Vidensdeling og nytænkning i sygeplejefaget en central faktor i fremtidens velfærdsinnovation...

Transkript

1 Vidensdeling og nytænkning i sygeplejefaget en central faktor i fremtidens velfærdsinnovation... LNN konference i Reykjavík Oplægsholder: Súsanna Olsen, scient.pol. Fakultet for historie og samfundsvidenskab Det færøske universitet Fróðskaparsetur Føroya, i Thorshavn.

2 Selv om der er hieraki og klar arbejdsdeling i sundhedssektoren i Norden, er nedenforstående beskrivelse, heldigvis en tid der er over... Not long ago, in the strict hierarchy of medicine, nurses were largely regarded as technicians whose job was to follow orders. No decision was made without a physician s knowledge and consent. The notion of a nurse as a critical contributer and independent decision maker on a clinical team would have seemed absurd (Lee 2010: 57).

3 Oplæggets rækkefølge Samfunds- og teknologiske ændringer -> behov for tilpasning Hvad er en velfærdsstat og hvad er kernevælfærd Begrebsafklaring af Velfærdsinnovation og Vidensdeling Hvad findes af teori og forskning på området? Hvad er lederens rolle? Det færøske eksempel Hvad kan sygeplejeledere gøre i Vestnorden, Norden eller Skandinavien i forhold til vidensdeling, vidensspredning og velfærdsinnovation?

4 Det er kendetegner vores samtid beskrives således af kendte sociologer Systemverdenen har kolonialiseret en del av Livsverdenen (Tysk sociolog, Jurgen Habermas, 1929->) Det senmoderne er kendetegnet ved ekstrem individualisering, øget refleksivitet, udlejring af sociale relationer og ekspertgørelse (Engelsk sociolog, Anthony Giddens, 1938->)

5 Samfundet er blevet hyperkomplekst i senmoderniteten (ca. fra 1990->) Professor Lars Qvortrup, ved Aalborg Universitet forsker i dette fænomen, og har som hovedtese at vi bliver nødt til at lære hele tiden for at kunne følge med udviklingen Qvortrup er inspireret af systemteoretikeren Niklas Luhmann ( ) Luhmann antog at alle systemer er enklere end deres omverden, og er med til at holde styr på kompleksitet. Alle systemer i det senmoderne, for at kunne følge med, er nødt til at øge deres indre kompleksitet for at tilpasse den ydre kompleksitet. Og her er sundhedsvæsenet i Norden ingen undtagelse Derfor er stort behov for god ledelse der kan facilitere vidensdeling og innovation af kernevelfærden: Sundhedssektoren i Norden, således at denne er et lærende system (Qvortrup, 2001)

6 Hvad er en velfærdsstat Der findes et hav af definitioner på velfærdstater. Jeg har fundet en der er klassisk, men stadigvæk aktuel og ret præcis: En velfærdsstad er en stat, hvor organiseret magt er anvendt til at modificere markedskræfterne på i hvert fald tre måder. 1) At garantere familier en minimumsindkomst uafhængigt af markedsværdien af deres arbejdskraft og ejendom. 2) At reducere usikkerheden i forbindelse med sygdom, alderdom og arbejdsløshed. 3) At befolkningen uden hensyn til social status bliver tilbudt adgang til en på forhånd afgrænset række serviceydelser (Briggs, 1961)

7 Velfærdsstatens indretning de tre velfærdsregimer ifølge Esping Andersen (2006)

8 Økonomisk, teknologisk og demografisk presset velfærd Ny teknologi, behandlingsformer -> øget udgiftspres i sundhedssektoren i den skandinaviske velfærdsstat Befolkningens viden og krav om nye og dyre behandlinger ->højere udgiftsniveau Demografisk er befolkningstilvæksten skæv -> mange flere ældre end unge -> øget pres på kommende skatteydere Sundhedsvæsenet som system udsættes for en kompleksitet og dilemmaer som ikke set tidligere Derfor nødvendigt med vidensdeling og nytænkning som aldrig før -> smarte, effektive, rationelle, etisk forsvarlige og besparende løsninger, der løser kerneopgaver

9 Forskellige klemmer, eller pres på kernevelfærden: Sundhedssektoren Sygdom ændres flere kronisk syge Forventning Demografi flere ældre Etiske dilemma Behov for velfærdsinnovation i sundhedssektoren Økonomisk Teknologi Personale

10 Sådan ser ud i DK, og hvad man forventer frem til 2020

11 Hvad er kernevælfærd? Ældrepleje og omsorg Skolevæsen og Uddannelses muligheder Folkepension Social og sundheds tjenester Arbejdsløsheds forsikring Kernevelfærd Kommunal dagtilbud til børn under skolealder

12 Begrebsafklaring af Vidensdeling Forudsætning for innovation er at man er i stand til vidensdeling

13 Definition af vidensdeling Steen Hildebrandt Når man spørger om vej, giver et godt råd, når mesteren fortæller lærlingen noget, når læreren underviser i alle disse tilfælde finder der videndeling sted. Videndeling har altid fundet sted Det er der overhovedet intet nyt i Det nye er Vi er på vej ud af det industrielle produktionssamfund, hvor man brugte viden på fysiske produkter og materialer, og ind i vidensamfundet, hvor man bruger viden på at producere viden og avanceret service afdeling på Skejby Sygehus i Århus (Apopleksiafdelingen) blev fremhævet som den bedste af sin slags i landet. Hvorfor? Fordi de mennesker, der var der, delte viden med hinanden, hjalp hinanden, samarbejdede. (blog-citat af Steen Hildebrandt, 2004)

14 Ib Ravn, Ph.D., lektor, Aarhus Universitet (Campus Emdrup)2015 Facilitering af vidensdeling Handlingsviden (mesterlære, learning by doing, nærmeste læringszone) Afspejlingsviden (forelæsning, katedral undervisning, tankpasserpædagogik ) Lærende møder (d.v.s. møder der bliver faciliteret så der kommer vidensdeling ud af dem) Korte oplæg, med efterfølgende refleksion, individuelt og sammen.

15 Peter Holdt Christensen, lektor ved CBS, KBH. Forsker i motivation, strategi og vidensdeling. Vidensdeling kan inddeles i (inter-organisatorisk og intra-organisatorisk) Fælles for begge vidensdelingsformer er: o Forhøjer PERFORMANCE o Gode relationer imellem de ansatte, og ønske om at lære, gør vidensdeling lettere og hurtigere o Forskel på ledelsens agtelse af eksplicit viden (teoretisk viden) og implicit viden (praktisk, tavs viden) Paradoksalt idet at praktisk viden -> forandring/succes o Vigtigt at de ansatte forstår vidensdelingen, at den giver mening og er relevant, deles på det rigtige tidspunkt, og at den økonomisk er forsvarlig o IT-baserede arbejdsformer er gode til eksplicit viden som omdrejningpunkt fungerer fint over nettet implicitte, eller praktiske viden kræver ansigt til ansigt relationer Forskningsresultater videregivet i bogen Mere vidensdeling 2010 og Bedre vidensdeling 2016

16 Hvad kan forhindre vidensdeling? Modstand mod forandring og at grænsen er nået for hvor omstillingsparate medarbejdere vil, og kan være Svært at vidensdele på tværs af organisationer (meget lettere internt) Viden skal deles på tværs af tid, sted og kultur Allierede vidensdelere kan blive hinandens konkurrenter (Christensen, 2010)

17 Definition af innovation Fornyelse, nytænkning og ideudvikling Entrepreneurship sætter noget nyt i gang ved nytænkning (Drucker, 1985) Inkrementel innovation (bygger videre på noget der er i forvejen en raffinering, eller justering inside the box ) og radikal innovation ( Nybrud af viden, teknologi og koncepter der ikke er set tidligere out-ofthe-box tænkning f.eks. Internettet )

18 Knowledge Management Knowledge is information that changes something or somebody - - either by becoming grounds for actions, or by making an individual (or an institution) capable of different or more effective action." Peter F. Drucker in The New Realities, 1989.

19 Druckers 7 kilder til innovation Set inde fra organisationen 1. Den uventede succes, fiasko eller hændelse 2. Inkongruens mellem den reelle virkelighed og det, som vi tror, eller burde være f.eks. Flot vision og strategi, men det viser sig ikke i virkeligheden 3. Innovation baseret på procesbehov 4. Forandring i industri-og markedsstruktur Set udenfor organisationen 5. Demografi 6. Forandring i perception 7. Ny viden, både videnskabelig og ikke videnskabelig

20 små step og store kvantespring Banebrydende nytænkning/innovation Hverdags innovation

21 Lotte Darsø (2011) Social innovation Understreger betydningen af den sociale dimension, eller at den menneskelige faktor er vital. Menneskecentreret innovation, der er sammensat af samvær, interaktion og samarbejde mellem mennesker, lokalt, regionalt og globalt Den nye menneskelig infrastruktur, som understøttes af sociale teknologier giver gode muligheder for innovation. Innovation af innovationsprocesser tæt knyttet til WEB.2.0 teknologier og nyere teknologi som helhed.

22 Jacob Torfing samarbejdetdrevet innovation CLIPS (Collaborative Innovation in the Public Sector ) Torfing siger at den offentlige sektor, herunder sundhedsvæsenet, er mere innovativ end sit rygte den er bare for tilfældig Wicked problem (aktører har komplekse politiske, kulturelle og økonomiske modsatrettede interesser, der går på tværs af sektorer og lokaliteter.) (Löfvall, 2013) Krydspres Det handler om at finde løsninger work smarter not harder - Mere for mindre og ikke al innovation koster flere penge, men kræver at man tænker sig om, og tænker nyt Når en kreativ ide bliver udført i handling, eller implementeret ->innovation Når forskellige fagrupper samarbejder på kryds og tværs -> opstår kreative ideer Innovations- og vidensspredning (VIS) sker især når man mødes ansigt til ansigt i netværk og udveksler (Danske Regioner godt med her)

23 Wicked Problems karakteristika Høj politisk betydning, der rummer en fysisk, kulturel og social dimension Går på tværs af mange grupper og organisationer på tværs af fysiske lokaliteter Potentielt konfliktniveau er højt De involverede aktører er afhængige af hinanden i forhold til at løse/opløse problemet

24 Begrebsafklaring af Velfærdsinnovation (DAMVAD, 2011) Øget velfærdsinnovation og teknologi er en win-win situation for mange parter i samfundet. For medarbejderne betyder nye velfærdsløsninger, at arbejdet kan organiseres bedre og ofte klares lettere. Det kan give mere interessante job, mindre nedslidning og dermed bedre arbejdspladser. For borgerne betyder det bedre service, mere fleksible tilbud og mere tryghed. For politikerne i den enkelte kommune, region eller anden offentlige myndighed betyder det, at der kan ske en mere effektiv og kvalitetsorienteret ressourceanvendelse.

25 Begrebsafklaring af Velfærdsinnovation (DAMVAD, 2011) Den private sektor kan nyde gavn velfærdsinnovation. Den offentlige sektor kan mere direkte fremme innovation og produktion i virksomheder, f.eks. gennem offentlig-private partnerskaber. Mange virksomheder lever direkte af at levere produkter og serviceydelser, så det offentlige kan levere velfærd. Historisk set har den offentlige sektor bidraget til erhvervssucceser, som f.eks. Novo Nordisk, Coloplast og ISS. Og disse virksomheder har bl.a. leveret behandling af sukkersyge (insulin), stomiposer eller rengøringsydelser til det offentlige.

26 Hvad afføder innovation? Det at fagfolk tænker sammen og meddeler erhvervslivet deres behov Det at brugeren/patienten bliver inddraget I 2012 brugte DK 300 mia. Til indkøb fra private virksomheder (Greve, 2015: s.28ff)

27 Hvad kendetegner en leder der er god til at facilitere et innovativt miljø? De er faglig dygtige og har fokus på kerneopgaven De er nærværende og tydelig i deres kommunikation De er gode til at oversætte" strategier og planer, så de giver mening for den enkelte medarbejder (Christensen, 2016)

28 Drømmechefen (Thylefors, 2008)

29 Mellemlederens centrale rolle, som facilitator i velfærdsinnovation Nærmeste leder på et sygehus er afdelingslederen Lederen der er tættest på gulvet og der hvor tingene sker Andre vilkår at arbejde som leder i det offentlige, end i det private. Ledelsesopgaven er mangefacetteret og kompliceret... Ledere i det offentlige er udviklingsorienterede, mens de private ledere er driftsorienterede... Dette indikerer at offentlig ledelse fundamentalt set udfolder sig i et institutionelt setup, so er forskelligt fra det private (Klaudi Klausen, 2015)

30 Det færøske eksempel Fakta: 3 sygehuse til mennesker. Sydøen 26 sengepladser mio. 53 Nordøerne 36 sengepladser mio. 63 Thorshavn 167 sengepladser mio. 388 (central landssygehus) Behandling i udlandet, (især DK) mio. 149,7 Andre support funktioner mio. 83,9 I alt kr. Mio. 730

31 Alle 3 sygehuse har akutberedskab, og stor politisk uenighed hvorvidt det er holdbart eller ikke Klaksvig sygehus Landssygehuset Thorshavn Tvøroyra sygehus

32 Kirurgisk ambulatorium (B3 dagafsnit) som case et knudepunkt i sygehusvæsenet I 2015 blev foretaget ialt for- og efter kir. undersøgelser. Antallet af behandlinger vokser støt, og med ca. 50% siden Åbent ca. 200 dage om året, d.v.s. ca :200= 68 ambulante besøg om dagen Arbejdsopgave: Alle forundersøgelser og efterundersøgelser ved KIR. Knapt 5 fuldtidsansatte

33 Statestik siden ambulante besøg i Kirurgisk ambulatorium, Landssygehuset i Thorshavn Diagramtitel Serie 1 Serie 2 Serie 3 Kilde: Bodil Laksafoss, ledende lægesekretær ved Landssygehuset i Thorshavn

34 Begreb og fænomen Ambulatorie: Foretager undersøgelser og behandling af patienter der ikke er indlagt, men har brug for behandling på et sygehus. Ambulatoriet og skadestuen er sygehusets nervespidser, med deres blanding af banale småuheld og alvorlige tilfælde Citat úr Berlinske Tidenden 1991

35 Samtale med lederen af det færøske KIR.AMB. Tórhild Dalsgaard (TD) Eksempel på afdeling hvor megen hverdagsinnovation og tilpasning har været udvist de seneste 6 år. Mig: Hvordan kan det lade sig gøre? TD: Mine medarbejder er meget selvledende, fleksible fagligt og meget dygtige koordinatorer i hverdagen Min rolle er at være en tydelig leder, en god facilitator og kommunikator, og at sørge for at tingene er transperente. Jeg må sætte mig ind i de kirurgiske specialer (gynækologi, ortopædi, parenkym, urologi og journaloptag), så jeg ved lige meget, som mine medarbejdere, og hvad arbejdet kræver af dem

36 KIR.AMB er en lærende organisation + god til vidensdeling -> bevidsthed og refleksivitet om det man gør Mange udenlandske konsulenter tilknyttet KIR.AMB + oplæring nye unge læger -> at personale må kontinuerligt give faglige forklaringer og sidemandsoplære -> at tavs viden bliver til eksplicit viden og at det Donald Schøn, kalder for den refleksive praktiker er i spil hele tiden. Denne rutine i vidensdeling -> faglig udvikling, af metoder, procedurer og praksis raffineres -> hverdagsinnovation. Arbejdet er faglig og professionelt spændende, giver mening og arbejdsopgaven klar. Til trods for højt stress niveau (Koba & Djurhuus,2016) er personalegruppen stabil, lille udskiftning -> kontinuitet, overblik og god service til borger og pårørende

37 KIR.AMB er teambaseret Mig: Hvordan organiserer du arbejdet overordnet Teambaseret, eller? TD: Ja, i aller højeste grad. Alle er klar over metoder og fremgangsmåder. Personalets kvalifikationer og kompetencer medfører høj grad af komplementering -> stabilt flow. Mig: Hvordan har du rekrutteret dit personale, og hvordan vil du gøre det i fremtiden? TD: Skræddersyede stillingsannoncer jeg ved præcis hvad jeg går efter. Dem der bliver indkaldt til samtale bliver sorteret efter hvordan de har det med diverse sundhedsfaglig IT systemer, og ellers responderer på at arbejde i højtydende team, som beskrevet ovenfor. Fornemmer jeg den mindste utryghed finder jeg en anden.

38 Den nuværende og fremtidige medarbejder i KIR.AMB kendetegnet ved Højt faglig niveau og professionalisme Er entusiastisk, energisk og parat til vedvarende at lære noget nyt Parat til kort, men intensiv sidemandsoplæring, og parat til at bede om assistance, hvis det skal til i starten

39 Resultat Basis for godt og vedvarende samarbejde, hvor vidensdeling og hverdagsinnovation er i højsædet. De teorier der er om et innovativt miljø har god forklaringskraft i forhold til den færøske case.

40 Hvordan kan systemer lære af hinanden?

41 Hvad kan I sygeplejeledere gøre i Vestnorden, Norden, eller Skandinavien i forhold til vidensdeling, VIS og velfærdsinnovation? Udover det der allerede findes, at etablere idebanker på tværs af landegrænserne (dette kan gøres via IT-baserede rum, hvor man uploader kreative ideer, forskellige systemer/løsningsmodeller man har fundet ud af virker, projekter der er i spil og evaluering av projekter der allerede er gennemført, hvad har man implementeret, hvad virker godt og mindre godt o.s.v.) Man får transnational/atlantisk/skandinavisk netværksbaseret refleksiv sygeplejepraksis ud af sådan en ordning Interdependent vidensdeling -> smarte small scale arbejdsgange, processer og sundhedsfaglige velfærdsløsninger, som større sundhedssektorer også kan lade sig inspirere af Landene/nationerne de helt små mikrosamfund (Færøerne, Grønland og Island) + de større lande i Skandinavien, der også indeholder regioner og yderområder der fungerer som isolerede mikrosamfund kan lære rigtig meget af hinanden

42 De ulige geopolitiske proportioner i Skandinavien er til at få øje på

43 Vestnorden

44 Generelt små lande/nationer i Norden. Folketal varierer fra ca. 10 mio til individer) (Island, Åland, Færøerne og Grønland) Hvordan indretter man en sundhedsektor small scale så den matcher større samfund? Færinger (slemme til at copy-paste danske løsninger) Lande Folketal Areal km2 Danmark Færøerne Grønland Island Finland Åland Norge Sverige Kilde: Nordisk Statestik 2015.

45 Mini- og større sygehuse (målt i sengepladser) i Norden, til ialt 27 millioner indbyggere 2012 Number of beds Total Somatic wards Psychiatry Other Denmark 15,593 12,750 2,843 0 Faroe Islands Greenland Finland 28,705 8,965 3,727 16,012 Åland Iceland 1, Norway 19,937 11,739 6,075 2,123 Sweden 25,298 20,911 4,387 0 (Kilde: Nordisk statistik 2015, s.9)

46 Ingen grund til at opfinde den dybe tallerken flere gange, men i fællesskab at udnytte hinandens kreative ideer -> innovation

47 Hvordan kan man gøre dette i praksis? Etablering af innovative netværker, evt. tværfaglige,( Højholdt, 2013) der kun har til formål at facilitere vidensdeling, VIS, opfølgning og evaluering på tværs af landegrænserne At i som ledere mødes jævnlig på videokonferencer og rapporterer til hinanden hvad i synes virker og hvad virker mindre godt At de kreative og innovative medarbejdere i har i afdelingerne får mulighed for at mødes både i cyperspace på videokonferencer og ansigt til ansigt -> et entreprenant sygeplejefagligt innovativt miljø der arbejder efter modellen ideudveksling hvor intet fagligt er for småt at dele ALMINDELIG SUND FORNUFT (ASF) ideer udveksles At det sygeplejefaglige personale får mulighed for at være i personlig interaktion på tværs af landegrænser den personlige kontakt vigtig for vidensdeling (Christensen, 2016: s.31)

48 Er der penge, eller finansiering til tiltagene? Ikke i klassisk forstand det offentlige mangler altid penge Dog er der politikere der forstår, samt forskere, der ser udgifter i forbindelse med forskning, innovationsprojekter o.s.v. som investeringer i velfærd, ikke udgifter. Der findes et fagligt begreb for dette den innovative investeringsstat (Greve, 2015) Der er penge i mange fonde nationalt, regionalt og på EU basis der kunnu financiere velfærds-innovations-udviklingsprogrammer helt eller delvist det gælder om at finde dem.

49 Fryd og gammen når man ser lyset sammen Vigtigt at man fejrer når det lykkes. F.eks. At medarbejdere får muligheden for at dygtiggøre sig i forhold til det de fagligt er engageret i -> positive ringvirkninger i organisationen

50 Litteraturliste Darsøe, Lotte (2013) Innovations Pædagogik kunsten at fremelske innovationskompetence. Samfundslitteratur, KBH Drucker, Peter (1989) Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. Pan Books, London Christensen, Peter H. (2010)Mere vidensdeling. Hans Reitzels, KBH. Christensen, Peter H. (2016) Bedre vidensdeling. Hans Reitzels, KBH. Greve, Bent (2015) Den sociale og innovative velfærdsstat. Hans Reitzels, KBH. Højholdt, Andy (2013) Tværprofessionelt samarbejde i teori og praksis. Hans Reitzels, KBH. Sørsensen, Erik Elgaard m.fl. (red.) (2015) Ledelse og læring i organisationer. Hans Reitzels Thylfors, Ingela (2008) Lederskab i velfærdsorganisationer. Hans Reitzels, KBH. Qvortrup, Lars (2001) Det lærende samfund hyperkompleks viden. Gyldendal, KBH

51 Links file:///c:/users/susanna/downloads/sundhedsinnovation_og_erhvervssamarbej de%20(2).pdf og_hverdagens_innovation_med_fair_proces.html on%20-%20i%20og%20med%20praksis.pdf n+peer+review oren+peer+review&btng=&hl=da&as_sdt=0%2c5