Hybride distributionskanaler

Transkript

1 Hybride distributionskanaler - det normative distributionssystem? Hybrid distribution systems - the normative distributionsystem? Må offentliggøres Række: Afsætningsøkonomi Navn: Susan Balling Sørensen Årskort: Vejleder: Niels Peter Mols Afdeling: Økonomi Dato: 13.marts 2009

2 Abstract The purpose of this Masters Thesis is to investigate whether the usage of more than one channel of distribution hybrid distribution channels is likely to be a competitive advantage for today s business firms. Operating in an intense, globalized market, firms not only have to compete for selling the best products at the most favourable price, but also to attract customers to the firm s different channels of distribution. The thesis argues that companies have good reasons for implementing hybrid channels of distribution, and that what is thought to be some of the main weaknesses conflicts between channels including cannibalism does not outweigh the synergetic strengths of a system of distribution channels. In this respect, the value created by a mix of channels is larger than the systems individual parts. Hybrid distribution systems can thus become a normative distribution system, whereby company and customer utility are both maximized. This argument is supported on both theoretical as well as empirical grounds. The first part of the thesis introduces the concept of distribution channels. Limiting our inquiries to three distribution channels the physical store, the internet and the catalogue the thesis moves on to describe strengths and weaknesses of these three different channels of distribution, utilizing Louis P. Bucklins theory (1966) of service outputs to show how these three channels differ from each other, and that each channel thus attracts its own customer segment. The thesis then shows how a customer driven distribution system can be build. The second part of the thesis demonstrates that a new customer segment has arisen the multi-channel segment and describes the consumer behaviour of these customers, building on recent empirical studies. The third part demonstrates that the advantages of a mix of distribution channels are larger than the possible disadvantages. Building on this conclusion, the thesis presents problems and dilemmas of implementing, designing and managing hybrid distribution channels, and it investigates empirical studies of best in class multichannel retailers as well as key factors to success in the art of managing hybrid distribution systems, stressing the need for an overall strategy. The thesis concludes that given the initial premises outlined in the thesis (strong company with the ability to handle its distribution channels by itself; business-to-customer only direct sale; tangible product; physical stores, internet and catalogue as the three distribution channels), theoretical as well as empirical evidence used in the thesis supports the claim that hybrid distribution channels have synergetic effects, and that a hybrid distribution system is thus a normative distribution system, which means that it both maximizes company and customer utility. 2

3 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemformulering Metode Afgrænsning og antagelser Opbygning af specialet Distributionskanaler Hvad er en distributionskanal? Værdiskabelse for kunden: Form, tid, sted, besiddelse Louis P. Bucklins fire serviceoutputs Direkte versus indirekte salg Kanaltyper og implikationer heraf Den fysiske butik Den fysiske butik og Louis P. Bucklins fire serviceoutputs Hvilke kundetyper har fysiske butikker som foretrukken distributionskanal? Internettet Internettet og Louis P. Bucklins fire serviceoutputs Hvilke kundetyper har internettet som foretrukken distributionskanal? Kataloget Kataloget og Louis P. Bucklins fire serviceoutputs Hvilke kundetyper har kataloget som foretrukken distributionskanal? Den normative distributionskanal Kanal planlægning Overlegen kundeværdi Det kundedrevne distributionssystem Det eksisterende distributionssystem Det ideelle distributionssystem Det ledelsesbetingede distributionssystem Gap-analyse Udvikling af strategiske løsninger Design og forberedelse af implementeringen af det optimale distributionssystem Kunderne og deres købsadfærd Tiltrækning og bevaring af kunder Loyale kunder, brand loyalty og en konkurrencemæssig fordel Kundernes købsproces Multi-channel shoppers det nye segment Multi-channel shoppernes behov og deres tilbøjelighed til at handle i flere kanaler Multi-channel shoppernes syn på internetkanalen Multi-channel shoppernes syn på katalogkanalen Multi-channel shoppernes syn på butikskanalen Multi-channel shoppernes tilbøjelighed til at handle i andre kanaler Multi-channel shopperne skaber synergi for virksomheden Multi-channel shoppernes købsproces Multi-channel shopperne er et attraktivt segment

4 4 Hybride distributionskanaler Fordele ved anvendelsen af hybride distributionskanaler Internettet som fordel: Værdiskabelse på internettet og effekten heraf på andre kanaler Fordele ved hybride distributionskanaler: Kort opsummering Ulemper ved anvendelsen af hybride distributionskanaler Konflikter i hybride distributionskanaler det kan være positivt Konfliktens niveauer Kilder til konflikt og løsningsmuligheder eller forebyggelse heraf Kannibalisme i hybride distributionskanaler ikke en reel trussel Etablering af hybride distributionskanaler indledende overvejelser Ledelse af hybride distributionskanaler og inkludering af internettet i kanalmixet Design af efficiente hybride distributionskanaler Fasemodel for udvikling af efficiente hybride distributionskanaler Problemer og forhindringer ved implementeringen af hybride distributionskanaler Succesfulde hybride distributionskanaler Hybride distributionskanalers nøglesuccesfaktorer Nøgleområder for succesfulde hybride distributionskanaler Sammenfatning af specialets argument Implikationer ved ændring af antagelserne Konklusion Referenceliste

5 1 Indledning 1.1 Problemformulering As the world grows smaller and the global reach of businesses expands, the job of attracting and retaining customers grows ever more challenging. (Arnould, Eric et al., 2002, p.8) Den virkelighed som virksomhederne møder i dagens globaliserede verden er udfordrende. Udfordringerne består bl.a. i en øget konkurrence mellem virksomhederne og stadig mere kræsne og forskelligartede kunder. Kunderne er ikke blot kræsne og forskelligartede i forhold til hvilke produkter de ønsker, men i stigende grad også hvor de kan købe dem. Derfor bliver valget af virksomhedens distributionskanaler afgørende for virksomhedens succes. I dette speciale skal der derfor ses nærmere på to af leddene i distributionskanalen, henholdsvis producenten (virksomheden) og slutkunden. Formålet er at se, hvorledes virksomheden kan afsætte sine produkter, og hvordan kunderne reagerer herpå. Virksomheden kan vælge at afsætte sit produkt via én kanal enten direkte eller indirekte, eller den kan vælge at kombinere to eller flere kanaler og derved benytte sig af hybride distributionskanaler. Hybride distributionskanaler er en måde, hvorpå virksomheden og slutkunden sammen kan skabe en øget værdi og muligvis opnå den normative eller ideelle distributionskanal. Her opnås det højeste samlede udbytte for både virksomheden og slutkunden. Derved optimerer virksomheden sin langsigtede profit og slutkunden sin langsigtede velfærd eller nytte (Bucklin, Louis P., 1966). For at denne normative distributionskanal kan findes, skal virksomheden og slutkunden samlet set have deres nytte optimeret. Der skal opstå en form for synergi, der øger den samlede nytte. Dette speciale ønsker derfor at undersøge, om brugen af hybride distributionskanaler kan skabe denne synergi, og derfor kommes under bestemte antagelser, der bliver redegjort for senere, frem til følgende hypotese for specialet: Hybride distributionskanaler er et normativt distributionssystem For at kunne vise dette skal der ses nærmere på de to udvalgte aktører: virksomheden og slutkunden. Det er virksomheden, der vælger, hvordan den ønsker at afsætte sit produkt, og det er slutkunden, der vælger, om denne ønsker at købe produktet. Med globalisering bliver der flere og flere muligheder for kunderne at finde det produkt, de søger, og derfor er der øget konkurrence for 5

6 virksomhederne. Slutkunden vælger at købe sit produkt dér, hvor denne opnår den højeste nytte eller værdi ud fra Louis P. Bucklins (1966) fire serviceoutputs. Specialet har den tese, at hybride distributionskanaler er en måde, hvorpå virksomheden sikrer sig sin berettigelse i fremtiden. Dette kan kun ske, hvis slutkunderne bliver ved med at købe virksomhedens produkter, hvis virksomheden finder nye kunder eller bedst af alt en kombination af de to. Derfor er virksomheden interesseret i at forstå slutkunden og imødekomme de krav, som slutkunden har. Brugen af hybride distributionskanaler er en måde, hvorpå virksomheden kan tilpasse sig de forskellige typer slutkunder, og en måde hvorpå den kan skabe en form for ekstra værdi for slutkunden, hvilket er noget virksomheden stræber efter, fordi virksomheden hermed opnår salg på kort såvel som længere sigt, idet den ved at skabe ekstra værdi for kunden øger chancen for kundeloyalitet. 1.2 Metode For at undersøge om det normativ distributionssystem er anvendelsen af hybride distributionskanaler, går specialet metodisk til værks ved at redegøre for relevante teorier om hybride distributionskanaler, kanalplanlægning og kundeadfærd, og at sammenholde dette med nyere empiriske undersøgelser. Der er ikke skrevet ret meget om specialets emne til trods for den store brugbarhed af viden om forståelsen af hybride distributionskanaler, og hvorledes de er et værktøj til at klare den globaliserede verden samt at sikre virksomhedens overlevelse på længere sigt. Dette gør det til et relevant og vigtigt emne at arbejde med. Der er, som det er afgrænset senere i specialet, lagt speciel fokus på tre typer distributionskanaler i specialet, henholdsvis fysiske butikker, internettet og kataloger. Det har været meget svært, at finde lige meget eller lige anvendeligt teori indenfor de enkelte distributionskanaler, specielt har det været svært at finde teori omhandlende katalogsalg, og noget lettere at finde teori der behandler internettet. Teorien er indsamlet via søgning efter bøger og tidsskriftartikler på diverse biblioteker og internetsider. Samt ved brug af forskellige lærebøger og artikler som er anvendt gennem studiet. Noget af teorien og det empiriske grundlag til specialet er fremkommet ved at følge kilderne fra fx tidsskriftartikler eller andre artikler i diverse magasiner. Specielt én af de empiriske undersøgelser af kunderne er omfattende, da hele købende respondenter er blevet adspurgt. Derfor kan denne og andre empiriske undersøgelser danne grundlag for en forståelse af kunderne og en forklaring af deres adfærd, hvorfor disse undersøgelser 6

7 vil blive brugt hertil i specialet. Igennem specialet vil der blive brugt flere forskellige engelske ord og udtryk, da det har været svært at finde danske ord, der har været lige så dækkende. 1.3 Afgrænsning og antagelser Specialet ser bort fra andre mulige former for distributionskanaler som fx telefonsalg, franchising mv. Der vil kun blive set nærmere på tre specielt udvalgte distributionskanaler, henholdsvis fysisk butik, internet og katalog. Disse er bl.a. udvalgt, da de er meget udbredte, og de komplementerer hinanden godt, hvorledes vil der blive set på i specialet. Yderligere forefindes der empiriske undersøgelser og teori, der arbejder med en kombination af netop de tre. Denne afgrænsning vil blive yderligere belyst senere. Derudover vil specialet ikke kigge på et specifikt produkt eller en specifik service. Det antages, at der er tale om et fysisk produkt, hvorfor vi ser bort fra alle de produkter, der er digitale, da de ikke har glæde af fysiske butikker. Ud fra dette vil der igennem specialet blive skrevet produkt i stedet for produkt/service i hver sætning. En anden afgrænsning i opgaven er, at det antages, at slutkunden er privat, B2C (business-toconsumer) og at det ikke er en anden virksomhed, B2B (business-to-business). Dette ville give et andet købs- og salgsmotiv og proces, blandt andet fordi mange køb her er gentagende. I specialet antages det endvidere, at virksomheden selv er stærk nok til at varetage alle funktioner i distributionskanalen, dvs. at den kun benytter sig af direkte salg men på flere forskellige måder. Dermed ses der bort fra indirekte salg. Denne antagelse skyldes blandt andet, at det er forskelligt fra teoretiker til teoretiker, hvorledes denne skelner mellem disse to måder at betjene kunden på. Der er selvfølgelig nogle bestemte implikationer af at antage, at virksomheden selv kan varetage alle funktioner, og disse vil blive berørt i afsnittet 5.1. Alt i alt arbejder specialet altså ud fra følgende antagelser: 1. Distributionskanalerne er butik, internet og katalog 2. Virksomheden sælger et fysisk produkt 3. Virksomhedens slutkunde er privat 4. Virksomheden benytter kun direkte salg 7

8 Et eksempel på en virksomhed, der opfylder disse krav er H&M. Denne tøjfabrikant agerer i de tre udvalgte kanaler, dens produkter er primært tøj og accessories dvs. fysiske. Samtidig har den private kunder, og den afsætter selv sine produkter. 1.4 Opbygning af specialet Specialets næste kapitel omhandler distributionskanaler, der ses derfor nærmere på de tre udvalgte distributionskanaler (fysisk butik, internet og katalog) og hvorledes de skaber værdi via Louis P. Bucklins (1966) fire serviceoutputs. Dernæst berøres den normative distributionskanal, og i afsnittet om kanalplanlægning opstilles blandt andet distinktionen mellem den ideelle/normative, den ledelsesbetingede og den optimale distributionskanal. Kanalplanlægningen er vigtig, idet den har fokus på kunderne, og via en kundesegmentering kan der identificeres forskellige segmenter, som kan betjenes via forskellige distributionskanaler, der servicerer disse segmenters behov. Dette bringer os over i tredje kapitel, hvor der ses nærmere på slutkunden og dennes købsproces. Derfor vil begreber som overlegen kundeværdi, loyalitet og konkurrencemæssige fordel blive berørt her. De fra andet kapitel udvalgte distributionskanaler vil blive analyseret ud fra deres evner til og muligheder for at skabe overlegen kundeværdi, og et nyt attraktivt multi-channel shopper segment vil blive identificeret og analyseret. Efter at dette attraktive multi-channel shopper segment, der zapper rundt mellem virksomhedens kanaler, er blive identificeret, vil der i kapitel fire blive set nærmere på hybride distributionskanaler. Hvad er fordelene og ulemperne herved? Herunder vil der specielt blive lagt fokus på konflikter og kannibalisme samt synergi effekt. Yderligere vil der blive set på, hvad der kendetegner succesfulde hybride distributionskanaler. Femte kapitel samler op på de foregående kapitler og forklarer under hvilke antagelser, at hybride distributionskanaler kan være normativt. Og i kapitel seks forefindes specialets konklusion. 8

9 2 Distributionskanaler Specialets ærinde er som nævnt at vise at brugen af flere distributionskanaler tilsammen udgør den normative distributionskanal. I dette første kapitel er det derfor naturligt at præsentere, hvad der overhovedet forstås ved en distributionskanal, og hvad der kendetegner de tre kanaltyper specialet omhandler (den fysiske butik, internettet, kataloget) i forhold til hinanden. Til dette formål tager specialet Louis P. Bucklins (1966) teori om fire serviceoutputs i brug, da denne bruges til at vise hvordan de tre forskellige kanaler adskiller sig fra hinanden i forhold til deres servicebidrag. I denne forbindelse præsenteres ligeledes de forskellige kundetyper for de tre kanaler. Yderligere præsenteres teorien om den normative distributionskanal, som er et kernebegreb i specialet. I slutningen af kapitlet behandles så teorien om planlægning af et kundedrevent distributionssystem, hvilket er nødvendigt i forhold til at skabe overlegen kundeværdi og dermed er et nødvendigt led imod optimeringen af virksomhedens brug af distributionskanaler. 2.1 Hvad er en distributionskanal? For at sikre sin fremtidige overlevelse på markedet skal virksomheden kunne afsætte sine produkter. Der skal enten være en efterspørgsel af virksomhedens produkter i markedet, betegnet som en pulleffekt, eller virksomheden skal skabe denne efterspørgsel hos kunderne via sit udbud, såkaldt pusheffekt. Virksomheden er en del af en kanal, der går fra virksomhedens underleverandører og helt frem til slutbrugerne. Denne kanal betegnes en distributionskanal, og den defineres på følgende måde: A channel of distribution shall be considered to comprise a set of institutions which performs all the activities (functions) utilized to move a product and its title from production to consumption. (Bucklin, Louis P., 1966, p.5) Det vil således sige, at distributionskanalen består af alle de institutioner fra underleverandør til slutkunde der er i forbindelse med produktet fra starten af produktionen til det endelige salg. For at have en berettigelse i distributionskanalen skal alle de enkelte aktører tilføre produktet noget, der skaber værdi for slutkunden. Til vores formål vil vi dog som nævnt antage, at de eneste led i distributionskanalen er virksomheden og slutkunden, således at virksomheden altså selv varetager distributionen. I Louis P. Bucklins definition af distributionskanalen indgår slutkunden. Hvis der ses bort fra denne aktør i kanalen, betegnes det i stedet som den kommercielle kanal (Bucklin, Louis P., 1966). Denne sondring vil blive brugt senere i specialet. 9

10 2.2 Værdiskabelse for kunden: Form, tid, sted, besiddelse Distributionskanalen skal håndtere i alt fire uadskillelige former for nytte, før den skaber værdi for slutkunden. Disse er henholdsvis form, tid, sted og besiddelse. Produktet anses først som komplet, når alle disse fire typer er inkorporeret i produktet (Stern, Louis W. et al., 1996). Det er disse kriterier, at kunden vælger og køber ud fra. Form skaber værdi for kunden, da det giver dem et færdigt produkt. Tid medfører værdi for kunden, da produktet bliver opbevaret noget tid, indtil kunden har brug for det. Derved kan kunden få adgang til produktet, lige når der opstår et behov herfor. Stedet skaber også værdi for kunden, da det er dér kunden kan få adgang til produktet jo tættere på jo bedre. Produktet kan nu ved en udveksling af penge komme i kundens besiddelse. Besiddelsen siger noget om, hvem der får adgang til at købe produktet, og her ses der på segmenteringen og målgruppen. På denne måde skifter produktet ejerskab fra virksomheden til slutkunden. Det kan enten være den enkelte virksomhed, der selv kan varetage alle funktionerne, eller de enkelte funktioner kan håndteres af forskellige virksomheder i distributionskanalen. Jf. citatet af Louis P. Bucklin (1966) på foregående side, er der ikke nogle af funktionerne, der kan udelades (Stern, Louis W. et al., 1996). Som anført tidligere i specialet, så antages det, at virksomheden selv håndterer alle disse funktioner, dvs. virksomheden selv skaber henholdsvis form-, tids-, steds- og besiddelsesnytte for kunden Louis P. Bucklins fire serviceoutputs Distributionskanalen kan forsøge at frembringe disse værdier eller nytter ved hjælp af Louis P. Bucklins (1966) fire serviceoutputs, som er henholdsvis graden af markedsdecentralisering, leveringsstørrelse, leveringstid og sortimentet. Louis W. Stern et al. (1996) inkluderer sortimentet som et serviceoutput. Til trods for at Louis P. Bucklin (1966) ikke selv direkte betegner sortimentet som et af sine serviceoutputs, vil de fire tilsammen blive betegnet som Louis P. Bucklins fire serviceoutputs fremover, da de betegnes sådan andetsteds (Stern, Louis W. et al., 1996). Kundens nytte afhænger således af produktets tilgængelighed, leveringsstørrelsen, leveringstiden og sortimentet af produkter at vælge imellem. Disse fire serviceoutputs skal bestemme kanalstrukturen, altså hvorledes kanalen og således salget skal organiseres. ( ) channel members perform various marketing functions to meet expressed demand for service outputs. In order to remain viable in the long run, channel members must perform these functions and participate in channel flows in a manner of conductive to the reduction of 10

11 consumers search, waiting time, storage, and other costs. Other things being equal (especially price), end-users will prefer to deal with a marketing channel that provides a higher level of service outputs. (Stern, Louis W. et al., 1996, p.16) Slutkunden forventes således at handle med den virksomhed, der leverer det højeste samlede serviceoutput. Derfor vil der nu blive set nærmere på de enkelte serviceoutputs. Louis P. Bucklin (1966) forklarer de fire serviceoutputs og deres indvirkning på kundens omkostninger på følgende måde. En høj grad af markedsdecentralisering medfører, at der er mange steder, hvor kunderne kan købe produktet, hvilket øger kundernes tilfredshed og reducerer deres omkostninger som følge af en reduktion af deres transportbehov og søgeomkostninger (Stern, Louis W. et al., 1996). Forklaringen er, at i et decentralt marked bor kunderne alt andet lige tættere på de spredte udsalgssteder, hvorfor deres transportbehov reduceres, og derved er det også lettere og dermed billigere for dem, at indsamle den mængde information og viden, som de ønsker og har brug for om produktet. Hvis der er mange spredte udsalgssteder, er afstanden mellem kunden og én af disse udsalgssteder relativ lille. Dette er bekvemmeligt for kunden, da det hermed kræver minimal tid og indsats for kunden at anskaffe sig produktet. Søgeomkostningerne repræsenterer de omkostninger, der er i forbindelse med, at produktet skifter ejerskab. Jo mere decentraliseret markedet bliver, jo dyrere bliver det for virksomheden, da den skal investere i flere butikker. Leveringsstørrelsen påvirker den nytte kunden oplever ved købet, da kundens omkostninger stiger med leveringsstørrelsen. Hvis virksomheden tillader små leveringer vil dette oftest være lettere for kunden at købe direkte til sit forbrug. Derved undgår kunden at skulle lagerføre og denne undgår også den ejerskabsrisiko, der er forbundet med at lagerføre. Jo mindre leveringsstørrelse, jo højere grad af service leverer distributionskanalen eller den kommercielle kanal og jo lavere omkostninger for kunden. Ved at tilbyde kunderne små leveringsstørrelser skal virksomheden selv lagerføre, og det er omkostningsfuldt for den. Leveringsstørrelsen hænger også sammen med graden af markedsdecentralisering, for jo større distance jo højere er de relative omkostninger ved at levere små leveringer til kunden (Bucklin, Louis P., 1966). Louis P. Bucklins (1966) tredje serviceoutput er leveringstiden. Leveringstiden er defineret ved den tid, der går imellem kunden bestiller og modtager produktet. Derfor medfører det, at jo længere leveringstid jo mindre bekvemt for kunden, da denne så skal planlægge sit forbrug i forvejen, og derved stiger omkostningerne. Leveringstiden dækker over ordrebehandlingen og selve transporten 11

12 af produktet. Det skal dog pointeres, at kunderne til tider er villige til at vente lidt længere tid, hvis de bliver kompenseret på fx prisen. Dette er ofte gældende ved fx katalogsalg. En kort leveringstid kræver mere af virksomheden, hvorfor det øger deres omkostninger. Yderligere hænger leveringstiden også sammen med markedsdecentraliseringen. Dette giver sig udslag i, at i et centralt marked vil leveringstiden alt andet lige være større, da der er en større afstand mellem slagsstedet og kunden. Sidste serviceoutput ifølge Louis W. Stern et al. (1996) er sortimentet. Et bredt eller dybt sortiment vil alt andet lige medføre en høj grad af service for kunden, da der er mere at vælge imellem, men for virksomheden vil det også medføre højere distributionsomkostninger, som fx dækker over lagerføring som følge af, at de skal have et større lager (Stern, Louis W. et al., 1996). In all marketing channels the product must be moved in the right quantity at the right time to a specific place in order to be delivered most effeciently to the enduser. (Stern, Louis W. et al., 1996, p.141) Hermed siges det, at for at det skal være så efficient som muligt for slutkunden og dermed sikre virksomhedens langsigtede overlevelse, skal produktet leveres i den rette mængde, på den rette tid og til det rette sted. Det handler således for virksomheden om at yde en høj grad af servicekvalitet. Dette defineres således: Service quality is defined as the gap between the consumers expectations and perceptions; that is, the quality of a service will be rated high when the service delivered exceeds the consumer s expectations, and it will be rated poor when it does not meet them. (Stern, Louis W. et al., 1996, p.17) Med dette kommer det derfor til udtryk, at for at kunderne føler, at de modtager en god service, er det vigtigt, at virksomheden imødekommer og indfrier deres forventninger og behov eller endnu bedre hvis de overstiger dem. Derfor er det essentielt at virksomheden får identificeret disse behov, så kunden kun betaler for den service, som denne vægter og derved efterspørger. Hermed bliver servicekvaliteten vurderet som høj. En segmentering er med til at identificere og vurdere disse behov, så dette vil der blive lagt yderligere vægt på senere i specialet i afsnit Det ideelle distributionssystem. Tilfredse kunder vil have en større sandsynlighed for at handle med virksomheden igen, hvilket virksomheden naturligvis har interesse i. 12

13 Disse fire serviceoutputs medfører et dilemma eller trade-off imellem virksomhedens og kundens omkostninger. Alt andet lige vil det medføre øgede omkostninger for virksomheden hver gang denne forsøger at minimere kundens omkostninger. Derfor handler det om at finde en balancegang, hvor virksomheden yder netop den tilstrækkelige mængde service, om kunden efterspørger, så den derved kan holde omkostningerne nede. Derved betaler kunden heller ikke for noget, som den ikke værdsætter. Den helt optimale balancegang er der, hvor både virksomhedens og kundens omkostninger minimeres, og det vil der blive set nærmere på i afsnittet om den normative distributionskanal. Efter at have beskrevet, hvad der definerer en distributionskanal, og hvordan den fungerer, vil specialet nu komme nærmere ind på, hvorledes virksomheden kan afsætte sine produkter, og her kan der skelnes mellem direkte og indirekte salg. Det er dog kun direkte salg, der er relevant for dette speciale pga. antagelsen, der er gjort tidligere, men for at forstå direkte salg er det nødvendigt kort at sammenligne direkte og indirekte salg. 2.3 Direkte versus indirekte salg Der tages det udgangspunkt, at direkte salg er det samme som (fysisk) distribution fra virksomhedens egen side. Både synlige og usynlige omkostninger er forbundet herved. De synlige omkostninger ved direkte salg er transport, opmagasinering eller opbevaring og lagerledelse. De usynlige omkostninger er de tabte indtægter, der er forbundet med, hvis det ikke er lykkedes at sende et produkt til tiden, hvis der er et mistet salg eller evt. et fremtidigt mistet salg, annullerede ordrer, og kundeutilfredshed pga. udsolgte produkter eller lignende (Stern, Louis W. et al., 1996). Indirekte salg tager det udgangspunkt, at det er en anden virksomhed eller distributør, der varetager salget af virksomhedens produkter. En åbenbar fordel, der er ved indirekte salg er, at virksomheden kan reducere nogle af de usynlige omkostninger der kommer som følge af direkte salg. Disse tabte indtægter vil ikke berøre virksomheden på samme måde. Yderligere kan funktionerne i distributionskanalen varetages af aktører, der er specialiserede i de enkelte funktioner, men det er kun hvis den funktion, der er i kontakt med slutkunden, varetages af en anden distributør end virksomheden selv, at der er tale om indirekte salg. 13

14 Direkte salg dækker over alle de salgsmetoder, som virksomheden selv varetager. Derved er de i specialet tre udvalgte former for distributionskanaler alle eksempler på direkte salg, hvorfor indirekte salg udelukkes. Efter at have set på distinktionen mellem direkte og indirekte salg, har vi dels set at de udvalgte distributionskanaler i dette speciale alle er direkte salg, og dels fået blotlagt hvilke synlige og usynlige omkostninger, der er forbundet hermed. Derfor er det naturligt at se på de tre udvalgte kanaltyper, deres kunder og hvorledes serviceoutputtene påvirker virksomhedens omkostninger. 2.4 Kanaltyper og implikationer heraf A channel refers to an organizational unit in which a retailer goes to market, sells to and serves customers for example, a store division, an e-commerce business unit or a direct/catalog division. (Achabal, Dr. Dale D. et al., 2005, p.4) Der er mange forskellige måder, hvorpå en virksomhed kan afsætte sine produkter, dvs. der er mange forskellige distributionskanaler. I dette speciale vil der som nævnt blive lagt vægt på tre af disse mulige distributionskanaler: den fysiske butik, internettet og kataloget Den fysiske butik Den fysiske butik dækker over de butikker, der findes rundt om i markedet, hvor kunderne kan gå ind og se, røre ved og muligvis teste produkterne. De fysiske butikker har nogle åbenbare fordele. Her er det muligt for kunden at gå ind og se produkterne og få vejledning af de ansatte i butikken, der stiller denne service og deres ekspertise til rådighed. Ved nogle produkter er der endda mulighed for, at kunden kan teste eller prøve produktet inden et evt. køb. Det kan enten være, hvis det er en beklædningsgenstand, en form for maskine eller lignende. Yderligere gør butikkerne det muligt for kunderne at købe produktet og bringe det med hjem med det samme, så der er en øjeblikkelig tilfredsstillelse for kunden. Kunden har derfor mulighed for at interagere med både produktet og brandoplevelsen (Jamon Heller, 2004). I det følgende skal vi se på, hvordan hver enkelt af de tre udvalgte distributionskanaler først den fysiske butik forholder sig til Louis P. Bucklins (1966) fire serviceoutputs, for hermed at belyse hvad der er styrker og svagheder i forhold til kundeservice ved de enkelte distributionskanaler. 14

15 Dette er givtigt i forhold til senere at kunne se på, hvordan et miks af distributionskanaler bedre kan tilfredsstille forskellige kundesegmenter end en enkelt distributionskanal Den fysiske butik og Louis P. Bucklins fire serviceoutputs Med hensyn til Louis P. Bucklins (1966) fire serviceoutputs, så medfører butikkerne som hovedregel ingen leveringstid for kunden, og leveringsstørrelsen vil ofte kunne være i den størrelse eller mængde, som kunden foretrækker, forudsat at antallet forefindes i butikken. Med hensyn til størrelsen på sortimentet, så vil det alt andet lige forventes at være mindst her i de tre udvalgte kanaler. Dette skyldes, at produkterne skal lagerføres i hver enkelt butik, og dette er ret omkostningsfuldt og forbundet med ret stor risiko. Graden af markedsdecentralisering afhænger af hvor mange butikker, der findes, og hvor kunden befinder sig i forhold til dem, derfor vil den i sammenligning med de andre kanaler, være lavest her Hvilke kundetyper har fysiske butikker som foretrukken distributionskanal? Det er svært at finde nogle gennemgående karakteristika for de kunder, der fortrækker de fysiske butikker. Det skyldes, at alle mennesker handler i de fysiske butikker. Det er måske de mere traditionelle og gammeldags kunder, der ikke kan forestille sig at købe deres produkter på andre måder. Disse ting taget i betragtning medfører, at kunden i butikkerne med stor sandsynlighed vil føle, at han eller hun oplever den største grad af service og dermed de laveste omkostninger indenfor leveringstiden og leveringsstørrelsen, mens han eller hun måske ikke vil opleve helt så meget service fra henholdsvis sortimentet og graden af markedsdecentralisering. Dette afhænger af butikkens størrelse og kundens placering i forhold til butikken. Derfor kan man forstille sig at de kunder, der vægter en kort leveringstid samt fleksibilitet i forhold til leveringsstørrelsen højt, vil handle i de fysiske butikker Internettet Internettets udbredelse er eksploderet, og derfor har langt de fleste mulige kunder mulighed for internetopkobling på et tidspunkt i døgnet et eller andet sted, hvorfor tilgængeligheden er optimal. 15

16 Internettet medfører således en del forskellige fordele, men den har også nogle mangler, som forskellige teknologier forsøger at mindske eller eliminere. Af fordele kan nævnes, at internettet altid er tilgængeligt, derfor er det muligt for kunden at handle, når det passer denne. Internettet skaber yderligere rig mulighed for kunden for at indsamle oplysninger om et bestemt produkt eller en bestemt type produkter. Derved kan kunden via internettets dybdegående informationsniveau finde ud af hvilket produkt, der stemmer bedst overens med dennes behov og ønsker. Yderligere skaber internettet også en unik mulighed for kunden for at sammenligne priser og andre faktorer vedrørende produktet. Google og andre søgemaskiner har hjulpet med hertil. På grund af tilgængeligheden er internettet også en effektiv og bekvem måde at handle på, og for virksomheden er det et effektivt sted at teste nye tiltag. Virksomheden kan fx i en begrænset periode åbne op for muligheden for at teste kundernes interesse for nye produkter. Ydermere er internettet dynamisk, da virksomheden hele tiden kan opdatere indholdet på siden fx med dagstilbud eller andre aktuelle tiltag, der kan lokke kunderne ind på hjemmesiden ofte. Dynamikken giver også virksomheden mulighed for at personalisere indholdet til en enkelt kunde, hvis kunden har registreret nogle personlige oplysninger hos virksomheden. Men mediet kan også yderligere lagre de oplysninger, kunden lægger ind, og dermed kan kunden skabe sig et overblik over de transaktioner, denne har gjort med virksomheden. Med dette form for personalisering kan kunden blive tilbudt specielle produkter, som denne tidligere har vist interesse for. E-commerce presents business marketers with profound opportunities, including reduced costs, access to new market segments, and the ability to provide information worldwide on a continuous basis. (Webb, Kevin L., 2002, p.95) Samtidig er der med internettet mulighed for at kontinuerligt formidle en masse information til kunden. Desuden kan kunden måske finde anmeldelser fra tidligere købere af produktet, og dermed kan kunden se, hvordan disse tidligere kunder vurderer produktet eller interaktionen med virksomheden. Internettet dækker for virksomheden over et stigende segment med mange attraktive kunder og små marginale omkostninger. Af ulemper skal det nævnes, at det på internettet ikke er muligt for kunden at se og røre ved det fysiske produkt, og det er meget en tillidssag, om man tør købe sit produkt på denne måde. Dette tillidsproblem bliver der gjort flere tiltag for at formindske. Her kan bl.a. nævnes sikkerheden omkring betaling via betalingskort. Der er yderligere også lavet forskellige sammenslutninger, der 16

17 skal skabe sikkerhed omkring hjemmesidernes troværdighed fx e-handelsmærket. Disse sammenslutninger stiller nogle krav til hjemmesiden, dens handelsbetingelser, sikkerhed osv., og dette er med til at skabe tryghed for kunden. Samtidigt repræsenterer internettet en en-vejskommunikation, hvilket besværliggør muligheden for et push-salg. Sidst men ikke mindst kan internettet ikke udføre den fysiske levering af det håndgribelige produkt. Enhver marketing kanal skal kunne udføre tre fundamentale opgaver, henholdsvis udvekslingen af produkt, penge eller betalingen samt udvekslingen af information. Derfor kræver salg på internettet i flere tilfælde, at en anden kanal håndterer den logistiske del af udvekslingen. Ellers skal det varetages af posten eller et andet logistikselskab, men denne omkostning vil ofte tilfalde kunden, og øge prisen på produktet. Efter nu at have beskrevet fordele og ulemper ved salg via internettet, skal vi igen se på hvorledes internettet som distributionskanal forholder sig til Louis P. Bucklins (1966) serviceoutputs Internettet og Louis P. Bucklins fire serviceoutputs Internethandel medfører jf. Louis P. Bucklins (1966) fire serviceoutputs en høj grad af markedsdecentralisering, da kunderne har adgang til at bestille virksomheden produkter fra deres egen computer, forudsat de har adgang til internettet hjemmefra. Derved findes markedet eller tilgængeligheden overalt. Det er et fuldstændigt decentraliseret marked. Der vil være leveringstid på produktet, da det skal pakkes og fragtes til kunden, men denne leveringstid kan muligvis være lidt kortere end ved katalogsalget, da der er mulighed for at ordren kan behandles automatisk, idet den kommer ind elektronisk. Yderligere tilbyder internettet med stor sandsynlighed det største sortiment, men leveringsstørrelsen skal nogle gange være af en vis størrelse for at et køb er muligt. Det skyldes, at der skal dækkes over fx leveringsomkostningerne. Disse fordele, ulemper og serviceoutputs er med til at karakterisere internettets kunder Hvilke kundetyper har internettet som foretrukken distributionskanal? Det er svært at sige, om det er en bestemt kundetype, der anser internettet for deres foretrukne handelskanal. De kunder, der handler på internettet, gør det pga. de fordele, det medfører. Det kan sagtens være forskellige fordele fra køb til køb. Dvs. det er forskellige fordele, der bliver lagt vægt 17

18 på fra produkt til produkt. Ved nogle køb kan prisen være den udslagsgivende faktor, mens det andre gange kan være at produktet er unikt, og det ikke kan købes via andre kanaler. Nogle kunder kan foretrække internettet til trods for leveringstiden, da der sommetider kompenseres herfor ved at sælge produkterne til en lidt lavere pris. Derfor er det det komplette decentrale marked og det store sortiment, der vægter højst ved internetkunderne. Den grundlæggende faktor for kunderne, der foretrækker internettet som deres handelskanal, er, som Bjarke Svendsen (2008) formulerer det i sin artikel, at der skal være fokus på bekvemmelighed, da det er den drivende faktor, når man handler på nettet Kataloget Den tredje valgte kanal er kataloget. Virksomheder, der har katalogsalg, kan sende deres katalog ud til alle kunderne i deres kundekartotek, eller kunderne kan selv hente det eller sende bud efter det. Kataloget medfører en stor grad af underholdning for nogle kundesegmenter. Yderligere har det en lang levetid, det kan være ret omfattende og endvidere kan det indeholde en stor mængde information. På grund af at kataloget er håndgribeligt er det også transportabelt, og derfor kan kunderne også handle hvor og hvornår, det passer dem, hvis bare virksomheden har telefonerne åbne eller kunderne er i nærheden af en fax. Jamon Heller (2004) har analyseret katalogsalget og kommet frem til, at salget er størst omkring ferierne. Samtidig har han konkluderet, at et succesfuldt katalog fremviser produkter, der kan vises med et enkelt billede og beskrives med få, op til 50, ord, samt prissættes måneder før kunderne reelt ser dem. Derfor er det nogle specielle erfaringer virksomheder med katalogsalg, gør sig, fordi de skal overleve på at udvikle og sælge populære produkter. Kataloget kan dog ligesom internettet ikke udføre den fysiske levering af produktet, og derfor kræver kataloget også, at et logistikselskab eller en anden kanal håndterer den logistiske del af udvekslingen. Dette kan ligesom ved internetsalg øge prisen på produktet. Det er nu tid til at se nærmere på, hvorledes kataloget forholder sig til Louis P. Bucklins (1966) serviceoutputs. 18

19 Kataloget og Louis P. Bucklins fire serviceoutputs Katalogsalg kan vurderes ud fra Louis P. Bucklins (1966) fire serviceoutputs på følgende måde. Markedsdecentraliseringen er høj ved katalogsalg, da de kunder, der har kataloget, kan købe produkterne hjemme fra deres egen dagligstue. Leveringstiden vil næsten med sikkerhed være relativ lang, da ordren først skal behandles og produktet ekspederes og transporteres. Leveringsstørrelsen er det svært at sige noget om, men måske kræves der et minimumskøb før et salg kan fuldføres ligesom ved internethandel. Sortimentet er det også svært at sige noget entydigt om, men da der måske kun skal være ét centralt lager, vil det være mindre omkostningskrævende for virksomheden at have et bredt eller dybt sortiment, da det kun skal lagerføres ét sted. Dette taget i betragtning kan være med til at danne et billede af katalogets kunder Hvilke kundetyper har kataloget som foretrukken distributionskanal? Disse kunder kan karakteriseres ved, at det er kunder, der vægter tilgængeligheden eller markedsdecentraliseringen meget højt. De sætter stor pris på den bekvemmelighed, der er ved at kunne handle hjemmefra. De kunder der handler via katalog prioriterer ikke leveringstiden højest. Dette pointeres også af Louis W. Stern et al. (1996), hvor de formulerer det således, at katalogkunderne ofte vil være tilbøjelige til at vægte en lavere pris højere end en kort leveringstid. Der er måske nogle af de kunder, der har kataloget som deres foretrukne distributionskanal, fordi denne kanal taler lidt mere til følelserne end de andre kanaler. Der er noget nostalgisk og underholdende over at sidde med et katalog og udvælge sig de produkter, man er interesseret i. Derfor er der måske nogle typer produkter, der egner sig bedre til katalogsalg end andre. Det er bevist, at den kundegruppe, hvori der befinder sig flest katalogshoppere, er gruppen af lidt ældre kvinder. Dette stemmer godt overens med det nostalgiske og hyggelige, der er forbundet med at bladre i et katalog (shop.org, 2001). De to nedenstående tabeller samler op på henholdsvis nogle af de mest betydningsfulde og unikke fordele, som de enkelte kanaler tilbyder kunderne, og hvorledes disse kanaler leverer de fire serviceoutputs. Kanalernes fordele skal virksomheden benytte sig af og udnytte, når den har identificeret de forskellige kundesegmenters behov. Det gøres ved at stille den rigtige og mest optimale kanal til rådighed for de rigtige segmenter. Der kommer mere herom senere i specialet. 19

20 Butik Katalog Internet Mulighed for berøring Underholdning Dybdegående information Øjeblikkelig tilfredsstillelse Informativ Tilgængelig Menneskelig interaktion Lang levetid Personaliseret Service Håndgribelig Dynamisk Sted Transportabel Effektiv/bekvem Tabel 2.1 Fordele ved de tre udvalgte distributionskanaler, henholdsvis butik, katalog og internet Markedsdecentralisering Leveringstid Leveringsstørrelse Sortiment Butik Begrænset/Lav Ingen Ingen krav Begrænset/Mindst Katalog Spredt/Medium Længst Måske krav Medium Internet Fuldstændig Medium Måske krav Størst Tabel 2.2 Kanalernes forhold til Louis P. Bucklins (1966) serviceoutputs Efter denne gennemgang af de tre kanaler og deres kunder, kan det konkluderes, at de enkelte distributionskanaler giver kunderne forskellige muligheder eller servicerer dem på forskellige måder. Som følge heraf kan man forestille sig, at nogle kunder vil skifte kanal fra køb til køb, eller måske endda skifte kanal under ét enkelt køb. Ud fra dette kan det tænkes, at den samme kunde har forskellige optimale distributionskanaler til forskellige tider, eller at de forskellige distributionskanaler tilsammen udgør en optimal kanal fra kundens synspunkt. For den enkelte kunde vil flere kanaler, dvs. købsmuligheder, af samme produkt være optimalt. Hvis disse situationer med optimale distributionskanaler er gældende, så vil den værdi kunden oplever være maksimeret i disse situationer, og hvis virksomheden også får sin nytte maksimeret i de samme situationer, er der tale om normative distributionskanaler. 2.5 Den normative distributionskanal Louis P. Bucklin definerer den normative distributionskanal i sin tekst fra 1966: This channel is defined as that set of institutions which, in the long run, and under conditions of competition and low barriers to entry, constitutes the channel for some product in a given spatial context. It is comprised of a group of institutions so well adjusted to its task and environment that no other type of group could create greater profits or more consumer satisfaction per dollar of product cost. (Bucklin, Louis P., 1966, p.5) Med citatet her siger Louis P. Bucklin (1966), at den normative eller ideelle distributionskanal er den kanal af institutioner, der på lang sigt, under konkurrence og lave indtrængningsbarrierer, skaber den højeste profit eller den højeste kundetilfredshed pr dollar af produktets omkostninger. Det er altså ud fra en helhedsbetragtning den mest optimale distributionsløsning for både 20

21 virksomheden og kunden. Det fundamentale formål med den normative distributionskanal er at skabe den højeste tilfredshed eller værdi for det samlede system. Fordi den normative distributionskanal karakteriseres over lang sigt, vil det være muligt for de enkelte aktører at reagere på de forandringer der sker i markedet fx med ændret kundeefterspørgsel eller teknologiske ændringer. Et centralt element ved den normative distributionskanal er, at ved denne minimimeres de samlede gennemsnitlige omkostninger for den kommercielle kanal og de samlede gennemsnitlige omkostninger for kunden ved at købe ét styk af produktet. Hvorfor de samlede omkostninger for hele distributionskanalen er lavest her. Som følge af ovenstående citat kræver den normative distributionskanal en dybtgående forståelse af kunderne, ellers kan virksomheden ikke tilbyde en kanal, der minimerer kundens omkostninger eller maksimerer værdien pr. dollar eller krone for kunden. For at få denne forståelse skal virksomheden udføre en segmentering af kunderne. Ved at segmentere kunderne kan virksomheden bedre tilfredsstille de enkelte segmenters behov i forhold til hvilke distributionskanaler de foretrækker, og om de eventuelt foretrækker et miks af distributionskanaler. Specialet vil senere i næste afsnit komme nærmere ind omkring segmenteringen, og senere vil der i afsnittet om multi-channel shopperen blive fokuseret mere på mikset af distributionskanalerne. Grundet forskellige faktorer som fx skiftende købsmotiver eller skiftende vægtning af Louis P. Bucklins (1966) serviceoutputs hos kunderne, så fører det til at ( ), heterogeneity of demand and supply require that a number of different normative channels constitute the most appropriate state. (Bucklin, Louis P., 1966, p.6). Dette medfører, at der kan være en normativ kanal til hvert enkelt segment, eller at ét enkelt segment serviceres bedst af forskellige kanaler, hvorfor disse kanaler i sammenhæng skaber den normative kanal for netop dette segment. Dette vil der blive fokuseret meget mere på senere i specialet under kapitlet med hybride distributionskanaler, men først vil der blive set nærmere på, hvorledes virksomheden på en effektiv måde kan planlægge deres kanal eller kanaler således, at den kan klare sig i konkurrencen med andre virksomheder, øge kundens nytte og søge at opnå den normative distributionskanal. 21

22 2.6 Kanal planlægning Creative, well-executed marketing channel strategies provide some of the more potent means by which companies can enhance their ability to compete domestically and internationally. (Stern, Louis W. et al., 1996, p.187) Med dette citat pointeres væsentligheden af at have en god og velovervejet distributionskanal, der planlægges så effektiv og omkostningsansvarligt som muligt, da det giver udslag i øgede muligheder for virksomheden for at konkurrere på hjemmemarkedet og internationalt, hvilket som nævnt tidligere er essentielt for at virksomheden kan overleve på længere sigt. Virksomheden skal yderligere organisere deres distributionskanal på en sådan måde, at den konstant har fokus på kunderne, medførende at kanalen hele tiden imødekommer og svarer til kundernes behov og efterspørgsler på den bedst mulige måde. Herved vil de skabe en højere værdi for nuværende og fremtidige kunder (Arnould, Eric J. et al., 2002). De følgende afsnit vil arbejde hermed Overlegen kundeværdi Louis W. Stern et al. (1996) kan hjælpe med til at designe denne optimale distributionskanal, hvor et underlæggende mål med processen er at skabe overlegen kundeværdi ved konstant at have fokus herpå. Overlegen kundeværdi dækker over operationel excellence og kundeintimitet eller kundefortrolighed (Stern, Louis W. et al., 1996). Operationel excellence betyder, at virksomheden sørger for, at kunderne får pålidelige produkter til konkurrencedygtige priser, og at de leveres med minimal anstrengelse og uden besvær for kunden. Dette er med til at minimere kundens omkostninger. Kundeintimitet vil sige, at virksomheden undersøger og segmenterer kundernes behov, således at de tilpasser deres tilbud til disse segmenters efterspørgsler. Derved kan virksomheden via operationel excellence og kundeintimitet øge sandsynligheden for at få tilfredse kunder. Dette er med til at levere overlegen kundeværdi, hvilket er nøglen til at skabe kundeloyalitet, som medfører gentagne salg, positive anbefalinger, lavere omkostninger ved salg og dermed højere profit. Dette er således positivt og muligvis i sidste ende normativt for begge parter. 22

23 2.6.2 Det kundedrevne distributionssystem Følgende model fra Louis W. Stern et al. (1996) udleder en analytisk og dermed strategisk model til at designe et kundedrevet distributionssystem. Hvilket vil sige, at systemet er designet til at imødekomme og tilfredsstille kundernes behov bedst muligt, og dette illustreres ved, at der i punkterne 7-10 ses nærmere på kunderne, og at de spørges til råds. Formålet med dette er for virksomheden at finde de punkter, der er essentielle, og som skaber værdi for kunderne. I punkterne 1-4 ses der nærmere på den eksisterende distributionskanal, mens der i punkt 11 analyseres på det ledelsesbetingede distributionssystem, og i punkt 12 udføres der en gap analyse, der sammenholder de tre resultater, og denne finder frem til de områder, hvor virksomheden skal tage fat og foretage ændringer. På baggrund af dette vil gennemgangen af modellen også inddeles i særskilte afsnit herom. Figuren ser ud som følger: 1. Review existing materials/ research on channels 3. Conduct existing channel workshops/ interviews 2. Understand current distribution system 4. Conduct competitor channel analysis 5. Assess near-term opportunities in existing channels 6. Develop a near-term plan of attack 9. Analyse industry analogs 11. Design management bounded system 12. Conduct Gap Analysis 13. Identify/ develop strategic options 14. Design optimal channels 7. Conduct qualitative end-user analysis: -Focus groups -One-on-ones 8. Conduct quantitative end-user needs analysis 10. Develop ideal channel system Figur 2.1 Fasemodel for design af et kundedrevet distributionssystem (Stern, Louis W. et al., 1996, p.189) 23

24 Fasemodellen har enkelte men vigtige forudsætninger. Den første er, at det kræves, at udarbejdningen udføres med stor forsigtighed og med overlæg. Der skal også foreligge en produkteller markedsstrategi i forvejen. Tredje forudsætning er, at markedet skal være klart defineret, og yderligere skal produktet eller servicen skabe signifikant værdi for mindst ét segment. Alle disse forudsætninger bunder ud i, at det er et kundedrevet distributionssystem, der skal designes (Stern, Louis W. et al., 1996). De enkelte skridt i figuren skal udføres sekventielt, dog kan skridt 1 til 4 udføres samtidigt med skridt 7 til 11. Yderligere skal det pointeres, at der ikke er nogle af skridtene, der kan negligeres, springes over eller undlades (Stern, Louis W. et al., 1996). Louis W. Stern et al. (1996) fremlægger her, hvorfor denne fasemodel og proces er vigtig: The proces is necessary because distribution still remains the dark side of marketing. It is necessary because rarely do firms invest as much in learning how end-users like to obtain goods and services as they do in learning what the goods and services ought to look like. And, aside from offering a highly valued product, no other element of marketing is as important to a firm in achieving a differential advantage. (Stern, Louis W. et al., 1996, p.219) Resultatet af denne proces kan derfor være med til at skaffe virksomheden en konkurrencemæssig fordel. En konkurrencemæssig fordel kan ifølge Robert M. Grant (2002) opnås enten ved at have en omkostningsfordel, hvor virksomheden opnår en fordel ved at udbyde deres produkt eller service til den billigste pris i industrien eller industrisegmentet. Den anden mulighed for at opnå en konkurrencemæssig fordel, er, som her, at opnå en differentieringsfordel. Dette gøres ved at tilbyde kunderne noget unikt, som de værdsætter udover blot en billig pris. En konkurrencemæssig fordel medfører, at det er svært for konkurrenterne at imitere, hvorfor den er langsigtet (Grant, Robert M., 2002). Senere i specialet vil der i afsnit blive vendt tilbage til denne opnåelse af en konkurrencemæssig fordel. Figuren danner udgangspunkt for den næste del af specialet, hvor alle skridtene vil blive gennemgået enkeltvis. De fleste vil blot blive beskrevet kort mens enkelte skridt, som er specielt relevante for specialet og dens problemstilling, vil blive bearbejdet og analyseret dybere. 24

25 Det eksisterende distributionssystem Skridt 1 til 4 i processen handler overordnet om at skabe en forståelse af den eksisterende distributionskanal, dens forhold og betingelser, som markedsdækning, værdiskabende aktiviteter samt nuværende og fremtidige udfordringer. Derfor involverer disse skridt interviews af nøglepersoner, fx salgspersoner og medlemmer af distributionskanalen. Fasemodellen gennemgås ud fra Louis W. Stern et al. s (1996) teori, og første og andet skridt kræver, at der fokuseres på specifikke makroøkonomiske, teknologiske og adfærdsmæssige trends, som der med stor sandsynlighed vil påvirke kanalstrategien over tid. Derfor bliver der set nærmere på eksisterende forskning og research indenfor kanalen eller kanalerne. Følgende faktorer er derfor yderst centrale for forståelsen for; industriens koncentration, den nuværende og den forventede fremtidige tilstand for teknologien, graden af regulering/deregulering og trends, indtrængningsbarrierer, konkurrenternes adfærd, styrken af slutbrugernes loyalitet, slutbrugernes geografiske spredning, stadiet i produktets livscyklus og graden af turbulens og forskellighed i markedet (Stern, Louis W. et al., 1996). Stadiet i produktets livscyklus er relevant, da produktet går igennem fire stadier; introduktion, vækst, modenhed og nedgang muligvis død. Alt efter hvor produktet befinder sig i livscyklussen er det forskellige faktorer, der bliver lagt vægt på. I introduktionsfasen er de mest egnede distributionskanaler dem, der tilfører størst værdi. Det skyldes, at i introduktionsfasen kender kunderne ikke til produktet, og derfor skal produktet gøres så attraktiv for kunden som muligt. I vækstfasen er det vigtigt, at distributionskanalen kan håndtere den ekstra salgsvolumen, der opstår. Derimod er de ekstra services, der tilbydes i introduktionsfasen ikke så væsentlige længere. I modningsfasen fokuserer kunderne ofte på prisen. Derfor skal distributionskanalen skære de services og andre omkostningsfulde ting fra, som ikke længere er værdifulde for kunden. I den sidste fase, nedgangsfasen, skal der barberes så meget af omkostningerne som muligt. Det kan fx være salgsomkostningerne, der skæres helt ind til benet, således at de billigste salgskanaler anvendes. På denne måde skifter den bedste distributionskanal for produktet over tid (Grant, Robert M., 2002). Der vil blive set nærmere på stadiet i produktets livscyklus i forhold til udvidelse af virksomhedens kanalmix senere i specialet, da dette kan være en kilde til konflikt. 25

26 I det tredje skridt i fasemodellen ses der nærmere på konkurrenterne. Det er interessant at finde ud af, hvordan konkurrenterne anlægger deres distributionskanaler, og det gøres ved at indsamle information herom. Det kan være igennem fx workshops, fokusgrupper og interviews af personer, der ved noget om de nuværende udviklinger i kanalen. Dette sammenholdes i det fjerde skridt, hvor der udformes en analyse af konkurrenternes kanaler. Ved at have et overblik over konkurrenternes kanaler har virksomheden mulighed for at identificere steder, hvor de kan differentiere og udmærke sig. Efter de første fire skridt, hvor der skabes en bedre forståelse for den eksisterende distributionskanal og de eksisterende forhold i branchen, er det muligt for virksomheden at lave nogle små ændringer, der kan virke på kort sigt. Det kan lade sig gøre i femte og sjette skridt. Disse små ændringer kan fx være små salgsfremstød eller andre muligheder, der er fremkommet ved at have undersøgt konkurrenterne eller have kommunikeret med de involverede parter i den eksisterende distributionskanal. Processen stopper ikke her, da virksomheden skal søge at opnå den ideelle eller normative distributionskanal, hvilket er karakteriseret ved at være gældende på lang sigt Det ideelle distributionssystem I skridt 7 til 10 fokuseres der på den ideelle eller muligvis normative distributionskanal. Derfor skal der ses på distributionskanalen med helt nye øjne. I det syvende skridt fokuseres der derfor igen på Louis P. Bucklin (1966) og de fire serviceoutputs. Det er disse serviceoutputs, som kunden værdisætter og vurderer virksomhedens produkt ud fra, og det er derfor disse, at de skal segmenteres ud fra. Serviceoutputtene er som nævnt henholdsvis leveringsstørrelse, markedsdecentraliseringen, leveringstiden og sortimentet. Segmenteringen skal derfor medføre, at kunderne ikke betaler for noget, som de ikke værdsætter. Det er dog vigtigt, at virksomheden er opmærksom på følgende: There is no such thing as a truly homogeneous market where all end-users emphasize the same service outputs in identical ways. Attention must, therefore, focus on what different segments desire or on how the market might be broken up into segments desiring common service outputs. (Stern, Louis W. et al., 1996, p.197) Som citatet siger, så bliver virksomheden nødt til at foretage en segmentering af sine kunder, så alle segmenterne repræsenteres, og det sker i det syvende skridt af designprocessen af den kundedrevet distributionskanal. 26

27 ( ), the segmentation process should produce groups of buyers who are (a) maximally similar within a group; (b) maximally different between groups, and it should also be true that (c) the segments so defined differ on dimensions that matter for building a distribution system. (Stern, Louis W. et al., 1996, p.198) Segmentering går derfor ud på at identificere grupper, der indenfor grupperne ligner hinanden så meget som muligt, og som imellem grupperne er så forskellige fra hinanden som muligt, og yderligere skal forskellighederne være så signifikante, at det kan betale sig at designe et distributionssystem hertil. Ved anvendelsen af hybride distributionskanaler, er det derfor essentielt, at virksomhedens kunder deles ind i mindst to forskellige segmenter i dette speciales tilfælde tre og at de segmenter er så forskellige, at det mest optimale er at designe flere forskellige distributionskanaler, og derved betjene kunderne på forskellig vis. Som der også vil blive berørt senere i specialet, kan en enkelt kunde også tilhøre flere forskellige segmenter fra køb til køb alt efter situationen denne befinder sig i, hvilket yderigere er et argument for hybride distributionskanaler. I nogle situationer kan det være en fordel for virksomheden at snakke med nogle såkaldte lead users, da disse måske kan være behjælpelige til at forklare og skabe forståelse for bestemte kunders adfærd. Lead users betegner de kunder, der måske kan give et indblik i, hvad der er trenden for fremtiden, og dermed hjælpe virksomheden med at skabe de bedste rammer for at designe den mest optimale distributionskanal i fremtiden. Virksomheden kan derfor drage fordel af at tale med lead users fra alle tre udvalgte kanaltyper. Det ottende skridt kræver undersøgende research for at muliggøre en kvantitativ undersøgelse af slutkundernes behov. En kvantitativ undersøgelse er A research methodology that seeks to quantify the data and, typically, applies some form of statistical analysis. (Malhotra, Naresh K. et al., 2000, p.156) I denne undersøgelse skal respondenterne tvinges til at vælge mellem forskellige attributter eller goder, herunder selvfølgelig også Louis P. Bucklins (1966) fire serviceoutputs, og på denne måde kan virksomheden se kundernes rangering af disse og således vurdere, hvad de skal lægge vægt på, og hvad de måske kan udelade. Hvis kunderne ikke blev tvunget til at lave denne rangering, så ville de være tilbøjelige til at sige, at alle goder er lige vigtige og centrale. Derfor er det nødvendigt at tvinge dem til at vælge, om det fx er vigtigst for dem, at det er lavere priser, end at der er et bredt sortiment. Det er på denne måde muligt at inddele kunderne i forskellige segmenter. Eksempelvis er conjoint analyse og constant-sum scales mulige marketing research 27

28 teknikker til dette formål. Ved sidstnævnte teknik listes attributterne op således, at de summer til 100 indenfor hvert enkelt segment. På denne måde kan virksomheden se, hvorledes segmenterne vurderer attributterne overfor hinanden, og dermed, hvad de sætter pris på. I syvende og ottende skridt kræves således denne grundige undersøgelse for at finde ud af følgende. Et, hvad vil kunderne have ud af købsprocessen udover produktet, og to, hvorledes kan disse præferencer bruges til at segmentere kunderne. Ofte vil segmenterne være så forskellige, at det er umuligt for en distributionskanal at tilfredsstille alle segmenter. Nogle segmenter kan lægge mest vægt på prisen, andre kan lægge vægt på, at der er et bredt sortiment, for nogle er det personlige forhold mellem producenten og kunden meget vigtigt, mens det for andre måske er essentielt, at der er god eftersalgs-service. Efter segmenterne er blevet identificeret og inddelt, kan de enkelte segmenter undersøges mere detaljeret. Der kan fx kigges på den demografiske fordeling i segmentet. Det er i den forbindelse lettere for virksomheden, hvis de kunder i det segment, der efterspøger intensiv eftersalgs-service, bor i samme geografiske område. Når segmenterne er identificeret, skal virksomheden naturligvis vurdere, om de enkelte segmenter størrelsesmæssigt eller indtjeningsmæssigt er rentable at fokusere på. Senere i specialet vil der blive lagt yderligere vægt på denne segmenteringsproces, jf. afsnit I det niende skridt skal virksomheden forsøge at finde eksisterende institutionelle analoger til de identificerede segmenter. På denne måde kan virksomheden forsøge at drage nytte af eksisterende erfaringer enten fra dem selv eller andre, der er eksperter indenfor forskellige distributionskanaler. Dette skaber et holdepunkt for de fremtidige skridt i at designe den optimale distributionskanal. Hvis virksomheden på nuværende tidspunkt ikke kan finde det, er det vigtigt, at den betegner segmentet ud fra segmentets ønsker og ikke de salgssteder, virksomheden anvender nu. Her kan det være en fordel for virksomheden at tænke udenfor sin industri og den eksisterende kanal, og i stedet tænke kreativt og lade sig inspirere af andre måder at gøre tingene på. Efter at have set på dette, er det vigtigt, at kunderne bliver spurgt til så mange forskellige attributter eller goder som muligt i skridt syv og otte, som beskrevet tidligere. De goder, der ikke er blevet vurderet der, vil blive glemt i denne del, og derfor vil de ikke eksistere og være med til at forme og påvirke den endelige distributionskanal (Stern Louis W. et al., 1996). 28

29 Når virksomheden tænker kreativt, som det omtales ovenfor, ved at kigge på andre virksomheder eller industrier, som er gode til at administrere deres distribution, så får virksomheden også mulighed for at benchmarke sig med disse virksomheder. Det er en meget stor fordel at sammenligne sine måder at gøre tingene på med virksomheder, der er specialiserede indenfor dette og dermed sublime hertil. Virksomheden kan lære to umiddelbare ting ved denne benchmarking. Det første er at excellence indenfor en ting ikke er en industrispecifikt gode, og det andet er, at excellence kan kopieres. Dermed pointeres det, at for at virksomheden kan opnå en konkurrencemæssig fordel, så er det ikke nok, at de kun er excellente indenfor én ting, da denne forholdsvis let kan kopieres. Succesfulde hybride distributionskanaler udmærker sig på denne måde, ved at de søger at excellere indenfor flere områder ved at imødekomme kundens skiftende behov og omfattende krav, og derved øges virksomhedens sandsynlighed for at opnå en konkurrencemæssig fordel. Specialet vil arbejde videre med dette i afsnit Det skal dog pointeres, at skridt ni især er vigtig, hvis der er tale om et nyt produkt for virksomheden, da denne metode skitserer mange mulige fremtidige scenarier. I det tiende skridt kommer virksomheden frem til det endelige design af den ideelle distributionskanal eller det ideelle distributionssystem. Her er det vigtigt at vurdere, om det er muligt og realiserbart at kombinere de tidligere fremkomne attributter med afsætningsstederne, som det er gjort i skridt ni. Yderligere skal virksomheden beregne den indsats, der kræves for at sikre at serviceoutputtene leveres af de mulige afsætningssteder og til de relevante segmenter. Det er dog vigtigt at fremhæve, at afsætningsstederne ikke står alene. Hele distributionssystemet, dvs. alle afdelingerne eller kanalerne i virksomheden, skal arbejde sammen for at opnå det ønskede resultat. Louis W. Stern et al. (1996) opstiller følgende marketingsflows, det betegner de opgaver eller funktioner, som de enkelte kanalmedlemmer her kun virksomheden skal udføre for at levere serviceoutputtene til slutkunderne. Således skal der ses nærmere på de enkelte marketingsflows, hvis kunderne eller segmenternes præferencer ændres. Marketingsflowene opstilles for at pointere, at nogle opgaver eller attributter, som kunderne vægter, udføres tidligere i processen eller kanalen og ikke kun i slutningen ved salgsleddet. Kunderne vil derfor vægte forskellige ting fra segment til segment eller fra kanal til kanal. Den følgende tabel 29

30 opstiller de otte generiske eller omfattende marketingsflows, og den viser også de omkostninger, der er forbundet med de enkelte flows. Marketing flow Fysisk besiddelse Ejerskab Reklame Forhandling Risikotagning Finansiering Bestilling Betaling Omkostninger herved Lager og levering Omkostninger i forbindelse med lagerførelse Personligt salg, reklame, salgsfremstød, offentlig omtale og omkostninger i forbindelse med PR Tid og eventuelle omkostninger til juridisk bistand Prisgaranti, garanti, forsikring, installering, reparation og omkostninger i forbindelse med eftersalgsservice Kreditforhold og forhold og betingelser i forbindelse med salg Omkostninger i forbindelse med ordrebehandling Indsamling og omkostninger i forbindelse med inddrivelse af gæld Tabel 2.3 Marketingsflowene og omkostningerne herved (Stern, Louis W. et al., 1996) Det kritiske punkt for dette tiende skridt er derfor at fastlægge, hvad det vil koste i forbindelse med marketingflowene og deres associerede omkostninger at tilbyde og levere serviceoutputtene. Derfor kigges der nærmere på, om der er nogle funktioner, der udføres på nuværende tidspunkt, der ikke tilfører outputtet værdi, eller om der er nogle redundante aktiviteter. Måske er der også nogle aktiviteter, der kan slås sammen for dermed at øge effektiviteten og måske gøre det billigere. Alt andet lige er det centrale at finde ud af, hvad det er slutkunderne efterspørger og kræver, og dermed fastlægge de aktiviteter, som der kræves udført for at realisere slutkundernes forventninger (Stern, Louis W. et al., 1996). Dette skridt vil der også blive set nærmere på i afsnit 4.4 om succesfulde hybride distributionskanaler. Alt dette taget i betragtning er det derfor væsentligt at man i skridt 7 og 8 får udført en så komplet liste over serviceoutputtene som mulig, så man kan designe de mest passende kanalmekanismer hen over alle dimensionerne. Og som beskrevet tidligere i specialet, så servicerer de tre valgte distributionskanaler de enkelte serviceoutputs forskelligt. Design af det ideelle distributionssystem kræver anvendelse af postponement-speculation princippet, som Louis P. Bucklin (1966) beskriver og omtaler. Postponement princippet omfatter, at virksomheden udskyder sine beslutninger og produktionen til så tæt på leveringen som muligt. Dette gøres bl.a. for at undgå at bruge for mange penge på at ligge inde med store lagre, men hvis 30

31 kunderne også udskyder deres køb til så sent som muligt og samtidig forventer hurtig levering, så bliver virksomheden nødt til at producere deres produkter på de forventninger, de har til at modtage ordrer. Her kommer spekulationsprincippet ind. Dette hænger sammen med leveringstiden jf. Louis P. Bucklin (1966). En af fordelene ved at spekulere kan for virksomheden være, at de kan opnå stordriftsfordele. I de følgende figurer kigges der på de omkostninger, der er forbundet med leveringstiden for henholdsvis virksomheden og kunden. I figur 2.2 kigges der udelukkende på virksomheden, og der laves to forskellige omkostningskurver. Dette gøres for at illustrere postponement-speculation princippet. I sidste ende er formålet for virksomheden, at finde frem til hvilken kanal, der bedst servicerer det specifikke segment ud fra den værdi eller de omkostninger, der for kunden er forbundet med leveringstiden, og de omkostninger virksomheden har i forbindelse med henholdsvis kort og lang leveringstid. Der laves i figur 2.2 en kurve for postponement, dvs. direkte eller langsom levering til slutkunden, hvor der produceres ved bestilling, hvorfor det er billigst ved en lang leveringstid, og en anden kurve for spekulation, som vil sige, at virksomheden benytter sig af at have et lager. Herved er det ikke forbundet med så store omkostninger, hvis kunderne vægter en kort leveringstid. Den tredje graf viser de to foregående kurver lagt ovenpå hinanden. X-aksen viser de gennemsnitlige omkostninger ved at flytte produktet til slutkunden, og y-aksen viser leveringstiden, og dette er gældende i både figur 2.2 og 2.3. De tre grafer ser ud som følger: x x x y y y Graf 1 Graf 2 Graf 3 Postponement Spekulation Postponement vs. spekulation Figur 2.2 Postponement-speculation princippet (Stern, Louis W. et al., 1996, p.208) I graf 3 viser C-E-B kurven virksomhedens laveste omkostningskurve i forhold til leveringstiden, og dermed illustrerer det, hvornår det er mest økonomisk rentabelt for virksomheden henholdsvis at spekulere og postpone. I butikkerne bliver virksomheden nødt til at spekulere og holde lager, mens 31

32 den måske kan undgå dette ved henholdsvis internet- og katalogsalg. Her henvises til resultaterne i tabel 2.2. For at se på det samlede system for hele distributionskanalen, dvs. både for virksomheden og kunden, skal kundens omkostningsfunktion også tages i betragtning, og det illustreres i følgende figur: x x y y Graf 4 Graf 5 Kundens omkostningsfunktion Det samlede system Figur 2.3 Kundens omkostningsfunktion og det samlede system (Stern, Louis W. et al., 1996, p.208) F-G kurven viser slutkundens omkostningskurve ved at besidde produkterne. En lang leveringstid medfører, at kunden selv bliver nødt til at lagerføre. Kundens omkostningskurve lagt sammen med virksomhedens omkostningskurve, C-E-B kurven, giver den totale omkostningskurve, illustreret ved C-K-M kurven. Så på graf 5 i figur 2.3 kan man således se, at i punktet I befinder de samlede totale omkostninger for virksomheden og slutkunden sig på et minimum. Det bliver derfor det mest optimale punkt for det samlede system i dette tilfælde, og hermed er den ideelle distributionskanal med spekulation, hvorfor der skal opføres et lager eller produceres forud, så kundernes leveringstid reduceres. Jf. tabel 2.2 så er det butikskanalen, der bedst vil imødekomme dette kundesegments krav, idet denne kanal ikke har nogen leveringstid. Derimod vil kataloget slet ikke kunne servicere dette segment. Det ideelle er således der, hvor der er det laveste punkt på den totale omkostningskurve, og kunden er dermed følsom overfor leveringstiden. Alt dette ses ud fra leveringstiden, hvilket gør at det er det serviceoutput, der bliver afgørende for hvilken kanal, der er mest optimal for det samlede system. De samme kurver kan derfor laves for de andre serviceoutputs, og til sidst kan der laves en kurve, hvor alle serviceoutputtene tages i betragtning. Her vil der kunne findes frem til de mest ideelle kanaler til de enkelte segmenter. Louis 32

33 W. Stern et al. (1996) pointerer, at den største ulempe ved at benytte sig af denne analyse er, at den kun fokuserer på efficiensen af at tilbyde serviceoutputs. Den siger ikke noget om effektiviteten, kvaliteten og andre væsentlige kriterier, der skal overvejes, når man træffer beslutninger for distributionen. På nuværende tidspunkt i processen skulle det være klart for de personer i virksomheden, der udfører analysen, hvad det kræves mht. energi, engagement og penge for at tilfredsstille det enkelte segmenters krav. Derfor kan virksomheden for første gang begynde at overveje, om de selv skal producere, eller om de skal købe udefra, en make or buy overvejelse. I specialet er det antaget, at virksomheden vælger make løsningen. Det forudsætter, at virksomheden selv kan håndtere og udføre alle de opgaver, der ligger hele vejen igennem distributionskanalen, og at den er kompetent nok hertil. Således antages det, at virksomheden har kernekompetencer indenfor dette. Kernekompetencer defineres af Hamel og Prahalad som: those that: 1. Make a disproportionate contribution to ultimate consumer value, or to the efficiency with which that value is delivered, and 2. Provide a basis for entering new markets. (Grant, Robert M., 2002, p.145) Derfor antages det, at virksomheden selv er så stærk, at den kan udføre alle opgaverne på en bedre måde end andre virksomheder, og at den derfor er i stand til at skabe værdi for kunderne. Virksomheden skal dog, hvis det ikke er tilfældet, strategisk outsource de aktiviteter, hvor den ikke har nogen specielle kompetencer. Det er sjældent at en virksomhed selv ligger inde med kernekompetencer indenfor alle de otte områder under marketingsflowene, men med denne antagelse undgås de ulemper, der er forbundet med outsourcing, såsom at virksomheden bliver afhængig af andre virksomheder. Denne afhængighed gør, at det er vigtigt, at de opbygger et godt samarbejde Det ledelsesbetingede distributionssystem Det 11.skridt, i designet af det kundedrevne distributionssystem, går ud på at undersøge ledelsen og andre begrænsninger og trusler påført af interne eller eksterne kræfter. Det skal her undersøges, om der er nogen i virksomheden, der har magt og/eller autoritet til at ændre på den eksisterende kanal. Derfor skal der også kigges på, om organisationen som helhed er risikotagere eller risikoaverse. Under dette skridt vil forskellige marketings- og salgsledere blive bedt om at redegøre for 33

34 specifikke nuværende og fremtidige udfordringer med hensyn til ethvert distributionssystem, som virksomheden måske vil vælge. I denne proces er det vigtigt, at de udvalgte ledere får frie hænder til at komme med deres meninger, bekymringer, forudsigelser osv. Måske er der nogle uomgåelige krav, som lederne sætter til distributionssystemet, og det er selvfølgelig vigtigt, at de kommer frem (Stern, Louis W. et al., 1996). I skridt elleve skal alle rationelle og irrationelle formål og begrænsninger således fremlægges. Det kan selvfølgelig medføre en del konflikter, men de konflikter kan, når de bliver diskuteret, måske føre til mere optimale løsningsforslag. Der kommer mere herom senere i afsnit 4.2.1, der handler om konflikter i hybride distributionskanaler. Når en endelig liste over formålene og begrænsningerne er blevet udformet, skal denne sendes ud til alle virksomhedens ledere, som har indflydelse på distributionen, for at få dem til at lave et trade-off mellem disse formål og begrænsninger. Denne analyse skal bruges til at klarlægge de mest centrale og væsentligste formål og begrænsninger, da disse har stor indflydelse på fastlæggelsen af det distributionssystem, der skal implementeres i sidste ende. Implementeringen kan ikke være succesfuld, hvis de enkelte aktører i processen ikke bakker op om beslutningen og yder deres del af arbejdet. I dette skridt er det yderligere vigtigt, at man under processen også kigger på faktorer udenfor virksomheden, således man fx ikke vælger en løsning, der er meget kortsigtet. Det kan fx være fordi teknologien skifter meget ofte. Dette var noget af det, der bl.a. blev analyseret i skridt et til fire. Resultatet af det 11.skridt er en definering af den tredje af de tre forskellige distributionssystemer. Det første er det ideelle kundedrevne distributionssystem, dvs. det system der bedst imødekommer kunderne, det andet kan være det eksisterende system, og det tredje kan være det ledelsesbetingede system, som er det ifølge ledelsen ideelle system, der fremkommet ud fra ledelsens formål og betingelser. Disse tre mulige distributionssystemer, skal der arbejdes videre med i næste skridt Gap-analyse Skitsering af mulighederne og en gap-analyse er således det 12. skridt. I en gap-analyse vil de tre ovenover nævnte distributionssystemer fra de tre foregående afsnit blive sammenlignet. Der er tre mulige udfald af en sådan analyse. Første udfald er, at der er et komplet fit mellem de tre distributionssystemer, dvs. at de tre systemer minder meget om hinanden, og at det eksisterende system og det system, som ledelsen har designet, opfylder de behov og ønsker, som kunderne måtte 34

35 have. Dette medfører, at ethvert eventuelt distributionsrelateret problem skyldes dårlig udførelse, og således ikke har noget med designet at gøre. Løsningen for virksomheden er derfor skærpet udførelse og bibeholdelse af den eksisterende kanal. Et andet muligt udfald, er et partielt fit. Dette vil sige, at det ledelsesbetingede system og det eksisterende system minder om hinanden, men det ligner ikke det ideelle kundedrevne system. Således har ledelsen altså designet et system, der tager højde for deres egne behov, men de har ikke lagt samme vægt på de behov, der fremsættes fra kunderne. Løsningen på dette problem er derfor at kigge nærmere på rigtigheden af de formål og betingelser, som ledelsen har fremsat i skridt 11, og derefter analysere de krav og forventninger, som kunderne har fremsat. Dette vil der blive kigget grundigere på i skridt 13. Et partielt fit er således, når det ledelsesbetingede system og det kundedrevne system ikke er ens. Ledelsen kan i sådan en situation have sovet i timen og ikke lagt mærke til, at kundernes præferencer har ændret sig. I denne del af processen kan det være en fordel for virksomheden at hyre en ekstern konsulent, der kan se objektivt på ledelsen. Det tredje og sidst mulige udfald er et komplet misfit. Dette vil sige, at alle tre distributionssystemer er grundlæggende forskellige. Hvis man antager, at det ledelsesbetingede distributionssystem ligger imellem det eksisterende system og det kundedrevne distributionssystem, hvorfor de to sidst nævnte ligger længst fra hinanden, så vil det være muligt at øge kundetilfredsheden uden at slække på ledelsens kriterier, men det er også sandsynligt, at man ved at slække på nogle af ledelsens kriterier, ville kunne levere endnu større fordele for slutkunden. En mulig løsning ville derfor være at se nærmere på enkelte konkrete ledelseskriterier for at se om det er muligt, at bringe det eksisterende system endnu tættere på det ideelle distributionssystem. Det ideelle distributionssystem er den målestok, som alle andre systemer bliver holdt op imod (Stern, Louis W. et al., 1996). Det ideelle system er det mest optimale i konkurrencen med andre virksomheder, hvilke fremgår af følgende citat:, if some alternative system is developed by a competitor that does, in fact, mirror the ideal, the company s market stature could suffer significantly. (Stern, Louis W. et al., 1996, p. 214) 35

36 Citatet siger således, at der er stor sandsynlighed for, at den virksomhed, der designer det distributionssystem, der efterkommer kundernes behov og ønsker mest hensigtsmæssigt, vil have størst sandsynlighed for at klare sig bedst i konkurrencen. Men yderligere er det ikke sikkert, at det system, der er ideelt nu, også vil være det i fremtiden, fordi kundernes behov eller de anvendte teknologier måske ændrer sig, eller fordi konkurrenterne kopierer virksomhedens system. Derfor er det som pointeret tidligere og jf. Robert M. Grant (2002) en god idé for virksomheden at gøre deres system så komplekst og efficient som muligt, hvorved det bliver svært at kopiere. Det kan tænkes, at det efter analysen og skridtene viser sig, at det eksisterende distributionssystem ligner det ideelle distributionssystem meget, men til trods herfor vil virksomheden have stor glæde og fået stort udbytte af at have foretaget alle de analyser og gennemgået alle de overvejelser, som processen har foreskrevet. Virksomheden vil have fået langt større indsigt og forståelse for hvorfor distributionssystemet er bygget op, som det er, og hvad det er, systemet gør, som tilfredsstiller kunderne i den grad, der er tilfældet Udvikling af strategiske løsninger Skridt 13 i fasemodellen omhandler identificering og udvikling af strategiske løsninger. Skridtet begynder med at lave en validering af ledelsens fordomme. Det medfører, at de udarbejdede formål og betingelser skal præsenteres for individer udenfor virksomheden samt udvalgte individer internt i virksomheden, og disse personer skal vurdere disse. Ledelsen bliver yderligere konfronteret med det eventuelle gap, der er mellem deres position og den position det ideelle system foreskriver, som nævnt i foregående skridt. Topledelsen skal forsøge at se, hvilke konsekvenser de udarbejdede formål og betingelser vil få på slutkundernes ønsker, og der skal ses på de konkurrencemæssig muligheder og begrænsninger, ændringerne vil resultere i. Disse ting kan medføre, at resultatet bliver, at der kræves store ændringer i systemet før det bliver ideelt. Måske skal dele af virksomhedens tidligere distributionskanal elimineres, da denne del ikke længere tilfører værdi for slutkunden. Det kan være, at der er redundans i systemet, eller det kan være noget helt tredje. Det kan være meget vanskeligt at eliminere en del eller dele af systemet, da der forud kan have ligget et langt arbejde og samarbejde. Topledelsen skal derfor lave et trade-off mellem loyalitet til disse personer og 36

37 slutkundens forventninger, og dette trade-off er ikke altid let eller rationelt. Det kan være svært at opsige gamle og loyale medarbejdere, hvis man ikke længere har et job til dem Design og forberedelse af implementeringen af det optimale distributionssystem Sidste og 14. skridt i processen er opnåelse af det optimale distributionssystem og forberedelse af implementeringen heraf. For at sikre implementering af det optimale system anbefaler Louis W. Stern et al. (1996) blandt andet, at alle relevante funktioner og niveauer i virksomheden skal inddrages i og spørges til råd vedrørende de 14 skridt. Yderligere skal der udpeges en energisk forkæmper, der kan lede ændringsprocessen. Det er vigtigt at personen har magt, troværdighed, politiske evner, men mest af alt også sejhed, da processen kan være hård, og man kan møde meget modstand. Samtidig skal virksomheden væbne sig med tålmodighed og udholdenhed, da processen kan være langsommelig og svær, især hvis der kræves store ændringer i de traditionsbundne dele af virksomheden. Det skal endnu en gang pointeres, at det også her er vigtigt, at man hele tiden holder øje med og har fokus på slutkunderne. Der skal også udarbejdes en detaljeret implementeringsplan, som også inden implementeringen har opsat de kriterier, hvorimod implementeringens succes skal måles op imod efter processen er gennemført. Sidst skal mindst én af seniorledelsens medlemmer være med i processen som kritiker, deltager, coach, barriere-flytter og motivator. Dette skyldes, at denne person med stor sandsynlighed vil have stor respekt og autoritet i virksomheden, hvilket alt andet lige vil øge sandsynligheden for at medarbejderne vil se positivt på de forandringer, der skal foretages (Stern, Louis W. et al., 1996). Det optimale system, som er det, virksomheden implementerer, vil ikke med sikkerhed være det ideelle system, pga. det i skridt 11 fremkomne ledelsesbetingede system. Dette system repræsenterer det system, som ledelsen mener, er ideelt. Hvis det med de kompetencer, man har i ledelsen på dette tidspunkt eller på grund af andre faktorer ikke er muligt at implementere det kundedrevne distributionssystem, vil det optimale system stadig efterlade virksomheden sårbar overfor konkurrenter, der designer og implementerer et ideelt kundedrevet distributionssystem (Stern, Louis W. et al., 1996). Pointen for virksomheden er, at den skal søge at implementere et system, der nærmer sig det ideelle, kundedrevne så meget som muligt. Men det optimale system vil, 37

38 så godt som det nu kan, leve op til ledelsens kvalitetsstandarder, og samtidig forsøge at imødekomme slutkundens krav for tilfredshed, efficiens, effektivitet og tilpasningsevne. For at summere op, kan denne omfattende fasemodel af Louis W. Stern et al. (1996) hjælpe virksomheden med først og fremmest at designe det kundedrevne distributionssystem. Dette gøres igennem en segmentering, hvor kunderne segmenteres ud fra Louis P. Bucklins (1966) fire serviceoutputs. Dernæst kan virksomheden som følge af de enkelte segmenters vægtning af serviceoutputtene finde den distributionskanal, der bedst imødekommer kundernes krav eller behov. Virksomheden kan således finde og identificere en ideel distributionskanal for hvert enkelt segment. Hvis ledelsen anser det samme system for ideelt, og den har kompetencerne hertil, er der mulighed for, at virksomheden vil have succes med at implementere en eller flere normative distributionskanaler, og den kan sikre sig en konkurrencemæssig fordel. Hele vejen igennem designet af den ideelle distributionskanal, har der været fokus på kunderne, da den ideelle distributionskanal er kundedrevet. Derfor er det nu relevant at se nærmere på kunderne, og deres karakteristika. 38

39 3 Kunderne og deres købsadfærd Som det er pointeret tidligere i specialet, er kunderne i dagens globaliserede markedet meget forskelligartede, og de påvirkes af, reagerer på og efterspørger forskellige faktorer eller serviceoutputs. De enkelte kundegrupper eller segmenter kan variere ud fra fx type, leveringsstørrelsen, geografi og ud fra hvordan de fx reagerer på pris og reklame. Derfor handler det for virksomheden om at segmentere kunderne og få dem karakteriseret, så virksomheden ved, hvordan den bedst servicerer de enkelte, udvalgte segmenter jf. det kundedrevne distributionssystem. Virksomheden søger at få kunderne til at blive købere og gerne loyale købere, der vender tilbage til virksomheden og køber igen. For før virksomheden kan vokse og øge sin indtjening, må den skaffe sig nye kunder eller bibeholde de eksisterende, via en segmentering, så de rammes eller services bedst muligt (Moriarty, Rowland T, et al., 1990). Dette kapitel søger derfor at skabe en bedre forståelse for kunderne. Denne forståelse kan virksomheden bruge i segmenteringen og dermed også processen i at skabe et ideelt distributionssystem. Kapitlet behandler derfor først tiltrækning og bevaring af kunder samt loyalitet og brand loyalitet. Efter en kort redegørelse for teori om købsproces inddrager kapitlet en særdeles omfattende empirisk undersøgelse af multi-channel shoppers, der hermed identificeres som et nyt segment. Dette segment stiller nogle særlige krav til virksomheden, og disse krav vil der blive set nærmere på. Der vil blive argumenteret for at dette segment er et attraktivt segment, hvor virksomheden vil opnå en synergi-effekt ved at have flere hybride distributionskanaler, som behandles intensivt i kapitel fire. Men først vil specialet se på de loyale kunder ikke mindst de kunder der har en høj grad af brand loyalty. 3.1 Tiltrækning og bevaring af kunder Der er mange forskellige måder at tiltrække sig nye kunder på. Reklame kan være en måde hertil, men én ting er at tiltrække nye kunder, en anden er at sørge for at fastholde kunderne. Det er meget essentielt, at virksomheden sørger for, at kunderne får en god oplevelse, når de handler med virksomheden, og derfor er det selvfølgelig vigtigt, at virksomheden gør alt hvad den kan for at identificere og imødekomme kundens krav og tilfredsstille de behov, som kunden måtte have jf. det kundedrevne distributionssystem. Det handler for virksomheden om, at få kunden til at vende 39

40 tilbage til virksomheden og dermed bevare kunden. Loyale kunder er vigtige for virksomheden, da de sørger for at virksomheden vil få indtjening i fremtiden Loyale kunder, brand loyalty og en konkurrencemæssig fordel Virksomheden vil sikre sig overlevelse på lang sigt, hvis den formår at skabe sig en konkurrencemæssig fordel i forhold til sine konkurrenter. Som det er pointeret tidligere i specialet, kan virksomheden opnå dette enten via en omkostningsfordel eller en differentieringsfordel. En omkostningsfordel er når virksomheden udbyder et produkt tilsvarende sine konkurrenter, men blot til en lavere. En differentieringsfordel kan opnås, hvis virksomheden tilbyder kunderne noget unikt, som de værdsætter. Prisen for denne differentiering må dog ikke overstige den pris, som kunden er villig til at betale herfor (Grant, Robert M., 2002). Fordelen med det kundedrevne distributionssystem var at tilbyde kunderne noget unikt og gøre dem tilfredse, og kundens tilfredshed afhænger af flere faktorer: Because consumers make judgements about their satisfaction based on a variety of product and service aspects and events, each becomes a potential point of differentiation for a market offering. (Arnould, Eric J. et al., 2002, p.617) Dette citat slår fast, at der er mange faktorer, der spiller ind på, om kunden er tilfreds med den handel og det produkt, som denne lige har købt. Derfor er der mange forskellige måder for virksomheden, hvorpå den kan differentiere sig og give kunden noget ekstra og på denne måde skabe overlegen kundeværdi og give sig selv en konkurrencemæssig fordel i markedet i forhold til andre virksomheder. Hvis kunden er tilfreds, er der sandsynlighed for, at kunden vil blive loyal overfor virksomheden. Loyale kunder eller kernekunder defineres af David Walters (1994) som de kunder, der besøger og køber både regelmæssigt og tit hos virksomheden. De loyale kunder er dermed de kunder, som virksomheden gerne vil bevare i fremtiden, og hvis krav og efterspørgsel de gerne vil indfri og leve op til. Det positive ved disse loyale kunder er yderligere, at de meget gerne vil give deres meninger til kende, og dette er rart for virksomheden, da de kan bruge disse erfaringer, oplevelser og informationer i fremtiden, så den fx kan foretage forbedringer eller andre ændringer for at imødekomme kundernes eller segmenterne skiftende behov eller krav. Disse forbedringer kan have positiv indvirkning for virksomheden. Yderligere kan virksomheden drage stor nytte af 40

41 oplysningerne fra de loyale kunder i designet af det kundedrevne distributionssystem jf. skridt syv og otte. Kunder, der oplever, at deres krav til serviceoutputtene indfries, og måske endda på en måde, der overgår deres forventninger, svarende til en høj servicekvalitet jf. citatet på s.12, disse kunder vil alt andet lige være meget tilfredse. Virksomheden kan måske endda opleve, at disse kunder bliver så tilfredse og loyale, at de bliver loyale overfor virksomheden eller brandet som helhed og ikke kun til en enkelt kanal. Brand loyalty is more than just repeat purchase behavior; it also includes a preference for a particular brand and a positive emotional response to the brand. (Arnould, Eric J. et al., 2002, p.10)... store loyalty ( ) refers to the customer s inclination to patronize a given store or chain over time. (...) the frequency of supermarket visits is central to the concept of loyalty. (Roos, Inger, 1998, p.71) Dette betyder således, at kunder, der er loyale til et brand, køber ofte, og de har positive og følelser overfor brandet. Dermed udtrykker de en præference for brandet, som er positiv for virksomheden som helhed (Arnould, Eric J. et al., 2002). Yderligere har brands en evne til at skabe en konkurrencemæssig fordel (Grant, Robert M., 2002). For at se nærmere på de faktorer, som afgør kundernes tilfredshed, jf. citatet af Eric J. Arnould et al. (2002) på foregående side, så kan det være fysiske ting, som har med selve produktet at gøre, fx kvalitet eller features, de fire serviceoutputs, men det kan også være aspekter i forbindelse med købsprocessen, som fx hvordan hjemmesiden fungerer, leveringen, den eventuelle kontakt mellem kunden og en repræsentant fra virksomheden osv. Derfor cementeres det, at virksomheden skal have kunden for øje igennem hele processen for at sikre deres tilfredshed, hvilket også er foreskrevet i det kundedrevne distributionssystem, men det giver og virksomheden mange muligheder for at differentiere sig og tilbyde kunderne noget unikt. En dybdegående forståelse af kunderne kræver, at virksomheden ved, hvordan kundens købsproces er bygget op. Det skyldes, at en forståelse for processen giver virksomheden en mulighed for at stille de rigtige services til rådighed for kunden i løbet af processen. Virksomheden åbner hermed op for flere mulighed for den selv, hvor den kan differentiere sig, yde noget ekstra, skabe sig loyale kunder og dermed opnå sig en konkurrencemæssig fordel. 41

42 For at forstå kunderne kan virksomheden foretage analyser af kundeadfærden. Kundeadfærdsanalyse er dedikeret til at tyde, forklare og ikke mindst forudse menneskelige behov og ønsker samt måle og forstå kundernes tilfredshed (Arnould, Eric J. et al., 2002). Som nævnt tidligere i specialet er denne viden og forståelse meget nyttig for virksomheden, da den kan være med til at designe den mest optimale eller normative distributionskanal, og derfor er kundeadfærdsanalyse mest relevant i skridt syv og otte. Vigtigheden af en forståelse for kunderne og deres købsproces er blevet pointeret, og derfor er det nu relevant at se nærmere herpå. 3.2 Kundernes købsproces Eric J. Arnould et al. (2002) opstiller en basal model for kundens købsproces eller -beslutning. Først vil kunden indse et problem eller en mangel, hvorefter denne vil begynde at søge information herom. Så vil kunden opstille alternativer, som han eller hun vil evaluere på, og dette fører frem til en egentlig beslutning om hvilket produkt, der skal købes. Senere vil kunden evaluere på den trufne beslutning og sit køb, og dette vil give feedback til og danne grundlag for fremtidige beslutninger. Hvis denne feedback er positiv, vil der være mulighed for at kunden vil indgå i endnu en handel med virksomheden, og her kommer den loyale kunde ind i billedet. Ifølge citatet om kundetilfredshed af Eric J. Arnould et al. (2002) på s.40 kan virksomheden differentiere sig og tilbyde noget unikt i alle faser af kundens købsproces. Virksomheden kan først og fremmest reklamere for sig selv og gøre noget for, at kunden indser, at denne har et problem eller en mangel. Yderligere kan virksomheden sørge for, at den stiller al den nødvendige information, som kunden er interesseret i, til rådighed. Senere kan den tilbyde gode produkter og sørge for at købet går gnidningsfrit, hvormed det bliver sandsynligt, at kundens evaluering bliver positiv, og denne vender tilbage. Som det er pointeret tidligere i specialet foretrækker forskellige kunder eller segmenter forskellige handelssteder. Men undersøgelser viser, at flere og flere kunder foretrækker at zappe rundt mellem virksomhedens distributionskanaler, og disse kunder betegner sig selv som multi-channel shoppers (shop.org, 2001; Zendor Group, 2006). Via empirisk materiale er det nu interessant at se nærmere 42

43 på dette nye segment, segmentets købsproces og ikke mindst de krav og muligheder segmentet stiller og åbner op for for virksomheden. 3.3 Multi-channel shoppers det nye segment Multi-channel shoppers er kunder, der under deres købsproces zapper rundt imellem virksomhedens forskellige distributionskanaler. Et konkret eksempel herpå kan være, at kunden sidder derhjemme i ro og mag med virksomhedens katalog og danner sig et overblik over produkterne. Her kan kunden indse, at denne har et behov eller problem. Kunden kan så søge information via kataloget, inden han eller hun går ned i butikken og ser og føler på produkterne for at indsamle sig mere information. Kunden opstiller alternativer og træffer derefter sit valg enten i butikken eller derhjemme, hvor produktet købes online, måske fordi produktet er billigst her. Således repræsenterer disse kunder et nyt segment med skiftende behov eller behov, der er så komplekse, at de ikke kan opfyldes af én enkelt kanal. Således berettiger disse kunder relevansen af at undersøge forholdene omkring hybride distributionskanaler, men inden der ses nærmere på dette, så skal segmentet undersøges via forskellige empiriske undersøgelser startende med at se på udbredelsen af dette segment. For at se hvor mange kunder og især hvilke, der er multi-channel shoppers, har Zendor Group i januar 2006 udført en primær kvantitativ undersøgelse af kunder i virksomheder med flere distributionskanaler. Ud af de 216 respondenter fordelt på en alder mellem 15 til 81 år svarer 80%, at de anser dem selv for at være multi-channel shoppers, og hele 91% af respondenterne imellem 25 og 34 år betegner sig selv således. Således er det i dette aldersspænd, at multi-channel shopperne er mest repræsenteret (Zendor Group, 2006). Formålet med analysen af Zendor Group (2006) var at forsøge at udforske multi-channel shoppernes holdninger og købsproces for at prøve at identificere forholdet mellem præcis de tre i dette speciale udvalgte distributionskanaler, henholdsvis butik, internet og katalog. Yderligere ønskede de at undersøge, hvilken indflydelse disse forhold har på kunderne. Forhåbentligt vil eksistensen af flere kanaler og dermed købsmuligheder for kunden øge sandsynligheden for at få tilfredse kunder. 43

44 3.3.1 Multi-channel shoppernes behov og deres tilbøjelighed til at handle i flere kanaler Specielt to områder af disse kunders købsproces er interessant, når man skal fastlægge i hvilken grad, de er multi-channel shoppers. Disse er henholdsvis det egentlige køb, og hvad der har indflydelse på købet. Det egentlige køb fortæller i hvilken grad kunderne, som har handlet i én af virksomhedens kanaler, også handler i virksomhedens andre kanaler. Hvad der har indflydelse på kundens køb refererer til i hvilken grad kunderne benytter virksomhedens andre kanaler til at indsamle information om produktet inden købet, og hvilken grad af indflydelse denne browsing har på købsbeslutningen. Multi-channel shoppers kommer i kontakt med flere af virksomhedens kanaler i købsprocessen efter et specifik produkt (shop.org, 2001). En anden empirisk analyse udarbejdet af shop.org i 2001 undersøger også multi-channel shopperne. Analysen er lavet på basis af 22 virksomheder med hybride distributionskanaler, eller som de betegnes i analysen, multi-channel retailers, dvs. virksomheder der har flere forskellige distributionskanaler. Yderligere har shop.org (2001) interviewet mere end af disse virksomheders købende kunder. Virksomhederne spændte fra stormagasiner til tøjbutikker, og de havde en årlig omsætning på op til over 8mia dollars. Kunderne har udfyldt et spørgeskema efter handlen med virksomheden, og flere af spørgsmålene gik igen mellem kanalerne; henholdsvis butik, internet og katalog for at sikre at svarene kunne direkte sammenlignes på tværs af kanalerne. De kunder, der har udfyldt et spørgeskema efter de har handlet i butik, er butikskøbere, de der har handlet via internettet er internetkøbere, og et køb via et katalog medfører, at de er katalogkøbere Multi-channel shoppernes syn på internetkanalen Analysen giver et billede af, hvad kunderne i de forskellige kanaler har været henholdsvis mest og mindst tilfredse med. Og det, som internetkøberne er mest tilfredse med, er produktbeskrivelsen, altså det faktum, at produktet lever op til de forventninger kunden havde hertil, rettidig levering samt letheden ved at bestille og købe produktet. Derfor er det især internet-fordelene som det dybdegående informationsniveau og det bekvemmelige, jf. tabel 2.1, at multi-channel shopperne vægter, og internettet bliver derfor også betegnet som deres foretrukne research kanal. Derimod var internetkøberne mindst tilfredse med omkostningerne ved ekspedition og forsendelse samt de muligheder, der var at vælge imellem (shop.org, 2001). 44

45 Multi-channel shoppernes syn på katalogkanalen Katalogkøberne har også været mest tilfredse med letheden ved at bestille og købe produktet, kvaliteten og serviceniveauet samt den rettidige levering. Men også katalogkøberne har været mindst tilfredse med omkostningerne forbundet med ekspedition og forsendelse samt de muligheder, der var at vælge imellem, og yderligere var de knapt så tilfredse med priserne på produkterne (shop.org, 2001) Multi-channel shoppernes syn på butikskanalen Sidst men ikke mindst er butikskøberne mest tilfredse med letheden ved at tjekke produkterne ud, kvaliteten og niveauet af kundeservicen samt produktudvalget og tilgængeligheden. Det disse købere har været mindst tilfredse med har været priserne på produkterne (shop.org, 2001) Multi-channel shoppernes tilbøjelighed til at handle i andre kanaler Analysen gav yderligere dette meget centrale og interessante resultat, som fortæller i hvilket omfang kunderne, der køber i én kanal, også er tilbøjelige til at handle i virksomhedens andre kanaler. Butik 22% 36% Katalog 78% 6% 23% 45% Internet Figur 3.1 Procentvis af kunderne fra én kanal, der også handler i de andre kanaler (shop.org, 2001, p.5) Figuren viser, at det er internetkøberne, der har den største tilbøjelighed til også at handle i virksomhedens andre kanaler. 78% af internetkøberne handler således også i butikken, mens 45% 45

46 også køber via katalog, dvs. enten via telefon, mail eller fax. Årsagen kan være at katalog- eller internetkøberne med stor sandsynlighed bruger butikkerne som showroom, hvor de kan se, røre ved og eventuelt teste produkterne. Dette illustrerer, at det kan være en fordel for virksomheden at lokke kunderne til at købe via deres internetside, da dette på sigt sandsynligvis kan få dem til at købe via virksomhedens andre kanaler. Butikskøberne er den gruppe af kunder, der er mindst tilbøjelige til også at benytte sig af de andre kanaler, men tidligere i specialet er det også anført, at butikskunderne oftest vil være de mest traditionsbundne. Det er således kun 6% af butikskøberne, der køber via hjemmesiden, mens 22% af kunderne også handler via katalog. Ud fra dette kan man derfor udlede, at butikskøberne uimodsigeligt er de mest traditionelle købere. Det er også de kunder, der er flest af. Analysen viste også, at 45% af butikskøberne ikke kendte til virksomhedens hjemmeside, og at det dermed var muligt at købe virksomhedens produkter her. Dvs. det er næsten halvdelen af alle de kunder, der handler i butikkerne, der ikke er informeret eller vidende om, at der findes en internetkanal. Dette er en væsentlig forklaring på, hvorfor få handler her. Ud fra dette kan man derfor konkludere, at det er meget væsentligt, at virksomheden bruger ressourcer på at informere kunderne om alle de tilgængelige kanaler, samt at de måske giver kunderne forskellige incitamenter til at købe i disse. Diagrammet nedenfor stiller ekstra skarpt på internetkøberne, da den viser andelen af disse, der benytter sig af virksomhedens andre kanaler i det tilfælde, at virksomheden agerer i alle tre kanaler. Det fremgår heraf, at det kun er 20% af internetkøberne, der kun køber via internetkanalen, mens henholdsvis 46% og 34% af køberne er henholdsvis bi- og trikanals kunder. Online og butik samt en kombination af alle tre kanaler repræsenterer den største andel af kunderne på hele 68%. Internetkøberne sætter således pris på, at der er butikker tilgængeligt, så de dermed får mulighed for at se produkterne, og de udnytter dermed én af de væsentligste fordele ved butikskanalen. I alt handler hele 80% af internetkøberne også i virksomhedens andre kanaler, hvilket tyder på en positiv effekt af hybride distributionskanaler. 46

47 Figur 3.2 Internetkøberne delt ind efter hvor mange kanaler de benytter (shop.org, 2001, p.5) Multi-channel shopperne skaber synergi for virksomheden Resultatet af undersøgelsen af shop.org (2001) er, at hvis virksomheden agerer i alle tre kanaler, så vil den alt andet lige opleve at salget eller antallet af transaktioner vil gå op, da kunderne i de enkelte kanaler vil være tilbøjelige til at begynde at handle i de andre kanaler også (shop.org, 2001). Dette tyder på en positiv synergi effekt, hvor kanalernes samlede indsats er større end summen af de enkelte kanalers indsats. Virksomhedens kanaler supplerer og støtter hinanden, og giver kunden incitament til at handle i de andre kanaler også Multi-channel shoppernes købsproces Multi-channel shopper segmentet stiller via deres skiftende behov et nyt krav til virksomhedens distributionskanaler. Følgende model, der er en empirisk testet model, illustrerer, hvorledes en multi-channel shopper, der handler via internettet typisk agerer eller ønsker at agere: 47