Udviklingssamtalen er i live og har det godt

Transkript

1 Udviklingssamtalen er i live og har det godt Ole Hou, specialkonsulent i ledelse og organisation Region Syddanmarks Ledelsesakademi, november 2011 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling gennem dialog...1 En formaliseret dialog...2 Forskellige typer af udviklingssamtaler...3 Systematisk kompetenceudvikling...4 Faldgruber...4 Hvordan kommer du videre?...5 Kompetenceudvikling gennem dialog Udviklingssamtalen har - i forskellige varianter og under forskellige navne efterhånden været kendt og anvendt herhjemme i mere end 30 år. Nye håndgreb til organisations- og personaleudvikling - det ene mere uundværligt end det andet - dukker til stadighed op som kraftigt, men kortvarigt lysende stjerner på management-himlen.

2 Engang for mange år siden hed det Total Quality Management, så hed det BPR (Business Process Reengineering), og pludselig var benhård kvalitetsstyring og benchmarking - efterfulgt af Lean-bølgen - svaret på det evige spørgsmål om, hvordan man kunne sikre en effektiv og succesfuld organisation. Hvilken organisation med respekt for sig selv turde for bare en halv snes år siden undlade at kalde sig "Lærende"? Og på det seneste har det været begreberne Forandringsledelse og Innovationsledelse, som har været ordførende og kulturbærende for tilgangen til organisationsudvikling. Når udviklingssamtalen lever godt side om side og også overlever disse modetrends, skal det nok ses i lyset af, at den har nogle iboende grundlæggende sunde og nyttige kvaliteter, som gør den til et klassisk, næsten tidløst personaleudviklingsværktøj, der systematisk og rigtigt anvendt kan skabe sammenhæng mellem mål og opgaver på den ene side (organisationsudviklingssiden) og medarbejdernes forudsætninger for at løse opgaverne på den anden side (medarbejderudviklingssiden). Netop fordi vi alle oplever en konstant stigende kompleksitet i vores systemer i dag, er der så meget desto mere brug for, at vi i en fremadrettet og anerkendende optik kan tale med hinanden om, hvordan vi håndterer denne øgede kompleksitet. Og her er dialogen måske et af de mest resistente værktøjer til løbende at kunne arbejde med en postmodernistisk og til tider uoverskuelig og kaotisk arbejdshverdag. En formaliseret dialog Udviklingssamtalen er en planlagt, struktureret og tilbagevendende samtale mellem medarbejderen og dennes nærmeste foresatte med henblik på gensidig information, udvikling og planlægning. Ikke således at forstå, at udviklingssamtalen erstatter den løbende arbejdsmæssige og personlige kontakt mellem leder og medarbejder. Når vi lægger så meget vægt på at adskille udviklingssamtalen fra de bedømmelsesorienterede driftssamtaler eller konflikt- /disciplinærsamtaler, som er baseret alene på ledelsens vurderinger, er det netop for at fremhæve udviklingssamtalens inderste virkelige kvalitet: DIALOGEN. Udviklingssamtalen giver mulighed for, at medarbejdernes og organisationens interesser mødes i en konstruktiv dialog om gensidige krav og forventninger til jobbet. For at samtalen kan blive en respektfuld dialog baseret på tillid og åbenhed, er det vigtigt, at der er helt klare aftaler omkring den. Samtalen er udviklingsorienteret og adskiller sig jo netop fra den daglige driftssamtale ved at være formaliseret: Medarbejdere og leder er enige om målet med samtalen (spillereglerne). Samtalen er planlagt (aftalt tid og sted). 2

3 Formen er struktureret (med støtte af relevante skemaer). Alle medarbejdere er inddraget. Samtalen er en gensidig dialog, der søger at forene organisationens mål og krav med medarbejderens personlige udviklingsønsker. Samtalen er tilpasset organisationens kultur. Udviklingssamtalen er på den måde systematisk snusfornuft - et nyttigt og praktisk personalepolitisk værktøj, der giver leder og medarbejder mulighed for at indgå gensidigt forpligtende aftaler og samtidig mulighed for at give hinanden gensidig tilbagemelding. Her drøftes den daglige arbejdssituation samt faglig og personlig udvikling på en struktureret måde, og der er mulighed for i fællesskab at planlægge fremtidige indsatsområder for den enkelte medarbejder. Det kan være i form af et afsluttende aftaleskema, som summerer op på de aftaler, der er truffet i løbet af samtalen, eller en egentlig kompetenceudviklingsplan. Forskellige typer af udviklingssamtaler Når man vælger at igangsætte udviklingssamtaler i sin organisation, er det vigtigt, at medarbejdere og leder i fællesskab gør sig nogle grundige overvejelser om, hvad netop "vor" konkrete arbejdsplads har behov for og er parat til - altså at samtalesystemet tilpasses den enkelte arbejdsplads. I takt med udviklingen af selvstyrende grupper og fladere organisationsstruktur er teamsamtalemodellen, altså den gruppevise udviklingssamtale, også en mulighed. I dag nok mere en udfordring end en egentlig realitet, men ikke desto mindre anvendes den dog flere steder. Det er gruppens samlede kompetence, som er på dagsordenen: Hvad er gruppens mål, hvilke krav stilles til gruppens præstation osv.? Gruppeudviklingssamtalen medvirker i højere grad til at nedbryde de traditionelle, tunge faggrænser i organisationen, blandt andet ved: at skabe en fælles opfattelse af mål og strategier forud for diverse problemløsningsaktiviteter at formidle mål, krav og forventninger til hele gruppen samtidigt at give gruppen mulighed for at tage ansvar for egen kompetenceudvikling at øge fleksibiliteten og forståelsen for at udnytte hinandens ressourcer tværfagligt i gruppen. 3

4 Systematisk kompetenceudvikling Udviklingssamtalen - under den form, der så passer mest hensigtsmæssigt for den pågældende organisation - er et godt værktøj til at skabe øget "commitment" og kompetence i organisationen og dermed øge den menneskelige kapital i virksomheden. Det er ikke nogen hemmelighed, at medarbejderne udsættes for stadigt stigende krav uden tilførsel af tilsvarende yderligere ressourcer. Udviklingssamtalen er således et af de ledelses- og organisationsudviklingsværktøjer, der kan: øge medarbejdernes egen kontrol over arbejdet øge motivation og engagement i jobudførelsen skabe udfordringer i jobbet anvendes til kortlægning af nuværende og ønskede kompetencer bidrage til bedre samarbejde og teamwork skabe en kultur, som gør det sjovt at gå på arbejde sætte fokus på den enkeltes behov opbygge kompetence og skabe personlig udvikling skabe sammenhæng mellem indsats, resultater og aflønning. Faldgruber Når det så alligevel af og til sker, at udviklingssamtalerne sander til og ender i ærgrelse og demotivation, behøver det ikke at være samtalesystemets skyld. Der er derimod en række typiske faldgruber, der får udviklingssamtaler til at mislykkes: Hvis f.eks. udviklingssamtaler ikke er accepteret af den ene af parterne, som så heller ikke er motiveret for at forberede sig seriøst, så bliver samtalen skæv. Hvis en eller begge samtaleparter tror, at samtalen erstatter daglig drift/samarbejde, går det også galt. Eksempelvis lederen, der gemmer sin kritik til den kommende udviklingssamtale, som så bliver den årlige storvask - her kan man vel næppe fortænke medarbejderen i ikke at være motiveret for flere af den slags samtaler. Hvis samtalesystemet ikke er tilpasset organisationens kultur, har udviklingssamtalen kun ringe værdi. Form og indhold vil meget naturligt virke fremmed, hvis institutionen ikke selv har udarbejdet sit eget samtalesystem, men blot kopieret et andet. Timingen er ikke på plads. Hvis samtalerne lægges i en periode, hvor der er mange andre aktiviteter, opnås der ikke den fornødne ro og trygge atmosfære i samtalen. 4

5 Hvis lederen kaster sig ud i udviklingssamtalen uden forudgående træning, det vil sige uden indsigt i personaleudvikling, uden at være i stand til at afdække uddannelsesbehov, uden kendskab til samtaleteknik etc. og måske oven i købet uden klar kompetence, vil udbyttet af samtalen blive derefter. Endnu en fare for, at udviklingssamtalen kuldsejler, er manglende opfølgning. De aftaler, der laves for det kommende år, er forpligtende og kræver opfølgning. Hvis denne opfølgning ikke finder sted, mister udviklingssamtalen sin troværdighed. Hvis der ikke kommer resultater ud af samtalen, får hverken medarbejder, leder eller organisation udbytte af samtalen, og derved falder formålet med udviklingssamtalen til gulvet. Hvordan kommer du videre? Ledelsesakademiet er gerne behjælpelig med rådgivning og støtte i forbindelse med igangsættelse af udviklingssamtalesystemer i din afdeling eller organisation. Vi har et kursus for ledere, som netop tilbyder indsigt i og træning i forhold til planlægning og især gennemførelse af den individuelle udviklingssamtale. Klik ind på Den gode udviklingssamtale og læs nærmere om kommende kurser i udviklingssamtalen, som afholdes over 2 dage. Vi kan også tilbyde konsulenthjælp, hvis du ønsker at afholde teamudviklingssamtaler og derfor har brug for hjælp til at komme i gang. Hvis du har brug for at orientere dig om teorierne bag etablering af systemer til afholdelse af udviklingssamtaler, kan du for så vidt angår den individuelle udviklingssamtale med gavn konsultere Henrik Holt Larsen, Jeanette Nielsen, Tom Helmersen: Medarbejdersamtaler - et strategisk udviklingsværktøj, I forhold til gruppeudviklingssamtalen, så kan vi anbefale Carsten Hornstrup (red): Udviklingssamtaler i grupper - udvikling gennem dialog, Vil du hellere gå mere pragmatisk til værks så er det meget nyttigt at besøge som giver en meget praktisk og nyttig tilgang til, hvordan du bygger et fornuftigt udviklingssamtalesystem op og kommer i gang med det. 5