kulturkategorier kan ses i tabel 10.2

21 Skema (13): Værdigrundlag Værdigrundlag Nedskriv dine 10 vigtigste værdier, som du grupperer efter værditypen arbejdsværdi og personlig værdi. Eks.: du kan godt have 6 arbejdsværdier og 4 personlige værdier. Arbejdsværdi Personlig værdi Hvad betyder den værdi for mig?

22 Skema (14): Mine kerneværdier Mine kerneværdier Sæt kryds ved de 5 egenskaber, som er vigtigst for dig, ikke egenskaber, du gerne vil have, men dem, som beskriver dig bedst lige nu. Altså det, der betyder noget for DIG - DINE KERNEVÆRDIER. Værdi X Værdi X Værdi X Værdi X Alene Initiativ Ordentlighed Sikkerhed Alvor Innovation Originalitet Specialist Anerkendelse Integritet (selvstændighed) Overskud Spiritualitet Ansvar Klogskab Penge Status Ansvarlighed Konkurrence Perfektion Styrke Arbejdssted Kontakt med andre Personlig udvikling Succes Arbejdstid Kontrol Politik Synergi Bidrag til samfundet Kreativitet Præstationer Teamwork Delegering Kvalitet Pålidelighed Tekniske ting Demokrati Kvalitetsbevidsthed Påvirkning Tempo Dialog Kærlighed Refleksion Tilbagemelding Effektivitet Ligeværdighed Relationer Tillid Eksperimentere Logik Religion Titler Engagement Loyalitet Respekt Troværdighed Enkelthed En succesrig virksomhed Lydighed Lykke Respekt for hinanden Resultatorientering Tryghed Træffe beslutninger Fairness Læring Retfærdighed Tæt knyttet Familien Magt Risikovillighed Uafhængighed Fleksibilitet Mening Rutine Udfordring Forpligtelse Miljø Samarbejde Udholdenhed Forskellighed Mod Samfundssind Udvikling Fred Morskab Sammenhæng Variation Frihed Nytænkning Sandhed Velfærd Fællesskab Nærvær Selvkontrol Venskab Helhedsforståelse Omkostningsbevidsthed Selvrespekt Viden Humor Omsorg Selvværd Ære Hårdt arbejde Opleve nyt Service Ærlighed Indflydelse Orden Sex Åbenhed

23 Skema (15): Værdikort til brug i værdiprocessen Fremgangsmåde: Alle deltagerne skal blive enige om 5 Meget vigtigt og 5 Ikke vigtige arbejdsværdikort. Herefter skal deltagerne redegøre for deres valg, og hvilke overvejelser de havde undervejs. De øvrige arbejdsværdikort grupperes efter vigtighed, se nedenstående opdeling. Meget vigtigt Vigtigt Af nogen betydning Mindre vigtigt Ikke vigtigt Tillid 5 x Arbejde 6 x Personlig Fleksibilitet 1 x Arbejde 1 x Personlig Respekt 1 x Arbejde Løn 1 x Arbejde 1 x Personlig Ære 1 x Personlig Åbenhed 4 x Arbejde 4 x Personlig Humor 2 x Arbejde 2 x Personlig Helhed 1 x Arbejde Tålmodighed 1 x Arbejde 1 x Personlig Uddelegering 2 x Arbejde Ansvar 2 x Arbejde 2 x Personlig Kærlighed 1 x Personlig Eftertanke 1 x Personlig Udvikling 2 x Arbejde 3 x Personlig Afstand til arbejde 1 x Personlig Tryghed 1 x Arbejde 1 x Personlig Kontrol (Ansvar) 1 x Arbejde 1 x Personlig

24 Skema (16): Tegn en CGO - Organisationsmodel for din egen organisation/område/afdeling Side 1 CGO - model farvekoden Eksterne forhold er ikke medtaget i CGO - modellen: Blå = Omverden (eksterne forhold). Grå = Interessenterne (eksterne forhold). Det er kun de interne forhold, som er medtaget i CGO - modellen: Mørkegrøn = Overordnet kultur og værdigrundlag. Mørkegrøn = Underlæggende kultur og værdigrundlag. Lyseblå = Bestyrelsen/kommunalbestyrelsen. Lyseblå = Adm. direktør/kommunaldirektør. Lyseblå = Direktionen. Lysebrun = Stabs- og støttefunktioner. Lyseblå = Direktionsansvarsområderne. Lilla = Chefgruppeniveauet. Lysegrøn = Mellemledergruppen. Lys grøn = Medarbejderne. Orange = Visionen (hovedmål). Rød = Missionen/kunden/borgeren (kerneopgaven). De farvekoder jeg har valgt i bogen kan ses ovenfor, men det er helt frivillig, hvilke farver man vælger at bruge.

25 Skema (16): Tegn en CGO - Organisationsmodel for din egen organisation/område/afdeling Side 2 CGO - Organisationsmodellen Virksomhed: Missionen Kerneopgaven (Kunden/ Borgeren)

26 Skema (17): Individuel opgave Spilleregler Spilleregler for organisation/afdeling/gruppe/team: Navn: (Nuværende/eksisterende kultur) (Fremtidige ønskede kultur - Kulturvisionen) 1. Hvilke fælles spilleregler (norm og adfærdsregler), mener Du, I skal have i egen afdeling/gruppe/team (De små teams)? 2. Hvilke fælles spilleregler (norm og adfærdsregler), mener Du, I skal have i hele organisationen/afdelingen/gruppen/teamet (Det store team)?

27 Skema (18): Workshop Spilleregler Spilleregler for organisation/afdeling/gruppe/team: (Nuværende/eksisterende kultur) (Fremtidige ønskede kultur - Kulturvisionen) 1. Hvilke fælles spilleregler (norm og adfærdsregler) skal Vi have i egen afdeling/gruppe/team (De små teams)? 2. Hvilke fælles spilleregler (adfærdsregler) skal Vi have i hele organisationen/afdelingen/gruppen/teamet (Det store team)?

28 Test: Spørgeskema til måling af virksomhedens social kapital - Instruktion Side 1 Hvert svar i spørgeskemaet har en talkode fra 0 til 4. Talkoden angiver vægtningen af besvarelsen. Når alle besvarelser er modtaget, kan arbejdspladsens sociale kapital regnes ud ved at tælle talkoderne samme på følgende måde: 1. Skriv tallet for hver linje helt til højre. 2. Læg tallene sammen. 3. Beregn gennemsnittet for besvarelsen. 4. Gang derefter med 25. En høj score betyder, at man har en høj social kapital. Man kan maksimalt opnå 100 point. Hvis kun 11 spørgsmål er udfyldt, lægges de 11 svar sammen, divideres med 11 og ganges med 25. Så fremdeles hvis kun 10, 9, 8, 7 eller 6 spørgsmål er besvaret. Hvis mindre end 6 spørgsmål er besvaret, kan man ikke udregne værdien for den sociale kapital. En separat skala for samarbejde kan udregnes ved at bruge svarene på de 6 første spørgsmål. Beregn gennemsnittet for de 6 spørgsmål og gang med 25. En separat skala for tillid og retfærdighed kan udregnes ved at bruge svarene på de 6 sidste spørgsmål. Beregn gennemsnittet for de 6 spørgsmål og gang med 25. Den samlede sociale kapital på arbejdspladsen beregnes som gennemsnittet af alle spørgeskemaer fra arbejdspladsen. Spørgsmålene handler om arbejdspladsen som helhed, men det kan nogle gange være relevant at belyse den sociale kapital for en enkelt afdeling eller et enkelt arbejdssted. Så kan man beregne gennemsnittet for den afdeling. Vurderingen af den sociale kapital bliver dog mere usikker, hvis der kun er få besvarelser.

29 Test: Spørgeskema til måling af virksomhedens social kapital - Spørgeskema Side 2 Din arbejdsplads som helhed For hver spørgsmål, sæt et kryds ud for det svar du mener bedst passer på din arbejdsplads som helhed. Samarbejde Tillid og retfærdighed

30 Test: Spørgeskema til måling af virksomhedens social kapital - Resultat Side 3 Beregning af social kapital (generelt) Samarbejde (S1) (S2) (S3) (S4) (S5) (S6) Tillid og retfærdighed (S7) (S8) (S9) (S10) (S11) (S12) (S = Spørgsmål nr.; fx S1 = spørgsmål nr. 1)

31 Test: Spørgeskema til måling af virksomhedens social kapital - Resultat Side 4 Værdien for samarbejde En separat skala for samarbejde kan udregnes ved at bruge svarene på de 6 første spørgsmål (VS). Beregn gennemsnittet for de 6 spørgsmål og gang med 25. VS = men af samarbejde for en medarbejder VS = ((S1+S2+S3+S4+S5+S6)/antal besvarede spørgsmål) x 25 Samarbejde = Virksomhedens samlet værdi for samarbejde Samarbejde = (VS1+VS2+VS3+...+VSX) / antal besvarelser Værdien for tillid og retfærdighed En separat skala for tillid og retfærdighed kan udregnes ved at bruge svarene på de 6 sidste spørgsmål (VTR). Beregn gennemsnittet for de 6 spørgsmål og gang med 25. VTR = men af tillid og retfærdighed for en medarbejder VTR = ((S7+S8+S9+S10+S11+S12) / antal besvarede spørgsmål) x 25 Tillid og retfærdighed = Virksomhedens samlede værdi for tillid og retfærdighed Tillid og retfærdighed = (VTR1+VTR2+VTR3...+VTRX) / antal besvarelser Værdien for virksomhedens samlede sociale kapital Den samlede sociale kapital på arbejdspladsen beregnes som gennemsnittet af alle spørgeskemaer fra arbejdspladsen. Samlet social kapital = ( Samarbejde + Tillid og retfærdighed) / 2 Alternativ beregning på den samlede sociale kapital Samlet social kapital (medarbejder X) = ((S1+S2+S3+S4+S5+S6+S7+S8+S9+S10+S11+S12) / antal besvarede spørgsmål) x 25 Samlet social kapital (medarbejder 1) Samlet social kapital (medarbejder 2) Samlet social kapital (medarbejder 3) Samlet social kapital (medarbejder 4) Samlet social kapital (medarbejder 4) Samlet social kapital (medarbejder 5) Etc... + Samlet social kapital (medarbejder x) Resultat for medarbejderne Samlet social kapital = Resultat for medarbejderne / antal medarbejderbesvarelser