NY DANSK LEDELSE NÅR LEDERE TALER OM LEDELSE VL-ANALYSE 2015
|
|
- Claus Laugesen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 NY DANSK LEDELSE NÅR LEDERE TALER OM LEDELSE VL-ANALYSE 2015
2
3 INDLEDNING: STEMMER OM LEDELSE 1 UNDERSØGELSENS HOVEDRESULTATER 2 Lederne har gode menneskelige egenskaber, men det kniber med personaleledelse og talentudvikling 2 Lederne er gode til at sikre stabil drift og sætte retning, især hvis det er lige ud! 3 Lederne er gode til at sige, hvor vi skal hen, men har sværere ved at få organisationen til at følge trop 4 Lederne er gode til at skære igennem, men spændinger og konflikter fejes ind under gulvtæppet 4 Lederne udviser en samfundsansvarlig holdning til bæredygtighed og etik, men er mindre gode til at navigere sikkert i en omskiftelig og usikker verden 5 UDFORDRINGER Lederne er gode til management, men det kniber med leadership 6 Ét er et søkort at forstå, et andet skib at føre 6 At være rigtig god eller være god til det rigtige 7 Kampen om talenterne 8 Værdibaseret ledelse 9 At gøre det umulige muligt 9 Eksekvering af strategi 9 Innovation og læring 10 Den selvhjulpne leder 11 Ledelse: Made in Denmark så er vi sikre på, at det duer? 11 Succes rummer i sig kimen til fiasko 12 EKSEMPLER PÅ INDSATSOMRÅDER 13 Dét med småt 14 Skema: Sammenfatning af undersøgelsens hovedresultater 15 Bagsiden af ledelse Bagsiden
4 INDLEDNING: STEMMER OM LEDELSE Det er kendt, men ikke nødvendigvis erkendt, at god ledelse har afgørende betydning for konkurrencekraften, vækstpotentialet, produktiviteten og indtjeningsevnen i danske virksomheder. Det viser hovedparten af de analyser om ledelse, der er gennemført i de senere år i Danmark og udlandet. En netop udkommet rapport viser således, at forbedret ledelse i danske virksomheder ville kunne gavne samfundsøkonomien med et meget stort, årligt milliardbeløb (Ugebrevet A4, ). Det ville især kræve inddragelse af medarbejderne i tilrettelæggelsen af det daglige arbejde, socialt ansvar og omsorg for medarbejderne samt bedre evne til at levere nye produkter, omstille sig og samarbejde med leverandører. Derfor er det et interessant spørgsmål i en tid, hvor fornyelse, vækst og produktivitet står på dagsordenen både samfundsmæssigt og i virksomheder, hvad der kendetegner dansk ledelse anno Det spørgsmål har Dansk Selskab for Virksomhedsledelse ønsket at belyse som optakt til VL Døgnet i maj 2015, der samtidig markerer 50 års jubilæet for organisationen. Derfor var det også naturligt at spørge medlemmerne om, hvordan ledelse i dag udøves i de virksomheder, de repræsenterer. Det er resultaterne fra denne undersøgelse, som i det følgende vil blive præsenteret. 1
5 UNDERSØGELSENS HOVEDRESULTATER 2 I dette hovedafsnit præsenteres undersøgelsens hovedresultater. Et spørgeskema blev sendt til alle medlemmer af VL grupperne. Heri blev de bedt om at vurdere, i hvilken udstrækning 26 ledelsesmæssige kendetegn var karakteristiske for (alle) ledere i medlemmernes egen virksomhed. Dermed er der ikke kun tale om en selvvurdering, men om en vurdering af en hel ledergruppe. Respondenterne fik også mulighed for i et antal åbne spørgsmål at kommentere ledelsesforhold med egne ord (fritekst). Svarmønstret i den kvantitative del af undersøgelsen fremgår af skemaet på side 15. Tallene ud for de enkelte udsagn viser, hvilken procentdel af de adspurgte, der fandt, at det pågældende udsagn var i høj grad eller i meget høj grad karakteristisk for lederne i virksomheden. Øverst i skemaet står de udsagn, der var mest karakteristiske for ledergruppen i virksomheden. Det er et meget markant træk ved undersøgelsen, at hovedresultaterne på samme tid repræsenterer en god og en dårlig nyhed. Af den grund præsenteres disse konklusioner parvis. Lederne har gode menneskelige egenskaber, men det kniber med personaleledelse og talentudvikling Den absolutte topscorer i respondenternes vurdering af, hvad der kendetegner lederne i deres virksomhed, er disses personlige karaktertræk. Lederne er troværdige og skaber tillid, de viser respekt for andre (uanset disses niveau og baggrund), og de skaber et godt arbejdsmiljø samt engagement omkring sig. Dette er i sig selv et meget tankevækkende resultat, for det viser, hvilken prioritet det gives, at ledere er redelige mennesker. Hvis ikke de personlige ledelsesegenskaber er til stede, nytter det ikke at hælde ledelsesfaglige kvalifikationer på lederne. Personligheden skal som udgangspunkt være på plads, og dette kan måske siges at være et generisk træk ved dansk ledelse. I overensstemmelse med dette viser undersøgelsen også, at respondenterne generelt synes, at lederne formår at skabe en god stemning i organisationen, får medarbejderne involveret, delegeret opgaver til dem samt i det hele taget får skabt et godt arbejdsmiljø. På den baggrund er det ikke overraskende, at respondenterne oplever, at medarbejdertilfredsheden i deres virksomhed ligger meget højt. Træerne vokser dog ikke ind i himlen, for respondenterne vurderer ledernes evne eller vilje til personaleledelse relativt lavt. Det samme gælder evnen til at tiltrække og
6 udvikle de rette mennesker. Dette er et meget bekymrende resultat i en videnøkonomi som den danske, hvor virksomhederne har immateriel produktion (viden, service, knowhow osv.), og hvor konkurrencekraften i høj grad bestemmes af kvaliteten af det menneskemateriale, som virksomheden er i stand til at tiltrække, fastholde og udvikle. Hertil kommer, at det er et særkende ved HRM (Human Resource Management) i danske virksomheder, at personaleansvaret i meget høj grad lægges ud til den enkelte leder, fremfor kun eller primært at ligge i en evt. HR-funktion. Dette træk genfindes også og i stigende grad i andre lande, men Danmark har igennem de sidste 2-3 årtier ligget i front mht. at placere personaleansvaret hos lederne ude i organisationen. Så meget desto mere beklageligt er det, at undersøgelsen viser, at lederne kun i moderat grad besidder evnen og viljen til personaleledelse. Det samme gælder tiltrækning og udvikling af talenter, der angiveligt er den højest prioriterede HR-opgave i disse år og i meget høj grad forudsætter de enkelte decentrale lederes involvering og kompetence på HR-området. Lederne er gode til at sikre stabil drift og sætte retning, især hvis det er lige ud! En anden topscorer i undersøgelsen er ledernes evne til at fastholde stabilitet i driften, eksekvere, skabe resultater på både kort og langt sigt og sætte en tydelig retning for, hvor organisationen skal hen. Mindre udpræget er imidlertid ledernes evne til at håndtere vanskelige situationer, fx nedskæringer, radikale ændringer mv. Det samme gælder evnen til at navigere i en omskiftelig og usikker verden. Dette forstærkes af, at lederne kun i beskeden grad oplever udfordringer og problemer som værende positive og i stedet synes at være fokuseret på fejl og mangler i dagligdagen. Helt i bund ligger ledernes evne til at skabe en effektiv læringskultur i organisationen, hvilket også forklarer, at lederne ikke skaber innovation og fornyelse i tilstrækkelig grad. At evnen til at skabe innovation og fornyelse opfattes som et svagt ledelsesområde, er på samme tid overraskende og forventeligt. Innovation har gennem de senere år været fremhævet som midlet (læs: mirakelkuren) til at sikre vækst og fremdrift i Danmark, især pga. vores nationale karakteristika: videnøkonomi, nationalkultur, kompetenceniveau, engagement, ansvarlighed, arbejdsmarkedsforhold mv. Alt dette lægger op til ikke blot krav om, men også gode forudsætninger for innovation. Men måske ser vi stadig efterdønningerne efter krisen i mange virksomheder i den forstand, at disse som første prioritet har fokus på omkostningsminimering og effektivitet. Dette kan af virksomhederne opleves som uforeneligt med innovation og 3
7 fornyelse. Bliv ved din læst er mange virksomheders mantra i denne situation, men på langt sigt kan dette være en yderst problematisk grundholdning. 4 Lederne er gode til at sige, hvor vi skal hen, men har sværere ved at få organisationen til at følge trop Danske ledere beskrives i undersøgelsen som gode til at sætte en tydelig retning for, hvor organisationen skal hen. Lederne er gode til at skære igennem, når der er behov for det, og de er som tidligere nævnt også gode til at eksekvere. Det kniber imidlertid mere med sammenhængen mellem det sagte og det gjorte (altså walk the talk ), og lederne udviser kun i moderat grad empati og indlevelsesevne. De delegerer og involverer også kun i moderat grad organisationen i ændringsprocesserne. Det indebærer, at lederne ikke skaber accept og følgeskab i forandringsprojekter og hvad værre er ikke skaber strategisk fodslag i organisationen ved at gøre vision, mission og strategi til fælleseje. Måske kan dette forklares med, at lederne kun i beskeden grad er i stand til at afbalancere de store linjer og detailorientering (fx konkret sagsbehandling og problemløsning). Pointen er, at hvis man har næsen for meget nede i plovfuren, er det svært samtidig hermed at være den karismatiske frontfigur (læs: folkeforfører), der får medarbejderne til at gå i ens fodspor. Uanset hvad forklaringen er, forstærkes det af, at lederne beskrives som værende ikke særligt åbne over for kritik, og det lægger selvsagt et låg på den feedback, de får. I den traditionelle retorik er det jo en af ledelsesdyderne, at man som (top)leder er i stand til at sætte retning. Man er med andre ord i stand til at arbejde med og fastlægge en strategi for, hvor man som virksomhed ønsker sig hen. Imidlertid drysses der lidt malurt i bægeret. For ledere svarer i samme åndedrag, at de har vanskeligt ved at få strategien gennemført fuldt ud i praksis. De ved godt, hvor de vil hen, men de har svært ved at få skabt opbakning og fodslag i organisationen. Lederne er gode til at skære igennem, men spændinger og konflikter fejes ind under gulvtæppet Som det er fremgået, tegner undersøgelsen et billede af lederne som handlekraftige, resultatorienterede, eksekveringsduelige og uden unødig tøven, hvis der skal skæres igennem. Lederne har hår på brystet, så at sige, hvilket ikke kun kan tilskrives, at 79 % af respondenterne er mænd (!). Undersøgelsen viser imidlertid også, at lederne som nævnt ikke er særlig åbne over for kritik, og den absolutte bundscorer blandt de 26 ledelseskarakteristika er evnen/ lysten til at udnytte spændinger og konflikter på en konstruktiv måde. Noget tyder derfor på, at lederne, hvis de møder modstand, spændinger og konflikter, ikke ligefrem anlægger en pædagogisk mine, men trykker på speederen og tromler gennem
8 terrænet, hvilket i mange situationer kan være en leders/ledergruppes privilegium. Den gode nyhed er, at der de facto bliver truffet beslutninger, og at man i visse situationer rent faktisk kommer (som ønsket) fra A til B. Den dårlige nyhed er, at man som leder trækker et kølvand efter sig af frustration, afmagt eller svækket loyalitet/ ejerskab/ansvarlighed. Det lidt dystre, beskrevne billede forstærkes af, at respondenterne placerer som en bundscore ledernes evne til igennem kommunikation at få det rigtige budskab formidlet til de rigtige personer, på det rigtige tidspunkt og via de rigtige kanaler. Moralen er, at uanset hvor god en sag man har, og uanset hvor ædle ens motiver er, så falder det til jorden, hvis man ikke formår at formidle de vigtige pointer til relevante interessenter. Dette harmonerer i øvrigt med et norsk forskningsprojekt, der netop viser, at forudsætningen for, at svære organisatoriske forandringsprocesser lykkes, er, at man som leder kommunikerer, kommunikerer og kommunikerer, hvorfor en given ændring er nødvendig eller attraktiv for de berørte. Man stiller sig med andre ord som leder op som buffer imellem kaos, ragnarok eller krav i omgivelserne og medarbejderne bag sig. Kommunikation er ubestridt et vigtigt ledelsesinstrument. Derfor er det (næsten) deprimerende, at kommunikation kommer så skidt ud i undersøgelsen. For ledernes opfattelse er som sagt, at de ikke er specielt gode til at få det rigtige budskab formidlet til de rette personer på den rigtige måde og via de rette kanaler. Hvis det er tilfældet, er det måske ikke overraskende, hvis samtalen ikke fremmer forståelsen og i stedet skaber usikkerhed og tvivl hos de implicerede. Lederne udviser en samfundsansvarlig holdning til bæredygtighed og etik, men er mindre gode til at navigere sikkert i en omskiftelig og usikker verden Hele 62 % af respondenterne tilkendegiver, at lederne i deres virksomhed(er) har en samfundsansvarlig holdning til bæredygtighed og etik. Dette er jo meget oppe i tiden og fremsættes ofte som et krav til en moderne, strømlinet, politisk korrekt og bæredygtig leder. Alligevel viser undersøgelsen, at lederne erkender, at de ikke er specielt gode til at navigere i en omskiftelig og usikker verden, og dette er jo netop, hvad moderne, politisk, globalt orienteret og etisk funderet ledelse i sin kerne handler om. Hvis danske ledere derfor vil sidde ved rattet i den hybrid-, el- eller brintbil, der skal repræsentere progressiv, fremtidsrettet ledelsestænkning, er det vigtigt, at de gør sig fortrolige med de globale, økonomiske, politiske og moralske spilleregler, der vil præge CSR-dagsordenen fremover. 5
9 UDFORDRINGER 6 På basis af spørgeskemaundersøgelsen er det muligt at indkredse et antal udfordringer, som danske ledere og dermed danske virksomheder må forholde sig til, hvis de ikke vil blive efterladt i globaliseringens nødspor. Lederne er gode til management, men det kniber med leadership Undersøgelsen viser, at danske ledere i overført forstand har læst lærebogen om moderne management og måske endda kan den udenad. Derimod kniber det mere med lærebogen om leadership. Lederne er gode til at optimere inden for givne rammer, men ikke skabe nye rammer. De er gode til at fastlægge og forfølge en bestemt kurs, men ikke nødvendigvis den rigtige kurs. De er gode til more of the same, men ikke til at være innovative, gå nye veje, acceptere fejl og skabe læring. De er gode til at træde i karakter, vise deres muskuløse overarme, men er ikke gode nok til at trække eller suge folk med sig. I begejstringen over at gå foran og være overbevist om kursens rigtighed, taber de bagvognen, dvs. de ledere og medarbejdere, der i realiteten skal hjælpe dem med at implementere den strategi, de selv brænder for. Så til trods for, at forandringsledelse har stået på dagsordenen i mange år, er det fortsat et felt, som mange virksomheder og ledere slås med. På sin vis er dette et paradoks, idet undersøgelsen jo netop viser, at ledere ikke desto mindre er i stand til at skabe engagement og et godt arbejdsmiljø. Men måske er dette et udtryk for, at ændringer er svære at gennemføre, samt at ledere måske netop søger mod management i de svære ændringssituationer, snarere end leadership. Lederne skaber tryghed, staldvarme og trivsel inden for de kendte rammer og undgår dermed den usikkerhed og forvirring, der typisk kan opstå, når man bryder ud af sit indre, mentale fængsel. Det er imidlertid uden for fængselsmuren, at nye forretningsmuligheder, læring og innovation ligger. Ét er et søkort at forstå, et andet skib at føre Praksis viser, at evnen til at eksekvere er svært opnåelig, og det underbygges også af undersøgelsen. På sin vis minder det om undervognsbehandling af en bil. Det svære er ikke at sprøjte rustbeskyttelsen på undervognen, men at komme ind i alle hulrum. Der er mange hulrum i en virksomhed, og hvis man ikke trænger ind i disse, tærer det på organisationen, og den får billedligt talt på et tidspunkt klippet pladerne. Men måske er det forholdsvis simple midler, der skal til for at styrke eksekveringsevnen. Mange efterspørger nemlig i undersøgelsen konsekvens, opfølgning og disciplin. Der stilles for få krav, og den udbredte tillid til alle skaber ofte en laissez-faire-kultur, hvor strategier og projekter ikke føres rigtigt ud.
10 Danske ledere er for langmodige, og lunten er nogle gange for lang, fordi vi gerne vil tro på empowerment. Der er for megen hensynssyge og sød ledelse, og den er for pussenusset og konfliktsky, som det lidt ramsaltet er blevet kaldt af respondenter. I det hele taget er konfliktsky et ord, som undersøgelsen bekræfter er en svaghed ved ledelse. Ledere taler for meget udenom og tager ikke konfrontationerne, som det er blevet udtrykt. 7 At være rigtig god eller være god til det rigtige På mange områder bekræfter undersøgelsen, at lederne faktisk er rigtig gode til dét, de gør. De er virksomhedernes sneplove, der rykker ud, når forholdene er vanskelige, og før andre trafikanter vover sig ud i trafikken. De baner vej, skovler forhindringerne ud i vejsiden og reagerer situationstilpasset, så de kan veksle mellem rydning af sne og saltning. Succeskriteriet for denne form for ledelse er, at lederne baner vej for andre. At være rigtig god til noget, er imidlertid ikke det samme som at være god til det rigtige. Det første er kvalifikationer, det sidste er kompetence. Et autentisk eksempel viser denne grundlæggende forskel imellem begreberne. Hvis man for år siden var en fremragende søofficer i det danske søværn, som vidste alt om våbensystemer i ubåde, var man ekstremt kompetent, for dét, man kunne, var stærkt efterspurgt. Faren for den kolde krig var ikke drevet over, så derfor var ubådene strategisk nødvendige. Den selv samme tidligere kompetente søofficer må i dag konstatere, at strategien (= forsvarsforliget) indebærer, at forsvarets rolle nu er at deltage i international krig og vinde international krig. Hvis dette foregår i Mellemøsten, fordi der er uro i den globale familie, er våbeninstruktøren på ubåde ikke længere kompetent. Han er stadig rigtig dygtig, men ikke dygtig til det rigtige, for den eneste danske ubåd står nu på kajen på Holmen og kan beses i skoleferierne. Hvis de seneste års trussel fra øst imidlertid blusser endnu mere op, kan man ende i den paradoksale situation, at dét, der tidligere var en unik, strategisk kompetence, men som siden blev nytteløs, (da vi ingen ubåde havde), måske igen bliver en unik, strategisk betydningsfuld kompetence. Pointen med dette eksempel er, at en understrøm i undersøgelsen er, at danske ledere balancerer mellem at være kompetente (dvs. gode til det rigtige) og kun kvalificerede, dvs. rigtig gode (til ét eller andet), som der reelt ikke vil være brug for i fremtiden. Mange minusser i karakterbogen knytter sig til, at lederne ikke matcher de kompetencekrav, der stilles i dag eller (især) i morgen og klamrer sig til den ledelsesviden, -kunnen og -adfærd, der matchede kompetencekravene i går.
11 Kampen om talenterne 8 Ledelse og udvikling af talenter er som nævnt den højest prioriterede HR-opgave i disse år. Det giver en strategisk konkurrencefordel at have de bedste hoveder - især i en videnvirksomhed, hvor det er kvaliteten af de menneskelige ressourcer, snarere end maskiner, der slår konkurrenterne af banen. På den baggrund er det uhyggeligt, at lederne ikke er bedre til - eller prioriterer at finde, fastholde og udvikle de bedste talenter. Tilmed er området fyldt med dilemmaer: Skal man fortælle folk, at de betragtes som talenter - og dermed skabe forventninger, som måske ikke kan indfries - eller netop ikke fortælle talenterne det - og dermed øge risikoen for at miste dem? Er talent et spørgsmål om potentiale eller fremragende, aktuel arbejdspræstation? Handler talent kun om ledelse eller enhver strategisk kernekompetence (og omfatter dermed også den sublime skolelærer, den fintsnittende kirurg, den indlevelsesfulde bankrådgiver og den skarpe juridiske hjerne)? Hvorfor er lederne/virksomhederne ikke bedre til at vinde krigen om talenterne? Nøglen til fremtiden ligger i at rekruttere de rette medarbejdere. Imidlertid viser undersøgelsen, at ledernes personaleansvar og evne til at rekruttere og udvikle de rette talenter ikke får en topplacering tværtimod. Og det må give stof til eftertanke i en tid, hvor den menneskelige ressource er en nøglefaktor i konkurrencen. Ingen HR-afdeling kan alene løfte talentopgaven. Talentpleje sker ude i organisationen og forudsætter derfor, at den enkelte leder mestrer opgaven som talentudvikler, ser det som en naturlig del af sit lederjob og ikke suboptimerer ved kun at vende blikket mod operationelle resultatmål i egen enhed. Hertil kommer, at vi i Danmark spænder nogle nationalkulturelle snubletråde ud, som vi derefter selv falder over. Mens Janteloven og dens uheldige virkninger for anerkendelse af talent, vilje til at tænke stort (og måske fejle og komme igen) samt mangfoldighed i al almindelighed er kendt stof for de fleste og fremhæves af respondenterne som en del af dansk ledelses bagside, peger respondenterne også på, hvad man måske kunne kalde en slags omvendt Jantelovs-tendens. Hermed menes uviljen til at erkende manglende performance, til at påpege og gå i clinch med dét, der ikke lever op til standard eller på anden vis bare ikke er i orden. Hvis Janteloven tilsiger, at den, der rager op over mængden, bliver hakket ned, ja så er den omvendte verden en situation, hvor præstationer, der er under standard, helt ignoreres, fordi vi ikke tør eller orker konflikten. Respekten for den enkelte, tillid til medmennesker og frihed under ansvar bliver dårlige undskyldninger for at undlade at følge op og give negativ feedback, og uddelegering bliver synonymt med helt at slippe tøjlerne og håbe på det bedste. Som en af respondenterne udtrykker det: Værdibaseret ledelse anvendes som herredømmestrategi uden den fornødne indsigt i, at det sker.
12 Værdibaseret ledelse 9 Værdibaseret ledelse er i Danmark en så dominerende ledelsespraksis, at den fortjener sin egen overskrift også pga. de dilemmaer, der er forbundet med denne ledelsesmetode. Moderne, veluddannede, men også selvbevidste danske medarbejdere ønsker at kunne sætte deres fingeraftryk på det arbejde, de laver. De ønsker ansvar, udfordringer, ejerskab, stolthed og udviklingsmuligheder. Derfor kan man ikke lede dem med micro-management. Topledelsens opgave er at fastlægge kursen, skabe rammer og dele visioner og strategier med ledere og medarbejdere, som derefter selv finder den bedste måde at løse de konkrete arbejdsopgaver på. Derfor har der aldrig været så stærkt fokus på kravet om, at topledelsens rolle er at fastlægge visioner, værdier, kodeks for ledelse og etik mv., men kæden hopper af undervejs, så disse ideologiske budskaber ikke trænger ned igennem organisationen. Som vi tidligere har nævnt, taber topledelsen bagvognen, og mellemlederne er ikke gode nok til at fungere som ambassadører og rollemodeller for de overordnede værdier. Derfor bliver disse værdier ikke det styringsværktøj for den enkelte medarbejder, som de burde være. At gøre det umulige muligt Danske virksomheder er som nævnt kendetegnet ved, at ansvaret for de menneskelige ressourcer i høj grad lægges ud dér, hvor de menneskelige ressourcer er, dvs. ud i de enkelte afdelinger. Dermed får den enkelte leder et stort personaleansvar. Som en engelsk forsker har sagt: Hvis HRM skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HR-afdelingen. Altså: uanset om man er produktions- eller salgschef i en virksomhed, butikschef i et supermarked, skoleleder, kontorchef i et ministerium eller filialchef i en bank, har man et stort personaleansvar. Det indebærer imidlertid, at man lægger personaleansvaret i hænderne på nogle ledere, der både er uddannet til, har som opgave og brænder for noget helt andet, nemlig salg, produktion, behandling af patienter på et sygehus, ledelse af en folkeskole osv. Undersøgelsen viser, at lederne ikke er gode nok til at udøve personaleledelse. Det er katastrofalt, fordi vi i stigende grad er et vidensamfund, hvor op til 80 % af omkostningerne i virksomhederne kan være knyttet til personalet. At sikre topkompetente og engagerede medarbejdere bør derfor gives topprioritet. Eksekvering af strategi Mange virksomheder bruger relativt mange ressourcer på at udarbejde en strategi for, hvilken retning virksomheden skal bevæge sig i over typisk en 3-4 årig periode.
13 Især anvender topledelser relativt meget tid på udarbejdelsen af en ny strategi og i mange tilfælde med støtte fra forskellige steder i organisationen. Dette arbejde inkluderer som regel en række eksterne så vel som interne analyser. Det endelige arbejde udmøntes typisk i et dokument med navnet Strategi 20XX. 10 På et kick-off møde (i kantinen) præsenteres strategien af CEO en for enten en større ledergruppe eller for hele organisationen (afhængigt af virksomhedens størrelse). Udover at redegøre for indholdet af strategiplanen fremhæves det ofte, hvor vigtig eksekveringen er, og i en række tilfælde har virksomheden som en del af strategien udarbejdet en konkret eksekveringsplan. Alligevel viser det sig i mange virksomheder, at eksekveringen af strategien ikke når de samme højder som strategiplanens mål og ambitioner til trods for, at (top)ledelsen fremhæver dette som kritisk. Dette paradoks fremgår også relativt tydeligt af undersøgelsen. Hvad kan det skyldes, at strategieksekvering tilsyneladende ikke opfattes som en stærkere disciplin i mange virksomheder end strategiudvikling, når det samtidig vides (og erkendes), at eksekveringen er både forretnings- og ledelsesmæssig kritisk for virksomhederne? Innovation og læring Det er et karakteristisk og beskæmmende træk ved undersøgelsen, at lederne vurderer, at de ikke er specielt gode til at skabe en effektiv læringskultur. Med andre ord er ledere ganske vist gode til at komme ud over stepperne, men læringen herfra er (for) begrænset. Det illustreres også ved, at fx videndeling fortsat er et område, som en del virksomheder har vanskeligheder ved. Så der opfindes fortsat (for) mange dybe tallerkener i for mange virksomheder. Det er paradoksalt, at læring og innovation ofte har så trange kår i virksomheden. Det er en udbredt opfattelse, at erfaringsbaseret læring på jobbet er en unik, uundgåelig og effektfuld form for kompetenceudvikling. Ligesom olie i visse områder nærmest springer af sig selv op af jorden, bare man prikker hul, kaster udførelse af arbejdsopgaver også automatisk læring af sig. Jo mere krævende, udfordrende og varierende, arbejdsopgaver er, jo mere lærer man. Man lærer af at gøre ting rigtigt, og man lærer af at begå fejl. Man kan iscenesætte læring, men meget læring på jobbet sker af sig selv, uforudset og måske endda uønsket. I og med at virksomheder er sat i verden for at bestille noget, og ledere og medarbejdere er krumtappen i dette processuelle virvar, kan det godt undre, at mulighederne for læring og innovation ikke udnyttes bedre, end tilfældet er.
14 Konklusionen er, at innovation fremhæves som en af grundparametrene for, at virksomheders vækstpotentiale kan fremmes, og at konkurrenceevne kan styrkes. Derfor bør der sættes meget mere ind på dette felt især når pilen peger den forkerte vej, som undersøgelsen viser. Innovation skal fremmes, ikke blot i tale, men også i handling. Innovationskulturen skal styrkes, hvis virksomhederne skal have del i væksten på den globale scene. Den selvhjulpne leder Dette leder frem til den næste udfordring, nemlig den enkelte leders kompetence. En interessant vinkel, som dog ikke er rigt repræsenteret i undersøgelsen, er det ledelsesfaglige fundament hos dem, der bliver ledere: Ledelse er stadigt ikke et fag i mange virksomheder. Bedste mand bliver chef. Få virksomheder arbejder med andre karriereveje, er der flere, som gør opmærksom på. Lederne har for lidt ledelsesfaglig uddannelse og for lidt efteruddannelse eller for lidt af den rigtige efteruddannelse. Dette kan godt være tilfældet, men som nævnt viser både konkrete erfaringer og mange forskningsprojekter, at størstedelen af den kompetence, som ledere bærer rundt på, stammer fra erfaringsbaseret læring, fx læring på jobbet eller læring i privatlivet. Nogle virksomheder arbejder med en tommelfingerregel om, at 70 % af læring sker på jobbet, 20 % sker gennem sparring med andre, og 10 % opnås ved at sidde på skolebænken. Uanset om denne formel er helt korrekt, viser den dog, hvor vigtigt det er, at en virksomhed er et erfaringsmættet, innovativt læringsmiljø med fordomsfri holdning til (forståelige, uundgåelige) fejl, som rummer et potentiale for læring. På dette punkt skuffer undersøgelsen imidlertid, for den viser, at der er meget lavt til loftet i danske virksomheder m.h.t. at skabe læringsmuligheder. Ledelse: Made in Denmark så er vi sikre på, at det duer? Af dyderne ved dansk ledelse fremhæves ofte ligeværdighed, flad ledelsesstruktur, uformel/uhøjtidelig omgangstone, dialog mellem ledere og medarbejdere, delegering, tillid, frihed under ansvar, respekt for andre, at man er direkte, kalder en spade for en spade og i det hele taget har en kontant, åben og ærlig kommunikationsstil. Dette er for så vidt i tråd med det klassiske billede af nordisk ledelse eller Scandinavian management, der bliver betragtet som et i international sammenhæng unikt og særligt ledelsesbrand karakteriseret ved bl.a. uddelegering, involvering og tillid. En ureflekteret og selvforherligende udøvelse af dansk ledelse, fordi det bare er det bedste, er problematisk, men på den anden side ligger der måske også nogle 11
15 potentielle fordele for danske virksomheder i den internationale konkurrence? På plussiden fremhæves det af respondenterne, at mange virksomheder også internationalt kan drage nytte af nordisk eller skandinavisk ledelse for at klare sig, men at denne respektfuldt skal blandes med den lokale ledelseskultur og -praksis. Måske er det netop den næste udviklingszone for danske ledere: At vi får et mere nuanceret, reflekteret og situationsbestemt syn på, hvornår hvilke ledelsesstile egner sig bedst til formålet i international/global sammenhæng. I kølvandet herpå opstår så behovet for at finde og udvikle ledere, der magter at udleve dette i praksis: At man kan udøve dansk ledelse på en situationsbestemt måde forudsætter imidlertid, at man har mere i bagagen end det danske at diske op med og har respekt for andre landes ledelsespraksis. Her er der plads til forbedringer, viser undersøgelsen, der påpeger, at der fortsat mangler international erfaring og et globalt mindset hos danske ledere. Succes rummer i sig kimen til fiasko En ting som også kan trækkes ud af undersøgelsen er synspunktet om at det går ufatteligt godt: Danmark er meget dansk, og mange danskere lever i en dansk lykkeboble. Med andre ord ses det som en central udfordring for dansk ledelse, at vi simpelthen har det for godt vi er for tilfredse og magelige og ser ikke den brændende platform i form af international konkurrence og lavtlønslande, der har meget mere end lav løn at komme ind i kampen med: Vi er for mætte vi er ikke sultne nok til at efterstræbe vækst og yde den indsats, der skal til. Dansk ledere savner agilitet, sult og ambitioner og er tilfredse med ikke så ringe. Vi tænker for småt og i for snævre baner med et tankesæt karakteriseret af 8-16 mentalitet, ladhed, slaphed osv. Overliggeren sættes for lavt, og godt nok-løsninger accepteres, når tilfredsheden sætter ind alt for tidligt. Med andre ord betragtes den danske selvtilstrækkelighed som en barriere for at skabe fremgang på den globale scene. 12
16 EKSEMPLER PÅ INDSATSOMRÅDER Med afsæt i undersøgelsen kan der især peges på fem væsentlige ledelsesmæssige indsatsområder, som fremover kan være med til at styrke virksomhedernes konkurrencekraft. Disse er: Sikre udvikling af en innovationskultur til at fremme fornyelse og konkurrencekraft. 2. Sikre den strategiske eksekveringsevne med henblik på at udnytte strategiers potentiale. 3. Sikre at forandringsledelse er en integreret ledelsesdisciplin og ikke et særområde. 4. Få lederes personaleansvar til at blomstre i fuldt flor. 5. Reflektere nærmere over den danske ledelsesstil og praksis i et globalt perspektiv samt hvilke mulige justeringer, der bør sættes ind med. Foruden disse områder skal virksomhederne og deres ledere fortsat sætte ind på mange andre områder. For kernen i ledelse er at sikre, at ledelse tilpasses og udvikles til den særlige sammenhæng, som en virksomhed befinder sig i. Derfor kræver det, at ledere løbende søger at udøve og udvikle en ledelse, der kan fremme deres virksomheds konkurrencemuligheder, uanset hvor i verden den befinder sig. Denne ledelsespraksis skal matche det ledelsesgrundlag, som virksomheden gerne ser materialisere sig. At sikre og udvikle dette er den reelle ledelsesudfordring i virksomhederne! God arbejdslyst!
17 DÉT MED SMÅT 14 Analysen er gennemført i marts-april Respondentgruppen er samtlige medlemmer af VL grupperne. Der blev udsendt spørgeskemaer via , og medlemmerne blev bedt om at tage stilling til, i hvor høj grad i alt 26 ledelseskarakteristika kendetegner den samlede gruppe af ledere i den eller de virksomhed(er), de er tilknyttet. Følgeteksten nedenfor hjalp respondenterne til at besvare spørgeskemaet: Nedenfor er nævnt en række kendetegn ved ledelse. Du bedes angive, hvor karakteristiske de enkelte kendetegn er for gruppen af ledere i din virksomhed. Det er derfor ikke kun en vurdering af dig selv, men derimod en vurdering af den samlede gruppe af ledere i din virksomhed. Du deltager helt anonymt i undersøgelsen, og vi vil gerne bede dig om at være så ærlig og oprigtig som muligt. Det gælder specielt inden for de områder, hvor jeres ledelse kunne forbedres. Det er vigtigt, at ledelsen bliver beskrevet, som den er på godt og ondt, og ikke som et glansbillede af, hvordan den burde være. Er du med i ledelsen for flere virksomheder, bedes du besvare spørgeskemaet set ud fra den virksomhed, som du føler størst tilknytning til. Analyseholdet: Professor Henrik Holt Larsen og professor Flemming Poulfelt, begge CBS, Copenhagen Business School, har stået for analysens faglige indhold, bistået af Ph.D. Rikke K. Nielsen, og har forfattet teksten til heftet. Megafon har stået for den tekniske gennemførelse af selve undersøgelsen.
18 HVOR KARAKTERISTISKE ER DE FØLGENDE KENDETEGN FOR DEN SAMLEDE GRUPPE AF LEDERE I DIN VIRKSOMHED? 15 Kendetegn I høj grad eller I meget høj grad Er troværdig og skaber tillid 73 Viser respekt for andre uanset niveau og baggrund 72 Fastholder en stabilitet i driften 70 Sætter en tydelig retning for, hvor organisationen skal hen 68 Skaber et godt arbejdsmiljø 64 Forstår at eksekvere 64 Skaber resultater både på kort og langt sigt 63 Udviser en samfundsansvarlig holdning til bæredygtighed og etik 62 Skaber engagement omkring sig 61 Skaber sammenhæng mellem det sagte og det gjorte: Walk the talk 57 Skærer igennem, når der er behov herfor 57 Evner at håndtere vanskelige opgaver (som fx nedskæringer, radikale ændringer mv.) Delegerer og involverer bredt i organisationen 57 Udviser empati og indlevelsesevne 56 Navigerer sikkert i en omskiftelig og usikker verden 55 Opfatter udfordringer og problemer positivt, fremfor at være fokuseret på fejl og mangler Besidder både evne og vilje til personaleledelse 51 Skaber strategisk fodslag i organisationen ved at gøre vision, mission og strategi til fælleseje Tiltrækker og udvikler de rette mennesker 51 Skaber innovation og fornyelse 46 Skaber accept samt følgeskab i forandringsprojekter 45 Balancerer de store linjer og detaljeorienteringen 44 Være åben over for kritik Forstår i sin kommunikation at få det rigtige budskab formidlet til de rigtige personer, på det rigtige tidspunkt og via de rigtige kanaler 38 Skaber en effektiv læringskultur i organisationen 30 Udnytter spændinger og konflikter på en konstruktiv måde 17 Note: Tallene angiver den procentandel af svarpersonerne, der har tilkendegivet, at det enkelte kendetegn er karakteristisk i høj eller meget høj grad for den samlede gruppe af ledere i deres virksomhed.
19 Hæftet er udgivet af Dansk Selskab for Virksomhedsledelse, Tuborg Boulevard 5, 2900 Hellerup,
20 BAGSIDEN AF LEDELSE Heldigvis stigende opmærksomhed på at kvalificere ledelse og anfægte dårlig ledelse. Det bliver vanskeligere og vanskeligere at praktisere discountledelse. Den udbredte tillid til alle skaber ofte en laissez-faire-kultur, hvor strategier og projekter ikke føres rigtigt ud. Lunten er nogle gange for lang, fordi vi gerne vil tro på empowerment. Delegering fritager ikke ledelsen for forpligtelsen til at følge op og sikre målindfrielse. Ledelse er stadigt ikke et fag i mange virksomheder. Bedste mand bliver chef. Få virksomheder arbejder med andre karriereveje. Danish managers have a tendency to feel superior and believe that the Danish way is not only a way, but the right way. Danes talk about bringing others up to our level. Der kan i Danmark være en ubehagelig selvtilstrækkelighed og tro på, at danske løsninger og metoder naturgivent er bedst. Det kan være pinligt i mødet med andre kulturer. Danmark er meget dansk, og mange danskere lever i en dansk lykkeboble. Vi er for mætte vi er ikke sultne nok til at efterstræbe vækst og yde den indsats, der skal til. Alt for meget kunstigt hurlumhej omkring CSR. Lederne skal drive en frugtbar virksomhed - ikke et socialkontor. Ledere skal lede, ikke lege hønsestrik og være rundbordspædagoger. Danmark er generelt alt for optaget af at fordele samfundskagen ligeligt i stedet for at stille krav til hinanden og fokusere på at støtte dem, der tager ansvar og udviser talent. Den perfekte virksomhed er en død virksomhed. Vi skal generelt give plads til at fejle, hvor det ikke er fatalt, og dermed sikre en god grobund for initiativer. For dårlige til at udleve de ligestillingsmæssige aspekter i praksis - alt for meget er kønne ord. Vi misser en masse talent. For meget Rip, Rap og Rup. For meget andel og højskole, for lidt excellence og ego.
Undersøgelse af Lederkompetencer
Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401
Læs mereNy dansk ledelse! VL 2015
Ny dansk ledelse! VL 2015 Værdien af bedre ledelse? Analyse foretaget blandt alle VL medlemmer i marts- april 2015 Hvad viste analysen? 5 hovedkonklusioner + 11 udfordringer Konklusioner 5 konklusioner
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereHvordan ser fremtidens arbejdsplads ud?
Hvordan ser fremtidens arbejdsplads ud? - hvordan bliver den offentlige arbejdsplads interessant og attraktiv også om 10 år? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk Vanillekrans Arbejdsmiljø
Læs mereTalentudvikling af ledere i Aalborg Kommune
Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra
Læs mereKvalitetsreform i den offentlige sektor
Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,
Læs mereAnerkendende ledelse i staten. December 2008
Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt
Læs mereDilemmaer i og med Kodeks for god ledelse
Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller
Læs mereDer blev endvidere nedfældet i kontrakten at vi arbejder med målene:
Værdier i Institution Hunderup, bearbejdet i Ådalen. Sammenhæng: Vi har siden september 2006 arbejdet med udgangspunkt i Den Gode Historie for at finde frem til et fælles værdigrundlag i institutionen.
Læs mereMEDBORGERSKABSPOLITIK
MEDBORGERSKABSPOLITIK INTRODUKTION Et fælles samfund kræver en fælles indsats For at fastholde og udvikle et socialt, økonomisk og bæredygtigt velfærdssamfund kræver det, at politikere, borgere, virksomheder,
Læs merefatale fejl skoleledere skal undgå at begå lige nu!
3 Gratis E-bog fatale fejl skoleledere skal undgå at begå lige nu! Der er brug for handlekraftig ledelse! Den vedtagne arbejdstidsaftale for lærerne medfører allerede nu forandringer. Dette er på trods
Læs mere4 Godt arbejde er centralt
4 Godt arbejde er centralt Medarbejdernes gode arbejde er det, der muliggør udvikling i virksomhederne. Cevea har i gentagende analyser påpeget, at gode virksomheder klarer sig bedre end deres konkurrenter
Læs mereLedelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil
Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs mereOpsamling på Temadag 17. december 2014
Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet
Læs mereVærdigrundlaget i Regnbuen Udarbejdet i fællesskab med bestyrelsen for Børn, Forældre og Personale
Værdigrundlaget i Regnbuen Udarbejdet i fællesskab med bestyrelsen for Børn, Forældre og Personale 1 BØRN FORÆLDRE PERSONALE TRIVSEL Tryghed: At kende de voksne og børnene imellem. Ligeværdighed børnene
Læs mereHar du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer
Har du talt med dine medarbejdere i dag? - om at kommunikere forandringer Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn - og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Stik
Læs mereIndhold. Dagtilbudspolitik 2011-2014 3
Dagtilbudspolitik 2011-2014 Indhold Indledning.................................... 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune........... 6 Det anerkendende dagtilbud...................... 7 Visioner for
Læs mereVision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017
der er gældende for folkeskolen i Svendborg Kommune Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 Vision, formål
Læs merePOLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER
POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereKODEKS TIL EFTERTANKE...
KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Faxe Kommune Indhold Indledning... 3 Baggrund... 5 Fokus på frivillighed gennem ligeværdighed... 7 De tre indsatsområder... 9 Indsatsområde 1... 10 Indsatsområde
Læs mereStrategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle
Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg
Læs mereNår ledelse giver mening. VL Døgn 2015
VL Døgn 2015 Agenda Lidt om danske ledere og vores karakteristika Ledelsestrappen De tre trin Trin 1 - Præstationsledelse Trin 3 Meningsledelse Er der håb for danske ledere? Hvad danske ledere ikke kan
Læs mereMonaco 31. marts 2011
HR tur Monaco 31. marts 2011 Sådan sikrer du HR succes og effekt, når der skal arbejdes med social kapital, strategi og udvikling V/Vibeke Bendix Didriksen ekstern lektor CBS og PID HR-strateg 1 Fokus
Læs mereProfessionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011
Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler August 2011 Indhold Kan dine medarbejdere matche udfordringerne nu og i fremtiden? MUS et redskab til systematisk og strategisk kompetenceudvikling
Læs mereHøje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005
Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...
Læs mereÅrsberetning for året 2008.
Årsberetning for året 2008. Så er det igen blevet tid til at se tilbage på endnu et år i NOCA, og jeg vil derfor her gøre status over foreningens aktiviteter i 2008. Som også vil være temaet for konferencen
Læs merePersonalepolitisk grundlag
Personalepolitisk grundlag Baggrund Køge Kommune er rammen om en mangfoldighed af opgaver og fagligheder, som ledes af ét byråd valgt af kommunens borgere. Vi er én arbejdsplads med meget forskellige arbejdsvilkår
Læs mereVærdierne ind under huden... 2. Overensstemmelse mellem værdier og adfærd... 2. Vi sætter ord på værdierne... 3
Vore værdier Indholdsfortegnelse Brug indholdsfortegnelsen til at komme hurtigt frem til et bestemt afsnit ved at klikke på den ønskede linie. Fra de enkelte sider kommer du hurtigt tilbage til indholdsfortegnelsen
Læs merePersonale- og Ledelsespolitik
Personale- og Ledelsespolitik værdigrundlag Forord I december 2004 tiltrådte HSU Beredskabsstyrelsens nye personale- og ledelsespolitik. Politikken er blevet til gennem dialog og samarbejde på tværs af
Læs merePolitik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune
Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.
Læs mereJOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF
JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent
Læs mereKo m Va rd e. VISIONSSTRATEGI for skoleområdet 2014
En dn u dre skole e b 3 = + 7 B A C Ko m Va rd e mu ne VISIONSSTRATEGI for skoleområdet 2014 FREMTIDENS SKOLE I VARDE KOMMUNE At stræbe højt og skue mod nye horisonter Formålet med Varde Kommunes visionsstrategi
Læs mereStillings- og personprofil Skoleleder
Stillings- og personprofil Skoleleder Maglegårdsskolen Marts 2015 Generelle oplysninger Adresse Maglegårdsskolen Maglegård Skolevej 1 2900 Hellerup Telefon: 39 98 56 00 Stilling Skoleleder Reference Ansættelsesvilkår
Læs mereTal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN
Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe
Læs mereSpil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!
Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereMedfølende brevskrivning Noter til terapeuten
Medfølende brevskrivning Noter til terapeuten Idéen bag medfølende brevskrivning er at hjælpe depressive mennesker med at engagere sig i deres problemer på en empatisk og omsorgsfuld måde. Vi ønsker at
Læs mereHOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016
HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik
Læs mereåbenhed vækst balance Fortæl den gode historie om det du gør og bliv hørt Kommunikation på bedriftsniveau Landbrug & Fødevarer
åbenhed vækst balance Fortæl den gode historie om det du gør og bliv hørt Kommunikation på bedriftsniveau Landbrug & Fødevarer Fortæl den gode historie om det du gør og bliv hørt Det er ofte det letteste
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereKompetenceudvikling af ledere, arbejdsmiljørådgivere og tillidsvalgte omkring udvikling af social kapital
For kommuner Kompetenceudvikling af ledere, arbejdsmiljørådgivere og tillidsvalgte omkring udvikling af social kapital HVAD ER SOCIAL KAPITAL Social kapital er den værdi, der skabes i gode relationer.
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereLEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013
LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte
Læs mereUdviklingssamtalen er i live og har det godt
Udviklingssamtalen er i live og har det godt Ole Hou, specialkonsulent i ledelse og organisation Region Syddanmarks Ledelsesakademi, november 2011 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling gennem dialog...1
Læs mereVISION OG KERNEVÆRDI
VISION OG KERNEVÆRDI Brøndby IF - det handler om os alle sammen For Brøndby IF handler det om fodbold. Om at inkludere og bringe folk sammen på tværs af kulturelle bånd og geografi. Om fællesskabet, der
Læs mereLøn og udvikling med omtanke
Løn og udvikling med omtanke Sammenhængen mellem motivation og engagement hvad betyder det for bundlinjen? Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School Oktober 2006 Dagens emne er utrolig vigtigt Løn
Læs mereRARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust
AT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust Når det handler om at lykkes i livet, peger mange undersøgelser i samme retning: obuste børn, der har selvkontrol, er vedholdende og fokuserede, klarer
Læs mereMin intention med denne ebog er, at vise dig hvordan du
Min intention med denne ebog er, at vise dig hvordan du får en bedre, mere støttende relation til dig selv. Faktisk vil jeg vise dig hvordan du bliver venner med dig selv, og især med den indre kritiske
Læs mereOpdateret Lederskab. Når afvikling sker ud fra en god etik. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 7 2008
ISSN 1901- Nr. 7 2008 Tema: Medarbejder-udvikling eller -afvikling Når afvikling sker ud fra en god etik Ledelse af medarbejdere er en kongedisciplin for ledere. Medarbejder-udvikling er et plus-ord. Afvikling
Læs mereSkab forretning med CSR
VELKOMMEN I DANMARKS CSR HUS Skab forretning med CSR Opbyg de rette CSR kompetencer og løsninger i samarbejde med Green Network GREEN NETWORK MAKE CSR YOUR BUSINESS NÅ I MÅL MED CSR Få styr på kvaliteten
Læs mereFortæl den gode historie om det du gør og bliv hørt. - Kommunikation på bedriftsniveau - 1 -
Fortæl den gode historie om det du gør og bliv hørt - Kommunikation på bedriftsniveau - 1 - Fortæl den gode historie om det du gør og bliv hørt Det er ofte det leteste at sætte gode initiativer i gang
Læs mereStrategisk kompetence- udvikling. Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School
Strategisk kompetence- udvikling Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School Kendetegn ved arkitektvirksomheder Immateriel produktion Produktionsapparatet består af mennesker på godt og ondt Arbejdspræstation
Læs mereALSIDIG PERSONLIG UDVIKLING
Udviklingsprogrammet FREMTIDENS DAGTILBUD LÆRINGSTEMA ALSIDIG PERSONLIG UDVIKLING Indhold 3 Indledning 4 Barnets Alsidige personlige udvikling i Fremtidens Dagtilbud 6 Læringsområde Barnets Selvværd 8
Læs mereI er et imponerende og smukt syn, som I sidder her. Hver for sig og i fællesskab nogle kompetente, kreative og livsglade unge mennesker.
DIMISSIONSTALE 2013 Kære studenter og hf-ere. I er et imponerende og smukt syn, som I sidder her. Hver for sig og i fællesskab nogle kompetente, kreative og livsglade unge mennesker. Vi der er samlet her
Læs mereDet udviklende samvær Men hvorvidt børn udvikler deres potentialer afhænger i høj grad af, hvordan forældrenes samvær med børnene er.
Også lærere har brug for anerkendelse (Jens Andersen) For et par måneder siden var jeg sammen med min lillebrors søn, Tobias. Han går i 9. klasse og afslutter nu sin grundskole. Vi kom til at snakke om
Læs mereInklusion. hvad er det????
1 Inklusion. hvad er det???? Inklusion starter derhjemme ved spisebordet med sproget, et inkluderende sprog, når vi taler om de andre børn i institutionen. I som forældre har en betydelig rolle i inklusionsarbejdet.
Læs mereSkoleleder til Glostrup Skole
Job- og personprofil Center for Dagtilbud og Skole Skoleleder til Glostrup Skole 22. december 2015 1. Omgivelserne du skal navigere i Glostrup Kommune fik ny skolestruktur den 1. august 2012. De fire gamle
Læs mereSærligt sensitive mennesker besidder en veludviklet evne til at reflektere og tage ved lære af fortiden.
Særligt sensitive mennesker besidder en veludviklet evne til at reflektere og tage ved lære af fortiden. Derfor rummer du som særligt sensitiv et meget stort potentiale for at udvikle dig. Men potentialet
Læs mereEffekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015
Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Balanceret ledelse i myndigheden? Trivsel og arbejdsglæde Effektivitet i opgaveløsningen Kvalitet i opgaveløsningen Balanceret
Læs mereCenter For Ledelse og Personale 2012
Center For Ledelse og Personale 212 Trivsels og apv målingen 212 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereEtisk forventningskatalog
LOS De private sociale tilbud Etisk forventningskatalog Gældende for samtlige af LOS medlemmer LOS 24-02-2015 Indhold Indledning... 3 Formål med LOS etiske forventningskatalog... 3 Værdigrundlag... 3 Professionalisme...
Læs mereSpillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse. - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier
Spillebane for ledelse ved Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse - udmøntning af Region Sjællands ledelsesværdier Klarhed Fornyelse Sammenhæng Resultater Indlevelse 1. Indledning Som del af sundhedsvæsnet
Læs mereUndersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013
Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013 1.0 INDLEDNING 2 2.0 DET SOCIALE UNDERVISNINGSMILJØ 2 2.1 MOBNING 2 2.2 LÆRER/ELEV-FORHOLDET 4 2.3 ELEVERNES SOCIALE VELBEFINDENDE PÅ SKOLEN
Læs mereStrategi 2016-2018. Lars Stevnsborg
Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets
Læs mereHvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe
ERFAR INGER Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe ledelses-udvikling. Men der er to måder at
Læs mereGuide til udvælgelse af deltagere til. Talent for ledelse. - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter
Guide til udvælgelse af deltagere til Talent for ledelse - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter Juni 2013 Målgruppen for Talent for ledelse Udviklingsforløbet retter sig mod medarbejdere, som
Læs mereHerfra hvor jeg står, kan jeg ikke se nogen curlingbørn
DIMISSIONSTALE 2015 Kære studenter. I medierne beskrives de unge ofte som curlingbørn. Curlingbørn fordi deres forældre har fejet alle problemer og forhindringer væk, så de aldrig har oplevet, at noget
Læs mereForord. Læsevejledning
Forord Folkeskolen er en kommunal kerneopgave og Middelfart Kommune har ambitioner for sit skolevæsen. Middelfart Kommunes skolepolitik bygger på et ønske om en folkeskole, der har en fælles retning og
Læs mereTalent management perspektiver, dilemmaer og praksis Henrik Holt Larsen Samfundslitteratur 340 sider 379 kr.
Talentudvikling er en ny disciplin i virksomhederne Professor Henrik Holt Larsen har skrevet en nødvendig og spændende bog om at identificere og udvikle talenter. Virksomhederne kan lære noget af Dansk
Læs mereKOLLEGIALT SAMARBEJDE
DIALOGKORT KOLLEGIALT SAMARBEJDE 1. Hvornår er det sjovt at gå på arbejde? a. Nævn dage, hvor du glæder dig til at gå på arbejde, og hvor du er tilfreds, når du går hjem. 2. Hvad er en god kollega for
Læs mereHolbæk Regionens Erhvervsråd. Tilfredshedsundersøgelse
Holbæk Regionens Erhvervsråd Tilfredshedsundersøgelse September 2010 Generelt om undersøgelsen Fakta om tilfredshedsundersøgelsen Gennemført i perioden: 30. august 9. september 2010 Målgruppe: 413 virksomheder
Læs mereInklusion og Eksklusion
Inklusion og Eksklusion Inklusion og Eksklusion via billeder! Vælg et billede der får dig til at tænke inklusion og et der får dig til at tænke eksklusion. Fortæl dit hold hvorfor! Giver god debat. Billederne
Læs mereJob- og personprofil. Uddannelseschef til Campus
Job- og personprofil Uddannelseschef til Campus Food College Aalborg Style & Wellness College Aalborg Dental College Aalborg Skolehjem December 2013 Udarbejdet af HR-afdelingen, Tech College Aalborg, i
Læs mereFrederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2015-2019
Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2015-2019 frivilligheden blomstrer Bærende principper fælles pejlemærker Tænkes sammen med fra politik til praksis 3 5 7 9 11 frivilligheden
Læs mereI Assens Kommune lykkes alle børn
I Assens Kommune lykkes alle børn Dagtilbud & Skole - Vision 0-18 år frem til 2018 I Assens Kommune har vi en vision for Dagtilbud & Skole. Den hedder I Assens Kommune lykkes alle børn og gælder for børn
Læs mereDAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 HOLSTEBRO KOMMUNE
DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 HOLSTEBRO KOMMUNE Indhold Indledning 3 Formål for dagtilbud 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune 5 Det anerkendende dagtilbud 6 Visioner for dagtilbuddene i Holstebro
Læs mereBrøndby Kommune. Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008
Brøndby Kommune Medarbejdertrivselsundersøgelse 2008 Høj tilfredshed og stor fastholdelsesgrad drevet af glæde ved de nærmeste forhold ved arbejdet 1.950 medarbejdere deltog fin svarprocent på 75 totalt,
Læs mereSynergiledelse - og kulturarkitekter
Synergiledelse - og kulturarkitekter -------------------------------------------------------------------- Kirsten M. Poulsen Direktør og Management Konsulent, KMP+ Formål Denne artikel beskriver organisationen
Læs mereKulturen på Åse Marie
Kulturen på Åse Marie Kultur er den komplekse helhed, der består af viden, trosretninger, kunst, moral, ret og sædvane, foruden alle de øvrige færdigheder og vaner, et menneske har tilegnet sig som medlem
Læs mere- om at lytte med hjertet frem for med hjernen i din kommunikation med andre
Empatisk lytning - om at lytte med hjertet frem for med hjernen i din kommunikation med andre Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Ikke Voldelig Kommunikation.
Læs mereVores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune
Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige
Læs mereNy Nordisk Skole et forandringsprojekt for dagtilbud og uddannelser
Ny Nordisk Skole et forandringsprojekt for dagtilbud og uddannelser 1. Indledning Børne- og uddannelsessystemet kan ikke alene forandres gennem politisk vedtagne reformer. Hvis forandringerne for alvor
Læs mereFødevareministeriets personalepolitiske paraply
Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereAf Helle Wachmann og Bolette Balstrup, pædagoger og henhv. leder og souschef i Svanen TEMA: ANERKENDENDE PÆDAGOGIK OG INKLUSION, VERSION 2.
Om inklusionen og anerkendelsen er lykkedes, kan man først se, når børnene begynder at håndtere den konkret overfor hinanden og når de voksne går forrest. Af Helle Wachmann og Bolette Balstrup, pædagoger
Læs mereSådan kan du arbejde med. psykisk arbejdsmiljø. på din arbejdsplads. r. d k. t d u m æ r ke. www.barhandel.dk
Sådan kan du arbejde med psykisk arbejdsmiljø på din arbejdsplads ww www.barhandel.dk w.de t d u m æ r ke r. d k Om psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø handler om, hvordan man har det på sin arbejdsplads.
Læs merePerspektivering. Henrik Holt Larsen. Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk
Perspektivering Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk Lidt om Hvad er så talent? 10 udfordringer og faldgruber Hvad kan jeg/vi så gøre? Definition på talent Sublim præstation, potentiale
Læs mereHR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA
HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA 1 Indhold En klassisk workshop Mit baggrund for oplægget Mit oplæg Efterfølgende debat mellem deltagerne Opsamling i pointer i plenum 2 Hvad
Læs mereKlatretræets værdier som SMTTE
Klatretræets værdier som SMTTE Sammenhæng for alle huse og værdier Ved fusionen mellem Bulderby og Trætoppen i marts 2012, ændrede vi navnet til Natur- og idrætsinstitution Klatretræet. Vi valgte flg.
Læs mereSådan sætter du ledelsesholdet på din bedrift
Sådan sætter du ledelsesholdet på din bedrift Jørgen Kroer og Merete L. Andersen 1... Vigtige pointer når du sætter ledelsesholdet 100 pct. klarhed over din egen rolle på bedriften Tydelig ansvars og opgavefordeling
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Sammenhængende Børne- og Ungepolitik Fredensborg Kommune 2 Forord Denne sammenhængende børne- og ungepolitik bygger bro mellem almenområdet og den målrettede indsats for børn og unge med behov for særlig
Læs mereForslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune
Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune Indledning Norddjurs Kommune har i de senere år sat fokus på mulighederne for at udvikle en folkeskole, hvor de unge i
Læs merePRÆSTATIONERNE I CENTRUM HOS UDBETALING DANMARK. Vi kalder det toppræstationer med arbejdsglæde. Lilian Mogensen, koncerndirektør i ATP
PRÆSTATIONERNE I CENTRUM HOS UDBETALING DANMARK I Udbetaling Danmark arbejder man systematisk med præstationsledelse, hvilket har bidraget til en gennemgribende effektivisering af virksomheden. I 2015
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereSkolevision for skolerne ved Langeland Kommune
Indledning Skolevision for skolerne ved Langeland Kommune Det er vigtigt, at vi altid husker, at vi driver skole for børnenes skyld. Det er fordi, vi vil motivere til og understøtte den maksimale udvikling
Læs mereBagsiden af ledelse. Henrik Holt Larsen CBS hhl.ioa@cbs.dk
Bagsiden af ledelse Henrik Holt Larsen CBS hhl.ioa@cbs.dk Ledelse har krydsende krav og forventninger som eksistensvilkår Borum 2003 Læs mere om VL-analysen af dyder og unoder i dansk ledelse: http://www.vl.dk/pr%c3%a6sentationer
Læs mere