KUNSTEN AT MÅLE OG OPTIMERE EN ORGANISATION

Transkript

1 KUNSTEN AT MÅLE OG OPTIMERE EN ORGANISATION JACOB ESKILDSEN INSTITUTLEDER, PROFESSOR, PH.D. INSTITUT FOR VIRKSOMHEDSLEDELSE PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

2 AGENDA u Hvad er Performance Management? u Krav til målinger u Målinger og relationen til bundlinjen u Fra enkeltstående målinger til performance management u Hvor galt kan det gå? u Analysens 10 bud 4. JANUAR 017

3 HVAD ER PERFORMANCE MANAGEMENT? PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

4 DEFINITION Performance management er en løbende kommunikationsproces mellem leder og medarbejder med det formål at understøtte opnåelsen af organisationens strategiske mål. Fokus på: u u u u u strategi information transparens kompetenceudvikling team-work 4. JANUAR 017

5 KRAV TIL MÅLINGER PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

6 KRAV TIL MÅLINGER u u u u Målingerne skal først og fremmest være relevante for virksomhedens drift. Målingerne skal desuden opfylde verificeringskravene: u Validitet (Kvaliteten af målingerne. Måler vi det, vi tror, vi måler?) u u Præcision (Den statistiske kvalitet) Robusthed (Kvaliteten af målemetoderne) Målingerne skal finde sted i en strukturel kontekst, således at effekten af ledelsesmæssige beslutninger kan forudsiges og dokumenteres. Der skal etableres standarder for de enkelte elementer, således at relevant benchmarking kan gennemføres. 4. JANUAR 017

7 KRAVET TIL STRUKTUREL MODELLERING KILDE: ITTNER & LARCKER, HARVARD BUSINESS REVIEW (003) 3 77 Procent Minimalt Extensivt Minimal kausal modellering og validering Extensiv kausal modellering og validering 0 ROA ROE 4. JANUAR 017

8 Kravet til standarder og benchmarking: Kundetilfredshed Overall image Innovative Reliable and trustworthy Image Customer focused Provides value for money Expectations Product quality Expectations Service quality Expectations Perceived Value Products Perceived Value Service Overall Satisfaction Intention to repurchase EPSI Rating Expectations Important areas Overall expectations Overall quality Quality compared to competitors Product Quality Perceived Value Perceived Value Overall Customer Satisfaction Comparison to ideal Fulfillment of expectations Customer Loyality Recommendations Product range Overall quality Service Quality Quality compared to competitors 4. JANUAR 017

9 Kravet til standarder og benchmarking: Job tilfredshed The Productive Workplace Tillid Samarbejde Mening i arbejdet At skabe værdi i dagligdagen Arbejdets organisering og planlægning Positiv feedback og anerkendelse Generel tilfredshed Mål, krav og forventninger 4. JANUAR 017

10 MÅLINGER OG RELATIONER TIL BUNDLINJEN PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

11 SERVQUAL SERVQUAL instrumentet blev udviklet i 80érne af Zeithaml, Parasuraman & Berry. Det indeholder følgende 5 dimensioner: Pålidelighed (Ability to deliver the promised service) Imødekommenhed (Willingness to provide prompt service) Sikkerhed (Ability to inspire trust and confidence) Empati (Caring about the customer) Det håndgribelige (Facilities and appearance of personnel) 4. JANUAR 017

12 SERVQUAL - BANKER OG FORSIKRINGSSELSKABER I DK 86# 84# 8# 8# 8# 83# 85# 84# 80# 80# 78# 76# 78# 78# 77# 78# 78# 74# 7# Image# Forventninger# Produkt#kvalitet# Pålidelighed# Imødekommenhed# Sikkerhed# Empa@# Det# håndgribelige #(Facili@es## Værdi#for#pengene# Kunde@lfredshed# Kundeloyalitet# 4. JANUAR 017

13 EFFEKTEN AF EMPATI BANKER OG FORSIKRINGSSELSKABER I DK 100# 90# 9# Kundeloyalitet# 80# 70# 60# 81# 57# 50# 40# 75,07# 75,08,87,93# 87,94 # Empa6# 4. JANUAR 017

14 KUNDETILFREDSHED OG FORBRUG FORSIKRINGSSELSKABER 76,0% 74,0% 75,0% Kunde.lfredshed% 7,0% 70,0% 68,0% 70,9% 66,0% 66,8% 64,0% 6,0% Full%service% Op%4l%5%% Op%4l%50%% Forbrug%hos%konkurrenter% 4. JANUAR 017

15 SANDSYNLIGHED FOR FULL SERVICE SOM FUNKTION AF KUNDETILFREDSHED 0,95 0,9 0,85 Full Service sandsynlighed 0,8 0,75 0,7 0,65 Mand, 56+ Mand, 6-35 Kvinde, 56+ Kvinde, ,6 0,55 0, JANUAR 017

16 VIGTIG SONDRING! Adspurgt loyalitet kan forudsige om kunderne bliver! Tilfredshed kan forudsige forretningsomfanget! 4. JANUAR 017

17 KUNDELOYALITET OG KUNDEVÆRDI (CV) CV = t= 1 t 1 al (1 + r) t = = a l r 1+ 1 a 1+ r l r l + 1+ r a er årlig indtjening l er loyalitetsraten r er den interne rente 4. JANUAR 017

18 ELASTICITET AF PROFIT MED HENSYN TIL KUNDELOYALITET π l a l eπ, l = = (1 + r l) l π (1 + r l) a l = Her er e elasticiteten af profit med hensyn til kundeloyalitet, 1 + r l l er loyalitetsraten, og r er den interne rente. 4. JANUAR 017

19 BESKRIVELSE AF SAMMENHÆNGEN MELLEM MEDARBEJDER, KUNDE OG LØNSOMHED Kundekarakteristika Medarbejderkarakteristika Kunde Tilfredshed Kunde Loyalitet Medarbejder Motivation Produktivitet Bundlinie (Lønsomhed) Kvalitet Sygefravær Kundekarakteristika Medarbejderkarakteristika Interne data Adspurgte data 4. JANUAR 017

20 DEN RELATIVE BETYDNING AF DE ENKELTE FAKTORER Bonusprogram Gns alder Løn og indsats Andel systemtillæg Samarbejde Andel mænd Lederens sygeperioder Lederens alder København Standardiseret betydning 4. JANUAR 017

21 FRA ENKELTSTÅENDE MÅLINGER TIL PERFORMANCE MANAGEMENT PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

22 FOKUS UDELUKKENDE PÅ KUNDER ER FOR SNÆVERT! Kundemålinger skal sammenkædes med øvrige performancemål, der ligger før og efter kundemålingerne Før medarbejdere, processer Efter - bundlinje 4. JANUAR 017

23 ERFARINGER FRA EN STOR FASTFOOD KÆDE (KILDE: BERNHARDT ET AL. (000)) 4. JANUAR 017

24 FASTFOOD CASE: STIGNING I MÅNEDLIG PROFIT (KILDE: BERNHARDT ET AL. (000)) 1% 10% 9,8% 8% 7,6% 7,5% 6% 5,6% 4% % 0% KT faldende (t)->(t+1) KT samme niveau (t)->(t+1) KT stigende (t)-->(t+1) Gennemsnit 4. JANUAR 017

25 HVOR GALT KAN DET GÅ? PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

26 NET PROMOTER SCORE u Introduceret af Frederick Reichheld i 003 i Harvard Business Review artiklen The One Number You Need to Grow. 4. JANUAR 017

27 NET PROMOTER SCORE Net Promoter Score (NPS) konceptet er i kraftig vækst overalt i verden. Det er verdens mest udbredte system til måling af kundeloyalitet og anvendes allerede af /3 af de 00 største virksomheder i verden. I Danmark anvendes det blandt mange andre af LEGO, Mærsk, Vestas, Danske Bank, TDC, Danfoss, DSV, Tivoli, ABB, SAS Cargo m.fl. Kilde: Klaus Lund & partnere MEN ER DET NU OGSÅ EN GOD IDÈ? 4. JANUAR 017

28 REICHHELD S PÅSTAND 4. JANUAR 017

29 REICHHELD S DEFINITION PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

30 THE NET PROMOTER SCORE u Stil følgende spørgsmål: How likely is it that you would recommend Company X to a colleague or friend? Brug en skala fra 0 til 10 ingen ved ikke kategori.! 4. JANUAR 017

31 SYRETEST AF NPS PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

32 RESEARCH SETUP I 006 og 007 gennemførte vi en kundetilfredshedsundersøgelse af hele forsikringssektoren i Danmark og Sverige. Spørgeskema baseret på EPSI Rating inkl. Net Promoter spørgsmålet til sidst. 007 data brugt i det følgende observationer. 4. JANUAR 017

33 TEORETISK DEFINITION VARIANSEN PÅ NPS n0 n1 n10 Let X = (,,..., ) be multinomial with n n n and let i' = ( 100,..., 100,0,0,100,100), then NPS = i' X. p0(1 p0) n Cov( X ) =... p10 p0 n Cov( NPS ) = i' Cov( X ) i. p0 p1... n... p10 p1... n p0 p n... p10(1 p n sample. ) size n, 4. JANUAR 017

34 NPS SAMMENLIGNET MED KONTINUERTE SKALAER Spørgsmål e BtC averag BtC SE S/N ratio e BtB averag BtB SE S/N ratio EPSI loyalty scale 7.7 0,58 11, NPS Scale (11 point) 70, 0,66 106, Net Promoter Score 1,77 1,84 1, JANUAR 017

35 ET EKSPERIMENT Faktor Faktor niveauer Stikprøvestørrelse 50; 50; 1000 Middelværdi 55; 60; 65; 70; 75; 80; 85 Standardafvigelse 10; 0; JANUAR 017

36 NPS OG STANDARDAFVIGELSEN 4. JANUAR 017

37 S/N-RATIO FOR NPS SOM FUNKTION AF MIDDELVÆRDI, STANDARDAFVIGELSE OG SAMPLE SIZE 4. JANUAR 017

38 NPS: ET FORFÆRDELIGT RESSOURCESPILD! 4. JANUAR 017

39 NPS OG KØNSFORSKELLE!! 4. JANUAR 017

40 NPS OG VED IKKE KATEGORIEN 4. JANUAR 017

41 ANALYSENS 10 BUD GODE RÅD VED VALG AF METODE PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

42 DE 10 BUD 1. BUD u Analysen skal være årsagsforklarende og bygge på en kausal model. Det er ikke nok at vide, om kunderne er tilfredse og loyale. Man skal også vide, hvordan kundernes tilfredshed og loyalitet skabes. 4. JANUAR 017

43 DE 10 BUD -. BUD Relater målingerne til et relevant performancemål for eksempel bundlinjen. 4. JANUAR 017

44 DE 10 BUD - 3. BUD Brug relevant benchmarking. De fleste resultater får først liv, når de sammenlignes. Nothing is good or bad but by comparison - Thomas Fuller, Gnomologia 4. JANUAR 017

45 DE 10 BUD - 3. BUD Forbedringspotentiale Udvikling fra måling til måling Tilfredshedsniveau 4. JANUAR 017

46 DE 10 BUD - 4. BUD Sammenlign ikke resultater for forskellige kulturer/demografiske grupper uden at tage forskelle i betingelser med i betragtning. 4. JANUAR 017

47 DE 10 BUD - 4. BUD u Kun i Australien 4. JANUAR 017

48 DE 10 BUD - 4. BUD u Kun i Frankrig 4. JANUAR 017

49 DE 10 BUD - 4. BUD u Kun i USA 4. JANUAR 017

50 DE 10 BUD - 5. BUD u Anvend en fornuftig skala. Alle statistiske analyser peger på, at en skala fra 1-10 er den bedste (1-5 næsten lige så god). Folk forstår den, og den giver det mest præcise svar. 4. JANUAR 017

51 DE 10 BUD - 6. BUD Spørg ikke om betydning. Resultaterne bliver misvisende. Betydning er noget, man analyserer sig frem til gennem en passende model. 4. JANUAR 017

52 DE 10 BUD - 7. BUD u Basér ikke analysen på Top-Box resultater (summen af de tilfredse og meget tilfredse eller afarter heraf). De fortæller kun lidt om den reelle situation. Den faktiske tilfredshed kan ændres meget, uden det kan ses i Top-Box. 4. JANUAR 017

53 DE 10 BUD - 8. BUD u Opgør resultaterne så tæt på den enkelte medarbejder som muligt. Resultaterne skabes på gulvet ikke på direktionsgangen. 4. JANUAR 017

54 DE 10 BUD - 9. BUD u Gør den samlede ledelse ansvarlig for undersøgelsen og ikke blot Marketing afdelingen eller HR. Kun ved at knytte analysen til virksomhedens overordnede ledelsesmodel og værdigrundlag sikres den strategiske forankring. 4. JANUAR 017

55 DE 10 BUD BUD u Lav centrale og decentrale handlingsplaner, placér ansvar, følg op og kommunikér fremskridt. 4. JANUAR 017

56 - ANBEFALINGER OG ADVARSLER PERFORMANCE MANAGEMENT 4. JANUAR 017

57 ANBEFALINGER OG ADVARSLER Alle KPI ere skal have et formål Ingen strategi ingen PM! Transparens og retfærdighed er centralt Brug data til at drive forretningen fremad Sørg for læring Pas på med incitamenter hvis målet er usikkert, eller hvis KPI erne er ufuldkomne Husk også at lede det I ikke kan måle Brug så få KPI ere som muligt Vrøvl bliver ikke til sandhed ved at blive opsplittet i dets bestanddele 4. JANUAR 017

58 EN VIGTIG HUSKEKAGE! For every complex problem there is a solution which is simple, elegant and wrong (H. L. Mencken, , American journalist and essayist) 4. JANUAR 017

59 4. JANUAR 017

60 SCHOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES