KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE. kodeks for god mellemledelse

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE. kodeks for god mellemledelse"

Transkript

1 KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE kodeks for god mellemledelse

2 2 Indholdsfortegnelse Forord Kodeksets brug Anbefalinger Mellemlederens udfordringer at lede mennekser

3 3 forord En bremseklods for forandring, rockwoollag og en uddøende race. Det var nogle af de ord, der blev brugt til at beskrive mellemlederen for år siden. Hvor et meteornedslag førte til dinosaurernes hurtige udryddelse, ville nye og flade organisationsformer langsomt, men sikkert aflive mellemlederfunktionen, mente man. Men sådan gik det ikke. Tværtimod. I vidensamfundet spiller mellemlederen en ny og central rolle for både private virksomheders og offentlige institutioners succes. For mellemlederen udgør nemlig et ekstremt vigtigt knudepunkt i moderne ledelse. Mellemlederen er i dag bindeleddet mellem topledelsen og medarbejderne, relationen til virksomhedens omgivelser og omdrejningspunkt for tværgående samarbejde. mellemledere. Det er formuleret som en række centrale anbefalinger til dig som mellemleder først og fremmest, men også til topledere, og handler om, hvordan du midt i krydspresset af krav og forventninger håndterer din mellemlederfunktion bedst muligt. Selve kodekset er kommet i stand på baggrund af en tænketank, der er nedsat af DEA. Tænketankens formål har været at udvikle en hvidbog under titlen: Ledelse i øjenhøjde mellemlederen i centrum, med henblik på at skabe overblik over de udfordringer, der er centrale for nutidens og fremtidens mellemlederfunktion. Sidste del af dette kodeks bringer et sammendrag af disse udfordringer, som kan læses i deres fulde længde i hvidbogen. Men at være mellemleder er samtidig en rolle med betydelige udfordringer. For med placeringen i midten befinder man sig i et krydsfelt af modsatrettede krav og forventninger. Dette Kodeks for god mellemledelse retter sig mod nutidens og ikke mindst fremtidens - Det er vores håb, at Kodeks for god mellemledelse kan inspirere til refleksion og en nuanceret forståelse af mellemlederens meget væsentlige rolle, funktion og udfordringer i det 21. århundredes videnøkonomi. Henrik Holt Larsen Professor og formand for DEAs tænketank Stina Vrang Elias Leder af DEA

4 4 1. Kodeksets brug Centralt for mellemledere i dag er, at de står midt i et skift fra den traditionelle mellemlederrolle til en ny, hvor de konstant befinder sig i et krydsfelt af modsatrettede forventninger. Det betyder ikke, at den traditionelle mellemlederrolle helt forsvinder, men derimod at kravene til at varetage opgaver inden for strategi, personaleledelse, tværgående samarbejde og i forhold til virksomhedens omgivelser vil få en langt større betydning end hidtil. Her vil kunsten at lede mennesker blive langt mere betydningsfuld, og som mellemleder skal du kunne operere i øjenhøjde med en lang række interessenter, fra topledelse og medarbejdere til lederkolleger og tværgående samarbejdspartnere såvel som kunder, brugere og øvrige interessenter. Men hvordan skal du som mellemleder kunne håndtere disse udfordringer? Med Kodeks for god mellemledelse håber vi at kunne hjælpe dig det første skridt på vejen. Det er vores håb, at kodekset kan tjene som inspiration for mellemledere i praksis, og at det må opleves som både nyttigt og relevant i forhold til de konkrete udfordringer, som du som morgendagens mellemleder møder i dit daglige virke. Kodeks for god mellemledelse er udviklet efter følgende retningslinjer: Kodeksets punkter tager alle afsæt i konkrete erfaringer, udfordringer og dilemmaer fra felten Kodeksets bud er formuleret som en balance, fordi et tilvalg i virkelighedens verden ofte fører til et fravalg af noget andet Kodeksets bud bestræber sig alle på at være ikke bare væsentlige og relevante, men også realistisk gennemførlige ved at vise en høj, men ikke umulig overligger Vi har i formuleringen af kodekset taget afsæt i virkelighedens kompleksitet og problemstillinger og håber derfor at undgå det supermandssyndrom, som møder mange ledelseshåndbøger og kodeks: Med udgangspunkt i en idealiseret virkelighed formulerer

5 5 man en lang række anbefalinger, der ofte i praksis bliver svære at indfri. Som mellemleder kan du derfor benytte kodekset som inspiration til din egen refleksion og udvikling. Samtidig kan du overveje at benytte kodeksets anbefalinger som udgangspunkt for en dialog med lederkolleger eller med din chef og medarbejdere. Spørg fx ind til: Hvilke udfordringer og dilemmaer gør sig gældende i din hverdag? Hvad er dine handlemuligheder? Giver udfordringerne anledninger til dialog med din egen leder, kolleger eller medarbejdere? Er der behov for, at du selv eller i samarbejde med dem skaber bedre rammer for din opgaveløsning?

6 6 2. Anbefalinger Anbefalinger til mellemlederne At være mellemleder er bestemt ingen entydig rolle. I det daglige krydspres af forventninger, som du befinder dig i, gælder det om at finde de ting, der virker i situationen. Dilemmaer er uundgåelige, så led efter dit eget ståsted, der giver dig overskud i forhold til problemerne, i stedet for at prøve at løse dem alle på én gang. Ledelse op 1. Du skal ikke være så loyal, at det går ud over forretningen Du skal handle inden for rammerne af virksomhedens vision, mission og værdier, men du skal også kunne sige fra i forhold til topledelsen, når du ved bedre. For som mellemleder er det dig, der har fingeren på pulsen med hensyn til, hvad der fungerer for dine medarbejdere inden for dit ansvarsområde. Der er dog tale om en prekær balance. På den ene side skal du udvise meget stor selvstændig dømme- og handlekraft, fordi mere og mere ansvar dirigeres ned i organisationen, samtidig med at prioriteringer fra oven kan være uklare, løst definerede eller modsætningsfyldte. På den anden side kan du også gå for langt. Du er nødt til at have en god fornemmelse for, hvor grænsen går. 2. Inddrag dine medarbejdere i strategi og udvikling, men uden at tabe driften af syne Skab rum til at inddrage dine medarbejdere i strategi og udvikling, for uden en bevidst prioritering bliver det ved ordene i en travl hverdag. Men gør det uden at miste forbindelsen til driften. De korte deadlines skal også nås, og det er ofte her, at du og dine medarbejdere bliver målt. 3. Find dit ståsted som bindeled mellem top og bund Som leder i midten skal du kunne gå i dialog med topledelsen, for mellemlederen får større og større betydning som bindeled mellem top og bund. Men du skal samtidig have den nødvendige faglighed til at kunne forstå, udfordre og være ambassadør for dine medarbejdere. Lederen skal kunne være i øjenhøjde med både top og bund. Vær derfor varsom og værn om din troværdighed og integritet. Din rolle handler om

7 7 at have begge parters tillid, men faren for at komme til at vælge side og identificere sig med den ene part frem for den anden er snublende nær - særligt i konflikter. Ledelse ned 1. Motiver gennem nærvær og anerkendelse Vær nærværende, anerkend og udvis empati i stedet for at kritisere og fokusere på fejl. Herigennem kan du bedst motivere dine medarbejdere til at præstere topresultater - men hold samtidig en passende afstand. Du skal være klar til at kunne skære igennem, når det brænder på. Og du skal også kunne anerkende faglige bedrifter og skabe motivation for personer, som du på andre planer ikke nødvendigvis deler holdninger med. 2. Uddeleger tillidsfuldt men ikke blindt Som mellemleder bør du ikke selv tænke i opgaveløsningen, men i stedet lede medarbejderne til selv at løse opgaverne, så du ikke ender med at drukne i arbejde. Lad tilliden til medarbejderne erstatte kontrollen, men uden at gøre det blindt. Brug i stedet for uddelegering og opfølgning som en anledning til at motivere medarbejderne med mere ansvar og frigør din tid til mere ledelse. 3. Giv dine medarbejdere lige muligheder ved at lede dem forskelligt Du skal kunne leve dig ind medarbejdernes virkelighed for at kunne skabe de bedste udviklingsmuligheder for hver enkelt. Men fordi alle sidder med omkring bordet, er det ikke ensbetydende med, at de inddrages rigtigt. For nogle er arbejdet et 8-16-job - for andre et fagligt og karrieremæssigt livsprojekt. Tilpas derfor din ledelse, uddelegering og inddragelse til den enkeltes kunnen, behov og ambitioner. 4. Vær et fyrtårn for dine medarbejdere udadtil Du er både ambassadør og naturligt knudepunkt. Men hold dig samtidig diskret i baggrunden. Resultater og god ledelse skabes i relationen mellem dig og dine medarbejdere, og både du og dine medarbejdere skal have mulighed for at høste anerkendelse for jeres bidrag til organisationens udvikling. Ledelse ud 1. Hav fingeren på pulsen i forhold til markedet Som leder er du ikke nødvendigvis tættere på markedet end dine medarbejdere. Men det er din opgave at opfange tendenser for at kunne tilpasse organisationen til ændringer i tide. Afsæt tid og rum til at sparre med dine medarbejdere. Det er ofte dem, der har den direkte kontakt til kunden, brugeren eller borgeren. 2. At vær bindeled mellem virksomhedens ekspertviden og kundens krav og ønsker Som leder spiller du en afgørende rolle som brobygger mellem medarbejdernes ekspertise og den enkelte kundes behov og ønsker. Du skal understøtte dine medarbejdere i deres faglighed, for det er jeres kerneydelse. Men samtidig skal du hjælpe dem til at tage udgangspunkt i og anerkende kundens krav og ønsker. For kunden er ekspert på sine egne ønsker og drømme, og evnen til at opfylde disse er jeres eksistensberettigelse. 3. Beskyt dine medarbejdere mod urimelige krav og kritik Vær lydhør, til stede og tilgængelig for brugerne, borgerne og kundernes feedback,

8 8 men beskyt dine medarbejdere mod urimelige krav og kritik. Som leder er du både bolværk og lynafleder for dine medarbejdere. Ledelse på tværs 1. Lederen som pioner på tværs af organisationen Som leder skal du være proaktiv og åben i forhold til samarbejde på tværs, for det kan åbne muligheden for synergi og innovation. Men vær ikke dumdristig. Kend dine omgivelser og afklar løbende ledelsesrummet med din egen leder, så skaber du tillid og opbakning hjemmefra og står stærkere, hvis tid og ressourcer skal genforhandles. 2. Indgå i netværk og styrk dine proceskompetencer som skrivebordsgeneral kommer du ikke langt! Tillid er fundamentet for ethvert godt samarbejde. Men tillid skabes i øjenhøjde. I det personlige møde mellem mennesker. Det kræver både, at du tager dig tiden til at opsøge relationer, og at du kan begå dig i netværk samt formelle og uformelle sammenhænge på tværs af organisationen. Ledernetværk kan være et godt sted at starte. 3. Byg broer mellem kulturer Som leder og rollemodel for dine medarbejdere har du ansvar for at gå forrest og skabe en kultur, der er åben for samarbejde. Det handler om at fremme åbenhed, nysgerrighed og anerkendelse af andres måder at gøre tingene på og om at bekæmpe arrogance. Men vær samtidig en loyal repræsentant for dine medarbejderes faglighed. Fjerner du dig for langt fra din afdeling, kan du komme i miskredit hos dine medarbejdere. Og går du i den anden grøft og bekræfter vi-alenevide -holdninger, umuliggør du tværgående samarbejde. 4. Balancer mellem drift og tværgående udvikling Som leder skal du skabe en fornuftig balance mellem drift og tværgående udvikling, for du er garant for din enheds stabilitet. Byder du ind på mere, end dine medarbejdere kan løfte, risikerer du, at enheden knækker over. På den anden side skal der også hele tiden være udviklingsprojekter. Ellers risikerer du, at afdelingens udvikling går i stå. Ledelse af dig selv 1. Afgræns dit ledelsesrum Mellemlederen skal kunne lede sig selv og passe på ikke at blive offer for sine egne anstrengelser. Undersøgelser viser, at nogle mellemledere selv producerer op til 70 % af de akutte opgaver. Andre, at ledere med en stærk faglig baggrund har svært ved at slippe opgaveløsningen. Men som mellemleder har du selv et ansvar for at prioritere og skabe dit ledelsesrum. Det handler om at forhandle rammerne med din chef og at lede via tillidsbaseret uddelegering frem for tidskrævende kontrol og utidig indblanding i opgavens faglige løsning. Men det handler også om at kunne sige fra og gøre det klart for dig selv og dine omgivelser, hvad du har indflydelse på, og hvad der ligger udenfor. Dermed kan du både stille krav til omgivelserne og også sige fra. 2. Lær af andres erfaringer, men kend dig selv og vær dig selv Ledelse kan læres. Men samtidig er det afgørende, at du skaber sammenhæng mellem

9 9 dine personlige værdier og dit lederskab. Kend dine styrker og svagheder. Både for at sætte et hold, hvor alle komplementerer hinanden. Men også fordi evnen til at udvise personlig integritet er udgangspunkt for opbygning af tillid og troværdighed i forhold til dine omgivelser. Anbefalinger til organisationens topledelse Selvom der hviler et stort ansvar på den enkelte mellemleders skuldre, så kan denne aldrig stå alene. Organisationen har også et stort ansvar for at understøtte succesfuld ledelse. For det er organisationens topledelse, der har ansvar for at skabe de optimale rammer for de øvrige ledelsesniveauer. 1. Rekrutter de rigtige mellemledere Erfaringer viser, at mange virksomheder typisk rekrutterer nye mellemledere blandt de fagligt dygtigste medarbejdere. Men dermed risikerer man at miste en dygtig fagspecialist og måske få en knap så egnet leder. For mange af de udfordringer, som mellemlederen i vidensamfundet konfronteres med, handler ikke om faglig ekspertledelse. Det handler om at mestre kunsten at lede både mennesker og processer i et krydspres af modsatrettede forventninger. Som topledelse må man derfor overveje, om man rekrutterer de rigtige mennesker til de rigtige stillinger. Er det en faglig ekspert, en menneskekender eller en hybridleder, som spænder over begge kompetencer, der er brug for? 2. Behov for kompetenceudvikling Nutidens og fremtidens mellemleder vil i langt højere grad end tidligere blive mødt med udfordringer, der kræver, at ledelse bliver mere end en bibeskæftigelse. Understøt derfor dine mellemlederes udvikling med relevant uddannelse. 3. Uddannelse gør det ikke alene - professionelle mellemledere kræver et selvstændigt ledelsesrum Hvis mellemlederen skal have mulighed for at udfylde en mere professionaliseret ledelsesrolle med ansvar for strategi, tværgående samarbejde og effektiv tilpasning til omgivelserne, er det ikke kun vigtigt, at han eller hun får de rette kompetencer. Organisationen skal også skabe rammerne for, at mellemlederen kan udfylde en mere selvstændig rolle. Det kræver først og fremmest en topledelse, der evner at lede gennem tillid frem for styring og kontrol. Overvej hvad der skal til for at give mellemlederne det nødvendige spillerum i din organisation. For uden et selvstændigt ledelsesrum til lederne i midten er penge til dyre ledelseskurser blot spild af ressourcer. 4. Ønsket om professionelle ledere er et tilvalg, der kræver fravalg Mellemlederne skal både kunne og ville opgaven som professionel leder med alt, hvad det indebærer. Men de skal også have tiden og ressourcerne. Mange mellemledere fortæller om et øget ansvar for strategi, personale og tværgående ledelse, der blot bliver lagt oven i en i forvejen fuldt belagt portefølje af drift, administration og faglig ledelse. Det er organisationens topledelse, der må sørge for, at rammerne er til stede for den ønskede opgaveløsning. Overvej fx om det er muligt at frigive ressourcer til ledelse ved at løsrive mellemlederne fra nogle administrative opgaver.

10 10 5. Arbejd med dialogen mellem ledelsesniveauerne I mange virksomheder er ledelsesgrundlaget alt for ofte en uudtalt størrelse ledelse er som regel bare noget, man gør. Men netop forventningsafstemning og løbende dialog mellem ledelsesniveauerne er en afgørende forudsætning for mellemlederens mulighed for at spille en selvstændig og innovativ rolle i organisationens udvikling. Jo mere klart og ekspliciteret forventningerne til de forskellige ledelsesroller er, jo mere sikkert og selvstændigt kan den enkelte leder agere på sit niveau. Tag et kig på din organisation. Er ledelsesgrundlaget for de forskellige niveauer klare, entydige og kendte, og går topledelsen forrest i at skabe og opretholde en løbende dialog mellem ledelsesniveauerne? 6. Skab en kultur, der samarbejder på tværs Topledelsen er rollemodel for både mellemledere og medarbejdere og bør gå forrest i at skabe en kultur, der fremmer videndeling og samarbejde på tværs. Det handler om at skabe en kultur, der er kendetegnet ved tillid, åbenhed og anerkendelse af andre måder at gøre tingene på frem for rivalisering. Som topleder kan du gå forrest på mange måder: Udvis fx tillid ved at uddelegere ansvar og beslutningskompetence og lad dialog erstatte kontrol i videst muligt omfang Praktiser åbenhed ved at motivere dine mellemledere til at eksperimentere med tværgående samarbejde og vær åben, når de kommer tilbage med forslag til, hvad organisationen kan gøre for at understøtte det horisontale samarbejde Skab tryghed ved at belønne på baggrund af klare, gennemskuelige og velbegrundede incitamenter. Men gør det helhjertet - for hvem skal ellers gøre det? Vær fx af og til til stede, når dine mellemledere deler viden og koordinerer aktiviteter. Dermed viser du, at du mener det alvorligt 7. Lad den sunde konkurrence blive driver for samarbejde og videndeling De rigtige incitamenter er en svær balance. På den ene side skal man undgå at belønne destruktiv rivalisering, hvor den enkelte blot pudser sine egne fjer og til og med får bonus for det. På den anden side er det lige så slemt at udrydde den sunde konkurrence. For den sunde konkurrence er med til at sikre dynamik og udvikling. Overvej hvad din organisation kan gøre for ikke kun at belønne for gode slutresultater, men også for processen, samarbejdet og videndelingen på vejen mod målet. Vejen mod den excellente organisation handler om at have sund konkurrence, samtidig med at videndeling og samarbejde på tværs sikrer, at organisationen ikke suboptimerer. 8. Brug ledernetværk som løftestang for videndeling Opbyg og understøt ledernetværk. Erfaringer fra andre undersøgelser viser, at ledernetværk kan være en god måde til at fremme tværgående samarbejde, udvikling og koordinering. Netværk er med til at professionalisere ledelsen ved at udgøre et rum for faglig sparring og erfaringsudveksling med ligesindede, hvor selve den faglige sparring kan være med til at udvikle god ledelsespraksis. Samtidig giver ledernetværk deltagerne

11 11 mulighed for at få et bredere perspektiv på organisationen og opleve sig selv som en del af en større helhed. Endelig giver kendskab til kompetencer i andre afdelinger muligheden for, at der kan opstå synergi på tværs i form af samarbejde og koordinering. Men der er også udfordringer. Blandt andet er det vigtigt, at netværkene bakkes op fra topledelsen, der med fordel kan vise dette aktivt ved at besøge netværkene og deltage i opstartsforløb. Læs mere om ledernetværk her:

12 12 3. mellemlederens udfordringer I det foregående præsenterede vi vores anbefalinger til det, vi ser som de centrale udfordringer for nutidens og fremtidens mellemledere. I det følgende præsenterer vi baggrunden for anbefalingerne. Mens der stadig i dag findes stemmer, der ser mellemlederrollen som på tilbagetog, så er et alternativt syn begyndt at vinde frem med forøget styrke. Flere undersøgelser peger blandt andet på, at mellemlederen langt fra er uddød, men at der tværtimod er tale om en række helt nye roller for mellemlederne i de private og offentlige organisationer. Roller, hvor personaleledelse, strategi og forandringsledelse kommer til at udgøre centrale omdrejningspunkter, mens traditionelle opgaver som faglig ledelse og driftsledelse hyppigere vil blive decentraliseret til de mange medarbejdere, der i stigende grad besidder nye og mere specialiserede kompetencer end tidligere. Imellem disse tendenser ser vi blandt andet en ny mellemlederrolle, for hvem ledelse i sig selv udgør en faglighed. Samtidig ser vi en tendens til, at mellemlederen fremover også vil få en stærkere rolle som professionel personaleleder, ligesom mellemlederen vil komme til at stå stærkere i forbindelse med udvikling og implementering af strategi og forandringsprocesser. Spørgsmålet er derfor, hvilke udfordringer der tegner sig for fremtidens mellemledere i denne nye og centrale rolle i det 21. århundredes virksomheder og organisationer? Det er, hvad vi skitserer på de følgende sider, hvor vi igen følger de fire ledelsesdimensioner: Ledelse op, Ledelse ned, Ledelse ud og Ledelse på tværs. Ledelse op: Topledelse, strategi og vision Fra både det offentlige og det private lyder der i disse år et råb om øget strategisk bevidsthed og fokus i virksomhedernes virke. En udvikling der i høj grad vedrører nutidens og fremtidens mellemledere, som med en placering i midten mellem ledelse og medarbejdere har en nøgleposition i forhold til implementering af strategi og forandringsprojekter. Mellemledere kender nemlig qua deres pla-

13 13 cering virksomhedens decentrale virkelighed langt bedre end topledelsen og ved, hvor forbedringsmulighederne ligger. De har en bedre føling med medarbejdernes situation og behov og dermed en enestående rolle at spille i forhold til at sikre deres engagement. Det er dem, der kan bringe medarbejderne til at forstå deres personlige rolle i forhold til strategien og gøre det tydeligt, hvordan denne personlige rolle er vigtig i den store sammenhæng. Virksomhedens viden bliver mere og mere specialiseret, og topledelsen har svært ved at have fingeren på pulsen både i forhold til medarbejdere og kunder. Det har mellemlederen derimod og spiller derfor en strategisk vigtig rolle. Dels når det gælder om at forklare medarbejderne deres rolle i det større perspektiv. Og dels når det handler om at bringe ny og innovativ viden fra både medarbejdere og omgivelser op til den øverste ledelse, så den kan indgå i de strategiske overvejelser. Men hvad betyder det så for dine opgaver som mellemleder, og hvilke udfordringer møder du, når du skal til at udfylde denne nye strategiske rolle? Vi peger her på seks centrale opgaver og udfordringer. At implementere i øjenhøjde En afgørende udfordring handler om, at du som mellemleder skal være i stand til at formidle strategiske tiltag til medarbejderne på en sådan måde, at det skaber engagement og medejerskab i stedet for modstand eller ligegyldighed. Det vil sige, at du skal kunne oversætte signalerne fra topledelsen ned til din egen afdeling, så det giver mening. Det oversættelsesarbejde er nødvendigt for, at strategi og visioner kommer til at sive ned igennem organisationen og bliver taget alvorligt. Det handler om at kunne formidle forandring på en måde, der gør, at det ikke føles, som om beslutningerne bliver trukket ned over hovedet på medarbejderne. At bidrage til strategi bottom-up Som mellemleder skal du ikke alene sikre, at de strategiske udspil fra topledelsen bliver omsat til praksis, så de giver mening for medarbejderne. Du skal også facilitere input den modsatte vej - fra medarbejderne til topledelsen så toppen af organisationen ikke mister føling med, hvad der sker længere nede. Her handler det blandt andet om at anspore og motivere dine medarbejdere til at bidrage med ideer til innovation og udvikling, men også om at de erhvervede forbedringsforslag viderebringes til topledelsen på en måde, så de får ledelsens opmærksomhed og opbakning. Som mellemleder skal man både kunne kommunikere op og ned. Grænser for inddragelse Det er afgørende, at du som mellemleder ved, hvornår inddragelse af medarbejderne er frugtbart, og hvornår det er bedre at tage et synligt lederskab, skære igennem og sige: Sådan må det nødvendigvis være! Hvis inddragelse af medarbejderne ikke medfører, at deres input får betydning for de beslutninger, der tages, kan det virke meget demoraliserende og have en negativ indvirkning på medarbejdernes motivation. Kan en beslutning ikke ændres, er det en dårlig idé at invitere til diskussion. Den opgave handler om at kunne være ærlig om, hvad der er til

14 14 diskussion, og hvad der ikke er! At balancere mellem op og ned Med rollen som formidler mellem ledelse og medarbejdere følger, at du som mellemleder uvilkårligt vil befinde dig i en situation, hvor du vil blive mødt af modsatrettede forventninger fra fx topledelse og medarbejdere. Det kan være lidt af en gordisk knude, og løsningen på den er blandt andet, at du i midten må skabe dig et selvstændigt ledelsesrum. Det handler om at bygge bro mellem virksomhedens mål og den enkelte medarbejders ønsker til arbejdslivet. Det kan være en stor udfordring, og for dig som mellemleder kræver det selvstændighed og stædighed i forhold til dine principper og ikke mindst en solid dømmekraft, der sætter dig i stand til at vurdere, hvornår noget er til forhandling, og hvornår det ikke er. Handlekraft under diffuse mål Netop den selvstændige handlekraft vil efter alt at dømme blive en stadigt mere efterspurgt kompetence hos nutidens og fremtidens mellemledere. Men kravet om handlekraft fører ofte mange mellemledere ud i en række forskellige dilemmaer. På den ene side fordi det at operere i en stor organisation ofte indebærer uklare politiske eller strategiske udmeldinger. På den anden side kan du som mellemleder opleve, at de politiske eller strategiske forventninger er i direkte modstrid med hinanden. Endelig kan mængden af oppefra kommende ordrer, direktiver eller krav om afrapportering være så overvældende, at din oplevelse af selvbestemmelse eller indflydelse på dine egne opgaver bliver svær at få øje på. Kommunikation Så hvad skal der til for at få succes, når du som mellemleder skal være din strategiske rolle bevidst? Her spiller din funktion som kommunikator en afgørende rolle. At være i stand til at oversætte ledelsens initiativer, strategier og forandringsprocesser til noget, der både sprogligt og indholdsmæssigt giver mening for medarbejderne, er en vigtig kommunikativ opgave for mellemlederen. Og den handler i stor udstrækning om, hvorvidt du er i stand til at handle refleksivt og strategisk i din kommunikation. Du skal kunne få den enkelte medarbejder til at forstå sin personlige rolle i forhold til strategien og gøre det tydeligt, hvordan netop den rolle er vigtig i den store sammenhæng. Samtidig ligger der også en stor kommunikativ udfordring i at være i stand til at formulere projekter og initiativer fra din egen afdeling i topledelsens sprog, så det simpelthen bliver lettere at vinde gehør og få dine projekter kanaliseret op igennem systemet. Ledelse ned: Personale, rekruttering og fastholdelse Personaleledelse bliver en stadigt mere betydningsfuld opgave i mellemlederens fremtidige portefølje af opgaver. Både fordi virksomheder i dag står over for den presserende udfordring, der handler om en større kamp for at rekruttere og fastholde medarbejdere, og fordi medarbejderne og deres

15 15 viden i dag udgør den vigtigste ressource i mange virksomheders virke. Dertil kommer, at nutidens medarbejdere er langt bedre uddannet end tidligere. De stiller store og langt mere individuelle krav til, hvad virksomheden skal kunne byde på, og så ser de modsat tidligere tider ikke ansættelsen som et livslangt ægteskab. Tværtimod. Som den nærmeste leder spiller mellemlederen en afgørende rolle i forhold til at tackle disse problemstillinger. Vi har defineret seks udfordringer, som vi især mener, gør sig gældende. Tiltrække og fastholde medarbejdere Som mellemleder skal du i dag kunne skabe vedvarende resultater, og både når det gælder nye ansættelser og arbejdet med fastholdelse, træffes der beslutninger med langsigtede konsekvenser. Som mellemleder har du med andre ord en stor opgave i at kunne finde ud af at lede mennesker. Et afgørende aspekt handler om at tiltrække de rigtige medarbejdere, men et andet og lige så vigtigt aspekt drejer sig også om at kunne fastholde dem. For netop forholdet til den nærmeste leder viser sig at være en af de vigtigste faktorer, når medarbejdere overvejer at blive eller søge videre mod grønnere græsgange. Dårlig ledelse får med andre ord de ansatte til at flygte. For mellemlederen handler den udfordring ikke kun om at sikre et ordentligt arbejdsmiljø. Den handler om at udøve ledelse i øjenhøjde, forstået som en ledelse, hvor du er i stand til at bygge bro mellem virksomhedens målsætninger og den enkelte medarbejders ønsker, evner og ambitioner. Udvikling af medarbejdere Den helt centrale udfordring i at fastholde medarbejderne ligger for mellemlederen i at udvikle dem. Og dermed i at forstå, hvad der motiverer dem. Virksomhederne oplever i disse år, hvordan en ny type af medarbejdere stiller stadigt mere individuelle krav, og for dig som mellemleder handler udfordringen her om at kunne afstemme og tilpasse situationen, så virksomhedens behov møder den enkelte medarbejders kompetencer og ønsker om mening og udvikling. Det handler i høj grad om synlig ledelse, og om at du som leder skal kunne motivere gennem en social relation og en synlig afbalanceret ledelse. Det afgørende er her, at du på den ene side uddelegerer ansvar og på den anden samtidig følger op og tager dit ansvar som leder på dig. Uddelegeringens svære kunst Udviklingen af medarbejderne handler i høj grad om at få dem til at vokse gennem inddragelse i arbejdsopgaverne og ved at uddelegere ansvar. Samtidig er uddelegeringen et vigtigt middel, som du selv kan benytte til at skabe tid og rum til din ledelsesopgave. Men hvad er succesfuld uddelegering? For det første handler det om at sikre en passende balance mellem udfordringer på den ene side og den enkelte medarbejders kompetencer og præferencer på den anden.

16 16 Altså en situationsbaseret ledelse, der forudsætter, at mellemlederen har et solidt kendskab til den enkelte medarbejders individuelle evner og formår at tilpasse sin ledelse til den pågældende. For det andet er det vigtigt, at du som mellemleder kan skabe commitment og ejerskab til de opgaver, der uddelegeres. De bedste mellemledere bruger deres entusiasme og skaber handling gennem motivation og kommunikation. Endelig handler uddelegering også om at opbygge tillid. Ikke en blind tillid, men en tillid som opbygges i dagligdagen, hvor du som leder bør udnytte enhver lejlighed til dette. Mellemlederen bør være den, der tager det første skridt og så løbende tilpasser sin opfølgning og grad af støtte til den enkelte medarbejders niveau. Når medarbejderne ved mere end dig En særlig variant af dét at lede og motivere mennesker er, når man skal lede medarbejdere, der er gået hen og blevet klogere end en selv. At lede eksperter er en særlig udfordring, fordi det drejer sig om at lede mennesker, der ud over en stærk faglig ekspertise også ofte besidder meget stor selvstændighed og virkelyst. Ledelsesopgaven handler her om at give plads til netop den selvstændighedstrang på den ene side, men ikke så meget at det på den anden side kommer til at tømme organisationen for samarbejde og fælles retning. At lede faglige specialister er altså en vanskelig balanceakt. Som mellemleder skal du derfor både mestre en tillidsbaseret ledelse, hvor du ikke blot uddelegerer opgaver, men også giver rum og frihed til selvstændigt initiativ og virkelyst og samtidig også holder fagspecialistens øjne åbne for værdien af samarbejdet. Det kan ske ved hele tiden at synliggøre, hvordan specialistens viden er med til at skabe et større fælles produkt i samarbejde med de øvrige specialister i virksomheden. At udvikle gennem anerkendelse At kunne lede gennem anerkendelse er en kompetence, som har fået stor opmærksomhed inden for de seneste år. Grundfilosofien er, at man er støttende og bakker op omkring det, der er, i stedet for at kritisere det, der mangler. Anerkendende ledelse handler dermed om at motivere og udvikle medarbejdere gennem konstruktiv feedback. Og selvom det kan lyde ligetil, så handler det i praksis om at mestre en række balancer. For det første skal du nemlig kunne give feedback på en måde, hvor der er fokus på udvikling og ikke bagudrettet kritik. For det andet skal du som leder passe på ikke at rose medarbejderne, hvis du i realiteten ikke rigtig ved, hvad de laver. Automat-ros kan nemlig nemt opfattes som manglende respekt. Endelig skal du som leder indstille dig på, at anerkendende ledelse ikke er noget, der sker én gang om året ved fx medarbejderudviklingssamtalen, men foregår som en kontinuerlig og vedvarende indsats.

17 17 Mellem faglig ledelse og professionel ledelse Slutteligt står mellemlederen i særlig grad over for den udfordring, der handler om at finde en ny balance mellem en faglig tilgang til ledelse og en professionel tilgang til lederskab og altså personaleledelse. Et dilemma, som handler om at varetage to forskellige ledelsesroller med hver deres logik, og som kræver forskellig adfærd og kommunikation mellem lederen og medarbejderne. På en moderne arbejdsplads er der brug for både faglig og dialogisk ledelse. Din opgave som mellemleder bliver dermed at udfylde pladsen med en ny form for hybridrolle, hvor den traditionelle faglige ekspertledelse komplementeres af den dialogiske ledelse, dog uden at du mister eller afgiver din ledelsesautoritet. Ledelse ud: Forholdet til kunder, brugere og omverden Hensynet til kunder, brugere, samarbejdspartnere og de øvrige omgivelser udgør andre centrale udfordringer i det krydsfelt, som mange mellemledere befinder sig i. Det gælder ikke mindst inden for viden- og servicefag, der netop er kendetegnet af en tæt kontakt til kunden, brugeren, patienten eller hvad det måtte hedde. At lede ud handler således om at være på forkant med markedet og om at understøtte medarbejderne, så de kan være de bedst mulige ambassadører for virksomheden. Både i forhold til kunder og i forhold til faktorer som employer branding og virksomhedens samlede omdømme, der spiller en stigende rolle for virksomhedens succes. Men det handler også om at være lynafleder og et standhaftigt bolværk for medarbejdere, når urimelige krav og forventninger bliver til konflikter. Vi har fundet, at især fire udfordringer gør sig gældende for mellemledere på denne ledelsesdimension. Forståelse for borgere, brugere, kunder og marked Et afgørende område handler om, at du som mellemleder er i stand til at identificere mulige konkurrenceområder og nye markeder for at kunne sikre afdelingens og virksomhedens konkurrenceevne. Det er vigtigt at have fokus på afdelingens evne til at reagere proaktivt eller selvstændigt i forhold til omgivelserne og markedet. Det er ofte medarbejderne, der qua deres daglige tætte kontakt til kunder og brugere besidder en afgørende viden i forhold til forandringer i markedet og skift i præferencer. Derfor kræver det, at du som mellemleder kan skabe det nødvendige rum til, at du og dine medarbejdere kan fokusere fremadrettet og generere nye ideer. Et idé-rum som skal prioriteres i den daglige drift. Når både medarbejderen og kunden er eksperten I dag er service og evnen til at opfylde stadigt mere individuelle behov blevet et centralt konkurrenceparameter. Som mellemleder med ansvar for markedet står du over for en udfordring, der handler om at bygge bro mellem virksomhedens ekspertise og kun-

18 18 dens behov og ønsker. Det betyder, at du skal kunne understøtte dine medarbejdere i at tænke med udgangspunkt i kunden. Både i offentlig og i privat sammenhæng må medarbejderne evne at se kunden eller borgeren som en samarbejdspartner med unikke individuelle ønsker og ikke som et aggregeret gennemsnit. Det handler om at ændre specialisternes selvopfattelse fra at lære andre til at lære af andre. Sparringspartner og konfliktløser Mellemlederen har også en vigtig funktion i at fungere som sparringspartner for sine medarbejdere i spørgsmål, der relaterer sig til brugere eller kunder, når der opstår tvivlsspørgsmål eller deciderede konflikter. Samtidig har du også som mellemleder en anden vigtig rolle som kompetent sparringspartner, når det kommer til en faglig forståelse og kunde- og kontekstforståelse og til at kunne vejlede og rådgive medarbejderne. Når krav fra omgivelserne kompromitterer kvaliteten Endelig skal du være i stand til at håndtere de krav, der kommer oppefra og samtidig sikre faglighed og kvalitet i det daglige arbejde, således at brugerne eller kunderne modtager en tilfredsstillende service. To ting, der ikke altid forenes lige let. Din viden om markedet og kundens behov bliver her afgørende i forhold til at kunne overbevise topledelsen om utilsigtede konsekvenser af topstyrede initiativer. Og den udfordring kræver, at du som mellemleder tør tage ledelsesrummet og fortælle topledelsen om den virkelighed, du og medarbejderne står overfor i jeres daglige arbejde. Ledelse på tværs: Videndeling, netværk og sund konkurrence I dag er der et stigende behov for at finde løsninger på tværs af de institutionelle grænser i både den private og den offentlige sektor. Målet er på den ene side at fremme videndeling, innovation og helhedstænkning til gavn for kunden og borgeren. På den anden side er det at undgå destruktiv indbyrdes konkurrence på afdelingsniveau, institutioner etc. Den sidste dimension i mellemlederens udfordringer handler derfor om at lede og skabe samarbejde på tværs af hierarkier og organisatoriske rammer. Med ledelse på tværs som den fjerde dimension bliver mellemlederfunktionen en 360 graders disciplin. For fremtidens mellemleder vil altså ikke alene blive et knudepunkt i op-, ned- og udadgående processer, men også spille en central rolle i forhold til at skabe samarbejde og videndeling på tværs. Vi ser især fem udfordringer for mellemlederne, når det kommer til at skabe videndeling og samarbejde på tværs af enheder og organisationer. Fra hierarki til horisontalt samarbejde Vi hører mange steder om netværkssamfundets indtog. Men selvom flere og flere

19 19 virksomheder og offentlige institutioner eksperimenterer med nye organisationsformer, så udgør den hierarkiske organisering stadig den dominerende organisationsform i store dele af dansk erhvervsliv og i den offentlige sektor. Derfor siger det sig selv, at kravet om øget horisontalt samarbejde næsten uundgåeligt vil støde på udfordringer, fordi det strider mod den måde, de fleste organisationer opererer på. En udfordring for dig som mellemleder, når det drejer sig at lede og skabe samarbejde på tværs, er at kunne agere på tværs inden for et hierarki og de eksisterende organisatoriske rammer. At lede uden stjerner Ledelse på tværs af hierarkiske strukturer er på mange måder en helt anden form for ledelse end den ledelse, som dominerer internt i mange virksomheder og organisationer. For hvor der internt næsten altid er tale om en eller anden grad af hierarki, så har man sjældent denne mulighed i et tværgående samarbejde mellem ligeværdige og uafhængige parter. Det betyder, at du som mellemleder med ansvar for et tværgående samarbejde oftest står uden stjerner på skuldrene. Og det kan være en stor udfordring og betyder, at du må skabe resultater via blødere og mere indirekte ledelse ved fx at agere facilitator af et samarbejde i stedet for formel chef. Det kræver en række centrale proceskompetencer såsom det at kunne styre og planlægge processer og samtidig rumme uforudsigeligheden i selve processen, at kunne mobilisere ejerskab for opgaverne og opretholde medarbejdernes engagement og ikke mindst agere konfliktløser i tilspidsede situationer. Endelig handler det også om at kunne netværke og afklare dit ledelsesrum løbende. At se virksomheden som en del af en større helhed En forudsætning for at kunne opbygge tværgående samarbejde er evnen til at se og forstå virksomheden i forhold til dens omgivelser. Men hvad betyder det at kunne se sin egen enhed i en større helhed? Blandt andet at du skal være i stand til at se muligheder på tværs, at kunne identificere fælles interesser mellem aktører og ikke mindst opbygge, udvikle og vedligeholde netværk og eksterne samarbejder. Kunsten at skabe tværgående relationer forudsætter med andre ord en evne til at kunne indgå i et ligeværdigt samarbejde med respekt for andres forskellighed og fagligheder. Det handler om åbenhed og nysgerrighed og evnen til at lytte. Og ikke mindst også om at opbygge tillid. Sagt populært: Hvis samarbejde og videndeling er målet, så er tillid det smøremiddel, der får samarbejdet til at fungere. At skabe samarbejde, når man samtidig er i konkurrence En kritisk situation er, når du som mellemleder skal skabe et samarbejde med en partner, som du samtidig står i konkurrence med. For hvordan går man forrest og deler viden uden at ende med håret i postkassen?

20 20 Svaret skal både findes på organisatorisk plan og hos den enkelte mellemleder. På organisationsplan handler det om at skabe en kultur, hvor åbenhed og gensidig tillid udgør grundstenene. Men på det praktiske plan spiller du som mellemleder en central rolle i forhold til at opsøge, skabe og facilitere samarbejdet. Her handler det især om at skabe en kultur, der er kendetegnet ved tolerance og respekt for anderledes tænkning, ved vilje til at dele viden med andre og ved gensidig tillid. At balancere mellem det tværgående samarbejde og loyaliteten til egen organisation Som leder af et tværgående samarbejde vil du nærmest per definition være udsat for et krydspres mellem hensynet til det horisontale samarbejde og hensynet og loyaliteten til din egen organisation. Der kan let opstå uoverensstemmelser, som kan føre til misforståelser, frustrationer og konflikter, som typisk handler om ressourcer eller deling af information og viden. Den ene part presser for ressourcer og åbenhed. Den anden ønsker at holde igen. Der opstår dermed modsatrettede krav og forventninger. Du skal som mellemleder kunne skabe balance mellem disse modsatrettede krav og forventninger. Det handler om evnen til løbende at identificere, afgrænse og forhandle sit ledelsesrum, evnen til at prioritere mellem drift og udvikling og ikke mindst også evnen til at mægle og genskabe commitment.

21 21 4. at lede mennesker at lede mennesker Med Kodeks for god mellemledelse har vi givet et praktisk redskab, der forhåbentlig kan inspirere dig som mellemleder til at udvikle dig selv og udfordre dine vaner og omgivelser i det daglige. Med placeringen i midten er du som mellemleder virksomhedens krumtap, der skal kunne fungere som bindeleddet både mellem top og bund, kunder og kolleger. Rollen byder på betydelige udfordringer, men også rige muligheder, hvis du aktivt forstår at gøre brug af din situation til at skabe dit eget selvstændige ledelsesrum. Kodeksets anbefalinger og baggrundsmateriale afspejler imidlertid kun en del af det arbejde, tænketanken har lagt for dagen. Så føler du dig inspireret og har fået lyst til at læse mere, er der uddybende viden at hente i hvidbogen Ledelse i øjenhøjde mellemlederen i centrum. Her er der også inspiration, hvis du overvejer at efteruddanne sig.

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

Ledere sammen og hver for sig

Ledere sammen og hver for sig Ledere sammen og hver for sig Få mere ud af områdeledelse lederweb.dk 2 Kolofon Ledere sammen og hver for sig Væksthus for Ledelse 2015 Projektledelse Sanne Brønserud Larsen, KL Susanne Hyldborg Jensen,

Læs mere

De skjulte velfærdsreserver Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital

De skjulte velfærdsreserver Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital De skjulte velfærdsreserver Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital De skjulte velfærdsreserver Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital Væksthus for Ledelse Januar 2011

Læs mere

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge

Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Indholdsfortegnelse Forord 3 Indledning 4 Arbebjdet skal organiseres målrettet

Læs mere

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner 2 Ledelse er (også) en holdsport Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner Væksthus

Læs mere

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj

Læs mere

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv

Læs mere

ANERKEND DIN MEDARBEJDER

ANERKEND DIN MEDARBEJDER PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... 2 KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... 1. at afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet 2. at påtage sig ansvar for, at skolen efterlever lokale, kommunale

Læs mere

Guide til god ledelse

Guide til god ledelse Guide til god ledelse 1 2 GUIDE TIL GOD LEDELSE Indhold Social kapital 4 5 Rum og rammer for ledelse 6 7 Kunsten at kommunikere 8 9 Sammenhængskraft 10 Facts om ledere 12 13 Ledertalenter 14 15 Eksperternes

Læs mere

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM TRIVSEL PÅ KONTORER TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN INDHOLD 4 FORORD 8 HVAD ER TRIVSEL OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ? 11 HVAD KAN I HVER ISÆR BIDRAGE

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Kom videre med social kapital

Kom videre med social kapital Kom videre med social kapital Udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber Indhold Forord... 3 Ledelse med social kapital... 4 UDFORDRING 1: Stil skarpt på kerneopgaven... 6 Case fra Danske Bank: Fælles

Læs mere

FTF dokumentation nr. 2 2014. Hvad er den nye lederrolle?

FTF dokumentation nr. 2 2014. Hvad er den nye lederrolle? FTF dokumentation nr. 2 2014 Hvad er den nye lederrolle? Side 2 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef Foto: Jesper Ludvigsen, Mette Løvgren, FTF Layout: FTF Tryk: FTF 1. oplag:

Læs mere

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ _ 00 GOD TRIVSEL FORORD FORORD Med baggrund i den danske arbejdsmiljølovgivning,

Læs mere

Udvikling af etniske minoritetsforeninger

Udvikling af etniske minoritetsforeninger Udvikling af etniske minoritetsforeninger - En guide til frivilligkonsulenter Er denne guide noget for dig? Arbejder du med at understøtte udvikling af etniske minoritetsforeninger? Vil du have inspiration

Læs mere

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes EVALUERINGSRAPPORT Historien om en succes En indsats der rykker Denne rapport fortæller historien om en succes Vester Voldgade 17 1552 København V Tlf. 33 63 10 00 www.kab-bolig.dk Det er historien om

Læs mere

Sådan dræber du dine medarbejderes motivation

Sådan dræber du dine medarbejderes motivation Sådan dræber du dine medarbejderes motivation og 29 andre artikler fra Lederweb.dk Lederweb.dk Sådan dræber du dine medarbejderes motivation og 29 andre artikler fra Lederweb.dk Sådan dræber du dine medarbejderes

Læs mere

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Af: Cand. psych., Mikkel Ejsing, Resonans A/S Introduktion Konflikter er en del af hverdagen på vores arbejdspladser og i vores privatliv.

Læs mere

Fire lederes sejre og nederlag - Leadership Pipeline i den offentlige sektor AF Thorkil Molly-Søholm og Kristian Dahl

Fire lederes sejre og nederlag - Leadership Pipeline i den offentlige sektor AF Thorkil Molly-Søholm og Kristian Dahl Fire lederes sejre og nederlag - Leadership Pipeline i den offentlige sektor AF Thorkil Molly-Søholm og Kristian Dahl Afsættet for den Offentlige Leadership Pipeline Den Offentlige Leadership Pipeline

Læs mere

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Version 06 Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Sæt tillid på dagsordenen - vær med til at gøre din arbejdsplads mere tillidsfuld Indhold Indhold... 2 Du vil komme til at høre om tillid...

Læs mere

Web-håndbog om brugerinddragelse

Web-håndbog om brugerinddragelse Web-håndbog om brugerinddragelse Socialministeriet Finansministeriet www.moderniseringsprogram.dk Regeringen ønsker at skabe en åben og lydhør offentlig sektor. Ved at tage den enkelte med på råd skal

Læs mere

de små skridts metode

de små skridts metode de små skridts metode et stort skridt i den sociale indsats Landsforeningen af VæreSteder De små skridts metode de små skridts metode Udgivet af Landsforeningen af VæreSteder et stort skridt i den sociale

Læs mere

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Regeringen, KL og Danske Regioner nedsatte i januar 2007 en arbejdsgruppe, som fik til opgave at formulere principper for god offentlig service. I

Læs mere

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N 1 Indhold The People Factor 3 Sådan er undersøgelsen gennemført 4 Kompetencerne kort fortalt 5 De seks kompetencer 6 Indsigt i egne styrker

Læs mere

Lederen gør en forskel. Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet

Lederen gør en forskel. Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet Lederen gør en forskel Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet UdviklingsForum november 2009 LEDEREN GØR EN FORSKEL Rapport fra en undersøgelse af ledelse af dagtilbud i Århus Kommune

Læs mere

Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor

Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor Om ledelseskompetencer, der kan få et vi-sprog til at vokse frem Tina Fischer Den strukturforandring, som ledere og medarbejdere i kommunerne står overfor kaldes

Læs mere

INDFLYDELSE GIVER TRYGHED / NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE / FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE

INDFLYDELSE GIVER TRYGHED / NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE / FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE magasinet for forbundet kommunikation og sprog / nummer 37 / februar / 2009 FORANDRING INDFLYDELSE GIVER TRYGHED / NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE / FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE 05 / DET

Læs mere

Kendetegn ved et godt lokalt demokrati

Kendetegn ved et godt lokalt demokrati Kendetegn ved et godt lokalt demokrati Eva Sørensen og Jacob Torfing, Roskilde Universitetscenter 1. Demokratiske problemer og udfordringer Demokratiet går sin sejrsgang over hele verden. Både som idé

Læs mere