Erhvervsudvalget. Referat. Dato 08. december :00 Sluttidspunkt 17:20. Mødetidspun kt. KulturArkaden Sydhavnsvej Vordingborg

Transkript

1 Erhvervsudvalget Referat Dato 08. december 2016 Mødetidspun kt Sted Medlemmer Fraværende 16:00 Sluttidspunkt 17:20 KulturArkaden Sydhavnsvej Vordingborg Asger Diness Andersen, Thorbjørn Kolbo, Poul A. Larsen, Kim Errebo, Bent Maigaard Bent Maigaard Bemærkninge r

2 Indholdsfortegnelse Sag nr. Side 1. Godkendelse af dagsorden - 8. december Orientering om Makerspace Orientering fra formanden - direktøren - 8. december Orientering om eftersyn af erhvervsfremmeindsatsen Teknologi som styrkelse af naturfagene i folkeskolen Videreudvikling af Makerspace Vækst gennem udflytning af statslige arbejdspladser Revision af Kompetence- og delegationsplan for Vordingborg Kommune - Afdeling for Strategi og Implementering - Erhvervsudvalgets ansvarsområder Eventuelt - 8. december Bilagsoversigt...17 Underskriftsside...18

3 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Godkendelse af dagsorden - 8. december 2016 Sagsnr.: 15/ Område: Ledelsessekretariatet - Sagsbeh: Gitte Overgård Nielsen Kompetenceudvalg Erhvervsudvalget. Lovgrundlag Lov om kommunernes styrelse. Sagsfremstilling Dagsorden til mødet er udarbejdet og udsendt til Erhvervsudvalgets medlemmer i henhold til den godkendte forretningsorden. Indstilling Administrationen indstiller, at det udsendte forslag til dagsorden godkendes. Beslutning i Erhvervsudvalget den Fraværende: Bent Maigaard Godkendt. 2

4 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Orientering om Makerspace Sagsnr.: 16/ Område: Strategi & Implementering - Sagsbeh: Sune Hjorth Bach Kompetenceudvalg Erhvervsudvalget. Sagsfremstilling Erik Thorlund og Jane Grønbech Poulsen fra Vordingborg Bibliotekerne orienterer om oprettelsen af Makerspace Vordingborg, som Erhvervsudvalget har været med til at støtte. Indstilling Administrationen indstiller, at orienteringen tages til efterretning. Beslutning i Erhvervsudvalget den Fraværende: Bent Maigaard Taget til efterretning. 3

5 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Orientering fra formanden - direktøren - 8. december 2016 Sagsnr.: 15/ Område: Ledelsessekretariatet - Sagsbeh: Gitte Overgård Nielsen Kompetenceudvalg Erhvervsudvalget. Sagsfremstilling Formanden og direktøren orienterer om diverse emner: Turismekonference Kommunernes Landsforening inviterer i samarbejde med Dansk Erhverv, DI, Danske Regioner, Turisterhvervets Samarbejdsforum og VisitDenmark til Turismepolitisk Årsmøde Konference har i følgende titel: Dansk Turisme fra fælles muligheder til fælles løsninger. Med konferencen vil offentlige og private aktører sammen finde bud på, hvordan tankerne bag regeringens nationale turismestrategi kan føres ud i livet og skab reelle resultater rundt om i hele landet. Årsmødet afholdes fredag den 20. januar 2017 kl i København. Program og tilmelding er endnu ikke meldt ud, men eftersendes når det dukker op. Håndværkermøde Vordingborg Kommune afholder det årlige håndværkermøde tirsdag den 13. december 2016 kl på spillestedet STARS i Vordingborg. I lighed med de foregående år, vil der være en orientering om de kommende anlægsopgaver og udbud i Vordingborg Kommune, og en opfordring til alle håndværksvirksomheder om at tilmelde sig kommunens håndværkerliste. Håndværkermødet står i samarbejdets tegn, hvor det kommende storstrømsnetværk og det nystiftede Kriegers Flak Service Group får lov til at præsentere sig over for virksomhederne. De 3 håndværkerforeninger har siden oktober fået en opfordring til at være med til at planlægge programmet, og videreformidle arrangementet til deres medlemsvirksomheder. Tilmelding til håndværkermødet er ikke nødvendigt. Kriegers Flak / Klintholm Havn Den 9. november 2016 udmeldte Klima- og Energiminister Lars Chr. Lilleholt, at der var fundet en vinder af udbuddet til opførelsen og driften af havmølleparken ved Kriegers Flak. Vinderen blev svenske Vattenfall på et historisk lavt bud på 37,2 øre pr. KwH. Indstilling Til orientering. Selv samme dag som vinderen blev offentliggjort sendte Vordingborg Kommune på vegne af borgmester og udviklingsdirektør en skriftlig lykønskning til Vattenfall, hvor vi også benyttede muligheden til kort at opridse Klintholm Havns styrker i forhold til en servicering af Kriegers Flak. Vattenfall har siden vendt tilbage, og der er ved at blive sat et møde op mellem parterne. Endelig er det private non-profit erhvervsnetværk Kriegers Flak Service Group blevet dannet, og kan i skrivende stund mønstre 23 medlemsvirksomheder fra Stevns, Faxe, Vordingborg og Guldborgsund Kommune. Vordingborg Kommune har været aktive i netværkets dannelse og det strategiske arbejde med at få det markedsført og synliggjort over for virksomhederne. Netværkets bestyrelse prøver at få en aftale med Vattenfall i stand efter jul. 4

6 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Beslutning i Erhvervsudvalget den Fraværende: Bent Maigaard Taget til orientering. 5

7 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Orientering om eftersyn af erhvervsfremmeindsatsen Sagsnr.: 16/ Område: Strategi og Implementering - Sagsbeh: Sune Hjorth Bach Kompetenceudvalg Erhvervsudvalget. Lovgrundlag Lov om Erhvervsfremme. Sagsfremstilling Regeringen har den 7. november 2016 fremlagt en ekstern analyse af det danske erhvervsfremmesystem og bedt en række konsulentbureauer om at komme med forslag til effektiviseringer og forenklinger af systemet. Rapporten Eftersyn af erhvervsfremmeindsatsen har til formål at udgøre et politisk beslutningsgrundlag for at kunne forenkle indsatsen og fokusere midlerne, så de anvendes der, hvor man får mest ud af dem. Regeringen ønsker at omprioritere 0,5 mia. kr. i 2017 til forbedring af rammevilkårene for dansk erhvervsliv. Erhvervsfremmeindsatsen udgjorde i ,7 mia. kr. brutto, hvoraf udgifterne til den kommunale erhvervsfremmeindsats står for 600 mio. kr., svarende til 13 % af de samlede udgifter til erhvervsfremme. Udgifterne til den kommunale erhvervsfremmeindsats er samlet set steget med 52 % - korrigeret for kommunens finansiering af Væksthusene. Til sammenligning er de nationale bruttoudgifter i samme periode faldet med 4 %. Rapporten Eftersyn af erhvervsfremmeindsatsen kommer med en række forslag og anbefalinger til det videre arbejde. Der er i dag for mange erhvervsfremmeaktører og virksomhederne har svært ved at overskue, hvem de skal henvende sig til. Uklare snitflader og overlap skal afhjælpes ved at optimere og begrænse antallet af aktører. Optimeringen består bl.a. ved et større fokus på virksomhedernes efterspørgsel frem for erhvervsfremmeaktørernes udbud og et ønske om at udnytte stordriftsfordele. Større fokus på hensigtsmæssige effekt- og produktivitetsmål i stedet for aktivitetsmål. Større inddragelse af internationale erfaringer fra andre landets erhvervsfremmesystemer. Højere grad af forpligtende aftaler og erhvervssamarbejder på tværs af kommune og regionsgrænser hen imod Business Regions (Greater Copenhagen bliver specifikt nævnt som et eksempel). Kommunernes Landsforening (KL) har på baggrund af rapporten udarbejdet et høringssvar for kommunerne i Danmark. KL erklære sig enig i, at erhvervsfremmeindsatsen bør forenkles til gavn for virksomhederne og glæder sig over, at regeringen ser kommunerne som en central spiller i erhvervsfremmesystemet. Politisk bliver der sendt et signal til regeringen om, ikke at pille ved samarbejdet mellem kommuner og væksthusene, men i stedet at rette fokus mod de 700 mio. kr. som kommunerne hvert år aflevere i udviklingsbidrag til regionerne. I forhold til det videre arbejde med rapporten har regeringen endnu ikke udmeldt nogen proces for dette. I forhold til tidligere processer på erhvervsfremmeområdet vil et realistisk bud være enten en embedsmandsgruppe eller en kombineret embedsmands- og ekspertgruppe bestående af repræsentanter fra f.eks. Dansk Erhverv, Dansk Industri og evt. fra forskningsverdenen. Kommunernes Landsforening forventes fortsat at være høringspart i forhold til kommende udkast. Økonomi Afdelingen for Økonomi og Personale har ikke yderligere bemærkninger. 6

8 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Bilag: 1 Åben KLs budskaber og bemærkninger til regeringens eftersyn af /16 erhvervsindsatsen.pdf 2 Åben Executive summary /16 Indstilling Administrationen indstiller, at udvalget tager summary af rapporten og KLs høringssvar til efterretning. Beslutning i Erhvervsudvalget den Fraværende: Bent Maigaard Taget til efterretning. 7

9 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Teknologi som styrkelse af naturfagene i folkeskolen Sagsnr.: 16/ Område: Strategi og Implementering - Sagsbeh: Sune Hjorth Bach Kompetenceudvalg Erhvervsudvalget. Sagsfremstilling University College Sjælland (UCSJ) ansøger i samarbejde med administrationen Udviklingspuljen for Erhverv om kr. i hvert af årene 2016, 2017 og 2018 til gennemførelse af et projekt, der skal styrke de Fælles Faglige Mål for eleverne inden for naturfagene gennem øget teknologiforståelse på 3 folkeskoler i Vordingborg Kommune. Ud over at hæve det faglige niveau i naturfagene skal projektet også komme med forslag til en udviklings- og samarbejdsmodel, hvor lærere, undervisere på de videregående uddannelser, virksomheder og medarbejdere øvrige uddannelsesinstitutioner der kan realisere intentionerne for den åbne skole. Den åbne skole er en integreret del af den nye skolereform. Den åbne skole er en skole, som inddrager sin omverden i undervisningen af eleverne. Det kan være lokalsamfundet, musikskolerne, erhvervslivet, idrætsforeningerne. Det er en mulighed for at kunne etablere nye partnerskaber mellem skoleverdenen og den virkelighed, som møder elever efter endt skolegang. Den virkelighed der møder mange af folkeskolens eleverne på fremtidens arbejdsmarked, er en forventning om at kunne udføre selvstændig problemløsning og konstruere ny viden og nye løsninger gennem anvendelse af relevant teknologi. At beherske teknologien kræver, at de unge ikke kun er forbrugere af teknologien, men også kan være medskabere af de teknologiske løsninger. At opnå disse færdigheder kræver både stærke faglige kompetencer og en veludviklet kreativitet. Men vigtigst af alt lysten til livslang læring. Ovenstående er opskriften på fremtidens medarbejdere set ud fra de 10 af de hurtigst voksende virksomheder i Danmarks perspektiv (Vækst Danmark 2025 konferencen den 21. november 2016). UCSJ vil i samarbejde Center for Undervisningsmidler stå for projektledelsen og sikre, at der sker en undervisning i forskellige teknologiformer (f.eks. Lego Mindstorm) og dermed skulle levere forskellige produkter til de 3 skoler, der understøtter et fagligt udbytte i forhold til Fælles Faglige Mål i naturfagene. Hvordan denne model præcis kommer til at blive strikket sammen, skal afklares i samarbejde mellem de enkelte skoler og UCSJ. For at få et så realistisk udbytte af arbejdet med de forskellige teknologier som muligt, involveres en række virksomheder i udarbejdelsen af casen. Det bliver dermed reelle problemstillinger, som eleverne får afprøvet deres kunnen og problemløsningsevne på og resultatet af casen evalueres i samarbejde med den involverede virksomhed. Projektet og samarbejdsmodellen vil med tiden kunne skaleres op i form af søgning af eksterne projektmidler, sponsorater mv. Endelig vil modellen med en fokuseret naturfagsindsats være et godt afsæt for involveringen i First Lego League, da hele opbygningen med casen minder meget om de opgaver, der dystes om i First Lego League. I parentes bemærket er Sorø Science Center, der står for First Lego League i vores region, meget interesseret i at høre mere om samarbejdsmodellen og vil gerne lade Vordingborg Kommune stå som afholder af et regionalt First Lego League. Projektet vil udover at styrke det faglige niveau i naturfagene på de involverede folkeskoler også styrke Campus Vordingborgs position som regionalt videnscenter og sikre at projektets produkter udvikles, så de får størst mulig appel til de relevante aftagere. Økonomiske konsekvenser (1.000 kr.) Bevillingsønske Konto Drift Teknologiforståelse i

10 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget folkeskolen Anlæg Afledt drift Finansiering Drift Udviklingspuljen for Erhverv Afsat rådighedsbeløb Kassebeholdning Beløb uden fortegn er udgift/merudgift og - er indtægt/mindreudgift. Vedr. kassebeholdningen er det modsat, da et forbrug på kassebeholdningen er og en forbedring af kassebeholdningen er uden fortegn. Økonomi Der resterer et ikke disponeret beløb på kr. i budget 2016 på Udviklingspuljen for Erhverv. Indstilling Administrationen indstiller, at at udvalget bevilger kr. til University College Sjælland i forbindelse med opstart af projektet. der sker en halvårlig afrapportering til udvalget i hvert af projektets 3 år. Beslutning i Erhvervsudvalget den Fraværende: Bent Maigaard Godkendt. Såfremt der er flere skoler der ønsker at deltage, vil udvalget se positivt på en yderligere ansøgning. 9

11 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Videreudvikling af Makerspace Sagsnr.: 16/ Område: Strategi og Implementering - Sagsbeh: Sune Hjorth Bach Kompetenceudvalg Erhvervsudvalget. Sagsfremstilling Vordingborg Bibliotek ansøger om kr. til indkøb af udstyr og produktion af undervisningsmaterialer til videreudvikling af innovationsrummet Makerspace på Vordingborg Bibliotek. Erhvervsudvalget bevilgede den 4. februar kr. til etablering af Makerspace. De tekniske krav til benyttelsen af innovationsrummet har været større end forventet, så biblioteket har brugt af eget driftsbudget på etablering og anskaffelse af udstyr. SEAS NVE har derudover doneret kr. til undervisning i innovationsrummet. Makerspace har fra starten været mødt af en stor efterspørgsel, der har vokset sig større og større og inkluderer flere forskellige brugergrupper. Succesen er i hus, men den stigende efterspørgsel har skabt et behov for at udvide den eksisterende kapacitet og udstyrspakke, hvis Makerspace også fremadrettet skal være et attraktivt tilbud for brugerne i Vordingborg Kommune og kunne understøtte de faglige krav for elever i folkeskolen og studerende fra ungdomsuddannelserne. Der er åbent 2 aftener om ugen, hvor der ifølge ansøger kommer mellem 30 og 70 personer om ugen i alderen 8 til 82 år. Der kommer hele tiden nye brugere til, og ofte er der op til 20 børn og unge, der modtager hold eller gruppeundervisning. Der har været afholdt informerende og promoverende aktiviteter både i Præstø, Stege og Vordingborg. Makerspace i Vordingborg er desuden begunstiget af mange lokale ildsjæle der bruger deres fritid på at understøtte andre i at lære om programmering og elektronik. I udvalgets bevilling i februar, var der en forventning til, at der blev tilbudt aktiviteter for kommunens folkeskoleelever og ungdomsuddannelser. Der har været forespørgsler fra 3 folkeskoler i kommunen, der gerne vil deltage i kurser/undervisning i at programmere, 3D printe og producere emner i 3D og lavet aftaler for 7., 8. og 9.klasser på den pågældende folkeskole. De aktiviteter der tilbydes, er med til at få flere til at tage en erhvervsrettet uddannelse og er med til at give nogle spændende tilbud til specielt drenge, der måske ikke er udfordret i folkeskolen. Makerspace kan dokumentere, at stedet fungerer som vækstmiljø. En af deltagerne har startet egen virksomhed og er ikke længere registreret som ledig i jobcentret. Den pågældende får nu i stedet iværksætterhjælp hos Vordingborg Erhverv. Desuden er der en del af brugerne, der benytter Makerspace til at kvalificere udviklingen af udstyr og produkter til egne virksomheder. Endelig dirigerer biblioteket en del henvendelser om akutopgaver videre til de erhvervsdrivende i Makerspacet. For at kunne give skoleklasserne et relevant tilbud, skal der investeres i flere computere og 3D printere. Der undervises en skoleklasse ad gangen eller små grupper af iværksættere/lokale erhvervsfolk. Det vil kræve flere ens computere og programmeringssæt; flere 3D printere; samt undervisningsvejledninger, der er tilpasset både udskoling, undervisere og virksomheder. Det er ambitionen, at samtlige skoler skal have tilbuddet om at kunne komme på biblioteket og få teknisk undervisning som ligger uden for en normal skoles kompetencer og gerne tilbyde lærerkurser til folkeskolens lærere til kostpris. Biblioteket dækker øvrige udgifter til lokaler, rengøring, lys m.m. samt udarbejdelse af undervisningsmateriale sammen med folkene fra Makerspace. På sigt er det tanken at udvikle en kursusafdeling der økonomisk kan hvile i sig selv. Økonomiske konsekvenser (1.000 kr.) Bevillingsønske Konto Drift Videreudvikling Makerspace 117,5 Anlæg Afledt drift 10

12 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Finansiering Drift Udviklingspuljen for Erhverv -117,5 Afsat rådighedsbeløb Kassebeholdning Beløb uden fortegn er udgift/merudgift og - er indtægt/mindreudgift. Vedr. kassebeholdningen er det modsat, da et forbrug på kassebeholdningen er og en forbedring af kassebeholdningen er uden fortegn. Økonomi Der resterer et ikke disponeret beløb på kr. i budget 2016 på Udviklingspuljen for Erhverv. Bilag: 1 Åben Videreudvikling af Makerspace på Vordingborg Bibliotek /16 Indstilling Administrationen indstiller, at udvalget bevilger kr. til køb af udstyr og produktion af undervisningsmateriale til Makerspace på Vordingborg Bibliotek. Beslutning i Erhvervsudvalget den Fraværende: Bent Maigaard Godkendt. 11

13 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Vækst gennem udflytning af statslige arbejdspladser Sagsnr.: 16/ Område: Strategi og Implementering - Sagsbeh: Sune Hjorth Bach Kompetenceudvalg Erhvervsudvalget. Sagsfremstilling De 6 kommuner Guldborgsund, Næstved, Vordingborg, Ringsted, Slagelse og Sorø har i samarbejde med uddannelsesinstitutionerne RUC, EASJ, SDU og University College Sjælland (UCSJ) indsendt en fælles projektansøgning til Vækstforum Sjælland i forbindelse med regionens annoncering omkring statslige arbejdspladser. Projektets samlede budget er på 3,176 mio. kr. Vækstforum forventes at behandle ansøgningen på deres møde den 7. december Regeringens udflytning af statslige arbejdspladser fra Hovedstadsområdet til Region Sjælland er en oplagt mulighed for at få skabt en øget erhvervsmæssig vækst og tiltrukket nye højtuddannede borgere. En forudsætning for at dette kan lykkes, er en vellykket integration af de statslige arbejdspladser i de enkelte kommuner samt at der sker en positivt afsmitning fra de statslige arbejdspladser i forhold til brugen af lokale virksomheders kompetencer og uddannelsesinstitutioners ydelser. Projektet skal skabe rammerne for, at kommunerne kan praktisere det gode værtskab og vise sammen med de øvrige regionale aktører, at Region Sjælland er en attraktiv region at bo og arbejde i. Projektet søger grundlæggende at styrke Region Sjællands evne til at tage imod de statslige arbejdspladser ved at skabe en effektiv samarbejdsplatform. En samarbejdsplatform, hvor de statslige arbejdspladsers uddannelses- og rekrutteringsbehov kan blive matchet af relevante tilbud og indsatser fra kommuner og uddannelsesinstitutioner. En platform, hvor det bliver muligt at have en tæt dialog med de statslige virksomheder, og dermed være på forkant med de udfordringer og politiske strømninger, der altid vil være en del af de statslige arbejdspladsers virkelighed. Hvis de statslige virksomheder har gode rammer og tilfredse medarbejdere, vil det dels være nemmere at fastholde dem lokalt, men også nemmere for Region Sjælland at kunne byde sig til, hvis der igen skal flyttes statslige arbejdspladser uden for hovedstadsområdet. Hver kommune skal i projektets 3 årige løbetid medfinansiere projektet gennem medgået timer. For Slagelse, Ringsted, Næstved, Vordingborg og Guldborgsund svarer medfinansieringen til 450 timer fordelt over 3 år, mens Sorø Kommune har ønsket kun at medfinansiere med 50 timer, da de ikke modtager nye statslige medarbejdere i projektperioden. Projektets endelig økonomi følger senere. For Vordingborg Kommune er det i første omgang interessant at opnå et tættere samspil med Udbetaling Danmark i Vordingborg. De har vist interesse for projektet og er som udgangspunkt interesseret i at deltage. Deres interesse ligger især inden for rekrutteringsdelen, hvor de forventer at skulle ud og rekruttere højtuddannede medarbejdere inden for den nærmeste fremtid. Økonomi Afdelingen for Økonomi og Personale har ikke yderligere bemærkninger. Bilag: 1 Åben Bekræftelse på VKs deltagelse i samarbejdsprojekt /16 2 Åben Partnerbudget /16 3 Åben Organisering af projektet /16 4 Åben Effektkædeskema for indsatser /16 5 Åben Ansøgningsskema til Region Sjælland vedr. statslige arbejdspladser /16 Indstilling Administrationen indstiller, 12

14 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget at udvalget tager sagen til efterretning. Beslutning i Erhvervsudvalget den Fraværende: Bent Maigaard Taget til efterretning. 13

15 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Revision af Kompetence- og delegationsplan for Vordingborg Kommune - Afdeling for Strategi og Implementering - Erhvervsudvalgets ansvarsområder Sagsnr.: 16/ Område: Ledelsessekretariatet - Sagsbeh: Rita Grøngaard Stensbjerg Kompetenceudvalg Erhvervsudvalget. Lovgrundlag Lov om kommunernes styrelse og den lovgivning, der i øvrigt regulerer de opgaver, der varetages af kommunen. Sagsfremstilling Kommunalbestyrelsen i Vordingborg Kommune godkendte i sit møde den 16. maj 2013 Vordingborg Kommunes første samlede kompetence- og delegationsplan. Kompetence- og delegationsplanen består af : En generel del Bilag 1 kompetencer på de enkelte udvalgsområder Bilag 2 organisationsdiagram Bilag 3 oversigt over specifikke kompetence- og delegationsskemaer med tilhørende 17 skemaer for de konkrete afdelinger Bilag 4 oversigt over konkrete beslutninger om delegation Bilag 5 oversigt over konkrete beslutninger om underskriftsbemyndigelse Den 21. november 2013 behandlede og godkendte Kommunalbestyrelsen rettelser i kompetence- og delegationsplanen for perioden 1. februar til 30. september 2013 efter at disse forud havde været behandlet i samtlige fagudvalg. Administrationen har siden ultimo 2015 arbejdet på en samlet revision af kompetence- og delegationsplanen, indeholdende de administrative og politiske beslutninger, der er truffet i perioden 1. oktober 2013 til og med 30. juni 2016, herunder en ajourføring af de specifikke skemaer tilpasset de organisationsændringer, der er sket hen over perioden. Det bemærkes samtidig, at den besluttede reduktion i antallet af politikker ikke er medtaget i denne revision, men medtages i en senere, når samtlige nye politikker er godkendt. Den samlede revision af kompetence- og delegationsplanen er nu klar til politisk behandling i de enkelte fagudvalg og Udvalget for Økonomi, Planlægning og Udvikling med henblik på endelig godkendelse i Kommunalbestyrelsen. Godkendelsesproceduren er aftalt således, at de specifikke skemaer behandles i fagudvalgenes december-møder og at den generelle del samt bilag behandles i Udvalget for Økonomi, Planlægning og Udvikling den14. december 2016 med henblik på endelig godkendelse af den samlede kompetence- og delegationsplan i Kommunalbestyrelsens møde den 21. december Specielt vedrørende specifikt skema for Afdeling for Strategi og Implementering kan oplyses Der er er etableret to nye selskaber (Vordingborg Erhverv og VisitSydsjælland-Møn), som dog indgår i kompetence- og delegationsskemaet på samme vis som de tidligere selskaber på området. Desuden er projektet Møn Biosfære tilføjet som et nyt væsentligt område. Afdeling for Strategi og Implementering har desuden fået tilført opgaverne omkring MED-aftalen og MED Hovedudvalget som nye opgaver. Desuden er afdelingen nu ansvarlig for procesoptimering og effektiviseringsprogrammer på tværs af organisationen. 14

16 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Det bemærkes endvidere at det specifikke skema for Afdeling for Strategi og Implementering ligeledes behandles i Udvalget for Økonomi, Planlægning og Udvikling for så vidt angår dette udvalgs ansvarsområder. Bilag: 1 Åben Specifikt skema - Afdeling for Strategi og Implementering - rev. november 2016 RS.docx /16 Indstilling Administrationen indstiller, at de områder, der henhører under Erhvervsudvalgets ansvarsområde i det specifikke skema for Afdeling for Strategi og Implementering godkendes. Beslutning i Erhvervsudvalget den Fraværende: Bent Maigaard Godkendt. 15

17 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Eventuelt - 8. december 2016 Sagsnr.: 15/ Område: Ledelsessekretariatet - Sagsbeh: Gitte Overgård Nielsen Kompetenceudvalg Erhvervsudvalget. Beslutning i Erhvervsudvalget den Fraværende: Bent Maigaard Intet. 16

18 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Bilagsoversigt 4. Orientering om eftersyn af erhvervsfremmeindsatsen 1. KLs budskaber og bemærkninger til regeringens eftersyn af erhvervsindsatsen.pdf (167887/16) 2. Executive summary (167883/16) 6. Videreudvikling af Makerspace 1. Videreudvikling af Makerspace på Vordingborg Bibliotek (171929/16) 7. Vækst gennem udflytning af statslige arbejdspladser 1. Bekræftelse på VKs deltagelse i samarbejdsprojekt (169188/16) 2. Partnerbudget (169726/16) 3. Organisering af projektet (169720/16) 4. Effektkædeskema for indsatser (169718/16) 5. Ansøgningsskema til Region Sjælland vedr. statslige arbejdspladser (169711/16) 8. Revision af Kompetence- og delegationsplan for Vordingborg Kommune - Afdeling for Strategi og Implementering - Erhvervsudvalgets ansvarsområder 1. Specifikt skema - Afdeling for Strategi og Implementering - rev. november 2016 RS.docx (167244/16) 17

19 Vordingborg Kommune Dato Side Erhvervsudvalget Underskriftsside Asger Diness Andersen Thorbjørn Kolbo Poul A. Larsen Kim Errebo Bent Maigaard 18

20 Bilag: 4.1. KLs budskaber og bemærkninger til regeringens eftersyn af erhvervsindsatsen.pdf Udvalg: Erhvervsudvalget Mødedato: 08. december Kl. 16:00 Adgang: Åben Bilagsnr: /16

21 Budskaber og bemærkninger til regeringens eftersyn af erhvervsindsatsen Regeringen har den 7. november fremlagt en ekstern analyse med et eftersyn af erhvervsfremmesystemet. Analysen vil indgå i regeringens videre arbejde med at forenkle og fokusere erhvervsfremmesystemet. Det forventes, at regeringen præsenterer et udspil om erhvervsfremmeordningerne i foråret 2017, som en del af arbejdet for fornyelse af den offentlige sektor. Dato: 8. november 2016 Weidekampsgade 10 Postboks København S Side 1 af 4 KL har en række anbefalinger til regeringens videre arbejde og en række bemærkninger til analysen. KL s anbefalinger vedr. fremtidens erhvervsindsats KL har i foråret 2016 lanceret erhvervsindspillet En effektiv og sammenhængende erhvervsindsats, hvor KL præsenterer en række anbefalinger til fremtidens erhvervsindsats, og peger på, at: KL er enige i, at erhvervsindsatsen skal forenkles til gavn for virksomhederne, og at der skal gøres op med unødigt bureaukrati. Man kan ikke realisere regeringens målsætning om at skabe vækst og udvikling i hele landet uden kommunerne. KL ser frem til en konstruktiv dialog med regeringen og erhvervslivets organisationer om, hvordan fremtidens erhvervsindsats bedst skrues sammen. Kommunerne spiller en central rolle for de lokale erhvervsvilkår, og virksomheder i hele landet samarbejder hver dag med kommunerne om alt fra byggesager og forsyning til lokalplaner, adgang til arbejdskraft og vejledning til virksomhederne om, hvordan de kan udvikle deres forretning. Det er derfor helt naturligt, at kommunerne skal spille en central rolle i fremtidens erhvervsfremmeindsats. Kommunerne har de senere år tager et større og større ansvar for at give virksomhederne de bedst mulige rammevilkår og service. Indsatsen virker. Det blev senest set med DI s erhvervsklimamåling i august 2016, hvor kommunernes erhvervsvenlighed med DI s egne ord slår alle rekorder virksomhederne har aldrig været mere tilfredse med det lokale erhvervsklima. Blandt andet har kommunerne har siden 2010 sænket den såkaldte dækningsafgift med knap 900 mio. kr. det er en stor skattelettelse til erhvervslivet og en bevidst investering i vækst.

22 Ansvaret for samarbejde om indsatser på tværs af erhverv, beskæftigelse og uddannelse, skal varetages af kommunerne og staten, som de ansvarlige for opgaveløsningen. Ingen andre aktører i erhvervsfremmesystemet end kommunerne kan tilbyde en samlet og virksomhedsnær indsats på tværs af erhverv, beskæftigelse og uddannelse. Dato: 8. november 2016 Weidekampsgade 10 Postboks København S Side 2 af 4 Den lokale erhvervsindsats skaber private jobs og øget omsætning hos de virksomheder, der har fået lokal erhvervsvejledning. Virksomheder, der har fået lokal erhvervsvejledning, har to år efter vejledningen en mervækst i antallet af ansatte på 12 pct. i forhold til lignende virksomheder, der ikke har fået lokal erhvervsvejledning. På den baggrund estimerer IRIS Group, at der på landsplan er skabt ca ekstra job alene i de virksomheder, der fik lokal erhvervsvejledning i Ser man på virksomhedernes omsætning, har iværksættere, som har modtaget lokal erhvervsvejledning, en mervækst på 17 pct. i deres omsætning målt over den 2-årige periode efter vejledningstidspunktet i forhold til en kontrolgruppe af tilsvarende iværksættere, der ikke har fået lokal erhvervsvejledning. Alle danske kommuner indgår i dag i en business region, hvor man på tværs af kommunegrænser samarbejder om at styrke virksomhedernes vækstvilkår. Samarbejdet i business regions skaber kritisk masse og bedre koordination inden for naturlige arbejdskraftoplande og erhvervsstrukturer. Business regions er et frivillige, formaliserede, tværkommunale politiske samarbejder om fælles interesser ikke et nyt administrativt lag. Business regions giver bedre koordination af erhvervsindsatsen på tværs af kommunegrænser, fordi borgmestrene sidder med i ledelsen. Det betyder, at der er kort afstand fra de fælles politiske beslutninger til implementering og eksekvering i de enkelte kommuner og erhvervsoperatører. På den måde kan business regions sætte en fælles politisk retning og bidrage til forenkling og reducering af uheldige overlap i erhvervsindsatsen. Det gør det lettere for virksomhederne at få adgang til de rette tilbud. Derfor bør business regions have en central rolle i fremtidens erhvervsindsats. De kommunale investeringer i erhvervsudvikling udgør ifølge analysen af erhvervsindsatsen ca. 600 mio. kr. Det svarer til ca. 13 pct. af de samlede offentlige udgifter, mens de resterende 87 pct. bruges i statsligt og regionalt regi. Selvom kommunernes andel af udgifterne ikke er stor, skal vi selvfølgelig blive endnu skarpere på, hvordan penge bruges og hvilken effekt indsatsen giver. Derfor er KL også i dialog med Erhvervs- og Vækstministeriet om i fællesskab at udvikle en model for, hvordan man systematisk kan måle effekterne af den lokale erhvervsindsats, så det kan dokumenteres, at ressourcerne bruges hensigtsmæssigt at midlerne er godt givet ud. Der er også forenklingspotentiale i erhvervsindsatsen i staten og regionerne.

23 Kommunerne har ansvaret for den lokale erhvervsindsats og står samtidig for basisfinansieringen til Væksthusene, som varetager den specialiserede vejledning til vækstvirksomheder. Samarbejdet og arbejdsdelingen mellem den lokale erhvervsindsats og Væksthusene er fornuftig, men der er potentiale for forbedringer, og det ansvar vil kommunerne gerne påtage sig. Derudover skal Væksthusenes rolle som knudepunkter for den specialiserede vejledning styrkes, og der skal skabes øget sammenhæng i den samlede erhvervsindsats ved at indstationere flere (nationale) aktører, som eksempelvis Innovationsfonden, i Væksthusene. Dato: 8. november 2016 Weidekampsgade 10 Postboks København S Side 3 af 4 Kommunerne afleverer hvert år mere end 700 mio. kr. i kommunalt udviklingsbidrag til de regionale udviklingsaktiviteter, som siden udmøntes via bl.a. Væksthuse og kommunale aktører til forskellige projekter. Det er en omvej, som øger bureaukratiet. Der bør findes en mere effektiv og mindre bureaukratisk model for anvendelse af disse midler. Det kunne eksempelvis være at udmønte en andel af udviklingsbidraget i et tæt samarbejde mellem kommuner, staten, erhvervslivets organisationer og arbejdsmarkedets parter i regi af business regions. Det vil mindske risikoen for, at der igangsættes isolerede projekter, da midlerne vil blive udmøntet og tænkt sammen med kommunernes drift, erhvervslivets behov og statens vækstpolitik. KL s bemærkninger til nogle af analysens centrale opgørelser Det opgøres i analysen, at der er mere end 250 aktører i erhvervsfremmesystemet. Konsulenternes metode, herunder hvilke aktiviteter og ordninger der skal tælles med i sådanne opgørelser, kan diskuteres, men det overordnede billede er, at erhvervsfremmeindsatsen er kompleks og svær for virksomhederne at finde rundt i. KL er enig i regeringens bestræbelser på at forenkle indsatsen. De samlede udgifter til erhvervsindsatsen opgøres til 4,7 mia. kr. De kommunale investeringer i erhvervsudvikling er steget siden 2007 og udgør nu ifølge analysen ca. 600 mio. kr. Det svarer til ca. 13 pct. af de samlede offentlige udgifter, mens de resterende 87 pct. bruges i statsligt og regionalt regi. Det er i denne sammenhæng vigtigt at huske, at den kommunale erhvervsindsats ikke er lovbestemt, men frivillig man tager fra kommunernes side et stort ansvar for erhvervsudvikling på trods af en presset økonomi, fordi et sundt erhvervsliv er et afgørende grundlag for, at kommunerne kan tilbyde serviceydelser af høj kvalitet, og fordi man oplever, at indsatsen gør en forskel for virksomhederne. KL er i dialog med Erhvervs- og Vækstministeriet om i fællesskab at udvikle en model for, hvordan man systematisk kan måle effekterne af den lokale erhvervsindsats. Det estimeres i analysen, at den kommunale administrationsprocent (24 pct.) er højere end i staten (13 pct.) og regionerne (19 pct.). Nationalt estimeres administrationsprocenten på baggrund af notater fra ministerierne. Regionalt estimeres den ud fra oplysninger fra de enkelte regioner selv. Kommunalt estimeres den ud fra Erhvervsfremme under lup -analyserne, gennemført af IRIS Group, som indeholder tal for års-

24 værk og udgifter blandt seks kommuner, manuel optælling af administrativt personale i de kommunale erhvervsenheder baseret på deres hjemmesider samt administrationsomkostninger fra nogle få kommuners budgetter og regnskaber. Dertil lægges et beregnet overhead beregnet som andelen af de kommunale fællesudgifter, som erhvervsindsatsen trækker på. Der er således store usikkerheder forbundet med opgørelserne af administrationsprocenterne, som hviler på forskellige metoder for stat, regioner og kommuner. Konsulenterne peger da også selv på, at tallene for administrationsprocenter ikke kan sammenlignes men det bliver de alligevel. Udover de store usikkerheder i opgørelsesmetoderne, sammenligner man desuden her pærer og bananer, når man sammenligner eksempelvis statslig eksportstøtte og regional administration af store pengepuljer med kommunal én-til-én virksomhedsvejledning og lokale netværk for iværksættere og små og mellemstore virksomheder. Dato: 8. november 2016 Weidekampsgade 10 Postboks København S Side 4 af 4 Antallet af faste årsværk i erhvervsindsatsen opgøres til ca i staten, 74 i regionerne og 741 i kommunerne (heraf 141 interne og 600 eksterne årsværk i eksempelvis de lokale erhvervsråd, der flere steder varetager den lokale erhvervsindsats for kommunerne). Antallet af årsværk er opgjort på forskellige måder, og vi har fra KL s side svært ved at genkende billedet ikke mindst hvad angår antallet af årsværk på erhvervsområdet i regionerne.

25 Bilag: 4.2. Executive summary Udvalg: Erhvervsudvalget Mødedato: 08. december Kl. 16:00 Adgang: Åben Bilagsnr: /16

26 Eftersyn af Erhvervsfremmeindsatsen Eftersyn af innovations-, erhvervs-, investerings- og eksportfremmeindsatsen Executive summary Maj 2016 FORTROLIGT. ALLE RETTIGHEDER FORBEHOLDES Enhver benyttelse af dette materiale kræver udtrykkelig tilladelse fra nedenstående samarbejdspartnere

27 Der er taget en række strategiske initiativer i erhvervsfremmeindsatsen de seneste år Formålet med erhvervsfremmeindsatsen er overordnet at understøtte udviklingen i perspektivrige danske virksomheder for at styrke produktiviteten i erhvervslivet. Det skal søges opnået gennem en omkostningseffektiv indsats med størst mulig samfundsøkonomisk effekt Den danske erhvervsfremmeindsats har i løbet af det seneste årti gennemgået en betydelig udvikling. Der er på forskellig vis taget strategiske initiativer rettet mod blandt andet forenkling og øget fokus på virksomhedernes behov på de forskellige trin i virksomhedernes livscyklus, samt øget opmærksomhed på at evaluere og dokumentere effekterne af de iværksatte initiativer Nedenfor listes en række væsentlige initiativer og ændringer foretaget indenfor henholdsvis nationalt, regionalt og lokalt plan Eftersynet vurderer fortsatte muligheder for at forenkle og fokusere indsatsen - bl.a. ved at adressere områder i indsatsen hvor der fortsat er plads til forbedringer i henhold til at skabe en sammenhængende indsats på tværs af hele den offentlige sektor, som med større effektivitet end hidtil understøtter virksomhedernes behov Nationalt Regionalt Lokalt Forenkling af virksomhedernes indgang til erhvervsfremmeindsatsen ved en skarpere arbejdsdeling på tværs af nationale aktører baseret på de forskellige faser i virksomhedernes livscyklusperspektiv Konsolidering af nationale aktører - blandt andet ved sammenlægningen af Højteknologifonden, Rådet for Teknologi og Innovation samt Det Strategiske Forskningsråd til Innovationsfonden i Herudover er fx antallet af innovationsnetværk reduceret fra 36 til 22 siden 2006 Øget virksomhedsinddragelse gennem fx repræsentation af erhvervslivet i de regionale vækstfora Fremadrettet strategi mod en mere effektiv indsats. I forbindelse med eftersynet af erhvervsfremmeindsatsen har Danske Regioner formuleret 6 principper for fremadrettet at sikre en stærk og effektiv erhvervsfremmeindsats. Principperne kan medvirke til at afhjælpe udfordringer, som adresseres i eftersynet - herunder principper som at virksomheder tilbydes åben og lige adgang på tværs af regionale grænser samt tidlig inddragelse af virksomheder i forbindelse med udvikling af nye tilbud for at klarlægge virksomhedernes behov Væksthusene samler den specialiserede erhvervsservice. Oprettelsen af væksthusene har bidraget til i højere grad at skabe et knudepunkt for den offentlige erhvervsservice samt samle specialiserede dele af den lokale indsats i større konsoliderede enheder. Væksthusene bliver også anerkendt internationalt Tværkommunale samarbejder som fx Iværksætterhuset, som samler den lokale iværksættererhvervsservice blandt 22 kommuner i Region Hovedstaden, bidrager til at sikre kritisk masse og øge kvaliteten i indsatsen. Et andet centralt strategisk initiativ er oprettelsen af Business regions, som kan bidrage til koordinering på tværs af kommunegrænser Generelt vil jeg sige at det har været godt. Det har højnet niveauet i vores virksomhed meget. Vi er gået fra en håndværksvirksomhed til en innovationsvirksomhed med øget brug af teknologi, automatiserede arbejdsprocesser og en skarp CSR profil. Vi eksporterer også meget mere nu. Det har primært været pga. af de her løsninger - Produktionsvirksomhed med kontakt til alle niveauer af erhvervsfremmeindsatsen, medarbejdere Landfall Strategy DAMVAD Analytics Struensee & Co. McKinsey & Company 2

28 Eftersynet af erhvervsfremmeindsatsen leder til fem hovedobservationer og forslag til en række optimeringsinitiativer (1/2) I det følgende adresseres områder i indsatsen hvor der fortsat er plads til forbedringer i henhold til at skabe en sammenhængende indsats, som med større effektivitet end hidtil understøtter virksomhedernes behov Eftersynet dækker erhvervs-, innovations-, investerings- og eksportfremme, hvilket i rapporten samlet benævnes som Erhvervsfremmeindsatsen. Se hovedrapport for nærmere beskrivelse af eftersynets omfang og afgrænsninger Erhvervsfremmeindsatsen omfatter i 2016 bruttoudgifter for ca. 4,7 mia. kr. fordelt på ~2,9 mia. kr. på nationalt niveau, ~1,1 mia. kr. på regionalt niveau 1 og ~0,6 mia. kr. på kommunalt niveau (se bilag 1: Overblik over erhvervsfremmeindsatsen). Indsatsen beskæftiger mere end årsværk De samlede kommunale bruttoudgifter til erhvervsfremmeindsatsen er steget med ca. 52 % i perioden korrigeret for kommunernes finansiering af Væksthusene. Nationale bruttoudgifter er aftagende med 4 % i perioden, mens de regionale bruttoudgifter varierer med strukturfondsperioderne i perioden er der gennemsnitligt 100 mio. kr. færre strukturfondsmidler pr. år sammenlignet med den tidligere periode Hovedobservation 1. Erhvervsfremmeindsatsen kan gøres mere overskuelig for virksomheder 2. Den strategiske styring i erhvervsfremme-indsatsen er relativt blød 3. Fragmenteret datastruktur Beskrivelse Erhvervsfremmeindsatsen er kompleks med 216 operatører samt yderligere 40+ andre aktører, herunder 30 koordinerende organer som i visse tilfælde overlapper (for uddybning se bilag 2: Indsatsens kompleksitet). Indsatsen kan ifølge brancheorganisationerne Dansk Industri, Dansk Erhverv og Håndværksrådet med fordel gøres mere overskuelig fra et virksomhedsperspektiv Transaktionsomkostninger kan reduceres for virksomhederne særligt hvis virksomheden ikke henvises til den korrekte operatør første gang Der er i visse tilfælde uklare snitflader eller overlap mellem erhvervsfremmeydelser mellem og på tværs af organisatoriske niveauer i den offentlige sektor, hvilket kan føre til spredning af relevante kompetencer, suboptimalt ressourceforbrug og lavere gennemsigtighed for virksomhederne Den strategiske styring i erhvervsfremmeindsatsen bygger primært på blødere styringsværktøjer som hensigtserklæringer og dialogbaseret udvikling samt mellemhårde styringsmekanismer som benchmarking og resultatkontrakter (for uddybning se bilag 3: Styringsmekanismer) Erhvervsfremmeindsatsen er kendetegnet ved en fragmenteret datastruktur, hvor der konteres forskelligt på tværs af institutioner og niveauer i den offentlige sektor Mulige optimeringsinitiativer Kompleksiteten og transaktionsomkostningerne kan mindskes ved færre indgange for virksomhederne til indsatsen samt et bedre overblik over og en begrænsning af antallet af aktører. Dette kan herudover bidrage til at sænke administrationsomkostninger samt højne effekten af erhvervsfremmemidlerne og kompetencerne i indsatsen Uklare snitflader og tilfælde af overlap kan afhjælpes ved en optimering af styringen i erhvervsfremmeindsatsen (for uddybning se bilag 4: Mulige styringsinitiativer) En optimeret datastruktur og konteringspraksis samt evt. fælles CRM system kan bidrage til at sikre koordinering og styring samt reducere virksomhedernes transaktionsomkostninger 1 Grundet et lavere niveau for strukturfondsmidler i perioden forventes den regionale erhvervsfremmeindsats årligt at udgøre ca. 720 mio. kr., heraf 349 mio. kr. fra EU s strukturfonde Landfall Strategy DAMVAD Analytics Struensee & Co. McKinsey & Company 3

29 Eftersynet af erhvervsfremmeindsatsen leder til fem hovedobservationer og forslag til en række optimeringsinitiativer (2/2) Hovedobservation Beskrivelse Mulige optimeringsinitiativer 4. Målsætninger, målgrupper og effektevalueringe r kan optimeres ved ændret fokus Dele af erhvervsfremmeindsatsen styres via aktivitetsmål som eksempelvis antal virksomheder, der deltager i et initiativ, frem for at være styret efter de mere hensigtsmæssige effektmål. Herudover er der fra et virksomhedsperspektiv, ifølge brancheorganisationerne, ofte mulighed for i højere grad at gøre indsatsen mere efterspørgsels- end udbudsdrevet. Det vil sige, at mange erhvervsfremmeydelser af virksomhederne opfattes som sat i verden for at understøtte politiske initiativer snarere virksomhedernes behov ~1/4 af deltagerne i erhvervsfremmeprogrammerne udgøres af små gamle virksomheder, som ikke tidligere har vist vækstpotentiale Der foretages generelt omfattende evalueringer af erhvervsfremmeindsatsen, men kun få effektevalueringer måler på indsatsens effekt på produktivitet, mens en række evalueringer opgør effekt på fx beskæftigelse. Dette kan skabe en risiko for, at der blot måles på omfordeling af arbejdspladser mellem eksempelvis kommuner og brancher. Der er dog gjort en betydeligt indsats for at udarbejde evalueringer givet de restriktioner, aktørerne er underlagt Øget fokus på hensigtsmæssige aktivitets- og outputmål, øget brug af effektmålsætninger og målretning af erhvervsfremmeinitiativer efter virksomheders behov, så tilgangen i højere grad bliver efterspørgselsdrevet frem for udbudsdrevet Fokus på om indsatsen i tilstrækkelig grad rettes mod unge vækstvirksomheder og virksomheder med vækstpotentiale Det vurderes hensigtsmæssigt, at effektevalueringer fremadrettet i højere grad fokuserer på produktivitet, da produktivitet fra et samfundsøkonomisk perspektiv er helt central for at øge væksten og skabe merværdi for virksomhederne 5. Internationale erfaringer kan give inspiration til en optimeret dansk erhvervsfremmeindsats Der observeres tre gennemgående makrotendenser internationalt, som kan tjene som inspiration for dansk erhvervsfremme (se bilag 5: International perspektivering): 1) Der markedssegmenteres, dvs. indsatsen går fra at være bredt orienteret til at være skræddersyet til bestemte segmenter som fx vækstvirksomheder, 2) Der fokuseres på at levere systematisk støtte ved kritiske nøglepunkter i virksomheders livscyklus 3) Der er klar ansvarsdeling mellem aktører og fokus på etablering af specifikke gennemgående resultatmål Internationale erfaringer kan indgå som inspiration i arbejdet med at udvikle den danske erhvervsfremmeindsats yderligere (for uddybning se bilag 5: International perspektivering) Landfall Strategy DAMVAD Analytics Struensee & Co. McKinsey & Company 4

30 Lokalt Regionalt Nationalt Europæisk BILAG 1: OVERBLIK OVER ERHVERVSFREMMEINDSATSEN Indsatsen til erhvervs-, innovations-, investerings- og eksportfremme omfatter bruttoudgifter for ~4,7 mia. kr. De europæiske strukturfonde indgår i regionale udgifter 602* Connecting Europe Facility Myndighed Operatør Politiske og koordinerende organer Udenfor scope Bruttoudgifter, mio. kr. Erhvervsfremmeindsatsen Eurostars EUREKA De Europæiske Fonde for Strategisk invest. Horizon 2020 Udgifter, Mio. kr., brutto (Mio. kr., netto) Midler fra de europæiske strukturfonde er inkluderet, men indgår på det regionale niveau Udenrigsministeriet Eksportrådet, inkl. Invest in Denmark 401 (290) Innovationscentre 6 33 (25) Markedsmodningsfondemiljøenetværk Innovations- Innovations- 58 (58) 211 (211) 76 (76) Vækstfonden (186) Danmarks Vækstråd Erhvervs- og Vækstministeriet Eksport- Kreditfonden (-316) Energi- Forsyningsog Klimaministeriet Erhvervsstyrelsen 7 48 (48) Uddannelses- og Forskningsministeriet Innovationsfonden (624) GTS (309) Miljø- og Fødevareministeriet EUDP (185) MUDP 9 GUDP 9 80 (80) 200 (200) (1.976) Regioner Vækstfora (1.126) Regionale EU-kontorer Regional kapital- og Væksthuse Regional/kommunale 25* investeringsfremme 462* klynger 154* Øvrige operatører Kommuner Kommunale erhvervsenheder (624) Note: Grundet uklarhed om finansieringskilder for visse kategorier er bruttoudgifter ikke anført for disse. De aggregerede bruttoudgifter stemmer desuagtet. * Eksakte estimater herfor skal tages med visse forbehold, da de er baseret på finansieringsstrømme fra tidligere år (2014 og 2015) grundet datarestriktioner. De aggregerede bruttoudgifter stemmer desuagtet. 1 Metode: Udgifter og årsværk for kommuner og regioner er beregnet top-down fra budgetter og regnskaber, mens beregningerne på nationalt plan er foretaget pba. organisatorisk mapping. Udgifter i det mellemliggende regionale-kommunale niveau er fordelt på hhv. lokalt og regionalt niveau ud fra finansieringskilden. Det bemærkes, at antal årsværk kan variere over tid, da mange årsværk er knyttet til forskellige projekter af varierende varighed 2 For EKF og Vækstfonden udgøres beløbet dels af de samlede løn- og driftsomkostninger, dels 4 % (den samfundsøkonomiske kalkulationsrente) af hhv. statens kapitalindskud i EKF og Vækstfonden samt Vækstfondens tabsrammer. Det bemærkes særligt, at udgifter til løn og øvrig drift indtægtsdækkes i begge institutioner. Nettoudgifter udgøres dels af 4 % (den samfundsøkonomiske kalkulationsrente) af hhv. statens kapitalindskud i EKF og Vækstfonden, årets resultat for hhv. Vækstfonden og EKF, samt Vækstfondens og EKF's tabsrammer. Vækstfonden er inkl. Proof of Business, hvoraf 4,9 mio. kr. indgår til rådgivning, som Erhvervsstyrelsen er operatører på. Nettoudgifterne for Vækstfonden og til dels også EKF svinger fra år til år. I figuren er derfor angivet den gennemsnitlige årlige nettoudgift (2016-pl) i perioden I 2015 var nettoudgiften for EKF -290 mio. kr. og for Vækstfonden (inkl. Proof of Business) -452 mio. kr. Negative tal betyder, at indtægterne overstiger udgifterne, dvs. en nettoindtægt. De gennemsnitlige årlige bruttoudgifter er for EKF 203 mio. kr. og for Vækstfonden (inkl. Proof of Business) 355 mio. kr. 3 For regioner foreligger ikke udspecificeret allokering af midlerne for Udgifterne er her estimeret på baggrund af 2015 foreløbige tal. 4 Inkl. kommunernes basisfinansiering af væksthusene. 5 GTS står for Godkendte Teknologiske Serviceinstitutter. For disse er kun aktiviteter vedr. resultatkontraktaktiviteter, opfinderrådgivning og innovationsagenter medtaget, hvilket udelader deres kommercielle aktiviteter ( ~80% af deres samlede GTS budgetter) 6 Innovationscentrene er en integreret del af UM s repræsentationsstruktur, og UM er ansvarlig for økonomistyring ifbm. midlerne. UFM finansierer innovationscentrene. 7 Ca. 17 mio. kr. heraf er administration af samlede strukturfondsmidler ikke kun de nationale. Resten er primært uddeling fra den nationale pulje af strukturfondsmidler. 8 Innovationsfondens aktiviteter vedrørende strategisk forskning er ikke medtaget. 9 Forkortelserne står for Energiteknologisk Udviklings- og Demonstrationsprogram (EUDP), Miljøteknologisk Udviklings- og Demonstrationsprogram (MUDP) og Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram (GUDP) 10 Bemærk at 17 mio. kr. heraf udgør administration til de samlede strukturfondsmidler, ikke kun de nationale KILDE: DST, regioner, indmeldinger fra styrelser, egne beregninger Landfall Strategy DAMVAD Analytics Total (3.726) Struensee & Co. McKinsey & Company 5

31 BILAG 2: INDSATSENS KOMPLEKSITET Mange aktører er involveret i erhvervsfremmeindsatsen Nationalt Regionalt Lokalt Kontekst Den danske erhvervsfremmeindsats er opbygget som et komplekst system med mange aktører på både lokalt, regionalt og nationalt niveau. Figuren nedenfor illustrerer antallet af unikke aktører fordelt på myndigheder (12), koordinerende organer (30) samt operatører (216). Det illustreres, at der samlet findes over 250 forskellige aktører, foruden 98 kommunalbestyrelser Opgørelsen må betragtes som et konservativt skøn, da antallet af aktører og initiativer, som virksomheder møder, er langt højere, blandt andet fordi operatører kan drive flere projekter samtidig. Således kompliceres nedenstående billede fra et virksomhedsperspektiv yderligere af fx ca. 30 klynger, 12 Vækstfabrikker mv. Det skal desuden bemærkes at kommuner også medfinansierer visse klynger Det bemærkes desuden, at mange centrale aktører agerer både som selvstændige operatører samt som operatør på regionale projekter, disse er markeret med *. Dette gælder bl.a. væksthuse, regionale EUkontorer samt visse innovationsnetværk, GTS er og kommunale erhvervsservices. Medregnes disse som selvstændige operatører for de to forskellige funktioner er antallet af operatører 234 i stedet for 216 Oversigt over aktører i erhvervsfremmeindsatsen Myndigheder Koordinerende organer Operatører Udenrigsministeriet Eksportrådet inkl. Invest in Denmark Innovationscentre (6) Erhvervs- og Vækstministeriet Erhvervsstyrelsen Vækstfonden Markedsmodningsfonden EKF Uddannelses- og Forskningsministeriet Styrelsen for Forskning og Innovation Innovationsmiljøer (4) Innovationsfonden Innovationsnetværk (22) Energi- Forsyningsog Klimaministeriet Miljø- og Fødevareministeriet GTS (7) 1 MUDP 7 EUDP 7 GUDP 7 På tværs af niveauer: Forum for klynge- og netværksindsatsen Reg Lab EU-DK Support Cluster Excellence Denmark Regionsråd (5) Regional kapitalformidling (5) 3 Andre organisationer foreninger og fonde (32) Regionale operatører (98) 2 Uddannelsesinstitutioner (23) 4 Kommuner (11) Væksthuse (5)* GTS er Vækstfora (6) (2)* Virksomheder (2) Kommunal erhvervsservice (4)* Klynger (7) Innovationsnetværk (2)* Regionale EUkontorer (5)* Danmarks Vækstråd Business Regions (9) Kommunalbestyrelser (98)** Kommunale Kontaktudvalg (5) Kommunale Kontaktråd (5) Regionale EU-kontorer (5) Kommunal erhvervsservice (79) 5 Væksthuse (5) 12 (98**) (234 6 ) I alt 258+ aktører * Indgår også som selvstændig operatør, dvs. har primære funktioner udover at være operatører for regionale projekter. Tælles disse operatører med 2 gange for hhv. funktionen som operatør for et projekt og primær funktion, stiger antallet af operatører fra de unikke 216 til 234. ** Kommunalbestyrelser indgår i figuren da det er kommunernes primære besluttende organ, også indenfor erhvervsfremmeindsatsen. Da erhvervsfremmeindsatsen i visse kommunalbestyrelser kun udgør en begrænset del af disses arbejdsområde, tælles de 98 kommunalbestyrelser ikke med i den samlede opgørelse af antallet af aktører 1 Force Technology og Delta er fusioneret pr. medio april 2016, hvorfor det totale antal GTS er er 7 i stedet for 8. 2 De 98 regionale operatører for projekter (bemærk at disse ikke må forveksles med de 98 kommuner) er opgjort for Det skal bemærkes, at disse kan variere over strukturfondsperioden. 3 Kun 5 af de 7 eksisterende regionale kapitalformidlingsfonde står som operatør på regionale projekter i 2015, hvilket skyldes at projektet er afsluttet. Fondene lever imidlertid stadig videre på de eksisterende fondsmidler. 4 Uddannelsesinstitutioner er i den indledende scopingfase blevet defineret som værende uden for scope som selvstændige operatører fsva. deres almindelige aktiviteter, men de er med her i den udstrækning, de indgår som operatør på deciderede erhvervsfremmeindsatser, hvilket typisk er som operatører på regionale projekter. 5 Under kommunal erhvervsservice hører også et antal lokale erhvervsråd disse er medtaget her, fordi de i vidt omfang udfører erhvervsservice på kommuners vegne. Erhvervsråd, som ikke fungerer som operatør for kommunal erhvervsservice, betragtes ikke som en del af den offentlige erhvervsfremmeindsats. 6 Der identificeres 216 unikke operatører. Der kan argumenteres for, at EU-kontorer, væksthuse, innovationsnetværk, GTS er samt de kommunale erhvervsservices, som er operatør på regionale projekter, bør tælles med to gange: Én gang for deres primære funktion og én gang som operatør på et regionalt projekt. I dette tilfælde bliver det samlede antal operatører Forkortelserne står for Energiteknologisk Udviklings- og Demonstrationsprogram (EUDP), Miljøteknologisk Udviklings- og Demonstrationsprogram (MUDP) og Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram (GUDP) KILDE: Teamanalyse Landfall Strategy DAMVAD Analytics Struensee & Co. McKinsey & Company 6

32 BILAG 3: STYRINGSMEKANISMER Den strategiske styring i erhvervsfremmeindsatsen bygger primært på blødere styringsværktøjer Styringsmekanismer Styring ses horisontalt på tværs af det nationale, regionale og kommunale niveau samt vertikalt på tværs af niveauer Overordnet set vurderes styringen at bygge på blødere styringsværktøjer som hensigtserklæringer og dialogbaseret udvikling samt mellemhårde styringsmekanismer som benchmarking og resultatkontrakter Herunder er styringsværktøjer kun vurderet som hårde, hvis der er formelle sanktionsmekanismer. Denne type styring vurderes at være mindre fremtrædende Nedenstående ses en kortlægning af horisontale og vertikale styringsmekanismer og en vurdering af karakteren af mekanismerne (blød/medium/hård) Type styring Vertikal Horisontal Niveau Nationalt/ regionalt Nationalt/ kommunalt Regionalt/ Nationalt/ regionalt/ kommunalt Nationalt Regionalt Kommunalt Mekanisme Vækstpartnerskabsaftaler (regeringen og vækstfora) Bekendtgørelse om Den Europæiske Regionalfond og Den Europæiske Socialfond Rammeaftale om Væksthusene (regeringen og KL) Aftaler på tværs af business regions Lov om erhvervsfremme Aftale om arbejdsdelingen mellem ministerier (UFM, EVM, UM, EFKM, MFVM) Regionale vækst- og udviklingsstrategier (regionsråd og vækstfora) Koordinering mellem vækstfora (på tværs af regioner) Koordinering af lokal erhvervsservice (på tværs af kommuner) Styringsværktøjer Principiel arbejdsdeling: UFM varetager innovation, EVM generel erhvervsfremme, og UM internationalisering Kvantitative mål og årligt reviderede handlingsplaner til godkendelse af begge parter. Høringssvar fra Danmarks Vækstråd Vurdering (blød/medium/hård) Lovbinding efter løsere defineret afgrænsning Medium Medium Ingen formelle værktøjer Blød Primært baseret på dialog; delelementer har hårdere styringsværktøjer med opfølgning på specifikke delmål kommunalt Koordinering mellem regioner Møder via Kommunekontaktudvalg (KKU) Blød og kommuner Fastlægger en række krav til vækstforaenes udmøntning af strukturfondsmidlerne Mål for aktivitetsniveau og effekt. Fælles brand og CRMsystem. Dialogmøder Varierer. De fleste kommuner har ikke formelle samarbejder i forhold til erhvervsfremme, andre deler erhvervsserviceudbyder Medium Ingen formel koordination Blød Medium Medium Medium Varierer KILDE: Teamanalyse, relevante aftaledokumenter, relevante hjemmesider Landfall Strategy DAMVAD Analytics Struensee & Co. McKinsey & Company 7

33 BILAG 4: MULIGE STYRINGSINITIATIVER Højere grad af forpligtende aftaler og samarbejder kan skabe en enklere og mere velkoordineret erhvervsfremmeindsats Overordnet observeres, foruden strukturfondsbekendtgørelsen, få forpligtende styringsmekanismer vertikalt samt horisontalt på det regionale og kommunale niveau, mens den horisontale styring og koordination på det nationale niveau vurderes at være mere hensigtsmæssig En højere grad af forpligtende aftaler mellem aktører kan bidrage til at mindske flere af de organisatoriske udfordringer, herunder særligt uklare snitflader og overlap i ydelser mellem erhvervsfremmeindsatsen mange aktører Herudover bør den strategiske styring og formålet med erhvervsfremmeindsatsen i højere grad fokusere på produktivitet Type styring Tilgang til observation Observerede organiseringsudfordringer Mulige optimeringsinitiativer Vertikal (nationalt, regionalt og kommunalt) Indikerede overlap Virksomhedsperspektiv Indikation på, at nogle lokale ydelser overlapper med mere specialiserede væksthusydelser Uklar snitflade mellem visse nationale initiativer og væksthusydelser Klynger overlapper mellem nationalt og regionalt niveau Kapitalformidling på regionalt niveau i den tidligere strukturfondsperiode overlapper med nationale initiativer Betydeligt ressourceforbrug grundet komplekst system Virksomheder kan finde erhvervsfremmeindsatsen uoverskuelig og med høje administrations- og transaktionsomkostninger Virksomheder vurderer, at der er tilfælde af konkurrence og overlap mellem initiativer på tværs af niveauer Tydeligere afgrænsning mellem aktørers opgaver og forpligtende aftaler. Dette kunne fx gøres i Lov om erhvervsfremme Øget koordination der sikrer øget sammenhæng mellem nationalt, regionalt og kommunalt niveau Samlet kapitalformidling på nationalt niveau Koordineret strategisk fokus med fastholdelse af eksekvering lokalt Simplificering af erhvervsfremmeindsatsen, herunder færre aktører Horisontal (nationalt) Indikerede overlap Indikationer på uklare snitflader mellem Markedsmodningsfonden og Innovationsfonden, set fra et virksomhedsperspektiv Tydeligere afgrænsning mellem visse nationale aktørers opgaver fx inkluderet i aftalen om arbejdsdeling mellem ministerier Horisontal (regionalt) Indikerede overlap Virksomhedsperspektiv Identifikation af ens historiske regionale projekter, som udførtes samtidigt Klynger eksisterer parallelt regionalt Virksomheder ser eksempler på begrænset mulighed for at tilgå relevante kompetencer på tværs af regioner Stærkere obligatoriske regionale koordineringsmekanismer, som sikrer koordination og vidensudveksling mellem de regionale strategier. Dette kunne fx ske gennem regionale vækst- og udviklingsstrategier Horisontal (kommunalt) Indikerede overlap Virksomhedsperspektiv Parallelle ydelser tilbydes på tværs af kommuner bl.a. grundet, at nuværende styringsmekanismer kan give anledning til tværkommunal konkurrence. Dette kan begrænse vidensudveksling, koordination og kritisk masse Virksomheder oplever i visse tilfælde begrænsede relevante kompetencer til at adressere virksomhedernes behov Virksomheder oplever konkurrence mellem kommunale erhvervsservices Stærkere obligatorisk kommunal styringsmekanisme på tværs af kommuner ved forpligtende samarbejder inden for pågældende kommunes arbejdskraftopland KILDE: Teamanalyse, relevante aftaledokumenter og hjemmesider, interviews Landfall Strategy DAMVAD Analytics Struensee & Co. McKinsey & Company 8

34 BILAG 5: INTERNATIONAL PERSPEKTIVERING Danmark kan inspireres af tre internationale makrotendenser Kontekst På visse områder er det danske erhvervsfremmeindsats internationalt anerkendt. Flere interviewpersoner fra andre landes embedsværk fremhæver, at deres lande ser på Danmark som et godt eksempel særligt fremhæves Væksthusene Herunder ses en række områder fordelt på de tre makrotendenser, hvor det danske system kan lade sig inspirere Makrotendens Observationer fra den danske erhvervsfremmeindsats Eksempler på inspiration fra lignende landes indsatser i Markedssegmentering med differentierede virkemidler for forskellige segmenter Der er i et vist omfang fokus på særlige segmenter fx gennem nylige initiativer som Scale-up DK. Dog ikke i samme grad som observeres internationalt 24% af deltagerne udgøres af ældre små virksomheder, som ikke tidligere har vist vækstpotentiale. Dette indikerer, at indsatsen kan fokuseres yderligere Medfinansiering fra andre offentlige aktører bidrager kun i begrænset grad til at kvalificere efterspørgslen. Der bør fokuseres på privat medfinansiering Skarpe markedssegmenteringsstrategier er almindeligt anvendt i andre lande. Nævneværdige eksempler er vækstacceleratorprogrammer som New Zealands Focus700, Irlands High-Potential Startups og Scotlands Companies of Scale Det er en nylig trend i flere systemer mod at målrette tilbud mod scale-ups (virksomheder med skaleringsbehov) fremfor start-ups, særligt siden Sherry Coutus Scale-up Report udkom i Både Netherland s Enterprise Agency og Enterprise Ireland har formuleret målsætninger herom Holland har fokus på at kvalificere efterspørgslen både via lånebaserede (frem for rent bevillingsbaserede) finansieringsmodeller samt gennem andre initiativer som start-up-visum, som giver udenlandske iværksættere fordelagtige visumregler ii Livscyklustilgang til vækst Erhvervsfremmeindsatsen har tilbud, som retter sig mod specifikke stadier i livscyklussen, men der er ikke i høj grad en koordineret indsats med henblik på at lede virksomheder mellem disse tilbud i takt med, at de udvikler sig Flere indsatser har en bevidst livscyklustilgang. Dette er tydeligst i Irlands opbygning af erhvervsfremmeindsatsen med samarbejdet mellem de lokale Local Enterprise Offices og det nationale Enterprise Ireland, mens de fleste vækstacceleratorprogrammer også har eksplicitte strategier for håndtering af kritiske punkter for vækst i virksomheders livscyklus Både New Zealand og Irland arbejder på at indføre fælles IT-systemer til Customer Relations Management på tværs af deres erhvervsfremmeindsatser for i højere grad at kunne koordinere indsatsen iii Klar ansvarsdeling og resultatfokus Der er uklare snitflader og i visse tilfælde overlap mellem erhvervsfremmeydelser mellem og på tværs af organisatoriske niveauer i den offentlige sektor, hvilket kan føre til spredning af relevante kompetencer, suboptimalt ressourceforbrug og lavere gennemsigtighed for virksomhederne Danmark har et omfattende evalueringssystem, om end der betydelig variation i evalueringernes omfang og dybde. Det er generelt vanskeligt at skabe kausale sammenhænge mellem deltagelse i erhvervsfremmeordninger og virksomheders udvikling Uklare snitflader og overlap håndteres på flere forskellige måder i andre lande. For eksempel: New Zealand og Irland har færre erhvervsfremmeaktører og dermed mindre koordinationsbehov mellem forskellige aktører Holland bruger StartDelta, en såkaldt growth hub (eller vækstcentrum), som er et værktøj, der skaber overblik over alle tilbud New Zealand Trade & Enterprise har udviklet, hvad internationale eksperter fremhæver som det mest omfattende løbende evalueringssystem. Systemet er ikke direkte overførbart, men kan indgå som inspirationskilde Flere lande bruger ét centralt nationalt koordineringsorgan for at samle ansvaret for hele erhvervsfremmeindsatsen og specialisere kompetencer. Eksempler herpå er New Zealand Trade & Enterprise, Enterprise Ireland og Netherlands Enterprise Agency KiILDE: Teamanalyse, interviews jf. afsnit H, Internationalt Perspektiv Landfall Strategy DAMVAD Analytics Struensee & Co. McKinsey & Company 9

35 Bilag: 6.1. Videreudvikling af Makerspace på Vordingborg Bibliotek Udvalg: Erhvervsudvalget Mødedato: 08. december Kl. 16:00 Adgang: Åben Bilagsnr: /16

36

37

38 Bilag: 7.1. Bekræftelse på VKs deltagelse i samarbejdsprojekt Udvalg: Erhvervsudvalget Mødedato: 08. december Kl. 16:00 Adgang: Åben Bilagsnr: /16

39

40 Bilag: 7.2. Partnerbudget Udvalg: Erhvervsudvalget Mødedato: 08. december Kl. 16:00 Adgang: Åben Bilagsnr: /16

41 Partnerbudget - udflytning af statslige arbejdspladser Version 2 Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger Systematisk kommunikation timer Kommunikationsspor direkte omkostninger Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger Kommunikationsspor timer

42 Kommunikationsspor direkte omkostninger Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger Kommunikationsspor timer Kommunikationsspor direkte omkostninger Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger Kommunikationsspor timer Kommunikationsspor direkte omkostninger Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger Kommunikationsspor timer Kommunikationsspor direkte omkostninger

43 Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger Kommunikationsspor timer Kommunikationsspor direkte omkostninger Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger Kommunikationsspor timer Kommunikationsspor direkte omkostninger Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger Kommunikationsspor timer Kommunikationsspor direkte omkostninger Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger

44 Kommunikationsspor timer Kommunikationsspor direkte omkostninger Projektledelse timer Projektledelse direkte omkostninger Case timer Case direkte omkostninger Videns- og netværksspor timer Videns- og netværksspor direkte omkostninger Kommunikationsspor timer Kommunikationsspor direkte omkostninger

45 Partner Timer Kr. University College Sjælland Projektledelse, planlægning og eksekvering af hele projektet med de 3 spor: - De 5 cases - Netværks- og vidensflow - Systematisk kommunikation - Medvirken til midtvejsevaluering, økonomi og slutevaluering - deltagelse i og forberedelse af styregruppemøder 450, ,00 Revision ,00 Konceptudvikling af uddannelseselementer til brug i de konkrete cases: - adm. bach. valg moduler - Efter- og videreuddannelse, kurser og konsulentudd. 575, ,00 Planlægning og medvirken i aktiviteter i alle cases, herunder gennemførsel af interviews, content til artikler mv. ifm. cases 600, ,00 Afvikling af workshops, seminarer med udflyttede arbejdspladser, virksomheder og kommuner ifm. cases herunder oplægsholdere samt ekstern facilitering af aktiviteter ,00 Konkrete aktiviteter: Planlægning og afvikling af Vidensflow, konference, seminarer, inspirationsworkshops, deltagelse på messer, seminarer og netværksaktiviteter, virksomhedsbesøg og virksomhedrettede seminarer 300, ,00 Aktiviteter herunder oplægsholdere samt ekstern facilitering af aktiviteter samt afvikling af videnskonferencer/messer (deltagelse ved aktiviteter af øvrige aktører og virksomheder, der ikke er med i projektet men som er væsentlige for videnspredningen) ,00 Kommunikationsspor herunder produktion af content (artikler og nyheder), vidensopsamling samt vidensspredning til den øvrige del af regionen 375, ,00 Kommunikationsspor herunder afvikling af aktiviteter målrettet studiejobs og praktikpladser ,00 Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total UCSJ 2.300, ,00 RUC Timer Kr. Styregruppedeltagelse 50, ,00 Direkte omkostninger Gennemførsel af projektorienteret praktikforløb og uddannelseselementer med studerende, statslige institutioner og virksomheder ,00 Direkte omkostninger ved genngemførsel af studenteraktiviteter 5.000,00 Udvikling og Forberedelse og deltagelse i aktiviteter - medgået tid ,00 Forberedelse, deltagelse i aktiviteter, produktions af content til nyheder samt cases - medgået tid ,00

46 Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total RUC 525, ,00 EASJ Timer Kr. Styregruppedeltagelse 50, ,00 Direkte omkostninger Konceptudvikling og gennemførsel af studenterrelateret aktivitet samt afdækning af behov i virksomheder ,00 Direkte omkostninger ved genngemførsel af studenteraktiviteter 5.000,00 Forberedelse og deltagelse i aktiviteter - medgået tid ,00 Forberedelse, deltagelse i aktiviteter, produktions af content til nyheder samt cases - medgået tid ,00 Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total EASJ 525, ,00 SDU Timer Kr. Styregruppedeltagelse 50, ,00 Direkte omkostninger Planlægning, gennemførsel og opfølgning af 2 case camps og afdækning af søfartsstyrelsen, udlændingestyrelsen, virksomhedsbesøg inkl. forberedelse, gennemførsel og evaluering ,00 Direkte omkostninger ved genngemførsel af case camps m.v ,00 Forberedelse og deltagelse i netværk og konferencer - medgået tid ,00 Forberedelse, deltagelse i aktiviteter, produktions af content til nyheder samt cases - medgået tid ,00 Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total SDU 725, ,00 Næstved Kommune Timer Kr. Styregruppedeltagelse 50, ,00 Direkte omkostninger Forberedelse og deltagelse i aktiviteter - medgået tid 225, ,00 Gennemførsel af case aktiviteter 50, ,00 Forberedelse og deltagelse i netværk og konferencer - medgået tid 100, ,00 Forberedelse, deltagelse i aktiviteter, produktions af content til nyheder samt cases - medgået tid 25, ,00 Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total Næstved 450, ,00 Ringsted Kommune Timer Kr.

47 Styregruppedeltagelse 50, ,00 Direkte omkostninger Forberedelse og deltagelse i aktiviteter - medgået tid 225, ,00 Gennemførsel af case aktiviteter 50, ,00 Forberedelse og deltagelse i netværk og konferencer - medgået tid 100, ,00 Forberedelse, deltagelse i aktiviteter, produktions af content til nyheder samt cases - medgået tid 25, ,00 Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total Ringsted 450, ,00 Vordingborg Kommune Timer Kr. Styregruppedeltagelse 50, ,00 Direkte omkostninger Forberedelse og deltagelse i aktiviteter - medgået tid 225, ,00 Gennemførsel af case aktiviteter 50, ,00 Forberedelse og deltagelse i netværk og konferencer - medgået tid 100, ,00 Forberedelse, deltagelse i aktiviteter, produktions af content til nyheder samt cases - medgået tid 25, ,00 Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total Vordingborg 450, ,00 Slagelse Kommune Timer Kr. Styregruppedeltagelse 50, ,00 Direkte omkostninger Forberedelse og deltagelse i aktiviteter - medgået tid 225, ,00 Gennemførsel af case aktiviteter 50, ,00 Forberedelse og deltagelse i netværk og konferencer - medgået tid 100, ,00 Forberedelse, deltagelse i aktiviteter, produktions af content til nyheder samt cases - medgået tid 25, ,00 Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total Slagelse 450, ,00 Guldborgsund Kommune Timer Kr. Styregruppedeltagelse 50, ,00 Direkte omkostninger Forberedelse og deltagelse i aktiviteter - medgået tid 225, ,00 Gennemførsel af case aktiviteter 50, ,00 Forberedelse og deltagelse i netværk og konferencer - medgået tid 100, ,00

48 Forberedelse, deltagelse i aktiviteter, produktions af content til nyheder samt cases - medgået tid 25, ,00 Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total Guldborgsund 450, ,00 Sorø Kommune Timer Kr. Styregruppedeltagelse 50, ,00 Direkte omkostninger Forberedelse og deltagelse i aktiviteter - medgået tid - Forberedelse og deltagelse i netværk og konferencer - medgået tid 100, ,00 Forberedelse, deltagelse i aktiviteter, produktions af content til nyheder samt cases - medgået tid - Interne omkostninger inkl. udgifter til afvikling af aktiviteter ifm. case-, videns- og kommunikationsspor ,00 Total Sorø 150, ,00 Total 6.475, ,00 Anvendt timesats: 400 kr./time Alle momspligtige udgifter er anført inkl. moms

49 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total , , , , , , , , , , , , , ,00

50 , , , , ,00 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total , , , , , , , , , , , , , , , ,00 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total

51 10.000, , , , , , , , , , , , , , , ,00 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total , , , , , , , , , , , , , , , ,00 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total , , , , , , , , , , , , , , , ,00 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total , , , , , , , , ,00 -

52 10.000, , , , , , ,00 Finansieret af Regionale Midler Egenfinansiering Total , , , , , , , , , , , , ,00

53 Bilag: 7.3. Organisering af projektet Udvalg: Erhvervsudvalget Mødedato: 08. december Kl. 16:00 Adgang: Åben Bilagsnr: /16

54 Organisering af projektet Styregruppe: Guldborgsund, Næstved, Ringsted, Slagelse, Sorø, Vordingborg samt RUC, SDU, EASJ og UCSJ Ansvarlig projektleder UCSJ Ringsted Case Slagelse Case Guldborgsund Case Vordingborg Case Næstved Case Tovholder casearbejdsgruppe Tovholder casearbejdsgruppe Tovholder casearbejdsgruppe Tovholder casearbejdsgruppe Tovholder casearbejdsgruppe

55 Bilag: 7.4. Effektkædeskema for indsatser Udvalg: Erhvervsudvalget Mødedato: 08. december Kl. 16:00 Adgang: Åben Bilagsnr: /16

56 Bilag 3: Effektkæde for projekter Region Sjælland og Vækstforum Sjælland Projekttitel: Case Næstved Baggrund: Casen sigter mod at understøtte en god modtagelse af Udlændingestyrelsen i Næstved. Selvom der er 3 år til Udlændingestyrelsen flytter ind i deres nybyggede lokaler stationsnært i Næstved, vurderes det, at Næstved er en god case, idet projektet kan være et eksempel på en langsigtet og forberedende indsats. I Næstved udbyder UCSJ administrationsbacheloruddannelsen, og der udbydes både akademiuddannelser og forventelig diplomuddannelser i offentlig forvaltning. Projektet ønsker at arbejde med de potentialer, som på den baggrund er til sted i Næstved. Der er tale om udvikling af lokale samarbejder omkring valgmoduler, etablering og udvikling af efter- og videreuddannelsesforløb, praktikforløb, studiejobs etc., som understøtter både Udlændingestyrelsens rekrutteringsbehov, samt andre offentlige institutioners behov for et lokalt forankret efter- og videreuddannelsestilbud, som på nuværende tidspunkt ikke findes. I tilknytning til dette vil en del af projektet identificere behovet for tilsvarende eller lignende kompetencer hos lokale, private SMV er med det formål at udvikle uddannelsestilbud, som er interessant for både offentlige og private virksomheder. Der er en formodning om, at der er et behov for uddannelser, som målrettes AC-ansatte. Som en del af udviklingsaktiviteterne skal der således ske en afklaring af dette kompetencebehov, som beskrevet i aktivitet 1 i effektkæden for casen. I projektet ønskes endvidere Udlændingestyrelsens behov for rekruttering og kompetenceudvikling afdækket gennem dialoger med Udlændingestyrelsen, Næstved Kommune, og andre offentlige institutioner som Retten i Næstved, Region Sjælland/Næstved Sygehus og Sydsjællands- og Lolland-Falsters Politi i Næstved. På baggrund heraf udvikles konkrete efter- og videreuddannelsesforløb. Aktivitet - Registreres i ansøgningen Hvem er målgruppen og hvilke aktiviteter gennemføres for at påvirke denne? Output - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejsog slutevaluering Hvilke leverancer/ produkter får målgruppen ud af projektet Resultat - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvordan ændrer output målgruppens vilkår eller ydeevne? Hvordan vil aktiviteterne slå igennem hos målgruppen? Effekter (på kort og langt sigt) - Statistisk effektmåling efter projektperioden Hvad er henholdsvist det kortsigtede og det endegyldige effektmål for projektet? Hvad vil projektet forandre? Angiv projektets effekter på kort (0-1 år efter afslutning) og lang sigt. Mål fra den sjællandske vækst- og udviklingsstrategi (ReVUS) - Sammenhæng mellem strategi og indsats Hvilke mål fra den regionale vækst- og udviklingsstrategi adresserer projektet?

57 Den primære målgruppe er ledelse og medarbejdere i hhv. Udlændingestyrelsen, Næstved Kommune, Retten i Næstved, Næstved Sygehus og Politiet i Næstved samt studerende og efteruddannelsessøgende, der kan varetage job i de nævnte institutioner. Den sekundær målgruppe er medarbejdere hos lokale SMV er. Aktivitet 1: Etablering af dialog med følgende: Udlændingestyrelsen Næstved Kommune Retten i Næstved Næstved Sygehus Politiet i Næstved Jobcenteret i Næstved HK Stat Djøf Der gennemføres kvalitative interviews med henblik på systematisk vidensindsamling og behovsafdækning, herunder afdækning af potentialer for etablering af et stærkt forvaltningsfagligt vidensmiljø. Aktivitet 1 Der udarbejdes på baggrund af de gennemførte interviews flere typer af opsamling, som kan indgå i det videre arbejde. Afhængig af resultatet af dialogerne kan opsamling bestå af fx - Kort rapport som redegør for kompetencebehovet - En artikel om potentialer ift. samarbejde - En video som illustrerer potentialer ift. samarbejde Aktivitet 1 Gennem den indledende dialog, vil det blive gjort tydeligere: hvilke potentialer og muligheder, der er i samarbejdet mellem kommune, den udflyttende institution, lokale uddannelsesinstitutioner og evt. andre aktører. Hvilke kompetencebehov, der er på tværs af de offentlige institutioner lokalt i Næstved Dette medvirker til at kvalificere samarbejdet Bedre efter- og videreuddannelsesmuligheder lokalt og regionalt. Bedre praktik og karrieremuligheder for unge, der uddanner sig lokalt. Bedre mulighed for studiejobs for de studerende Et vedblivende efteruddannelsestilbud i Region Sjælland, som er langt lettere at videreudvikle og markedsføre fremadrettet, når tilbuddet er etableret i projektet. Mindre afvandring af uddannelsessøgende til hovedstadsregionen som følge af manglende uddannelsestilbud i Region Sjælland. Sikring af bedre grundlag for rekruttering af kvalificeret arbejdskraft på forvaltningsområdet, herunder sikre adgang til juridiske kompetencer. Mere bosætning som følge af flere Udfordring: Mål i ReVUS: Projektet skal understøtte at: den private beskæftigelse i Region Sjælland bliver styrket andelen af medarbejdere med en videregående uddannelse i virksomheder i regionen frem mod 2020 stige med 20 % Den nuværende høje andel på 37 % af borgere i regionen med en erhvervsfaglig uddannelse fastholdes Antallet af unge, som gennemfører en ungdomsuddannelse er øget med 15 % i perioden foranlediget af nye karrieremuligheder. andelen af virksomheder, der introducerer nye varer og ydelser, er øget fra 21 % i 2012 til 25 % i 2020 produktiviteten i virksomheder i regionen er steget

58 Gennemføres andet halvår af Aktivitet 2: Der gennemføres med udgangspunkt i behovsafdækningen to inspirationsworkshops, hvor relevante aktører får mulighed for i fælleskab at retænke og samskabe nye uddannelsesformater, som matcher det lokale kompetenceudviklingsbehov og som understøtter etableringen af et lokalt forankret og forvaltningsfaglig videnshub. Aktivitet 2 Der udarbejdes på baggrund af inspirationsworkshops skitser til nye uddannelsesformater og samarbejder på tværs af de deltagende aktører. De identificerede potentialer og evt. barrierer for samarbejde bearbejdes, bekræftes og/eller afkræftes. Der lægges de første sten for skabelse af en mere langvarig platform for samarbejde mellem de deltagende aktører. fremadrettet til gavn for alle de medvirkende parter. Aktivitet 2 Outputtet af aktivitet 2 vil medvirke til at kvalificere aktørerne til at indgå i videre samarbejde med hinanden. Outputtet skal endvidere medvirke til udvikling af konkrete uddannelsestilbud til målgruppen. jobmuligheder og bedre demografi i Region Sjælland. (langt sigt) med 20 % fra 2012 til 2020 der i yderområderne i 2020 er en vækst i befolkningens gennemsnitsindkomst, der mindst svarer til vækstraten for hele regionens befolkning De to workshops vil munde ud i udvikling af konkrete uddannelseselementer og samtidig skabe en fælles, langvarig platform for samarbejde mellem de deltagende aktører. Aktivitet 3 Konkretisering og udvikling af samarbejder vedr. efterog videreuddannelsesforløb, praktikforløb, studiejobs samt uddannelsesforløb mv. Aktivitet 3 Output afhænger af resultaterne af afdæknings- og udviklingsarbejdet, herunder dialoger og workshops. Der sigtes imod etablering af: Min. 3 konkrete og lokalt forankrede efter- og videreuddannelsestilbud Aktivitet 3 Outputtet vil bidrage til opkvalificering af målgruppens kompetencer samt bidrage til at Udlændingestyrelsen og andre offentlige institutioner, samt en

59 Der tages udgangspunkt i dialoger og udviklings- og inspirationsworkshops i udviklingen af de konkrete aktiviteter. De konkrete leverancer og produkter vil naturligvis afhænge af resultaterne af de nævnte afdæknings- og udviklingsaktiviteter. Udvikling af min. et valgmodul på administrationsbacheloruddannelsen som understøtter et lokalt behov. Etablering af min 5 praktikaftaler Initiering af et lokalt forankret og på længere sigt blivende forvaltningsfagligt videnshub i Næstved. mindre målgruppe af SMV er på kort og på længere sigt får bedre mulighed for rekruttering af kvalificeret arbejdskraft. Forudsætninger og risici: Aktiviteter resultater Resultater effekter Effekter Mål i strategien Forudsætninger for at leddene i kæden hænger sammen At den nuværende dialog med de statslige arbejdspladser fortsættes At der skabes dialog med virksomheder ift. udvikling af casens tilbud At der ikke fra centralt politisk hold skiftes holdning til og ændres retning ift. de planlagte udflytninger af institutionerne At de forventede resultater opnås At der opnås de forventede effekter i projektet At de nødvendige samarbejder om aktiviteterne kan etableres Risici At de statslige arbejdspladser ikke ønsker at medvirke i fuldt omfang At virksomhederne ikke ser potentialet i samarbejdet At de planlagte byggerier til de statslige institutioner ikke forsinkes ud over projektperioden At det ikke lykkes og tiltrække relevante deltagere/studerende til uddannelsestilbuddene

60 Bilag 3: Effektkæde for projekter Region Sjælland og Vækstforum Sjælland Projekttitel: Case Ringsted Effektkæde: Aktivitet - Registreres i ansøgningen Hvem er målgruppen og hvilke aktiviteter gennemføres for at påvirke denne? Målgruppen i casen er de statslige institutioner flytter ud, og allerede er flyttet til Ringsted samt lokale og regionale virksomheder Aktivitet 1: Kortlægning og analyse af BaneDanmarks medarbejderprofiler ift. et kompetenceudviklingsbehov. Casen forventes at have et særligt fokus på kompetenceudviklingsog rekrutteringsbehovene inden for de tekniske områder Aktivitet 2: Udvikling af konkret efter- og videreuddannelsestilbud til udflyttende og eksisterende statslige arbejdspladser på baggrund af analysen Output - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvilke leverancer/ produkter får målgruppen ud af projektet? Region Sjælland har det laveste generelle uddannelsesniveau i landet og er generelt underforsynet med uddannelsesudbud. Projektet skal medvirke til at løse disse udfordringer ved at arbejde for en udvikling, der i videst muligt omfang imødekommer virksomheders og statslige institutioners behov for forskellige typer af kompetencer og arbejdskraft i regionen. Projektet skal som en del af udviklingsarbejdet identificere uddannelsesbehov og udvikle de relevante uddannelseselementer til at imødekomme denne efterspørgsel på både kort og lang sigt. Resultat - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvordan ændrer output målgruppens vilkår eller ydeevne? Hvordan vil aktiviteterne slå igennem hos målgruppen? Nogle af hovedudfordringerne i forhold til vækst og udvikling i Region Sjælland er tab af arbejdspladser og fortsat lav vækst og produktivitet. Udfordringen for vækstvirksomheder er blandt andet tilstrækkelig adgang til kvalificeret arbejdskraft i regionen. 1 Outputtet, der er en tættere kobling og synergi på tværs af de statslige institutioner, lokale virksomheder, uddannelsesinstitutioner og Ringsted Kommune. Yderligere er outputtet nye efteruddannelses muligheder, der opkvalificerer deltagerne og således ændre den primære målgruppes vilkår og ydeevne. Effekter (på kort og langt sigt) - Statistisk effektmåling efter projektperioden Hvad er henholdsvist det kortsigtede og det endegyldige effektmål for projektet? Hvad vil projektet forandre? Angiv projektets effekter på kort (0-1 år efter afslutning) og lang sigt. Højere uddannelsesniveau i Region Sjælland med fokus på Ringsted Et vedblivende efteruddannelsestilbud i Region Sjælland, som er langt lettere at videreudvikle og markedsføre fremadrettet, når tilbuddet er etableret i projektet Forbedret konkurrenceevne og vækst blandt virksomheder i Region Sjælland som følge af tilgang til mere kvalificeret arbejdskraft Mindre afvandring af uddannelsessøgende til København og Frederiksberg som følge af manglende uddannelsestilbud i Region Sjælland Med flere praktik- og projektorienterede Mål fra den sjællandske vækstog udviklingsstrategi (ReVUS) - Sammenhæng mellem strategi og indsats Hvilke mål fra den regionale vækst- og udviklingsstrategi adresserer projektet? Udfordring: Mål i ReVUS: Projektet skal understøtte at: den private beskæftigelse i Region Sjælland bliver styrket man har vækstrater i yderområdernes virksomheder, som er på niveau med resten af regionen andelen af virksomheder, der introducerer nye varer og ydelser, er øget fra 21 % i 2012 til 25 % i 2020 produktiviteten i virksomheder i regionen er steget med 20 % fra 2012 til Notat Fremtidens Region Sjælland videregående og erhvervskompetencegivende uddannelser, 7. oktober 2014.

61 Kortlægning og analyse sker i samarbejde med de statslige institutioner, Ringsted Kommune og uddannelsesinstitutionerne i projektet. Aktivitet 3: Undersøgelse af behov for etablering af målrettet uddannelsestilbud i form af valgfag eller kursus på uddannelsesinstitutionerne. Udvikling af konkrete fag og kurser, såfremt undersøgelsen viser behov herfor. Aktivitet 4: Etablering af samarbejder om praktik- og projektorienterede praktikforløb samt studiejobs mellem de statslige udflyttede arbejdspladser, lokale virksomheder og studerende bl.a. qua fælles fremstød på uddannelsesmesser, case camps og case competitions Udbud af et konkret efteruddannelsestilbud i 2019 målrettet den konkrete efterspørgsel identificeret i projektet. Udbud af et konkret uddannelsestilbud i 2019 målrettet den konkrete efterspørgsel identificeret i projektet. Tættere samarbejde mellem statslige institutioner, virksomheder, Ringsted Kommune og uddannelsesinstitutionerne i projektet om konkrete aftaler om for praktik- og projektorienterede praktikforløb, studiejobs og case camps og case competitions. Efteruddannelserne skal dels medvirke til kvalificere regionale virksomheder til at levere services, tjeneste og konsulentydelser til flyttede statslige institutioner. Efteruddannelsesdeltagerne efteruddannes således, at deres uddannelse og kompetencer i højere grad dækker rekrutteringsbehovene hos de statslige institutioner, virksomheder og Ringsted Kommune Nye uddannelsesmuligheder således, at kommende dimittenders uddannelse og kompetencer i højere grad dækker rekrutteringsbehovene hos de statslige institutioner, virksomheder og Ringsted Kommune Nye konkrete aftaler om praktik- og projektorienterede praktikforløb samt studiejobs praktikforløb samt studiejobs lokalt vil det styre attraktiviteten og give viden om mulighederne for at arbejde lokalt. Tillige vil det medvirke til tilførsel af ny viden og kompetencer til både virksomheder og statslige institutioner (kort sigt). Styrkelse af den private beskæftigelse i Region Sjælland (langt sigt) Mere bosætning som følge af flere jobmuligheder og bedre demografi i Region Sjælland (langt sigt) der i yderområderne i 2020 er en vækst i befolkningens gennemsnitsindkomst, der mindst svarer til vækstraten for hele regionens befolkning Forudsætninger og risici: Aktiviteter resultater Forudsætninger for at leddene i kæden hænger sammen At den nuværende dialog med de statslige arbejdspladser fortsættes At der skabes dialog med virksomheder ift. udvikling af casens tilbud Risici At de statslige arbejdspladser ikke ønsker at medvirke i fuldt omfang At virksomhederne ikke ser potentialet i samarbejdet Resultater effekter Effekter Mål i strategien At der ikke fra centralt politisk hold skiftes holdning til og ændres retning ift. de planlagte udflytninger af institutionerne At der opnås de forventede effekter i projektet At de nødvendige samarbejder om aktiviteterne kan etableres At de planlagte byggerier til de statslige institutioner ikke forsinkes ud over projektperioden At det ikke lykkes og tiltrække relevante deltagere til uddannelsestilbuddene

62 Bilag 3: Effektkæde for projekter Region Sjælland og Vækstforum Sjælland Projekttitel: Case Slagelse Formålet med indsatsen i Slagelse er, at gøre lokalsamfundet bedre til at matche de statslige institutioners krav til kompetencer og uddannelse og skabe grobund for et attraktivt fælles arbejdsmarked for akademikere i Region Sjælland, igennem samarbejdsrelationer og indsatser mellem statslige institutioner, lokale virksomheder og studerende fra SDU/UCSJ. Indsatsen sigter på at:t 1) Opkvalificere og professionalisere virksomhederne gennem konkret opgaveløsning i den enkelte virksomheds drift/udviklingsopgaver 2) Gøre lokalsamfundet langt bedre til at matche de statslige arbejdspladsers krav til kompetencer og uddannelse 3) Øge dimittendernes kendskab til de lokale jobmuligheder Gennem konkrete indsatser, der fokuserer på nedenstående tre pinde: At give kommende dimittender mulighed for at have et lokalt erhvervsnetværk samt konkrete erfaringer fra arbejde i virksomheder. At skabe grobund for et attraktivt fælles arbejdsmarked for akademikere i Region Sjælland ved at klæde virksomheder (SMV) på til at ansætte akademikere i samspil med andre lokale aktører. At styrke den enkelte virksomheds mulighed for at anvende studiejob, praktikophold og projektskrivning (konkret opgaveløsning) som et strategisk værktøj i forbindelse med rekruttering. Effektkæde: Aktivitet - Registreres i ansøgningen Hvem er målgruppen og hvilke aktiviteter gennemføres for at påvirke denne? Output - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvilke leverancer/ produkter får målgruppen ud af projektet? Resultat - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvordan ændrer output målgruppens vilkår eller ydeevne? Hvordan vil Effekter (på kort og langt sigt) - Statistisk effektmåling efter projektperioden Hvad er henholdsvist det kortsigtede og det endegyldige effektmål for projektet? Hvad vil projektet forandre? Angiv Mål fra den sjællandske vækstog udviklingsstrategi (ReVUS) - Sammenhæng mellem strategi og indsats Hvilke mål fra den regionale vækst- og udviklingsstrategi adresserer projektet?

63 Målgruppen er 3-delt: Dels består målgruppen af studerende og kommende dimittender, dels af kommende statslige arbejdsgivere (konkret Søfartsstyrelsen og Udlændingestyrelsen) samt endelig lokale virksomheder der kan anvende studiejob, praktikophold og projektskrivning (konkret opgaveløsning) som et strategisk værktøj i forbindelse med rekruttering samt at blive kommende leverandører til de statslige styrelser. Aktivitet 1 Screening af den statslige arbejdsplads værdikæde: Hvilke virksomheder kunne blive nye leverandører til den statslige institution? Aktivitet 2 Opsøgende virksomhedskontakt i forhold til at facilitere studiejob, praktikophold eller projekter klæde virksomheder og studerende på til fremtidens lokale arbejdsmarked. Aktivitet 3 Facilitere møder mellem virksomheder og studerende på tværs af fag og niveau igennem Case-Camps/innovation camps. Der foretages screening af 2 statslige arbejdspladser, Søfartsstyrelsen og Udlændingestyrelsen Der afvikles 10 virksomhedsbesøg på baggrund af screeningerne Der gennemføres 2 case camps/innovations camps i projektperioden. aktiviteterne slå igennem hos målgruppen? Aktiviteterne er gennemført og har bragt ny viden ud til lokale virksomheder, der kan bruge kommercielt som ny leverandør. Yderligere medvirker virksomhedsbesøgene til at virksomhederne får kendskab til og muligheder for at få tilført ny viden gennem praktikophold, projektskrivning og studie, det sidste kan også anvendes til strategisk rekruttering. Alle dele kan medvirke til et vidensløft og dermed yderligere vækst i virksomheden. Aktivitet 3 bringer virksomheder og studerende tættere sammen. De studerende får mulighed for at møde og få indsigt i virksomheder, de muligvis ikke kender til i forvejen og får samtidig en chance for at få et studiejob. Virksomhedskonsulenter vil i den sammenhæng lave en særlig, håndholdt indsats for at sikre, at der sker en kobling mellem virksomhederne og de studerende ved camps. projektets effekter på kort (0-1 år efter afslutning) og lang sigt. På kort sigt bringer casen ny viden til de besøgte virksomheder, der kan bruges til at komme i spil som potentiel leverandør til de statslige styrelser (effektmål på længere sigt). En gruppe studerende på tværs af uddannelsesinstitutioner besøger en virksomhed og skal f.eks. i løbet af 6 til 12 timer løse en eller flere specifikke cases/problemstillinger i virksomheden. Dette giver virksomheden mulighed for at få et aktivt indblik i de studerendes konkrete kompetencer og muligheder for problemløsning, mens de studerende får relevant og praktisk erfaring med problemløsning i en virksomhed. På kort sigt, kan dette arrangement være med til at give de studerende klarhed over egne kompetencer, og hvad det vil sige at bruge deres viden i praksis. På længere sigt kan enkelte, dygtige og engagerede studerende få skabt en mulighed for et studiejob i den pågældende virksomhed, hvor de efterfølgende kan arbejde videre med deres idéer/løsningsforslag. Udfordring: Mål i ReVUS: Casen adresserer flere mål i den regionale strategi, herunder: Den private beskæftigelse i Region Sjælland bliver styrket Man har vækstrater i yderområdernes virksomheder, som er på niveau med resten af regionen Andelen af virksomheder, der introducerer nye varer og ydelser, er øget fra 21 % i 2012 til 25 % i 2020 Produktiviteten i virksomheder i regionen er steget med 20 % fra 2012 til 2020 Der i yderområderne i 2020 er en vækst i befolkningens gennemsnitsindkomst, der mindst svarer til vækstraten for hele regionens befolkning Frem til 2020 skal andelen af medarbejdere med en videregående uddannelse i virksomheder i regionen stige med 20 %.

64 Forudsætninger og risici: Aktiviteter resultater Resultater effekter Effekter Mål i strategien Forudsætninger for at leddene i kæden hænger sammen At den nuværende dialog med de statslige arbejdspladser fortsættes At der skabes dialog med virksomheder ift. udvikling af casens tilbud At der ikke fra centralt politisk hold skiftes holdning til og ændres retning ift. de planlagte udflytninger af institutionerne At de forventede resultater opnås At det lykkes og få lavet konkrete aftaler om case camps samt studiejobs At der opnås de forventede effekter i projektet At de nødvendige samarbejder om aktiviteterne kan etableres Risici At de statslige arbejdspladser ikke ønsker at medvirke i fuldt omfang At virksomhederne ikke ser potentialet i samarbejdet At de planlagte byggerier til de statslige institutioner ikke forsinkes ud over projektperioden At der ikke viser sig et behov for nye studenterjobs At de skabte effekter ikke kan omsættes til konkret vækst i virksomhederne

65 Bilag 3: Effektkæde for projekter Region Sjælland og Vækstforum Sjælland Projekttitel: Case Vordingborg/Udbetaling Danmark Effektkæde: Aktivitet - Registreres i ansøgningen Hvem er målgruppen og hvilke aktiviteter gennemføres for at påvirke denne? Den primære målgruppe er ansatte i de udflyttede i statslige institutioner samt kommunalt ansatte i Region Sjælland. Derudover har casen en sekundær målgruppe bestående af dimittender på administrationsbacheloruddann elsen og øvrige uddannelsesinstitutioner. Output - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvilke leverancer/ produkter får målgruppen ud af projektet? Vordingborg/Udbetaling Danmark casen fokuserer på Udbetaling Danmarks rekrutterings- og kompetenceudviklingsbehov. Målet er dels at sikre Udbetaling Danmark mulighed for rekruttering af kvalificeret arbejdskraft i regionen. Dels skal casen i øvrigt medvirke til generelt at sikre højt kvalificeret arbejdskraft til de udflyttede statslige institutioner samt til regionens øvrige kommuner, institutioner og virksomheder gennem et generelt kompetenceløft i Region Sjælland. Casen udvikler et nyt: efteruddannelsestilbud målrettet de nye og Resultat - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvordan ændrer output målgruppens vilkår eller ydeevne? Hvordan vil aktiviteterne slå igennem hos målgruppen? Nye målrettede efter- og videreuddannelsestilbud vil ændre målgruppens vilkår gennem faglig styrkelse og opkvalificering. Dette vil således øge ydeevne og effektivitet. Dette set i lyset af synergieffekt med regionens, herunder Udbetaling Danmarks behov. Et nyt tilvalgsmodul på administrationsbacheloruddannel sen vil styrke synergi med praksisbehov. Nye praktikpladser og potentielle studiejobs vil styrke synergi, faglighed og netværksdannelse. Effekter (på kort og langt sigt) - Statistisk effektmåling efter projektperioden Hvad er henholdsvist det kortsigtede og det endegyldige effektmål for projektet? Hvad vil projektet forandre? Angiv projektets effekter på kort (0-1 år efter afslutning) og lang sigt. Casen vil sikre kompetenceudvikling og -løft inden for Region Sjælland. På kort sigt vil casen medvirke til at etablere tæt samarbejde, videndeling og synergi mellem regionens kommuner, uddannelsesinstitutioner og tilflyttede statslige institutioner som Udbetaling Danmark. Gennem nye målrettede uddannelsestilbud vil projektet støtte kompetenceudvikling i Region Sjælland, herunder på kort sigt at udvikle eksisterende medarbejdere og dermed eksisterende arbejdsstyrke med nye tilbud. Samtidig sikres Mål fra den sjællandske vækstog udviklingsstrategi (ReVUS) - Sammenhæng mellem strategi og indsats Hvilke mål fra den regionale vækst- og udviklingsstrategi adresserer projektet? Projektet skal understøtte at: den private beskæftigelse i Region Sjælland bliver styrket andelen af medarbejdere med en videregående uddannelse i virksomheder i regionen frem mod 2020 stiger med 20 % Den nuværende høje andel på 37 % af borgere i regionen med en erhvervsfaglig uddannelse fastholdes Antallet af unge, som gennemfører en ungdomsuddannelse er øget med 15 % i perioden

66 øgede krav, der stilles i dag. valgmodul til administrationsbachelor uddannelsen. Casen er således en indsats, der skal sikre højt fagligt kvalificeret personale i Region Sjællands kommuner og tilflyttede statslige arbejdspladser. Casen skal undersøge, hvilke konkrete kompetenceområder der primært er behov for, og på baggrund heraf udvikle de relevante tiltag. Fra efterårssemestret 2017 vil UCJS på baggrund af udviklingsarbejdet i casen udbyde et efteruddannelseskursus og et valgmodul, der er målrettet kompetenceudvikling i overensstemmelse med disse behov. igennem særligt udviklede valgfag til adm.bach. uddannelsen, at der på sigt også uddannes relevant og kvalificeret arbejdskraft. foranlediget af nye karrieremuligheder. andelen af virksomheder, der introducerer nye varer og ydelser, er øget fra 21 % i 2012 til 25 % i 2020 produktiviteten i virksomheder i regionen er steget med 20 % fra 2012 til 2020 der i yderområderne i 2020 er en vækst i befolkningens gennemsnitsindkomst, der mindst svarer til vækstraten for hele regionens befolkning I foråret 2018 gennemføres som minimum et efter- og videreuddannelsesforløb og et nyt valgmodul på administrationsuddannelsen. Målgruppen får følgende leverancer og produkter ud af casen:

67 Aktiviteter: Udfordring: 1. Analyse af kompetencebehov i Vordingborg i samarbejde med Udbetaling Danmark og Vordingborg Kommune 2. På baggrund af analyse, udvikling af målrettet Eftervidereuddannelseskursus, der tilgodeser disse behov for kompetenceudvikling 3. På baggrund af analyse, udvikling af nyt valgmodul målrettet til administrationsbachelorudd annelsen på UCSJ, der tilgodeser disse kompetencebehov 4. Etablering af praktiksamarbejder mellem UCSJ og Vordingborg Kommune og Udbetaling Danmark 5. Etablering af samarbejde om mulige studiejobs i Vordingborg Kommune og Udbetaling Danmark Afholdelse af: o 5 individuelle interviews o 1 workshop Udbud af et målrettet EVU forløb i 2018 og 2019 Udbud af valgmodul på adm.bach. i 2018 og 2019 Oprettelse af minimum 5 nye praktikpladser i Vordingborg Kommune i efterår 2017 Oprettelse af minimum 2 praktikpladser i Udbetaling Danmark i efterår 2018 Etablering af mulige studiejobs i Vordingborg Kommune i efterår 2017 samt 2018 og Viden om relevante kompetenceudviklingsbehov lokalt og regionalt Mål i ReVUS: Aktiviteterne adressere målene beskrevet ovenfor, da der vil blive uddannet

68 Forudsætninger og risici: Aktiviteter resultater Resultater effekter Effekter Mål i strategien Forudsætninger for at leddene i kæden hænger sammen At den nuværende dialog med de statslige arbejdspladser fortsættes At analyserne viser behov for både efter- og videreuddannelsestilbud samt valgmodul til administrationsbacheloruddannelsen At det lykkes og få lavet konkrete aftaler om nye praktik- og projektorienterede praktikforløb samt studiejobs At der opnås de forventede effekter i projektet At de nødvendige samarbejder om aktiviteterne kan etableres Risici At analyserne viser intet behov for nye konkrete uddannelsestilbud At der ikke viser sig et behov for nye studenterjobs At det ikke lykkes og tiltrække relevante deltagere til uddannelsestilbuddene

69 Bilag 3: Effektkæde for projekter Region Sjælland og Vækstforum Sjælland Case: Guldborgsund Fokus i Guldborgsund casen er at sikre en så nem og overkommelig flytning af arbejdspladser som mulig, samt at der skabes muligheder for tilflytning samt fastholdelse af nye medarbejdere i lokalområdet. Yderligere sigter casen på at udnytte potentialet vækstmæssigt blandt lokale virksomheder, således at tilflytningen skaber lokal varig vækst. Effektkæde: Aktivitet - Registreres i ansøgningen Hvem er målgruppen og hvilke aktiviteter gennemføres for at påvirke denne? Aktivitet 1: De medflyttende medarbejdere eller nye medarbejdere skal falde godt til. Målgruppen de nye medarbejdere i de statslige institutioner Output - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvilke leverancer/ produkter får målgruppen ud af projektet? Aktivitet 1: Udvikling af aktiviteterne: Job til ægtefælle Modtagelse og fastholdelse i lokalområdet Resultat - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvordan ændrer output målgruppens vilkår eller ydeevne? Hvordan vil aktiviteterne slå igennem hos målgruppen? Aktivitet 1: Aktiviteten vil gøre det nemmere at flytte hele familien til Lolland- Falster. Ægtefælleindsats hjælpe med at finde jobs i området (indsatsen gennemføres af Guldborgsund Kommune i samarbejde med erhvervsoperatør Business Lolland-Falster, der opbygger et netværk og en jobbank samt uddannelsesinstitutionerne) Info om/tilbud lokalområdet, foreningsliv, kulturtilbud, dagsinstitutioner, ambassadører (folk, der er flyttet til området og kan fortælle om erfaringer) mv. Effekter (på kort og langt sigt) - Statistisk effektmåling efter projektperioden Hvad er henholdsvist det kortsigtede og det endegyldige effektmål for projektet? Hvad vil projektet forandre? Angiv projektets effekter på kort (0-1 år efter afslutning) og lang sigt. Aktivitet 1: I projektet forventes det at der har været en konkret tilflytningseffekt i forbindelse med de nye statslige arbejdspladser Mål fra den sjællandske vækstog udviklingsstrategi (ReVUS) - Sammenhæng mellem strategi og indsats Hvilke mål fra den regionale vækst- og udviklingsstrategi adresserer projektet? Udfordring: Udfordringen bliver om det bliver muligt at skabe fagligt relevante jobtilbud, der kan understøtte en bosætning. Mål i ReVUS: andelen af medarbejdere med en videregående uddannelse i virksomheder i regionen frem mod 2020 stige med 20 % der i yderområderne i 2020 er en vækst i befolkningens gennemsnitsindkomst, der mindst svarer til vækstraten for hele regionens befolkning den private beskæftigelse i Region Sjælland bliver styrket

70 Aktivitet 2: Styrelserne skal have opfyldt videns-, arbejdskrafts- og uddannelsesbehov. Målgruppe: de nye udflyttede styrelser Aktivitet 3: De lokale virksomheder skal få andel i levere efterspurgte produkter og serviceydelser. Målgruppen er virksomheder på Lolland-Falster. Aktivitet 2: Sikre match mellem dimittender og kommende kompetencebehov Sikre, at uddannelses- og kompetencebehov kan opfyldes lokalt/regionalt Aktivitet 3: Sikre, at virksomhederne er bekendte med styrelsernes ønsker og krav, således at det bliver muligt at komme i betragtning som leverandør. Begge elementer er etableret inden udgangen af 2 projekthalvår. Aktivitet 2: Der skabes gennem casen samarbejde og dialog mellem uddannelsesinstitutioner og styrelser, studiejobs mv. I projektet samarbejdes og skabes dialog om oprettelse af efterspurgte, skræddersyede efterog videreuddannelsesmuligheder, leveret lokalt eller via interaktiv undervisning i dertil indrettet Global Classroom i Campus Bispegade i Nykøbing F. Aktivitet 3: Der iværksættes dialog med styrelser i 1 og 2 projekthalvår. I 3-6 projekthalvår videreformidle løbende til virksomhederne via Business Lolland-Falster. Aktivitet 2: Der er skabt konkret dialogforum blandt styrelser og uddannelsesinstitutioner. Der udvikles og iværksættes konkret og målrettet efter- og videreuddannelsestilbud enten i form af kurser, masterclasses eller tilsvarende på baggrund af styrelsernes identificerede behov. Aktivitet 3: Det kortsigtede mål er, at virksomhederne bliver bekendte med styrelsernes ønsker og krav for at komme i betragtning som leverandør. Det langsigtede mål er at lokale virksomheder bliver leverandører. produktiviteten i virksomheder i regionen er steget med 20 % fra 2012 til 2020 Forudsætninger og risici: Forudsætninger for at leddene i kæden hænger sammen Aktiviteter resultater At den nuværende dialog med de statslige arbejdspladser fortsættes At der skabes dialog med virksomheder ift. udvikling af casens tilbud Risici At de statslige arbejdspladser ikke ønsker at medvirke i fuldt omfang At virksomhederne ikke ser potentialet i samarbejdet som kommende leverandører Resultater effekter At case arbejdsgruppen formår at skabe de relevante tilbud At de forventede resultater opnås At virksomhederne ikke pga. udbudstekniske regler ikke kan komme i betragtning som leverandør

71 Effekter Mål i strategien At der opnås de forventede effekter i projektet At de nødvendige samarbejder om aktiviteterne kan etableres At det ikke lykkes og tiltrække relevante deltagere til uddannelsestilbuddene

72 Bilag 3: Effektkæde for projekter Region Sjælland og Vækstforum Sjælland Projekttitel: Vidensflowspor Baggrund: Vidensflow-sporet er tværgående og skal understøtte en hensigtsmæssig transfer af viden mellem kommunerne og de udflyttende statslige arbejdspladser og sikre fastholdelse og forankring af læringsperspektivet som værende værdiskabende for den lokale og regionale udvikling. I vidensflowssporet bringes erfaringer og resultater fra cases mv. i spil i en bredere sammenhæng. Aktivitet - Registreres i ansøgningen Hvem er målgruppen og hvilke aktiviteter gennemføres for at påvirke denne? Den primære målgruppe er Ledere og medarbejdere i de udflyttende statslige arbejdspladser samt politikere, embedsmænd og virksomheder i hele regionen som beskæftiger sig med lokal og regional udvikling og som er interesserede i hvordan udflytningen af statslige arbejdspladser kan være en Output - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvilke leverancer/ produkter får målgruppen ud af projektet Resultat - Måles ved ½-årlig status og ved midtvejs- og slutevaluering Hvordan ændrer output målgruppens vilkår eller ydeevne? Hvordan vil aktiviteterne slå igennem hos målgruppen? Effekter (på kort og langt sigt) - Statistisk effektmåling efter projektperioden Hvad er henholdsvist det kortsigtede og det endegyldige effektmål for projektet? Hvad vil projektet forandre? Angiv projektets effekter på kort (0-1 år efter afslutning) og lang sigt. Styrket videndeling og erfaringsudveksling Øget viden for deltagerne om hinanden Bedre mulighed for virksomheder at synliggøre sig selv overfor statslige, regionale og kommunale institutioner i regionen. Et vedblivende efteruddannelsestilbud i region Sjælland, som er langt Mål fra den sjællandske vækstog udviklingsstrategi (ReVUS) - Sammenhæng mellem strategi og indsats Hvilke mål fra den regionale vækst- og udviklingsstrategi adresserer projektet? Udfordring: Mål i ReVUS: Projektet skal understøtte at: den private beskæftigelse i Region Sjælland bliver styrket man har vækstrater i yderområdernes virksomheder, som er på niveau med resten af regionen

73 driver i en lokale og regional udvikling. Aktivitet 1: Der etableres en event/konference som sætter fokus på effekterne og der på en sjov og innovation måde sættes gode fortællinger om udflytningen af statslige arbejdspladser. Målgruppen er politikere og embedsmænd fra region, kommune og stat. Andre relevante deltagere afdækkes. Dette event kombineres med en messe, hvor regionens virksomheder samt uddannelsesinstitutioner får mulighed for at promovere sig selv og indgå nye samarbejder. Konferencen markedsføres regionalt. Aktivitet 2 Der etableres og faciliteres netværk på tværs af kommuner og statslige institutioner som skal understøtte et systematisk vidensflow. Kommunalt netværk for alle regionens kommuner med henblik på systematisk erfaringsudveksling og Aktivitet 1 Etablering af en regional aktørdatabase som gøres tilgængelig for konference- og netværksdeltagere. Databasen skal understøtte den videre netværksdannelse og sikre Afholdelse af et event/en konference i projektperioden. Etablering af regional mødeplads for regionens virksomheder samt uddannelsesinstitutioner. Interesserede virksomheder og uddannelsesinstitutioner i regionen får tilbud om en gratis stand på ifm. event/konference Aktivitet 2 Etablering og facilitering af 2 netværk. Vidensopsamling på baggrund af drøftelserne i netværk Planlægning og igangsættelse af 2 aktiviteter i netværkskredsen. Udvikling af 1 fælles efter- og videreuddannelsestilbud som tilpasses deltagernes behov. Aktivitet 1 Kendskab og relationer mellem alle relevante aktører styrkes. Herigennem får målgruppen letterede ved at Spredning af de gode fortællinger og erfaringer kan skabe politisk opmærksomhed på de lokale potentialer i udflytningen af statslige arbejdspladser. Dette kan også give anledning til gensidig inspiration og etablering af nye samarbejder. Mulighed for virksomheder, statslige, Regionale og kommunale arbejdspladser og uddannelsesinstitutioner at synliggøre sig selv. Aktivitet 2 Outputtet vil medvirke til at kvalificere aktørerne til at indgå i videre samarbejde med hinanden. Outputtet skal medvirke til udvikling af konkrete tilbud til målgruppen. lettere at videreudvikle og markedsføre fremadrettet, når tilbuddet er etableret i projektet med den direkte aftager involvering. andelen af virksomheder, der introducerer nye varer og ydelser, er øget fra 21 % i 2012 til 25 % i 2020 produktiviteten i virksomheder i regionen er steget med 20 % fra 2012 til 2020 der i yderområderne i 2020 er en vækst i befolkningens gennemsnitsindkomst, der mindst svarer til vækstraten for hele regionens befolkning

74 mulighed for koordinering af indsatser. Netværk for de udflyttende statslige institutioner som skal sikre erfaringsudveksling og vidensflow på tværs af de statslige institutioner om gode og mindre gode erfaringer med udflytning. Deling af viden om, hvordan den enkelte griber det an kan i et læringsperspektiv have en stor værdi både på kort og på længere sigt. Output øger kendskab og relationer mellem deltagerne i netværket. Output giver mulighed for videndeling og erfaringsudveksling på et mere detaljeret niveau. Outputtet vil bidrage til opkvalificering af målgruppens kompetencer Ambitionen er at gennem mødet med hinanden og hinandens udfordringer skabes værdi og meningsfuldhed. Her lægges fundamentet for etablering af fælles og på sigt bæredygtig platform for det videre samarbejde mellem de deltagende aktører samt udvikling af konkrete efter- og videreuddannelsesforløb målrettet deltagernes behov. Der kan oprettes flere eller andre sammensatte netværk i projektet i det omfang det vurderes relevant. Netværket er et gensidigt forpligtende fællesskab for de deltagende aktører.

75 Forudsætninger og risici: Forudsætninger for at leddene i kæden hænger sammen Risici Aktiviteter resultater At aktiviteterne gennemføres i fuldt omfang At de 5 cases leverer nye resultater der kan vidensdeles og virke At der ikke opnås interesse for ekstern deltagelse i eventen fra virksomheder og øvrige regionale aktører som best practices eller gode historier Resultater effekter At der er deltagelse fra alle cases igennem hele projektperioden At det lykkes og tiltrække deltagere til de relevante uddannelsestilbud i de forskellige cases Effekter Mål i strategien At outputtet formidles videre ud over deltagerkredsen At outputtet ikke kan skabe værdi for andre virksomheder og institutioner

76 Bilag: 7.5. Ansøgningsskema til Region Sjælland vedr. statslige arbejdspladser Udvalg: Erhvervsudvalget Mødedato: 08. december Kl. 16:00 Adgang: Åben Bilagsnr: /16

77 ANSØGNING OM TILSKUD TIL UDVIKLINGSPROJEKTER FRA REGION SJÆLLAND og VÆKSTFORUM SJÆLLAND Skemaet udfyldes elektronisk og indsendes på Det er vigtigt, at alle felter er besvaret så præcist som muligt, af hensyn til behandling af ansøgningen. Følgende materiale skal vedlægges ansøgningen: 1. Detaljeret budget (se bilag) under udvikling tilskud 2. Udfyldt aktivitetsskema, hvor der er angivet kvantitative milepælsmål på hovedaktiviteter samt output-mål. (se bilag) under udvikling tilskud 3. Effektkædeskema. Find skemaet på under udvikling tilskud Dokumentation for samarbejdspartnere Skemaet nedenfor skal udfyldes i overensstemmelse med ansøgningsvejledning på Region Sjællands hjemmeside, hvor der også kan findes yderligere information. 1. Oplysninger om projektet Projekttitel: Vækst gennem statslig udflytning til Region Sjælland Projektperiode (start- og slutdato): 01. januar 2017 til 31. december 2019 Projektets budget: kr Hvilket beløb ansøges der om / støtteprocent (svarende til bilag 1): kr / 50% Inden for hvilket indsatsområde i den regionale udviklingsstrategi søges tilskud: Der søges inden for temaet De rette kompetencer styrker væksten Søges der også finansiering fra andre kilder? I givet fald hvilke? Nej 2. Oplysninger om ansøger Ansøger: University College Sjælland Adresse: Slagelsevej 7, 4180 Sorø Tlf.: e-post:evu@ucsj.dk Projektansvarlig/kontaktperson: tlf.: e-post:tei@ucsj.dk Turid Eikeland Regnskabsansvarlig: Viggo Bundgaard tlf.: e-post: vibu@ucsj.dk 1

78 Juridisk ansvarlig: Camilla Wang tlf.: e-post: Nem-kontonummer: Reg. Nr.: 0216 Konto: Evt. revisor: Evt. hjemmeside: CVR/CVR-P/CPRnr.: Ansøgers juridiske status: Selvejende uddannelsesinstitution Projektets organisering, herunder evt. styregruppe mv. (diagram vedlægges) Projektet organiseres på tværs af de 6 involverede kommuner: Guldborgsund, Næstved, Ringsted, Slagelse, Sorø og Vordingborg samt uddannelsesinstitutionerne: Roskilde Universitet (RUC), Erhvervsakademi Sjælland (EASJ), Syddansk Universitet (SDU) og University College Sjælland (UCSJ). University College Sjælland er ansvarlig partner bag projektet. Det betyder konkret, at ansvaret for at koordinere, initiere og følge op på indsatser og tiltag i relation til projektet påhviler de nævnte projektpartnere med University College Sjælland i projektlederrollen. Projektet kan dog ikke løftes effektfuldt af disse partnere alene, så projektet og dets konkrete indsatser vil derfor blive udviklet og gennemført i samarbejde med de udflyttende statslige arbejdspladser, interesserede og relevante virksomheder samt lokale og regionale aktører. Ved at involvere bredt kan projektet sikre, at indsatsen bliver helhedsorienteret, at projektet bliver et supplement til lokale og regionale indsatser og bliver så kvalificeret som muligt. I forhold til selve udviklingen og udmøntningen af de 5 konkrete indsatser og cases vil der blive tale om en dynamisk og agil proces, hvor det brede partnerskab spiller en afgørende rolle. Idet aktiviteterne i de enkelte cases og indsatser undervejs vil skifte karakter fra opstarts- og udviklingsfase til eksekveringsfase og implementeringsfase, vil organiseringen tilpasse sig dynamisk; hermed skal forstås en organiseringsmodel, der til enhver tid vil sammensætte den rette organisering i forhold til at sikre at effekter og resultaternås og eventuelle udfordringer løses. For at sikre et gennemgående ejerskab og fremdrift, vil der være gennemgående medarbejdere fra henholdsvis den konkrete cases hjemkommune og uddannelsesinstitutionerne, der er knyttet til indsatsen i alle faser. Der vil for hver indsats blive udpeget én ansvarlig tovholder. For at sikre fremdrift, koordinering mv. er det planlagt at nedsætte en styregruppe bestående af repræsentanter på chef- og lederniveau fra de 6 kommuner samt de 4 uddannelsesinstitutioner. Styregruppen udgør det koordinerende forum for projektet og vil således være ansvarlig for den overordnede udvikling, gennemførelse og implementering af projektet. Styregruppen afholder 2 møder årligt. Projektledelsen vil ske af en udpeget erfaren projektleder fra University College Sjælland og projektlederen er ansvarlig for at betjene styregruppen, og vil således sikre at der leveres faglige input, sikre understøttelse af cases, den daglige projektledelse, informations- og vidensudveksling, varetage kontakt til casetovholdere mv. Alle samarbejdspartnere medvirker som aktive deltagere og bidrager med arbejdsindsats og deltagelse i projektets aktiviteter samt med eksisterende kompetencer og netværk. I samarbejdsaftalerne fremgår de enkelte deltageres forpligtende tilsagn samt dokumentation for medfinansiering i bilag 5. 2

79 Diagram er vedlagt i bilag Projektets formål Herunder projektets nyskabende værdi. Beskrivelse af, hvem og hvor mange projektet direkte henvender sig til, samt projektets geografiske dækning. Beskriv projektets bidrag til koordinering og sammenhæng i regionale udviklingsaktiviteter. Projektet gennemføres for at sikre en succesfuld og vækstskabende tilflytning af statslige arbejdspladser til Region Sjælland. Projektet har som ambition udover at generere varig vækst og beskæftigelse i hele Region Sjælland både på kort og langt sigt, at udvikle rammer og nytænkende initiativer, der får de udflyttede statslige institutioner til at føle sig vel modtaget og hurtigt blive integreret i Region Sjælland. Herunder er det ambitionen at de statslige institutioner oplever, at de kan få deres behov dækket på både arbejdskrafts- og leverandørsiden, så der sikres varig vækst og beskæftigelse i Region Sjælland. De 6 kommuner i projektet: Guldborgsund, Næstved, Ringsted, Slagelse, Sorø og Vordingborg vil sammen med uddannelsesinstitutionerne SDU, RUC, EASJ og University College Sjælland gennemføre 5 konkrete forskelligartede indsatser i form af cases, der afprøver aktiviteter inden for henholdsvis Vækst- og Kompetencesporet i udbuddet, for at bidrage til varig vækst, beskæftigelse og udvikling i Region Sjælland. De 5 indsatser skal være eksempler på best practice og gode historier ift. skabe vækst og udvikling i Region Sjælland igennem udflytningen af statslige arbejdspladser. Endvidere skal projektet inspirere til iværksættelse af andre aktiviteter, der ligeledes vil skabe vækst og udvikling i Region Sjælland afledt af udflytningen af de statslige arbejdspladser. Projektets 5 indsatser vil være omdrejningspunkt for tværkommunale og - sektorielle udviklingsaktiviteter, et systematisk netværks- og vidensflow mellem kommunerne og de udflyttede statslige institutioner, uddannelsesinstitutioner, små og mellemstore virksomheder og andre aktører og interessenter i Region Sjælland. Projektet henvender sig direkte til: Slots- og kulturstyrelsen, Erhvervsstyrelsen, Søfartsstyrelsen, Udbetaling Danmark, Udlændingestyrelsen og BaneDanmark samt øvrige statslige institutioner der allerede er flyttet til Region Sjælland. Små og mellemstore virksomheder, der ønsker at være leverandør på services, konsulentog tjenesteydelser til de anførte statslige institutioner, samt øvrige udflyttede statslige institutioner, der allerede er eller flytter til Region Sjælland. Studerende og dimittender, der kan komme i uddannelses- eller praktikforløb og studiejobs på de statslige institutioner eller i virksomheder, der samarbejder med kommunerne, uddannelsesinstitutionerne og de udflyttede statslige institutioner Studerende og deltagere til projektets udviklede og udbudte efter- og videreuddannelsestilbud. Med involveringen af alle de modtagne kommuner, de statslige institutioner samt flere af regionens uddannelsesinstitutioner, dækker projektet geografiske store dele af Region Sjælland. I det omfang det er muligt, skal projektets aktiviteter videreudvikles i tæt samarbejde med de udflyttende institutioner og under hensyn til den enkelte institutions behov og hvor institutionen er i udflytningsprocessen. 3

80 4. Projektets sammenhæng med den øvrige regionale udviklingsindsats Eksempelvis bidrag til koordinering og sammenhæng, relationer til andre aktiviteter og projekter. Projektet kobler sig direkte til Den regionale vækst- og udviklingsstrategi og vil understøtte strategien på både visionsniveau, konkret målsætningsniveau, temaniveau og den øvrige regionale udviklingsindsats. Projektet har flere relationer og kan skabe koblinger til eksisterende og iværksatte projekter. Konkret kan projektet bidrage til flere af målsætningerne i Den regionale vækst- og udviklingsstrategi, herunder bl.a. målsætningen om at Beskæftigelsen bliver styrket i Region Sjælland både på kort og på lang sigt. Dette sker gennem et fokus på at udnytte de synergier, der kan skabes i forbindelse med, at der udflytter statslige arbejdspladser til regionen. Projektets kompetenceudviklingsfokus vil yderligere medvirke til, at der skabes mulighed for at udvikle vækst og velstand, idet en kompetent arbejdsstyrke skaber vækst og velstand jf. Den regionale vækst- og udviklingsstrategi. Dette sker på kort sigt gennem de kompetenceudviklingselementer projektet iværksætter. Gennem projektets kobling mellem uddannelsesinstitutioner, udflyttede statslige arbejdspladser, private virksomheder og kommuner, samarbejdes der om både uddannelsesforløb, praktikforløb og projektorienteret praktikforløb. Der er endvidere et særligt fokus på skabelse af studiejobs i både udflyttede statslige arbejdspladser og små og mellemstore virksomheder. Disse koblinger og konkrete indsatser vil medvirke til at understøtte målsætningen, så der på længere sigt kommer et løft i antallet af videreuddannede, der bor og arbejder i regionen. Endvidere forventes det, at projektet dermed vil kunne medvirke til, at eventuelle rekrutteringsudfordringer for både de statslige arbejdspladser og private virksomheder kan mindskes på længere sigt. Projektet medvirker yderligere til målsætningen Vækst og udvikling i hele regionen ved en konkret case-dækning bredt i hele regionen og med et fokus i de enkelte cases på også at koble private virksomheder til de nye muligheder, der opstår for opgaveløsning og leverancer til de kommende udflyttende institutioner. Projektet vil trække på erfaringer fra Kompetenceparat 2020 blandt andet gennem rapporten Mulighedernes Region. Projektet vil kunne understøtte Kompetenceparat 2020 s målsætninger videre, da der i projektet er en sammenhæng til Kompetenceparat 2020 s målsætningerne om, Flere af vores unge tager en kompetencegivende uddannelse. I projektet kobles dette til de kommende udflyttende statslige arbejdspladser og følgende heraf de private virksomheders behov. Projektet vil endvidere medvirke til at Flere voksne efter- og videreuddanner sig samt understøtte, at der er Relevante og tilgængelige uddannelsestilbud i hele regionen gennem de efter- og videreuddannelseselementer, som projektet udvikler og udbyder til både de udflyttende statslige arbejdspladser, virksomheder og kommuner. Endvidere understøttes målsætning ved at der udvikles relevante moduler til uddannelsesinstitutionernes uddannelser. Projektet påtænkes koblet til Vækstprogram Lolland-Falster-Vordingborg særligt i forhold til udnyttelsen af effekterne vedr. udflytningen, samarbejde med det lokale erhvervsliv, erhvervsoperatører og på tværs af Guldborgsund, Lolland og Vordingborg kommuner. 4

81 Projektet vil endvidere have relationer til Knowledge Hub Zealand og det kommende internationale ingeniørmiljø, der skabes her. Projektet vil gennem den konkrete udvikling af efterog videreuddannelseselementer i forbindelse med indsatsen omkring Ringsted kunne medvirke til at løfte mulighederne for at tekniskrelateret efter- og videreuddannelse bliver bredt ud i regionen, hvilket vil kunne medvirke til at understøtte både regionens virksomheder og de kommende udflyttende statslige intuitioner. 5. Projektets målgruppe Redegør for projektets målgruppe. Hvem og hvor mange retter projektet sig mod? Projektets primære og specifikke målgruppe der udgøres af: De udflyttende statslige arbejdsplader, herunder i casesamenhæng Slots- og kulturstyrelsen, Erhvervsstyrelsen, Søfartsstyrelsen, Udbetaling Danmark, Udlændingestyrelsen og Banedanmark. Endvidere vil der være en subsidiær målgruppe blandt statslige institutioner, der allerede er flyttet til Region Sjælland. Små og mellemstore virksomheder, der ønsker at være leverandør på services, konsulentog tjenesteydelser til de anførte statslige institutioner eller har behov for de kompetenceudviklingselementer projektet kommer til at udbyde. Nuværende og kommende studerende og dimittender, der kan komme i uddannelses-, praktik- og projektorienteret praktikforløb samt erhverve sig studiejobs på de statslige institutioner og i virksomhederne. Kommende studerende til projektets udviklede efter- og videreuddannelsesaktiviteter. Projektets interessenter er private virksomheder med udækket behov for faglig, professionsuddannet og akademisk (bl.a. jurister og ingeniører) arbejdskraft. Af andre interessenter er de øvrige 11 kommuner i Region Sjælland, der kan få tilført viden og erfaringer fra projektet i forbindelse med best practices og de gode historier fra de 5 indsatser, samt få glæde af projektets fokus på relevant uddannede dimittender og endelig gøre brug af projekts udviklede uddannelsestilbud. Begge interessentgrupper bliver inviteret indenfor i projektets netværks- og vidensflow aktiviteter. 5

82 6. Projektets aktiviteter (se bilag 2 Aktivitetsskema ) Beskriv projektets aktiviteter. Dette skal suppleres med angivelse måltal for aktiviteter se bilag 1 (LINK). Det er vigtigt, at beskrivelsen af aktiviteter viser tydelig sammenhæng mellem formål, og de resultater og effekter, som angives i bilag. Projektet arbejder med 3 overordnede aktiviteter: 1. Lokale cases - de 5 indsatser 2. Tværgående netværks- og vidensflow 3. Systematisk kommunikation De 5 konkrete indsatser, herefter omtalt som cases, indeholder afprøvning af forskellige konkrete indsatser i relation til udflytningen af statslige arbejdspladser til Nykøbing Falster, Ringsted, Næstved, Slagelse, Korsør og Vordingborg. De forskellige cases er designet individuelt og der er i alle casene indtænkt elementer, der dels understøtter kompetencesporet og dels understøtter vækstsporet i udbudsmaterialet. Disse 5 cases er udvalgt på baggrund af en konkret vurdering af hhv. det lokale vækstpotentiale, de forventede udfordringer i relation til udflytningen af arbejdsplads f.eks. i form af videnstab, rekrutteringsudfordringer koblet til tidsplanen for udflytningerne samt mulighederne for at skabe varig vækst i forbindelse med udflytningen. Herefter er casene designet med kompetenceudviklings- og vækstelementer der sigter mod både kort- og langsigtede effekter. De forskellige cases starter med forskellige udgangspunkter på baggrund af de forskellige tidspunkter for udflytningen. Den enkelte case er derfor designet inkluderende dette parameter også. Der er endvidere i alle cases lagt vægt på, at aktiviteter i projektets løbetid løbende kan tilpasses de konkrete behov. På den baggrund er de nedenfor 5 cases projektets centrale omdrejningspunkter. De 5 beskrevne cases understøttes af det tværgående netværks- og vidensflow samt systematisk kommunikation, som to tværgående aktiviteter. Aktivitet 1: Lokale cases Case Næstved Casen sigter mod at understøtte en god modtagelse af Udlændingestyrelsen i Næstved. Selvom der er 3 år til Udlændingestyrelsen flytter ind i deres nybyggede lokaler stationsnært i Næstved, vurderes det, at Næstved er en god case, idet projektet kan være et eksempel på en langsigtet og forberedende indsats. I Næstved udbyder University College Sjælland administrationsbacheloruddannelsen, og der udbydes både akademiuddannelser og forventelig diplomuddannelser i offentlig forvaltning og beskæftigelse. Projektet ønsker at arbejde med de potentialer, som på den baggrund er til stede i Næstved. Der er tale om udvikling af lokale samarbejder omkring valgmoduler, etablering og udvikling af efter- og videreuddannelsesforløb, praktikforløb, studiejobs etc., som understøtter både Udlændingestyrelsens rekrutteringsbehov samt andre offentlige institutioners behov for et lokalt forankret efter- og videreuddannelsestilbud, der på nuværende tidspunkt ikke findes. I tilknytning til dette vil en del af projektet identificere behovet for tilsvarende eller lignende kompetencer hos lokale, private SMV er med det formål at udvikle uddannelsestilbud, som er 6

83 interessant for både offentlige og private virksomheder. Der er en formodning om, at der er et behov for uddannelser, som målrettes AC-ansatte. Som en del af udviklingsaktiviteterne skal der således ske en afklaring af dette kompetencebehov, som beskrevet i aktivitet 1 i effektkæden for casen. I projektet ønskes endvidere Udlændingestyrelsens behov for rekruttering og kompetenceudvikling afdækket gennem dialoger med Udlændingestyrelsen, Næstved Kommune, og andre offentlige institutioner som Retten i Næstved, Region Sjælland/Næstved Sygehus og Sydsjællands- og Lolland-Falsters Politi i Næstved. På baggrund heraf udvikles og udbydes konkrete efter- og videreuddannelsesforløb. I det omfang det er muligt sammentænkes indsatser og uddannelseselementer med de andre cases. Case Ringsted Projektet har i denne case fokus på sammenhæng og synergieffekter mellem BaneDanmark, eksisterende statslige arbejdspladser, det private erhvervsliv, uddannelsesinstitutioner og Ringsted Kommune. Målet er at understøtte BaneDanmarks etablering og fremtidige virke i Ringsted. De første ca. 100 arbejdspladser er flyttet til Ringsted i midlertidige lokaler, og det er endnu ikke afklaret hvor og hvornår den samlede udflytning forventes at ske. Casen forventes at have et særligt fokus på kompetenceudviklings- og rekrutteringsbehov inden for de tekniske områder, herunder fx behovet for ingeniørkompetencer lokalt. Som led i projektet tilbydes en kortlægning af BaneDanmarks medarbejderprofiler, analyse af behov for kompetenceudvikling, og samarbejde med uddannelsesinstitutioner om fx praktikophold og studiejobs. Casen skal på den baggrund undersøge behovet for udvikling af uddannelsestilbud, der kan være lokalt forankret og med fokus på nye behov i forbindelse med udflytningen af statslige arbejdspladser. I forbindelse med udviklingen af uddannelsestilbuddene vil der desuden være fokus på at matche tilbuddene til behov hos det eksisterende erhvervsliv. Da det endnu ikke er afklaret hvilke typer af uddannelsestilbud, der er relevant for BaneDanmark, er casen åben for at involvere alle projektets uddannelsesinstitutioner i det konkrete udviklingsarbejde. Det er centralt for casen at der etableres en synlig kobling til regionens uddannelsesmiljøer ved gennemførsel af f.eks. case camps, case competitions, projektorienterede praktikforløb og praktikpladser. Casen sigter således mod følgende overordnede målsætninger og konkrete aktiviteter: De udflyttede arbejdspladser er kittet ind i det lokale/regionale erhvervsliv og arbejdsmarked gennem: synergi ift. rekruttering og flow af medarbejdere mellem virksomheder Tættere kobling mellem BaneDanmark, lokale virksomheder, uddannelsesinstitutioner og Ringsted Kommune De udflyttede arbejdspladser kan rekruttere de nødvendige kvalificerede medarbejdere gennem: kortlægning af behov for kvalifikationer og tilbud om efter- og videreuddannelse 7

84 etablering af målrettede uddannelsestilbud, valgfag, kurser udbudt regionalt mv. etablering af flere praktik- og projektorienterede praktikforløb, studiejobs og samarbejder mellem lokale virksomheder og studerende i forbindelse med case camps, case competitions samt ved fælles fremstød på uddannelsesmesser og lignende I det omfang det er muligt sammentænkes indsatser og uddannelseselementer med de andre cases. Case Slagelse Formålet med indsatsen i Slagelse er at gøre lokalsamfundet, studerende og dimittender bedre til at matche de statslige institutioners krav til kompetencer og uddannelse og skabe grobund for et attraktivt fælles arbejdsmarked for akademikere i Region Sjælland igennem samarbejdsrelationer og indsatser mellem statslige institutioner, lokale virksomheder og studerende fra regionens uddannelsesinstitutioner. Indsatsen sigter på at: 1) Opkvalificere og professionalisere virksomhederne gennem konkret opgaveløsning i den enkelte virksomheds drifts- og udviklingsopgaver 2) Gøre lokalsamfundet langt bedre til at matche de statslige arbejdspladsers krav til kompetencer og uddannelse 3) Øge dimittendernes kendskab til de lokale jobmuligheder Gennem konkrete indsatser, der fokuserer på nedenstående tre pinde: At give kommende dimittender mulighed for at have et lokalt erhvervsnetværk samt konkrete erfaringer fra arbejde i virksomheder. At skabe grobund for et attraktivt fælles arbejdsmarked for akademikere i Region Sjælland ved at klæde virksomheder (SMV) på til at ansætte akademikere i samspil med andre lokale aktører. At styrke den enkelte virksomheds mulighed for at anvende studiejob, praktikophold og projektskrivning (konkret opgaveløsning) som et strategisk værktøj i forbindelse med rekruttering. Indholdet i de konkrete aktiviteter er: 1) Screening af den statslige arbejdsplads værdikæde: Hvilke virksomheder kunne blive nye leverandører til den statslige institution? Screening skal foregå på to planer: 1) Fokus på Styrelsen: Det skal afdækkes, hvilke kompetencer og uddannelser den statslige styrelse/institution har brug for, samt hvilke typer af opgaver der løses eksternt i forhold til den enkelte styrelse. 2) Fokus på virksomhederne: Det må forventes, at virksomhederne ikke på forhånd kender nok til de forskellige statslige behov, herunder kompetenceindhold og leverancer og derfor ikke selv kan udpege, hvilke opgaver man i virksomheden kan løse. Af den årsag vil virksomhedskonsulenten i sin opsøgende kontakt med virksomhederne facilitere en fyldestgørende behovsafdækning. 8

85 2) Opsøgende virksomhedskontakt i forhold til at facilitere studiejob, praktikophold eller projekter dvs. klæde virksomheder og studerende på til fremtidens lokale arbejdsmarked. Der skal ske en holdningsbearbejdning i forhold til både virksomheder og studerende på uddannelsesinstitutionerne. Det må forventes, at virksomhederne ikke på forhånd kender nok til de forskellige uddannelsesinstitutioner, herunder deres uddannelser og kompetenceindhold, og selv kan udpege hvilke uddannelsesinstitutioner og/eller uddannelser, der er relevante for dem. Af den årsag vil virksomhedskonsulenten i sin opsøgende kontakt med virksomhederne facilitere en fyldestgørende behovsafdækning og samtidig sørge for en forventningsafstemning mellem virksomhedernes behov og de studerendes kompetencer samt afklare rammerne for hvilke og mængden af opgaver, der kan løses via et studiejob, praktikophold eller projekt. 3) Facilitere møder mellem virksomheder og studerende på tværs af fag og niveau igennem case-camps/innovation-camps samt gennem dating-arrangementer. Case/innovations-camps foregår ved at en udvalgt gruppe studerende på tværs af uddannelsesinstitutioner besøger en virksomhed og løser en specifik cases/problemstillinger i virksomheden. Dette giver virksomheden mulighed for at få et aktivt indblik i de studerendes konkrete kompetencer og muligheder for problemløsning, mens de studerende får relevant og praktisk erfaring med problemløsning i en virksomhed. På kort sigt kan dette arrangement være med til at give de studerende klarhed over egne kompetencer, og hvad det vil sige at bruge deres viden i praksis. På længere sigt kan enkelte, dygtige og engagerede studerende få skabt en mulighed for et studiejob i den pågældende virksomhed, hvor de efterfølgende kan arbejde videre med deres idéer/løsningsforslag. Virksomheder i regionen møder studerende fra de forskellige uddannelsesinstitutioner. Arrangementerne fordeles efter geografi, dvs. hvor uddannelsesinstitutionerne er placeret. Formålet med arrangementerne er, at virksomheder, der er interesseret i at ansætte studerende i studiejob, give praktikophold eller projekt, kan møde potentielle kandidater til opgaverne. De studerende får samtidig mulighed for at møde og få indsigt i virksomheder, de muligvis ikke kender til i forvejen og får samtidig en chance for at få et studiejob. I det omfang det er muligt sammentænkes indsatser og uddannelseselementer med de andre cases. Case Vordingborg Vordingborg/Udbetaling Danmark-casen fokuserer på Udbetaling Danmarks rekrutterings- og kompetenceudviklingsbehov, inkluderende et geografisk bredere perspektiv på kompetenceudviklingsbehovet i og omkring Vordingborg. Målet er dels at sikre Udbetaling Danmark mulighed for rekruttering af kvalificeret arbejdskraft i regionen. Dels skal casen i øvrigt medvirke til generelt at sikre højt kvalificeret relevant arbejdskraft til de udflyttede statslige institutioner samt til regionens kommuner, institutioner og virksomheder gennem både et generelt kompetenceløft og en tættere kobling mellem Udbetaling Danmark, uddannelsesinstitutionerne og kommunen, for at sikre de rette kompetencer og uddannelsestilbud. 9

86 Casen bidrager med følgende aktiviteter: 1. Dialog om rekrutteringsbehovene i Vordingborg i samarbejde mellem Udbetaling Danmark, Vordingborg Kommune og uddannelsesinstitutionerne med henblik på at understøtte det fremtidige rekrutteringsbehov 2. På baggrund af dialog, udvikling af målrettet efter- videreuddannelsesforløb, der tilgodeser behov for kompetenceudvikling 3. På baggrund af dialog, udvikling af valgmodul målrettet til administrationsbacheloruddannelsen på University College Sjælland, der tilgodeser de fremtidige kompetencebehov 4. Etablering af praktiksamarbejder mellem uddannelsesinstitutionerne i regionen, Vordingborg Kommune og Udbetaling Danmark 5. Etablering af samarbejde om mulige studiejobs i Vordingborg Kommune og Udbetaling Danmark Casen skal afdække, hvilke konkrete kompetencer, der primært er behov for. På baggrund heraf udbyder uddannelsesinstitutionerne inden projektets løbetid som min. Et eller flere efter- og videreuddannelsesforløb Et nyt eller revideret valgmodul på administrationsbacheloruddannelse Der sigtes endvidere mod, at der i projektets løbetid er etableret min. 5 praktikaftaler og 5 studiejobs. Casen er således en indsats, der skal sikre højt fagligt kvalificeret arbejdskraft såvel lokalt som regionalt. Det er projektets ambition, at denne case kan medvirke til at styrke udbuddet af efterog videreuddannelse, samt sikre relevante kompetencer til fremtidig rekruttering. I det omfang det er muligt sammentænkes indsatser og uddannelseselementer med de andre cases. Case Guldborgsund Fokus i Guldborgsund-casen er at sikre en så nem og overkommelig flytning af arbejdspladser som mulig, samt at der skabes muligheder for tilflytning samt fastholdelse af nye medarbejdere i lokalområdet. Yderligere sigter casen på at udnytte potentialet vækstmæssigt blandt lokale virksomheder, således at tilflytningen skaber varig vækst. Casen bidrager med følgende 3 initiativer: De medflyttende medarbejdere eller nye medarbejdere skal falde godt til Effekt: Job til ægtefælle Modtagelse og fastholdelse i lokalområdet Aktivitet: 10

87 Ægtefælleindsats hjælpe med at finde jobs i området (indsatsen gennemføres af Guldborgsund Kommune i samarbejde med erhvervsoperatør Business Lolland-Falster, der opbygger et netværk og en jobbank samt uddannelsesinstitutionerne) Info om tilbud vedr. lokalområde, foreningsliv, kulturtilbud, dagsinstitutioner, ambassadører (folk, der er flyttet til området og kan fortælle om erfaringer) mv. Styrelserne skal have opfyldt videns-, arbejdskrafts- og uddannelsesbehov Effekt: Sikre match mellem dimittender og kommende kompetencebehov Sikre at uddannelses- og kompetencebehov kan opfyldes lokalt/regionalt Aktivitet: Samarbejde og dialog mellem uddannelsesinstitutioner og styrelser ang. studiejobs mv. I projektet samarbejdes og skabes dialog om oprettelse af efterspurgte, skræddersyede efter- og videreuddannelsesmuligheder leveret af regionens uddannelsesintuitioner lokalt eller via interaktiv undervisning i dertil indrettet Global Classroom i Campus Bispegade i Nykøbing F. De lokale virksomheder skal få andel i og levere efterspurgte produkter og serviceydelser Effekt: Sikre at virksomhederne er bekendte med styrelsernes ønsker og krav samt muligheder for at blive leverandør til de tillflyttede styrelser. Aktivitet: Dialog med styrelser og videreformidle til virksomhederne via Business Lolland-Falster. Der er udviklet en særskilt effektkæde for hver case, se bilag 3. Aktivitet 2: Tværgående netværks- og vidensflow Netværks- og vidensflowsporet er tværgående og skal understøtte en hensigtsmæssig transfer af viden mellem kommunerne og de udflyttende statslige arbejdspladser og sikre fastholdelse og forankring af læringsperspektivet som værende værdiskabende for den lokale og regionale udvikling. Dette sker konkret i projektet med 2 netværk målrettet henholdsvis de involverede kommuner og statslige institutioner, og kan illustreres således: 11

88 Processen tilrettelægges sådan, at der faciliteres 2 netværksgrupper, det ene organiseret omkring kommunale deltagere og den anden omkring de statslige institutioner. Netværkene mødes 2 gange årligt med henholdsvis en separat del og en fælles del. Dermed skabes rum til både videns- og erfaringsudveksling på tværs og internt i sektorerne. Ydermere giver organiseringsformen mulighed for at dele viden og læringsperspektiver på tværs i en systematiseret form. Der ønskes et overlap på tværs af de enkelte cases, så der i begge netværk er deltagelse af medvirkende fra alle cases. Med dette tværgående netværks- og vidensflow bringes erfaringer og resultater fra cases i spil i en bredere sammenhæng undervejs i hele projektet, og der kan dermed videndeles og erfaringsudveksles løbende, således at vidensspredningen ikke skal afventes projektets afslutning og en stor rapport, førend der kan uddrages relevante best practices, gode historier og deles erfaringer på tværs af både statslige institutioner, kommuner og lokale virksomheder. Endvidere kan regionens øvrige kommuner, aktører og virksomheder få del i denne viden ved den større event/konference der afholdes i 2019, hvor der dels er fokus på best practices, de gode historier, den relevante viden og endelig et forum for faciltering af møde mellem lokale virksomheder, statslige institutioner, kommuner, uddannelsesinstitutioner, studerende og øvrige aktører. Det er vigtigt for projektets deltagere, at der hurtigt skabes denne netværksstruktur, hvor vidensflowet opstartes, da der hurtigt kan være relevante gevinster at opnå, når udflytningen af de statslige institutioner sker i forskelligt tempo over hele projektets tidsmæssige ramme. Der er udarbejdet en særskilt effektkæde for det tværgående netværks- og vidensflow, se bilag 3. Aktivitet 3: Systematisk kommunikation Systematisk kommunikation af indsatserne i både cases og netværks- og videnssporet sker med henblik på at understøtte den gode fortælling om udflytningen af statslige arbejdspladser og synliggørelse af de muligheder det giver for lokale virksomheder, jobmuligheder samt uddannelsesmuligheder. Projektet vil som led i sin systematiske vidensdeling og formidling, 12

89 udarbejde en artikel om hver case, der beskriver de fundne best practices, gode historier eller særligt interessante effekter. Disse vil tillige blive præsenteret på projektets event/konference. Yderligere vil der via de enkelte cases ske en systematisk erfaringsopsamling via netværksmøderne, således at der i forbindelse med projektets afslutning, kan opsamles de opnåede best practices, gode historier eller særligt interessante effekter i samlet form. Der udarbejdes endvidere i hvert projekthalvår blive udsendt et nyhedsbrev til interesserede, der omtaler projektet. Projektet påtænker at anvende en større palette af kommunikationskanaler i den systematiske kommunikation: Projekt parternes hjemmesider, nyhedsbreve m.m. Sociale medier Fagligt orienterede konferencer, workshops og events, herunder vidensflowets 2 egne events/konferencer Etablerede netværk samt de i projektet 2 etablerede netværk Direkte mails og pressemeddelelser fx til folk, der selv har tilmeldt sig via et fagligt forum Regionsdækkende tv Lands- og regionsdækkende dagblade Fagblade Personlige møder fx med virksomhedsledere, centrale politikere eller embedsmænd Der fremgår yderligere konkret under punktet kommunikation nedenfor. 7. Projektets effektkæde Som ansøger skal du udfylde effektkædeskemaet. Skemaet er en sammenfatning af hovedaktiviteter, output, og forventede effekter. Her opsummeres de effekter, som er angivet i effektkædeskema: 0Effektk%C3%A6deskema.docx Her nedenfor redegøres for metode og hvilke kritiske antagelser eller såkaldte succesfaktorer, som er centrale for at effektkæden lykkes. Herunder, hvad er afgørende for at projektets aktiviteter resultere i de forventede output og effekter. Opsummering af effekter De 5 indsatser er fordelt på 5 forskellige cases, der på hver deres måde skal skabe en best practice, gode historier og bringe nye viden frem om lokale effekter ved udflytningen af statslige institutioner. Endvidere er en væsentlig effekt af projektet, at det konkret medvirker til en succesfuld og vækstskabende integration af de udflyttende statslige institutioner, herunder at det lokale og regionale erhvervsliv opnår varige vækstmæssige effekter. Endvidere fokuserer projektet på at kompetenceniveauet generelt i regionen øges, konkret i både private virksomheder, 13

90 kommunerne og de udflyttede statslige institutioner m.fl.. Endelig fokuserer projektet på, at både private virksomheder og de udflyttede statslige institutioner samt øvrige aktører i fremtiden har kompetent lokal arbejdskraft til rådighed, når der er rekrutteringsbehov. De samlede effekter kan opsummeres til følgende (i ikke-prioriteret rækkefølge): De medflyttende medarbejdere eller nye medarbejdere falder godt til Udflyttede institutioner skal have opfyldt videns-, arbejdskrafts- og uddannelsesbehov De lokale virksomheder skal få andel i og levere efterspurgte produkter og serviceydelser På kort sigt at medvirke til at etablere tæt samarbejde, videndeling og synergi mellem regionens kommuner, uddannelsesinstitutioner og tilflyttede statslige institutioner Bedre efter- og videreuddannelsesmuligheder lokalt og regionalt Bedre praktik og karrieremuligheder for unge, der uddanner sig lokalt Bedre mulighed for studiejobs for de studerende Et vedblivende efteruddannelsestilbud i Region Sjælland, som er langt lettere at videreudvikle og markedsføre fremadrettet, når tilbuddet er etableret i projektet Mindre afvandring af uddannelsessøgende til hovedstadsregionen som følge af manglende uddannelsestilbud i Region Sjælland Sikring af bedre grundlag for rekruttering af kvalificeret arbejdskraft på forvaltningsområdet, herunder sikre adgang til juridiske kompetencer Mere bosætning som følge af flere jobmuligheder og bedre demografi i Region Sjælland. (langt sigt) Studerende på tværs af uddannelsesinstitutioner interagere og kommer i kontakt og dialog med virksomheder gennem projektets aktiviteter Der er vedlagt effektkæder i bilag 3. Kritiske antagelser Af væsentlige kritiske antagelser er identificeret følgende: At det i hele projektperioden vil være muligt at fastholde de statslige institutioners interesse for deltagelse i projektet, også efter de er fuldt integreret på deres nye lokation. Det vil være muligt at gennemføre projektet med succes og forventede effekter uden deltagelse af alle institutioner. At der ikke fra centralt politisk hold skiftes holdning til og ændres retning af udflytningen af institutionerne. Dette vil kunne begrænse projektets muligheder for at opnå de fulde effekter. At de planlagte byggerier til forskellige institutioner, f.eks. Udlændingestyrelsen og BaneDanmark ikke gennemføres som planlagt og dermed muliggør den planlagte udflytning i projektet løbetid. 14

91 8. Projektets samarbejdspartnere og deres rolle Beskriv hvilke andre institutioner/aktører der involveres i projektet, og hvad deres opgave skal være (samarbejdsaftaler vedlægges ansøgningen). Desuden skal der redegøres for hvilke kompetencer der er nødvendige for, at projektet kan opnå de opstillede resultat- og effektmål. Projektet er et samarbejde mellem alle 6 involverede kommuner: Guldborgsund, Næstved, Ringsted, Slagelse, Sorø og Vordingborg samt uddannelsesinstitutionerne: RUC, EASJ, SDU og University College Sjælland. Kommunernes medvirker til udvikling og de enkelte cases ved at bidrage med den eksisterende kontakt til de udflyttende statslige virksomheder, være lokale driver på de enkelte cases samt med deres erhvervsnetværk, erhvervsindsats mv. Uddannelsesinstitutionernes rolle er aktivt at medvirke til de både uddannelsesmæssigt rettede aktiviteter, herunder projektorienterede praktikforløb, uddannelses- og praktikforløb hos virksomheder og de udflyttede institutioner. Endvidere udvikler uddannelsesinstitutionerne de forskellige valgfag og efter- og videreuddannelses moduler i projektet. EASJ bidrager endvidere med afdækning af kompetencebehov hos de små og mellemstore virksomheder samt muligheder for afvikling af case camps/case competitions og udvikling relevante efter- og videreuddannelsesaktiviteter. RUC bidrager med projektorienteret praktikforløb med studerende, ved en kobling til både udflyttede statslige institutioner og til virksomheder. SDU bidrager med virksomhedskontakt og virksomhedsrettet arbejde i relation til skabelse af studiejobs hos både de private virksomheder og de statslige institutioner omkring Slagelse-casen. University College Sjælland bidrager med både udviklingskapacitet og formelle rammer til både uddannelseselementer og kurser. Yderligere bidrages med kapacitet og kompetencer i relation til at skabe praktikpladser, studiejobs, virksomhedsopsøgende arbejde samt platforme til formidlingen af projektets resultater og effekter. Yderligere involveres naturligvis de enkelte udflyttende institutioner, konkret Slots- og kulturstyrelsen, Erhvervsstyrelsen, Søfartsstyrelsen, Udbetaling Danmark, Udlændingestyrelsen og BaneDanmark, da disse er det naturlige omdrejningspunkt i de forskellige cases. Kommunerne er allerede på forskellig vis i dialog med de enkelte institutioner og projektet tager indledningsvis dialogen og samarbejdet videre igennem kommunernes eksisterende kontakt. Der vedlægges samarbejdsaftaler fra Guldborgsund Kommune, Næstved Kommune, Ringsted Kommune, Slagelse Kommune, Sorø Kommune og Vordingborg Kommune samt RUC, EASJ og SDU i bilag 5. I projektet er det nødvendigt at have både erhvervsrettede kompetencer, udviklingskompetencer og videnskompetencer. Disse er nødvendige for, at projektet kan opnå de opstillede resultat- og effektmål. Kompetencer vurderes til stede blandt projektets deltagerkreds, hvorfor projektet ikke er afhængig af yderligere eksterne kompetencer til at sikre en succesfuld gennemførsel af projektet med de ønskede effekter og resultater. 15

92 9. Hvordan opfylder projektet annonceringens udvælgelseskriterier? I Vejledningen til ansøgningsskema er beskrevet 7 generelle udvælgelseskriterier, som ligger til grund for alle projektansøgninger. For at indfri målsætningerne i de enkelte annonceringer vil udvælgelseskriteriernes resultatorientering fremgå af de enkelte annonceringer. De 7 kriterier er: 1) Opfyldelse af de programfastsatte regler for tildeling af strukturfondsmidler (legalitetskontrol). 2) Projektet skal agere inden for de 6 principper der er opstillet i 'den regionale vækst- og udviklingsstrategi'. 3) Projektet skal være ressourceeffektivt og af høj kvalitet. 4) Projektet skal med effektkæden tydeligt demonstrere, at det bidrager til at indfri mindst én af de 10 målsætninger, som fremgår af 'den regionale vækst- og udviklingsstrategi'. 5) Projektet skal arbejde inden for én eller flere af de 5 vækstdrivere i 'den regionale vækst- og udviklingsstrategi'. 6) Projektet skal have god sammenhæng til relevante statslige, regionale og lokale initiativer. 7) Projektet skal redegøre for, hvordan det resulterer i vækst- og jobskabende effekter. Projektet har fokus på både kortsigtede og langsigtede effekter, der resulterer i varig vækst- og jobskabelse. Projektets taler direkte ind i visionen for regionens vækst- og udviklingsstrategi, og adresserer både strategiens principper og konkrete målsætninger. Projektet bidrager konkret til målene om at "En kompetent arbejdsstyrke skaber vækst og velstand" igennem de studenterrettede initiativer såsom nye valgfag, projekt- og praktikelementer. Endvidere giver projektets nye muligheder for efter- og videreuddannelse lokalt i regionen mulighed for at opkvalificere den eksisterende arbejdsstyrke med præcis de kompetencer, der efterspørges af både udflyttede statslige institutioner og de private virksomheder. Yderligere understøtter projektet målsætningen om "Vækst og udvikling i hele regionen" igennem både de 3 cases i regionens yderområde og igennem de nye kompetenceudviklingsudbud, der giver mulighed for at opkvalificere bredt i regionen. Projektet arbejder dermed indenfor vækstdriveren Kompetence og understøtter denne. Projektets organisering, de valgte indsatser og sammensætning på tværs skaber tydelig sammenhæng til andre regionale og kommunale initiativer i forbindelse med at skabe varig vækst ved udflytningen af de statslige arbejdspladser, herunder fokus på at tydeliggøre det lokale potentiale for private virksomheder ved dels udflytningen og dels ved de kompetenceudviklingsmuligheder, det bringer med sig. Projektet opfylder formelt kriterierne til relevante ansøgere fra udbudsmaterialet ved at være sammensat af både kommuner og uddannelsesinstitutioner jf. bilag 5. University College Sjælland har som leadpartner og hovedansøger dokumenteret stor erfaring med både projektledelse, projektadministration og kvalitetssikring på baggrund af tidligere gennemførte projekter og fordi det også er en del af uddannelsesinstitutionens opgave. 16

93 10. Programkonformitet, for kommende strukturfondsansøgninger Skal kun udfyldes, såfremt der søges EU strukturfondsmidler: Hvis projektet forventer at søge EU strukturfondsmidler, skal der tages eksplicit hensyn til projektets programkonformitet. Herunder beskrive hvordan projektets aktiviteter understøtte den valgte prioriteringsakse samt projektets additionalitet. Ikke relevant. 11. Projektets videreførelse efter tilskudsperiodens ophør Redegør for, hvordan resultater forventes at blive forankret og videreført efter projektets afslutning. Herunder, hvem påtager sig et økonomisk ansvar og hvad skal der evt. følges op på for at sikre de langsigtede effekter. Projektet bidrager konkret til elementer og effekter der rækker ud over projektets tidsramme. Der vil derfor være flere elementer, der naturligt fortsætter efter projektets udløb. De konkrete udviklede valgfag på administrationsbacheloruddannelsen, vil fortsat blive udbud og efterfølgende justeret og opdateret, når der er behov herfor. De forskellige udviklede kompetenceudviklingsforløb f.eks. muligheden for teknisk, administrativ og juridisk efter- og videreuddannelse vil fortsat blive udbudt i det omfang der er efterspørgsel efter modulerne. Både de målrettede organisationsspecifikke efter- og videreuddannelsesmoduler samt de åbne kurser og moduler, vil blive videreført at University College Sjælland. Således vil tilbuddene kunne benyttes af både private virksomheder, de udflyttede statslige arbejdspladser, kommuner og regionen efter projektets ophør, på baggrund af den konkrete efterspørgsel herfor. De konkrete nye samarbejdsaftaler om praktikpladser med de udflyttede statslige arbejdspladser og private virksomheder, vil fortsætte efter projektets ophør. Her vil uddannelsesinstitutionerne være ansvarlige for dette arbejde, og konkret vil University College Sjælland sikre årligt et flow af praktikanter ud til de statslige arbejdspladser. Projektets involverede kommuner vil bidrage med en fortsat dialog og fokus på de iværksatte tiltag, således at der fastholdes et fokus på at skabe varig vækst på baggrund af de tilkomne arbejdspladser. Endvidere vil den systematiske kommunikation samt opsamlingen fra både de enkelte cases, netværksmøderne og event/konference i forbindelse med projektets afslutning sikre, at de samlede og opnåede best practices, gode historier eller særligt interessante effekter bliver tilgængelige i samlet form. Den nye viden i virksomhederne og muligheder for stærkere kompetencer, herunder færre rekrutteringsudfordringer forventes at skabe mulighed for varig vækst i virksomhederne. 17

94 12. Projektets synlighed Beskriv hvordan projektet vil opnå synlighed. Da synlighed kan være med til at skabe endnu større effekt, arbejdes der målrettet i projektet på at være synlig og løbende formidle ny viden og resultater både internt, til den brede offentlighed og til centrale interessenter. Målet er, at projektets resultater og erfaringer bredes ud og kommer endnu flere til gavn i Region Sjælland; og medvirker til at brande Region Sjælland. Projektets partnere har udarbejdet et udkast til projektets kommunikationsplan, som indeholder overvejelser om: Formål Omfang Målgrupper Budskaber Kommunikationskanaler Handlingsplan, herunder ressource- og ansvarsfordeling Med henblik på at effektivisere kommunikationen er de vigtigste målgrupper for kommunikationsindsatsen blevet identificeret, og disse er prioriteret i en primær og en sekundær målgruppe. Udover henholdsvis de anførte statslige institutioner, små og mellemstore virksomheder, der ønsker at være leverandør på services, konsulent- og tjenesteydelser til de statslige institutioner og studerende og dimittender, der kan komme i uddannelses- eller praktikforløb på de statslige institutioner eller i virksomheder, der samarbejder med institutionerne, som er de 5 indsatsers omdrejningspunkt, opererer den overordnede kommunikationsstrategi med 6 andre målgrupper: Indsatserne er hinandens indbyrdes målgruppe Aktører som har kontakt til de små og mellemstore virksomheder, herunder erhvervskonsulenter, fagforeninger, kommunale jobcentre m.fl. Aktører som har kontakt til studerende og dimittender, herunder U&U vejledningen, aktiveringstilbud og uddannelsesinstitutioner m.fl. Myndigheder og politikere på såvel kommunalt som statsligt plan De lokalsamfund, hvor indsatserne udfolder sig Den brede offentlighed Projektet vil fra start indtænke dialog og involvering af de udvalgte målgrupper i arbejdet med de 5 indsatser og vidensflow. Denne tankegang spiller en væsentlig rolle, når det handler om valg af de rette kommunikationskanaler i forhold til de valgte målgrupper og budskaber. En effektiv kommunikationsindsats fordrer et mix mellem selektive kommunikationskanaler og kommunikationskanaler med stor rækkevidde. Projektet anvender følgende kommunikationskanaler: 18

95 Projekt parternes hjemmesider, nyhedsbreve m.m. Sociale medier Fagligt orienterede konferencer, workshops og events, herunder vidensflowets event/konference Etablerede netværk samt de i projektet 2 etablerede netværk Direkte mails fx til folk, der selv har tilmeldt sig via et fagligt forum Regionsdækkende tv Lands- og regionsdækkende dagblade Fagblade Personlige møder fx med virksomhedsledere, centrale politikere eller embedsmænd 13. Vækst i yderområder Kommer projektet hele regionen til gode ved at udnytte yderområdernes særlige styrker og potentialer eller ved at satse på udvikling af disse? Ja/nej: Ja Hvis ja: skriv hvilke(n) af yderområde kommunerne (Lolland, Guldborgsund, Vordingborg, Slagelse og Odsherred kommuner) Kommuner: Guldborgsund, Slagelse og Vordingborg Beskriv hvilke aktiviteter i projektet som har særlig fokus på yderområdernes styrker/potentialer: 3 af projektets 5 indsatser afvikles i og omkring kommunerne Guldborgsund, Slagelse og Vordingborg, hvorigennem der fokuseres på både vækst af økonomisk og kompetencemæssig karakter. Yderligere aktiviteter er beskrevet under de enkelte cases. Beskriv desuden de forventede effekter af disse aktiviteter: Der forventes flere effekter, herunder de konkrete nye aktiviteter med studerende samt efter- og videreuddannelsesrettede kompetenceudviklingsaktiviteter. Disse medvirker til at sikre relevant arbejdskraft på lang sigt og kan medvirke til at fastholde studerende i områderne. Dette opnås dels gennem de konkrete nye arbejdspladser, dels gennem de i projektet iværksatte aktiviteter, som har til formål at skabe tættere kobling mellem uddannelsesinstitutionerne, nye statslige arbejdspladser, kommunerne og de lokale virksomheder. Denne kobling sker konkret igennem både praktik- og uddannelsesforløb, skabelsen af konkrete studiejobs blandt både private virksomheder og udflyttede statslige arbejdspladser. Se yderligere i effektskemaerne for de enkelte cases. 19

96 14. Projektets forankring Forpligtende tilsagn fra deltagere eller nøgleinteressenter med henblik på projektets efterfølgende. Dokumentation for deltagere, som fx lægger timer Projektet planlægges bredt forankret i og formidlet til hele Region Sjælland med invitation til både virksomheder og kommuner, der ikke er med i projektet. Regionens øvrige 11 kommuner, Erhversvforaer samt relevante regionale aktører, såsom Væksthuse, vækstfabrikker mv. inviteres derfor med indenfor i netværks- og vidensflowet og de aktiviteter, der foregår her, altså de 2 netvæksgrupper og event/konferencen. Dermed understøttes det lokale arbejde med triple helix tænkning samarbejdet mellem virksomheder kommunen og uddannelsesinstitutioner. Endvidere identificere hver af de 5 casearbejdsgrupper relevante virksomheder, der inviteres indenfor i arbejdet. På den måde vil en væsentlig del af projektets vidensflow medvirke til, at der løbende spredes erfaringer og best practices til den øvrige region undervejs i projektet, og ikke afventer slut afrapporteringen ved projektets afslutning. 15. Budget og finansiering (se bilag 1 Budgetskema ) Skal udfyldes i bilag 1: (LINK) 20

97 21