Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer

Transkript

1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Januar 2014

2 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING LEDELSESRESUMÉ PRINCIPPER INTRODUKTION TIL PROGRAMTEMAER PROGRAMTEMA 1: PROGRAMORGANISERING PROGRAMTEMA 2: VISION PROGRAMTEMA 3: LEDERSKAB OG ENGAGEMENT AF INTERESSENTER PROGRAMTEMA 4: LEDELSE AF GEVINSTREALISERING PROGRAMTEMA 5: DESIGN OG LEVERING AF FREMTIDSMODEL PROGRAMTEMA 6: PLANLÆGNING OG KONTROL PROGRAMTEMA 7: BUSINESS CASE PROGRAMTEMA 8: RISIKO- OG EMNEHÅNDTERING PROGRAMTEMA 9: KVALITETSPLANLÆGNING OG -SIKRING Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 2

3 1. Læsevejledning Vejledningen beskriver principper for god programledelse og definerer de ni grundlæggende programtemaer, som alle bør adresseres af programledelsen, hvis programmet skal blive en succes. Hvem henvender vejledningen sig til? Vejledningen henvender sig til ministerier eller myndigheder, der ønsker at gennemføre programmer enten inden for eget område, i et samspil med andre ministerområder og/eller i et samspil med kommuner og regioner. Den primære læsermålgruppe er programleder og programsekretariat, men også programejer og forandringsejer(e) kan have glæde af at orientere sig i principper og programtemaer. Hvad er formålet med vejledningen? Principper og programtemaer er identificeret ud fra en række studier af succesfulde og mindre succesfulde programmer. Kendetegnet for succes er programledelse i henhold til de syv principper samt at programmet mestrer de ni grundlæggende programtemaer. Det er obligatorisk at forholde sig til principperne og temaerne, men der er ikke krav til præcist, hvordan kan skal gøre det. I nærværende vejledning er derfor angivet overvejelser og aktiviteter, som bør have programledelsens fokus, og som kan anvendes som huskelister til programledelsen. Figur 1 Principper og programtemaer findes øverst i programmodellen Hvad er baggrunden og forudsætningerne for vejledningen? I vejledningen til den fællesstatslige programmodel findes overblik over faserne i et program og de væsentligste aktiviteter, som bør udføres i hver fase. Denne vejledning forudsættes læst. I nærværende vejledning er vinklen en lidt anden: - For hvert grundlæggende princip er beskrevet, hvad der kendetegner såvel succesrige projekter som det modsatte - For hvert programtema er beskrevet, hvilket ansvar hver governancerolle bør påtage sig ift. temaet opdelt på faser Det betyder, at vejledningen kan anvendes som opslagsværk for et helt tema (hvad går temaet ud på?), for en fase (hvad skal jeg være opmærksom på i netop denne fase?) eller for en rolle (hvad skal jeg som programleder eller programejer tage ansvar for hvornår?) Det er håbet, at vejledningen kan give overblik over de mange forskellige ansvarsområder, og samtidigt guide konkret mht. hvad der forventes af aktiviteter og ansvar for hver governancerolle. Er man ny i en programrolle, vil man med fordel kunne læse hele vejledningen igennem med blik for afgrænsningen af egen rolle. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 3

4 Er man erfaren i programrollen, vil vejledningens i højere grad kunne anvendes til opslag. Er man en del af programstyregruppe eller programbestyrelse kan man nøjes med at læse kapitel 2 med ledelsesresumé. Er man en del af et programsekretariat, kan vejledningen anvendes som løbende tjekliste ift. at hjælpe programledelsen med at sætte de rigtige aktiviteter i gang i en given fase. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 4

5 2. Ledelsesresumé Nedenfor opsummeres indholdet af vejledningen til principper og programtemaer 2.1 De syv ledelsesprincipper De 7 ledelsesprincipper er identificeret ved studier af en såvel succesfulde som mindre succesfulde programmer. Studierne fandt, at programmer, hvor ledelsen overholder de 7 ledelsesprincipper, havde en meget højere succesrate end programmer, hvor dette ikke var tilfældet. Principperne er generelle i og med, at de er gældende for alle typer og størrelser af programmer. De syv ledelsesprincipper er (ikke prioriterede): 1. Sikre overensstemmelse med strategier 2. Lede forandringer 3. Kommunikere fremtidens fordele 4. Lede proaktiv gevinstrealisering 5. Tjekke programorganiseringens værdi 6. Sikre organisatoriske forandringer 7. Skabe læring i organisationen I nærværende vejledning er det muligt at læse eksempler på, hvor programmer hhv. overholder eller overtræder de syv ledelsesprincipper. 2.2 De ni programtemaer De 9 programtemaer handler om styring og ledelse. Det er derfor temaer, som programledelsen skal adressere i alle faser af et program med forskellig styrke og varierende fokus. Men intet tema er på noget tidspunkt ligegyldigt. De 9 temaer beskrives kort nedenfor. Herefter følger et kapitel for hvert af temaerne med fokus på, hvordan temaet håndteres i hver fase og af hvem. 1. Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet Lederskab og engagement af interessenter En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagel-se fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som sådanne for at programmet opnår succes Ledelse af gevinstrealisering Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Vi ønsker forandringer, fordi de skal realisere gevinster, f.eks. i form af besparelser eller øget kvalitet. Men realiseringen kommer ikke af sig selv. Derfor er ledelse 4 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 5

6 af gevinstrealisering den væsentligste ledelsesopgave i et program. 5. Design og leverance af fremtidsmodel Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen, så det er muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen Planlægning og kontrol Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid Business case Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici Risiko- og emnehåndtering Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering Kvalitetsplanlægning og sikring Kvalitetsplan og sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af målene i visionen, og at programprocesserne fungerer efter hensigten Programorganisering Programorganisering giver mulighed for at skabe en entydig og effektiv governance på tværs af gensidigt afhængige projekter. Programgovernance omfatter rammer for strategisk og daglige ledelse af programmet samt den daglige ledelse af projekterne. Samtidigt skaber klare roller og ansvar på hvert niveau et entydigt beslutningsmandat, ligesom governance har til formål at sikre, at beslutninger kan træffes så langt nede i programmet som muligt. Derigennem sikres effektive beslutningsprocesser. Hvis ikke organisering og governance kommer på plads i starten af et programs levetid, bliver beslutningsstrukturerne hurtigt uoverskuelige og ineffektive. Det anbefales derfor at bruge tid og kræfter på at sikre den helt rigtige organisering og implementere en effektiv governancestruktur. Overvejelser om organisering og governance er ikke engangsforeteelser. Før start af hver ny bølge giver det mening at overveje, om strukturen stadig er hensigtsmæssig, og om den også vil være brugbar i den næste fase af programmet. 2.4 Vision Visionen for et program skal motivere den forandring, som programmet vil skabe. Det betyder, at den skal være vedkommende og relevant for de, som bliver udsat for forandringen. En kort og kommunikerbar vision kan derfor være 100 gange mere effektiv end en lang, akademisk og højtflyvende vision, som indeholder alle de rigtige ord. Hvis ikke modtagerne føler sig draget mod visionen og ønsket om at opnå den, er den ikke brugbar for programmet. Endvidere skal visionen hænge sammen med fremtidsmodellen, hvor vejen til realisering af visionen foldes ud i en mere detaljeret beskrivelse. Det er derfor afgørende, at ledelsen afsætter tid til både at involvere sig i udarbejdelsen af visionen og tid til at kommunikere og sikre forståelse for den blandt alle, der skal være med til at virkeliggøre den (såvel i programorganisationen som i driftsorganisationen). Med andre ord: En vision er ikke noget, som ledelsen blot kan flyve ind og være med til at definere på en 2 timers workshop, hvorefter det overlades til programlederen at være den, der bærer visionen videre ud. Alle på ledelsesniveau, som er involveret i programmet, skal kunne visionen udenad og skal deltage aktivt i formidlingen af den ved at stå op på ølkassen og fortælle den gode historie, når lejligheden byder sig. 2.5 Lederskab og engagement af interessenter Enhver leder, medarbejder eller anden person, som vil blive involveret i eller Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 6

7 kommer til at opleve forandringen på egen krop, skal opfattes som interessent. Og alle interessenter skal i større eller mindre udstrækning engageres og ledes. Ledelse i denne sammenhæng skal forstås lige så bredt som linjeledelse: Der skal ledes opadtil (mod direktion, departement og politikere), indadtil ift. kolleger, andre programmer m.fl. og nedadtil ift. projektledere, projektmedarbejdere og programmedarbejdere (se endvidere tema 1 om programorganisation, hvor ledelsesopgaven ift. medarbejdere er beskrevet detaljeret). Endelig omfatter ledelsesopgaven også ledelse udadtil ift. såvel brugere/borgere/virksomheder som leverandører, andre myndigheder og samarbejdspartnere. Det betyder, at ledelsesopgaven er betydelig. Hvis man derfor bliver udpeget som programleder uden at have linjeledelseserfaring kan opgaven blive en stor mundfuld. 2.6 Ledelse af gevinstrealisering Lige siden opfindelse af business case begrebet har organisationer været optaget af, hvordan man kan lede gevinstrealisering i praksis, så gevinster ikke kun er et glansbillede på en smartere fremtid, som er umulig at realisere. De mange krav til effektivisering i staten har medført, at de kvantitative gevinster i form af besparelser høstes med det samme på næste års budget i myndighederne. Derfor bør programledelsen bruge tid og kræfter på at lede gevinstrealiseringen herunder sikre, at de gevinster der indgår i business casen er realistiske, at eventuelle negative gevinster (f.eks. produktivitetsnedgang ved overgang til nyt system) er indregnet, at leverancer der skal til for at realisere gevinsterne har den nødvendige kvalitet og endelig at gevinsterne faktisk realiseres i den takt og timing, der var forudsat. 2.7 Design og levering af fremtidsmodel Når visionen for programmet er defineret, skal fremtidsmodellen beskrive, hvad der skal til for at realisere visionen. Det er et vigtigt og krævende stykke arbejde, som forandringsejeren (eller ejerne) har ansvaret for. Men ledelsesopgaven stopper ikke ved udgangen af præciseringsfasen, når fremtidsmodellen er blevet godkendt. Ledelsen skal følge realiseringen af fremtidsmodellen i form af nye processer, organisering, teknologi, information og kultur (se evt. særskilt vejledning til produktet) og skal godkende, at kvaliteten af disse leverancer er i orden. 2.8 Planlægning og kontrol Planlægnings- og kontrolprocesserne i et program er langt mere krævende end tilsvarende processer for et enkeltstående projekt. For det første er omfanget typisk større, dvs. planerne bliver mere omfattende og spænder ofte over flere år. Det kræver en dygtig og erfaren ledelse at ramme det rigtige detaljeringsniveau, som på den ene side skaber troværdighed ift. at alle væsentlige aktiviteter er med og som på den anden side sikrer, at overblikket bevares og kritisk vej kan følges uden at blive væk i for mange detaljer. For det andet er programmer mere komplekse og er typisk kendetegnet ved mange afhængigheder mellem leverancer. Det stiller store krav til styringen af kritisk vej, så ledelsestiden bruges optimalt, hvor der er størst behov. Den væsentlige ledelsesopgave her handler om at sikre balance mellem overblik og detaljeret styring og kontrol. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 7

8 2.9 Business case Business casen er helt naturligt altafgørende for, om et program skal gennemføres eller ej. Som udgangspunkt skal business casen besvare: Er der over tid flere gevinster end udgifter? Hvis svaret ja gennemføres programmet hvis svaret nej, så luk programmet igen. Helt så enkelt er det dog ikke. For risiko og usikkerhed spiller ind. Lige når programmet er sat i gang, vil der være høj usikkerhed med mange ubesvarede spørgsmål omkring såvel gevinster som udgifter. Hvor meget tid sparer vi mon? Hvor meget vil leverandøren tage for at udvikle et nyt system? Hvad kræver det at omskole personale til nye arbejdsgange? Og selv om denne usikkerhed indregnes i business casen med brug af risikomodeller, er der behov for at bruge ledelsestid på business case i hele programcyklussen og eventuelt ændre business casen i takt med, at viden øges og usikkerhederne mindskes Risko- og emnehåndtering Risici, der ikke håndteres, bliver ofte til emner (dvs. problemer som opstår). Opståede emner/problemer kan betyde problemer med leverancer eller kvalitet af leverancer, som i sidste ende kan påvirke gevinstrealiseringen negativt. Derfor skal risikohåndtering have fokus fra dag ét i programmet og bør være en af programledelsens allervigtigste emner på styregruppemøderne Kvalitetsplanlægning og - sikring Kvalitet handler både om kvalitet i program- og projektleverancer, kvalitet i planlægnings- og styringsprodukter og kvalitet i de processer, som udføres som en del af programledelse og styring. Kvalitetsplaner og opfølgning på disse skal hjælpe med at sikre, at kvaliteten i såvel planer som produkter lever op til de nødvendige krav. Det handler om den rette kvalitet til den rette pris for kvalitet koster, og derfor skal vi ikke producere kvalitet i leverancer og dokumentation som var det til et atomkraftværk, hvis det ikke er nødvendigt. Omvendt er for dårlig kvalitet, som opdages for sent, et dyrt bekendtskab for de fleste projekter og programmer. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 8

9 3. Principper De 7 ledelsesprincipper er generelle kendetegn for succesfulde programmer. De kan anvendes som tjekliste for programledelsen: Husker vi at følge de 7 ledelsesprincipper? De 7 ledelsesprincipper er identificeret ved studier af en såvel succesfulde som mindre succesfulde programmer. Studierne fandt, at programmer, hvor ledelsen overholder de 7 ledelsesprincipper, havde en meget højere succesrate end programmer, hvor dette ikke var tilfældet. Principperne er generelle i og med, at de er gældende for alle typer og størrelser af programmer. Der er ikke en fast opskrift på, hvordan hvert eneste princip efterleves, men i det følgende vises eksempler på, hvornår et program overholder hhv. ikke overholder hvert af principperne. Principper er ikke prioriterede de er lige vigtige. De syv ledelsesprincipper er: 1. Sikre overensstemmelse med strategier 2. Lede forandringer 3. Kommunikere fremtidens fordele 4. Lede proaktiv gevinstrealisering 5. Tjekke programorganiseringens værdi 6. Sikre organisatoriske forandringer 7. Skabe læring i organisationen Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 9

10 3.1 Princip # 1: Sikre overensstemmelse med strategier Da et program typisk er en stor investering for en organisation, er det vigtigt, at programmet yder et væsentligt bidrag til realisering af organisationens strategi. Ledelsen skal konstant evaluere, om bidraget står mål med investeringen. Ofte er et program flere år undervejs, og det er derfor vigtigt, at programledelsen føler sig ansvarlig for med jævne mellemrum at vurdere, om det strategiske udgangspunkt har ændret sig siden programmet blev sat i værk. Der kan ske ændringer i omgivelserne, f.eks. i teknologier, i politiske prioriteringer eller i krav og ønsker fra samarbejdspartnere. Derfor bør ledelsen med jævne mellemrum vurdere de strategiske rammer for programmet og tage aktivt stilling til, om det fortsat er i tråd med strategien. Dette kan gøres på et møde i programstyregruppen, som en del af en statusrapportering eller mere uformelt som en drøftelse mellem programejer og programleder. Som illustration af dette princip kan bruges organisationen, som igangsætter et større program med det formål at understøtte digital selvbetjening for borgere på en lang række områder. Programmet er berammet til 5 år. Undervejs i udviklingen af selvbetjeningsløsningerne lanceres ny mobil teknologi, som borgerne hurtigt tager til sig og forretningens strategi er at være på forkant med borgernes anvendelse af nye teknologier. På dette tidspunkt er 3 nye selvbetjeningsløsninger (ud af 10) lanceret. Programmet skal nu tage stilling til, hvordan programmet skal inkludere den nye teknologi og skal vurdere, om de tre implementerede selvbetjeningsløsninger skal genvurderes/reimplementeres. Tre gode råd Vurder før opstart af ny bølge Afslutningen af en bølge og opstart en ny er et godt tidspunkt for et eksternt review, som bl.a. kan tjekke sammenhæng til gældende forretningsstrategier Punkt på styregruppemøde Inkluder punktet Sammenhæng mellem programmet og forretningsstrategier på styregruppedagsordenen en gang hvert halve år Fremlæg for topledelse Fremlæg delresultater af programmet for den samlede topledelse i organisationen Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 10

11 3.2 Princip # 2: Lede forandringer Det er ikke muligt at opnå målene med et program ved blot at fokusere på leverancer. Ændringer af organisationer kræver ændringer af mennesker, og mennesker ændrer sig ikke af sig selv. Mange projekter og programmer har i tidens løb leveret fremragende systemer uden at høste de forventede gevinster. Dette skyldes som hovedregel, at der har været for lidt fokus på ledelse af selve forandringen. Hvordan skal de nye arbejdsgange være? Hvem følger op på, om det gamle system er lukket ned? Hvad sker der med medarbejdere, som ikke bryder sig om det nye og derfor fortsætter med gamle vaner som om intet var hændt? Derfor er princip #2 helt afgørende for succes. Og kravet til de ledelsesressourcer, der skal involvere sig i forandringsledelsen kan kun undervurderes. Alle, der er involveret i en større forandring/et program bør derfor engagere sig i at fortælle historien, skubbe til holdninger og bakke op om programmet. Flere års arbejde med et program kan undermineres på kort tid, hvis en ledelsesrepræsentant udtrykker forbehold for resultaterne. Forandringsledelse handler derfor bl.a. om: - At involvere sig og stå på ølkassen også når det er svært - At afsætte tid til forandringsledelse - At kunne fortælle historien (hvorfor er det vigtigt at vi ændrer os?) - At afsætte ressourcer til forandringsarbejdet Tre gode råd Programejerens ord vejer tungere end programlederens Lad derfor programejeren stå på ølkassen og forklare, hvilke ændringer der er behov for og hvorfor En post i ressourcebudgettet Ressourcebudgettet bør indeholde en særskilt post til forandringsledelse Involver, involver, involver Involvering af interessenterne betaler sig altid i det lange løb også selv om det kræver mere tid i de indledende faser af programmet Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 11

12 3.3 Princip #3: Kommunikere fremtidens fordele Den fremtid, som skal levendegøres gennem programmet, skal være attraktiv for de interessenter, der skal indgå som en del af denne fremtid. Og den skal ydermere kommunikeres til og accepteres af interessenterne. Accept af forandringer kommer sjældent fra første dag. De fleste, der skal acceptere en forandring (i arbejdsgange, i ledelsesstil, i systembetjening, i produktudbud etc.), skal gennemgå hvert af stadierne i forandringscirklen: Fra benægtelse og negativ reaktion til accept og handling. Derfor betyder princippet om, at alle skal se fordelene ved den skitserede fremtid også, at programledelsen skal kunne håndtere og tale til alle tilstande i forandringscirklen. Budskabet skal gentages for at overvinde benægtelsen, negative reaktioner skal mødes med forståelse og argumentation for, hvorfor fremtiden er attråværdig. Accept skal opmuntres og handling belønnes. Det er her helt afgørende, at visionen og fremtidsmodellen appellerer til alle, som bliver berørt af forandringen man skal kunne se hvad betyder forandringen for mig? Og her kan en god historie eller analogi sige mere end 100 højtflyvende ord. Om fremtidsmodellen appellerer til målgruppen, og om den er forstået og accepteret, kan ledelsen kun finde ud af ved at have en tæt, åben og løbende dialog med interessenterne. Ofte er programleder, projektlederne og alle program- og projektmedarbejderne så tæt involverede i programmets realisering, at de har svært ved at se programmet gennem interessenternes øjne. Derfor skal styregruppe og bestyrelse involvere sig i dialogen med interessenterne. Tre gode råd Skab et billede af fremtiden Tænk på forandringen som et produkt, der skal lanceres og skab markedsføringsplanen Dialog med interessenter Gå i dialog med alle interessenterne og vær klar til at tackle dem i alle forandringscirklens faser Forandringsejer er engageret Forandringsejer(-ne) skal gå foran og (be)vise, at fremtiden er bedre end det nuværende. De skal aktivt sikre inddragelse af sig selv og forretningsrepræsentanterne i såvel programmets etablering som de næste faser. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 12

13 3.4 Princip #4: Lede proaktiv gevinstrealisering Programmer, som ikke realiserer gevinster, er ikke en succes. Men det er svært at høste gevinsterne og nemt at bibeholde gamle vaner, så det kræver ledelsens konstante fokus at sikre gevinstrealiseringen Mange gevinster estimeres alt for positivt og efterprøves ikke undervejs i implementeringen. Mange glemmer desuden alt om gevinstrealisering, når først business casen er blevet godkendt, og programmet er kommet godt i gang. Fokus rettes mod leverancer som f.eks. et nyt sagsbehandlingssystem med de udfordringer, det nødvendigvis må give. Andre følger op på business casen men må sande, at mange andre projekter og programmer også ønsker at høste gevinster, og at det derfor efterhånden bliver svært for ikke at sige umuligt at følge præcist, hvilke gevinster der kan henføres til eget program. Atter andre bruger de samme ændringer i omverdenen til at forklare, hvorfor gevinsterne alligevel ikke kunne realiseres ærgerligt nok. Det er derfor væsentligt, at forandringsejeren står på mål for, at gevinsterne er realistiske. Det kræver stædighed og udholdenhed at sikre realiseringen af gevinster og programledelsen skal være ubarmhjertig i sin jagt på gevinsterne. Gevinster er som regel mere taknemmelige på papiret end i det virkelige liv, og derfor skal ledelsen hele tiden spørge sig selv: Hvad gør vi for at sikre, at gevinsterne faktisk KAN realiseres? Hvordan trykprøver vi, om vi har ret? Hvilke forhindringer kan der opstå, og hvordan tackler vi dem? Og hvad kan vi gøre MERE af, som vil hjælpe, støtte og opmuntre interessenterne til at tage godt imod forandringerne? Der er endnu ikke rapporteret om programmer, som gjorde for meget Tre gode råd Beløn de forandringsparate Fremhæv de medarbejdere, som går forrest i forandringen og brug dem som spejl for kollegerne Se truslerne i øjnene Hvis alle ledelseslag tør tale åbent om trusler mod gevinstrealisering, skabes den rette basis for dialog om imødegåelse af truslerne Bid gevinsterne i haserne Opfølgning, opfølgning, opfølgning både som punktopfølgning under udvikling og implementering af forandringer og som regelmæssig opfølgning efter idriftsættelse Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 13

14 3.5 Princip #5: Tjekke programorganiseringens værdi Programorganisering skal kun gennemføres, hvis det tilfører mere værdi end at køre programmets projekter som enkeltstående. Det er derfor vigtigt hele tiden at genoverveje beslutningen om programorganisering. Det kræver en velovervejet governancestruktur at køre et program, og det kræver meget af programledelsen. Dertil kommer ressourcer til varetagelse af nødvendige stabsfunktioner. Det er altså ikke omkostningsfrit at organisere sine projekter i et program frem for at køre dem enkeltstående om end udgifterne kan være godt givet ud, hvis programmet er stort og komplekst. Fordelene er naturligvis blevet vurderet fra start inden igangsættelse af programmet. Men det vigtigt at tage spørgsmålet op igen efter hver gennemført bølge. Opvejer fordelene ved programorganiseringen fortsat de ekstra omkostninger? Hvis et program, efter at have kørt et stykke tid, oplever problemer med træge beslutningsveje, governancestrukturer, der ikke følges eller manglende styr på den kritiske vej med forsinkelser til følge, kan det være tid til at stoppe op og genoverveje beslutningen. Måske er organisationen bedre tjent med en simplere struktur, hvor enkeltstående projekter kan koncentrere sig om egen fremdrift og rapporterer til en porteføljeenhed. Heldigvis kan det modsatte også gøre sig gældende; at en revurdering af programorganiseringen netop bestyrker programledelsen i, at fordelene opvejer ulemperne f.eks. styring af afhængigheder, styring af kritisk vej, afprøvning af ideer, fokus og optimering af ressourcer. Tre gode råd Revurder som del af bølgeafslutning Hver afslutning af hver bølge skal der foretages et review og/eller en opsamling af læring. Overvej, som en del af dette, hensigtsmæssigheden ved programorganiseringen Åben emnelog Lad alle involverede få mulighed for at udtrykke skepsis og/eller spørgsmål til programmet Opsamling af læring Ingen programmer er perfekte fra start opsaml løbende erfaring og læring og implementer forbedringer i hele programmets løbetid Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 14

15 3.6 Princip #6: Sikre organisatoriske forandringer Det er nødvendigt at fokusere både på de projekter, der skal skabe de nødvendige leverancer og derefter på, at programmet også har aktiviteter, som sikrer, at disse leverancer indarbejdes i den daglige drift, så forandringerne kommer til live. En af de væsentlige pointer ved programtanken er, at programbølgerne består af to parallelle processer: På den ene side kører processen levering af forandringsevne, som er projekter med fokus på konkrete leverancer som nye systemer, ændret organisering eller etablering af servicekatalog for borgerne. Parallelt hermed kører processen Realisering af gevinster, som fokuserer på transitionen eller overgangen fra den gamle til den nye måde at gøre tingene på. Den første proces er vi vant til at fokusere på fra mange års erfaring med projekter. Det 6. princip skal sikre, at den anden proces kommer mere i fokus. Her spiller især forandringsejerne en meget væsentlig ledelsesrolle. De skal hele tiden have brugssituationen in mente og vurdere programmets leverancer op imod denne. Leveres det rigtige for at kunne forandre organisationen? Leveres der i den rette kvalitet til rette tid? Er den modtagende organisation klar til at modtage det nye system, de nye processer eller supportere borgerne på en ny måde? Det kræver mindst lige så meget energi og lige så mange ressourcer at gøre organisationen i stand til at tage vel imod en forandring, som det kræver at levere selve det nye, der er basis for forandringen. Tre gode råd Afsæt ressourcer til implementering Sammenlign ressourcer afsat til at levere systemer, processer etc. og ressourcer til implementering. Planlæg implementering En god implementeringsplan er alfa og omega for at lykkes med implementeringen og den skal udarbejdes så tidligt som muligt Afprøv realiserbarhed Afprøv så tidligt som muligt, hvordan den nye fremtid ser ud til at fungere og juster, hvor det er nødvendigt Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 15

16 3.7 Princip #7: Skabe læring i organisationen Programmer varer ofte flere år. Det er derfor vigtigt løbende at opsamle læring og erfaring og derefter justere programmet (både struktur og processer), så det tager højde for læringen fremadrettet. Programmer er (ligesom projekter) ofte kendetegnet ved et højt tempo, mange udfordringer, der skal håndteres, og opgaver der står i kø for at blive løst. I den hektiske hverdag kan det være svært som ledelse at hæve sig op over opgaverne og uddrage læring. Derfor gælder det om dels at identificere tidspunkter i programmet, hvor struktureret opsamling af erfaringer giver mening, dels at skabe et miljø, hvor forslag til forbedringer hilses velkommen. Det er oplagt at bruge overgange mellem faser eller bølger med stop/go beslutninger som anledning til evaluering og opsamling af læring. I forbindelse med programmets statusrapportering og evaluering eller gennemførelse af et review, bør evaluering af programprocesser og programgovernancestrukturer være et naturligt element. Ift. den løbende læring, afhænger den i høj grad af den programkultur, som programledelsen introducerer. Afvises bekymringer og kritik, og er kulturen kun til udarbejdelse af statusrapporter, hvor alt er i grønt? Eller inviterer ledelsen til åben dialog med mulighed for læring? Det sidste lyder naturligvis rigtigt og enkelt men det kræver en dygtig ledelse, som både har modet og evnerne til at håndtere udfordringer og vende dem til læring. Tre gode råd Vælg en robust programledelse En robust programledelse kan tage imod forbedringsforslag også når programmet er midt i stormen Implementer mindst én forbedring ved hver gate Der er altid mulighed for forbedring. Hvis programledelsen griber anledninger til forbedringer, smitter det af på resten af organisationen Vurder modenhed ved programstart Anvend det enkle værktøj til vurdering af modenhed og implementer gradvist forbedringer, der øger modenheden Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 16

17 4. Introduktion til programtemaer De 9 programtemaer svarer til 9 grundlæggende ingredienser i en middagsret alle 9 er nødvendige, for at retten kommer til at smage godt! De er ledelsesmæssige områder, som alle er nødvendige for at sikre programmets succes, og som ledelsen derfor kontinuerligt bør fokusere på. Hvis blot et af temaerne misligholdes, risikerer hele programmet at fejle. De 9 programtemaer handler om styring og ledelse. Det er derfor temaer, som programledelsen skal adressere i alle faser af et program med forskellig styrke og varierende fokus. Men intet tema er på noget tidspunkt ligegyldigt. De 9 temaer beskrives kort nedenfor. Herefter følger et kapitel for hvert af temaerne med fokus på, hvordan temaet håndteres i hver fase og af hvem. 10. Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet Lederskab og engagement af interessenter En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagelse fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som sådanne for at programmet opnår succes Ledelse af gevinstrealisering Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Vi ønsker forandringer, fordi de skal realisere gevinster, f.eks. i form af besparelser eller øget kvalitet. Men realiseringen kommer ikke af sig selv. Derfor er ledelse af gevinstrealisering den væsentligste ledelsesopgave i et program Design og leverance af fremtidsmodel Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen, så det er muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. 15. Planlægning og kontrol 6 Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid Business case Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici Risiko- og emnehåndtering Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering Kvalitetsplanlægning og sikring Kvalitetsplan og sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af målene i visionen, og at programprocesserne fungerer efter hensigten. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 17

18 5. Programtema 1: Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation 5.1 Introduktion Programorganisering giver mulighed for at skabe en entydig og effektiv governance på tværs af gensidigt afhængige projekter. 5.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Programgovernance omfatter rammer for strategisk og daglige ledelse af programmet samt den daglige ledelse af projekterne. Samtidigt skaber klare roller og ansvar på hvert niveau et entydigt beslutningsmandat, ligesom governance har til formål at sikre, at beslutninger kan træffes så langt nede i programmet som muligt. Derigennem sikres effektive beslutningsprocesser. Hvis ikke organisering og governance kommer på plads i starten af et programs levetid, bliver beslutningsstrukturerne hurtigt uoverskuelige og ineffektive. Det anbefales derfor at bruge tid og kræfter på at sikre den helt rigtige organisering og implementere en effektiv governancestruktur. Overvejelser om organisering og governance er ikke engangsforeteelser. Før start af hver ny bølge giver det mening at overveje, om strukturen stadig er hensigtsmæssig, og om den også vil være brugbar i den næste fase af programmet. Programorganisering Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Ved overgang til næste fase Ledelsesprodukter Tjek at centrale roller er bemandet Tjek for holdbar ressourceplan for præciseringsfasen Rollebeskrivelser Mandat for programstyregruppe Tjek at alle roller er bemandet ift. programteam og projekter i første bølge Rollebeskrivelser Organisations og governancestruktur Tjek bemanding ift. næste bølge Bølgereviewrapport Evt. revideret organisations og governancestruktur Alle programmedarbejdere er placeret i driftsorganisationen Programevalueringsrapport Vejledning til principper og programtemaer Side 18

19 5.3 Når programmet defineres I de indledende faser er det helt centrale at få allokeret det rette ledelsesteam (programbestyrelse og programstyregruppe) og det analyseteam, som skal bære programmet videre til præciseringsfasen. Teamet skal bestå af ressourcer, der bl.a. har organisationens respekt, viden om Programorganisering Programbestyrelse Programejer (programstyregruppe) Programleder Forandringsejer Programsekretariat Identificering af program driften og evnen til at formidle. Topledelsen skal afgive det nødvendig ledelsesmandat til programbestyrelse og programstyregruppe, som etableres på tværs af den almindelige organisationsstruktur. Der skal ske allokering af og kick off med det programteam, som skal etablere rammerne for programmet frem mod godken- Skal nedsættes og et mandat for denne skal defineres Skal udpege en programejer og afgive det nødvendige mandat til programledelsen. (Nogle gange defineres programejer og/eller lederrollen først, hvorefter de foreslår sammensætning af bestyrelsen). Skal sætte sig ind i roller og ansvar og skal identificere og bemande de kritiske programroller med de rette medarbejdere og ledere i organisationen (fx. programleder, programstyregruppe) Forandringsejer(e) skal identificeres og sættes ind i opgaven/rollen Skitserer (hvis han/hun er udpeget i denne fase ellers overgår opgaverne til programejer) den samlede programorganisation og designer programorganisationen for præciseringsfasen. De centrale roller skal beskrives Skal sammen med programejer og forandringsejer identificere det rette analyseteam, som skal arbejde med at specificere programmet i præciseringsfasen. Udpeges i denne fase og skal sætte sig ind i sin rolle og ansvar. Skal deltage i identifikation af mulige interessenter til analyseteamet for præciseringsfasen. - - delse af igangsættelse af første programbølge. Derudover skal programmet fokusere på ressourceestimering ift. business casen samt sikre mobilisering og organisering af programmet ift. første programbølge. Få mere vejledning om programorganisering i den selvstændige Vejledning om programgovernance. Præcisering af program Skal senest i denne fase udpege programlederen. Skal sammen med programlederen designe organisation og governancestruktur, og disse skal godkendes i programstyregruppen. Skal støtte programlederen i arbejdet med at identificere og allokere medarbejdere til programmet ved at hjælpe med at fjerne eventuelle forhindringer for at skabe det rette programteam. Skal senest allokeres i denne fase. En væsentlig opgave for programlederen i denne fase er at estimere ressourcetrækket for det samlede program (bl.a. til brug for business case), udarbejde jobprofiler for programteamet og skitsere kompetencebehov for alle jobprofiler. Derudover skal konkrete ressourcer allokeres og rulles ombord, og der bør afholdes kick off med analyseteamet i programmet. Programlederen er ansvarlig for at definere den samlede governancestruktur og organisationsstruktur for programmet (i samspil med programejeren). Bistå med planlægning af mobilisering af ressourcer til alle bølgerne og etablering af processer og planer for indslusning af medarbejdere, herunder træning, HR politikker etc. Kan evt. udpege et forandringsteam, som deltager i workshops og analyser i præciseringsfasen (og senere i implementeringsaktiviteter). Hvis forandringsledelsesteam er udpeget, har forandringsejeren ansvaret for den daglige ledelse af dette. Er ofte ikke oprettet på dette tidspunkt men hvis de er, skal de håndtere versionsstyring af rollebeskrivelser og allokeringsplaner. Bistår med samlet ressourceestimering og udarbejdelse af rollebeskrivelser samt udarbejdelse af aftaler med de ledere, der skal afgive medarbejdere til programmet. Vejledning til principper og programtemaer Side 19

20 5.4 Når programmet eksekveres I disse faser af programmet bør fokus være på den løbende ressourceallokering, -optimering og -ledelse ift. program, bøl- ger og projekter samt ifm. transition til drift. De rette kompetencer skal være til stede på det rette tidspunkt og skal levere iht. plan og i rette kvalitet. Det bør endvidere overvejes, om programorganisationen bør ændres, når/hvis programmet skifter karakter (f.eks. ifm. igangsættelse af ny bølge med fokus på udrulning, hvilket kræver andre kompetencer end styring af en udviklingsbølge). Programorganisering Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Programbestyrelse - Programejer (programstyregruppe) Programleder Forandringsejer Programsekretariat Skal løbende arbejde for at sikre, at programmet har de rigtige ressourcer og kompetencer. Det er endvidere programejerens ansvar løbende at revurdere robusthed og hensigtsmæssighed af programorganisationen og evt. justere denne i takt med at læring opsamles og programmet udvikler sig. Har ansvar for etablering og bemanding af programorganisation (herunder sekretariat og løsningsforum) Sikre mobilisering af projektressourcer til bølgerne Har ansvar for den daglige personaleledelse af programteamet (programsekretariat og løsningsforum) og projektledere Er ansvarlig for, at projektteams bemandes hensigtsmæssigt og til tiden, herunder at de rette projektledere allokeres til projekterne. Har ansvar for udlevering af rollebeskrivelser til alle og for at roller er forstået af alle. Justerer ressourceestimat for næste bølge. Udarbejder plan for supportorganisation ifm. transition til drift i samspil med forandringsejere. Design organisering af opfølgning på gevinster (sørg for udnævnelse af gevinstejere). Ved afslutningen af en bølge er programlederen ansvarlig for at udarbejde en plan for allokering af projektteams til næste bølge. Følg op på medarbejderperformance og afrapporter til linjeleder Følg op på ressourceforbrug ift. allokering I forbindelse med transitionen fra projekt til drift skal forandringsejeren sikre, at den nødvendige support til driften er etableret og er velfungerende. Vedligeholde organisationsinformation Guide om roller og ansvar Supportere løbende mobilisering og afallokering af ressourcer, herunder forestå detailplanlægning af information og træning af nye programmedarbejdere Følge op på tidsrapportering og timeforbrug Forestå afklaring af HR politikker og øvrige personalemæssige politikker Vejledning til principper og programtemaer Side 20