Vi fornyer fællesskabet Koncernledelsens. Strategi

Transkript

1 Vi fornyer fællesskabet Koncernledelsens Strategi

2 Indledning Efter års hårdt arbejde, som har bragt os sikkert gennem kommunesammenlægningen i 2007 og en alvorlig økonomisk krise i 2010, står Silkeborg Kommune i dag som en stærk kommune. Vi har styrken til både at håndtere de fremtidige udfordringer, som kommer fra de store reformer udefra, og vi har styrken og skabt råderummet til selv at forme en ønsket fremtid, hvor vi sammen - politikere, borgere, medarbejdere og ledere - fornyer fællesskabet Silkeborg Kommune. En fornyelse, hvor vi ønsker at skabe bedre livsvilkår for den enkelte borger, bedre arbejdsvilkår for den enkelte medarbejder og at udvikle et stærkere samfund båret af store og små fællesskaber. For at kunne det, skal ledere og medarbejdere udvise handlekraft, skabe helhed og sammenhæng, samskabe og kommunikere strategisk. Det er de initiativer, der gennem koncernledelsens strategi skal sikre, at vi sammen kan forny fællesskabet Silkeborg Kommune. 2

3 Baggrund Silkeborg Kommune i udvikling Over en årrække har borgere, politikere og medarbejdere i Silkeborg Kommune oplevet mange store forandringer. Især to store forandringer har haft overordnet betydning for kommunen. Kommunalreformen med kommunesammenlægningen i 2007 blev besluttet i Folketinget, og vi mødte udfordringen ved i fællesskab at skabe en sikker overgang til den nye Silkeborg Kommune, da vi lagde de fire gamle kommuner, opgaver og medarbejdere fra to amter sammen. I 2010 løb vi ind i en økonomisk krise. Kommunekassen var næsten tom, og vi var tæt på at blive sat under administration af Økonomi- og Indenrigsministeriet. Vi mødte i fællesskab udfordringen, fastlagde et nyt økonomisk niveau for Silkeborg Kommune, skabte en robust økonomi og en sikker drift gennem besparelser på vores service til borgerne, og vi håndterede, at mange gode kollegaer måtte fratræde. Direktionens første strategiplan i den nye kommune blev født ud af kommunens økonomiske krise. For at håndtere udfordringerne og forandringerne blev det strategiske fokus lagt på fem indsatser: At sikre økonomisk robusthed og effektiv drift, blandt andet gennem risikovurdering, præcise budgetforudsætninger, styringsinformation, løbende budgetopfølgning og korrigerende handlinger. At fremme en innovativ kultur, blandt andet gennem uddannelse, processtøtte og brug af nye metoder og processer. At øge digitalisering og brugen af velfærd s teknologi, blandt andet ved at skabe en større digital modenhed i organisationen og ved at disponere ressourcer til udvikling af digital udvikling og løsning af opgaver. At fremme aktivt medborgerskab, blandt andet gen nem et større fokus på samspillet med frivillige og aktive borgere, nye klare rammer og formål med samarbejdet mellem fagprofessionelle og frivillige, skabelse af nye netværk og en tæt dialog med Frivilligcenteret. At styrke kvalitetsudvikling ved at indføre den fælles kommunale kvalitetsmodel, ved at fokusere på sammen hængen mellem indsats og resultat, ved tidlig inddragelse af medarbejdere, og ved at opstille klare og målbare mål, som vi løbende følger op på. Da kvalitetsmodellen var færdigudrullet i organisationen, blev det strategiske indsatsområde erstattet af: Fokus på strategisk kommunikation, blandt andet gennem uddannelse, bedre processer og dialog med og inddragelse af borgerne samt et målrettet arbejde med kommunens omdømme og branding. Det er alle indsatser, som vi er kommet langt med, og som vi også fremadrettet vil arbejde med i organisationen. I dag er økonomien fortsat stram, og vi skal fortsat arbejde med at skabe råderum til udvikling. Vi arbejder målrettet med at være en effektiv organisation, og det skal vi fremover bygge videre på. Vi står i dag som en stærk kommune, der både er i stand til at håndtere de fremtidige udfordringer, som kommer fra de store reformer udefra, og vi har styrken til selv at forme en ønsket fremtid, hvor vi sammen - politikere, borgere, medarbejdere og ledere - fornyer fællesskabet Silkeborg Kommune. 3

4 Koncernledelsens nye strategiplan tager udgangspunkt i, at vi ønsker at skabe: Bedre livsvilkår for den enkelte borger Bedre arbejdsvilkår for den enkelte medarbejder Udvikle et stærkere samfund båret af store og små fællesskaber. For at kunne det, skal vi: Udvise handlekraft Skabe helhed og sammenhæng Samskabe Kommunikere strategisk Folketingets reformer betyder, at borgere bliver inddraget mere aktivt i løsningerne, og borgerne vil stadig stille høje krav til den offentlige service og velfærd. Den demografiske udvikling med færre børn og flere ældre vil udfordre kommunerne, og kommunerne skal håndtere stadigt mere komplekse problemstillinger. Som alle andre kommuner står vi derfor i de kommende år over for forandringer, hvis vi fortsat skal sikre velfærden, det gode liv for borgerne og et godt arbejdsmiljø. Danske kommuner i udvikling Historisk har kommunerne frem til kommunalreformen i 1970 primært været en myndighed, som har mødt borgerne med autoritet, og hvor politikerne afgjorde enkeltsager. Fra kommunalreformen i 1970 og frem til den seneste kommunalreform i 2007 udviklede kommunerne sig fra at være en myndighed til også at være en serviceorganisation, som også betragtede borgerne som kunder, og hvor politikernes opgave var at styre organisationen. Siden kommunalreformen i 2007 har kommunerne i stigende grad sat fokus på kommunen som et fællesskab med ressourcestærke, aktive borgere, hvor politikernes opgave er at lede lokalsamfundet. Ønsket er at udvikle en ny, innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar, og med kommuner, som er i stand til at håndtere de nye udfordringer og komplekse problemer, som borgerne og samfundet står over for. Forenklet sagt er kommunerne under forandring fra managementstyrede organisationer til politisk ledede lokalsamfund med aktive og engagerede borgere, hvor byrådet er leder af, for og med borgerne. Af borgerne, fordi byrådet skal vise vejen, gå foran og formulere drømmen om det gode liv for borgerne. For borgerne, fordi byrådet skal drive kommunen fornuftigt og fastsætte kommunens service til borgerne. - - Med borgerne, fordi byrådet skal udvikle kommunen sammen med borgerne. Udviklingen sker i samskabelse mellem politikere, borgere og de fagpro fessionelle medarbejdere og ledere i kommunen. 4

5 Silkeborg Kommunes strategiske svar på udviklingen Den udvikling, vi i Silkeborg Kommune ønsker og ser ind i, kommer til udtryk i: Byrådets vision om Silkeborg Kommune som et dynamisk fællesskab med unikke udfoldelsesmuligheder Direktionens vision om, at vi er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune (organisationen). Den nye strategiplan er koncernledelsens svar på, hvordan Silkeborg Kommune som organisation bedst muligt er rustet til at kunne håndtere både de nuværende og de kommende års udfordringer. Borgere, politikere, medarbejdere og ledere skal sammen definere, hvordan bedre livsvilkår, arbejdsvilkår og et stærkere fællesskab skal udvikles. Som kommune har vi ansvar for at udvikle rammer, der frisætter. Lykkes vi med strategien vil Silkeborg Kommune blive et stærkere fællesskab med stor sammenhængskraft og vækst. Og ledere og medarbejdere skaber stærkere relationer, får tingene til at ske, og borgerne føler, at de bliver mødt af en effektiv, kompetent og sammenhængende organisation. Strategiplanen indeholder fire indsatsområder, hvoraf det ene er videreført fra den forrige strategiplan: Handlekraft: Vi får tingene til at ske Helhed og sammenhæng: Borgerne oplever helhed og sammenhæng i mødet med kommunen Samskabelse: Politikere, borgere og fagprofessionelle skaber sammen fremtidens kommune Strategisk kommunikation: Vi skaber mening, viser retning og kommunikerer med hjerne, hjerte og fødder Indsatsområderne bygger oven på indsatserne i den tidligere strategiplan. 5

6 Handlekraft Vi får tingene til at ske Ved handlekraft forstår vi evnen til målrettet at omsætte intentioner og beslutninger til handling og resultater. Det er evnen til at få sat skibe i søen (initiativ), få skibene til at skyde en god fart (effektiv ledelse og fokus) og få skibene sejlet i den rigtige havn (retning og strategi). Hvorfor? Vi ønsker kortere tid fra idé til handling, fra strategi til handling, fra beslutning til handling. Vi tør det, og vi gør det, fordi vi har tillid til medarbejderne og ledernes faglighed, og medarbejdernes involvering i beslutninger sikrer hastighed i implementering. Der stilles store krav til kommunerne om at være hurtige, effektive, og at kunne implementere og eksekvere. Kommunerne skal gennemføre flere reformer og sørge for at reformernes effekter slår igennem. Det sikrer et fortsat stærkt lokalt demokrati, der lever op til regeringens og Folketingets forventninger, og sikrer kommunernes handlefrihed. Det kræver et tillidsfuldt samarbejde mellem ledere, medarbejdere, politikere og borgere. Handlekraft viser det lokale demokratis berettigelse. For at vi i Silkeborg Kommune kan skabe nye veje til bedre velfærd, skal vi kunne frigøre midler inden for en stram økonomisk ramme. Ressourcer skal anvendes bedst muligt og på områder, hvor der er størst behov. Når vi igangsætter aktiviteter, skal vi handle, mens der er momentum, og øge fokus på at implementere i bund, så vi opnår resultater og virkning hurtigere og med færre ressourcer. Det kræver et udstrakt samarbejde mellem ledere og medarbejdere samt politikere og borgere, for at sikre gode arbejdsvilkår og at styrke fællesskabet. Vi ønsker at være effektive og gøre en forskel for borgerne ved at gøre det rigtige på den rigtige måde på det rigtige tidspunkt. Hurtigt og rigtigt, så opgaven ikke vender tilbage og trækker nye ressourcer. Vi skal også være handlekraftige for bedre at gribe borgeres og virksomheders engagement og derved styrke samspillet og fællesskabet. Vi skal hurtigt opnå ny læring ved at turde afprøve, måle og rette løsninger til, inden vi skalerer løsningerne op. Ved at bygge oven på erfaringer, lære af hinanden og sikre videndeling baseret på evidens gør vi mere af det, der virker. Når handlekraft får tingene til at ske, giver det mening i arbejdet og skaber arbejdsglæde, stolthed og energi. Handlekraft kræver, at vi har tillid til hinanden. Vi ønsker en tillid, der bygger på, at vi har fagligt dygtige medarbejdere og ledere, der tager ansvar og er drevet af ønsket om at gøre arbejdet godt og sikre gode arbejdsvilkår, så det giver værdi for borgerne og lokalsamfundet. 6

7 Helhed og sammenhæng Borgerne oplever helhed og sammenhæng i mødet med kommunen Ved helhed og sammenhæng forstår vi evnen til sammen med borgerne/virksomhederne at skabe mening og kvalitet, herunder forenkling, hurtig fremdrift og koordinering, i sager, der går på tværs af fagområder i det offentlige. Hvorfor? Borgerne 2 skal føle helhed og sammenhæng i sager, der går på tværs af fagområder både i Silkeborg Kommune og på tværs af myndigheder. Det skaber mening og større kvalitet for borgerne. Derfor skal vi forenkle sagsforløbet og sikre hurtig fremdrift gennem intern koordinering og styrket samarbejde på tværs af faglighed. Samarbejdet giver os et bedre blik for i fællesskab at udvikle nye løsninger tilpasset den enkelte borger. Vi ønsker at finde de bedste løsninger sammen med borgeren. Borgeren medinddrages og får større ejerskab og større forståelse for både muligheder og begrænsninger. Samtidig udvikler borgeren egne evner til i endnu højere grad at tage hånd om deres eget liv. Sammen med borgeren vil vi finde det rigtige match mellem behov og mulige løsninger allerede første gang og gerne i et accelereret forløb. Det gør kvaliteten bedre, og vi opnår en bedre udnyttelse af vores fælles ressourcer. Det er vores styrke og berettigelse, at vi kender vores borgere og de lokale forhold. Ved at skabe en større sammenhæng mellem fagligheder og inddrage borgeren skaber vi større mening og øget tilfredshed. Helhed betyder, at vi bevarer kvaliteten af vores faglighed med dygtige specialister på fagområderne samtidig med, at vi ser fagområderne i en større tværfaglig og multifaglig sammenhæng. 7 2 Borgerne, brugerne, virksomhederne, organisationerne, foreningerne, medarbejderne o.a.

8 Samskabelse Politikere, borgere og fagprofessionelle skaber sammen fremtidens kommune Med samskabelse forstår vi processer, hvor forskellige aktører med forskellige ressourcer og kompetencer sammen definerer problem og handling. Hvor målet er at skabe bedre rammer for det gode liv eller ny velfærd i en lokal kontekst, således at alle parter oplever mer værdi ved at skabe nyt. Processen forudsætter åbenhed, risikovillighed og bevidsthed om gensidig afhængighed. Hvorfor? Samskabelse mellem politikere, borgere 3 og fagprofessionelle er vigtigt for at skabe, udvikle og vedligeholde fællesskabet og sammenhængskraften i Silkeborg Kommune. Vi ønsker, at borgerne gennem indflydelse og som medskabere opbygger tillid til kommunen og kommunens berettigelse som et demokratisk fællesskab. Involveringen styrker forankringen og ejerskabet til processer og beslutninger og styrker ejerskabet til fællesskabet. Samskabelse sætter lokalsamfundets ressourcer i spil ved at udnytte politikernes, borgernes og de fagprofessionelles indsigter og ressourcer samtidig. Vi ønsker at samskabe for at kvalificere planlægningen, tilføre ressourcer og give bedre og mere målrettede og bæredygtige løsninger samt mindske ressourcetab og konflikter. Vi ønsker at samskabe for at øge kvaliteten af det politiske lederskab (retning og beslutninger) og det administrative lederskab (udførelsen). Samskabelse er nødvendigt for, at vi kan designe fremtidens velfærd, for at kunne håndtere komplekse og modsætningsfyldte problemstillinger, forventning s- presset og presset på ressourcer. Der vil også være områder hvor samskabelse ikke giver mening, ikke er muligt eller ikke er ønsket. Her er det vigtigt at vi også afstemmer forventninger både internt og eksternt. 8 3 Borgere, brugere, virksomheder, organisationer, foreninger, medarbejder o.a

9 Strategisk kommunikation Vi skaber mening, viser retning og kommunikerer med hjerne, hjerte og fødder 4 Med strategisk kommunikation forstår vi evnen til at skabe mening og relationer gennem processer, som målrettet og struktureret bidrager til, at organisationen når sine mål sammen med borgere/virksomheder, politikere og fagprofessionelle. Hvorfor? Silkeborg Kommune ønsker at være en åben og gennemsigtig kommune, som borgerne 5 har tillid til og føler sig trygge ved. Vores holdninger, beslutninger og handlinger det vi mener, det vi siger, det vi gør - påvirker borgernes opfattelse af os som virksomhed på godt og ondt. Kommunikerer vi ikke kompetent, synligt og med rettidig omhu, risikerer vi at miste borgernes, politikernes og medarbejdernes tillid. Derfor ønsker vi at skabe mening. Vi brander og synliggør aktivt det, vi gerne vil være kendt for, og har en troværdig kommunikation - også der hvor vi fejler. Vores sprog og vores handlinger skaber virkelighed, og derfor er strategisk kommunikation afgørende vigtig, så Silkeborg Kommune anerkendes som en synlig, kompetent og innovativ kommune. Gennem strategisk kommunikation skaber vi mening ( hvorfor? ), viser retning og kommunikerer med hjerne, hjerte og fødder fakta, følelser og handlinger. 9 4 Hjerne, hjerte og fødder = fakta, følelser og handling. 5 Borgerne, brugerne, virksomhederne, organisationerne, foreningerne, medarbejderne o.a. Layout: Ø&I_