NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

Transkript

1 NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og Per Møller Janniche

2 VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne forskel. At få vurderet sin performance i offentlighed er potentielt en definerende begivenhed både for den enkelte leder og organisationens ansatte. Vi vil derfor gerne at drøfte: Hvilke pejlemærker gør en lederevaluering vellykket i en organisatorisk kontekst?

3 AGENDA 1 Ledelse gør en forskel 2 6 afgørende pejlemærker ved vellykkede lederevalueringer 3 Praksis ved nuværende lederevalueringer 4 Muligheder for nytænkning af nuværende praksis 5 Diskussion: Hvad gør en lederevaluering vellykket?

4 KAMPEN OM DISKURSER

5 EN LILLE ANEKDOTE OM AT VÆLGE SPØRGSMÅL 1. Direktøren siger til et møde, at hun vil have, at lederne i den kommende 360- måling bliver vurderet på: Leder X følger konsekvent op på medarbejdernes manglende performance 2. HR får det imidlertid ændret til: Leder X følger op på god såvel som mangelfuld performance 3. Aflivet ved TR: Spørgsmålet udgår, da det allerede indgår i et andet spørgsmål: Leder X følger op på medarbejders opgaveløsning

6 LEDEREVALUERINGER STYRKER UDVIKLING AF GOD LEDELSE LEDELSE GØR EN FORSKEL Resultater og performance Fokus på kvalitet og kerneopgave Værditilvækst Følgeskab Refleksion og læring Kompetence- udvikling Dialogbaseret kultur Den stærke fortælling God ledelse og godt lederskab

7 %Turnover LEDELSE ER EN NØGLEFAKTOR FOR SUCCES EN CASE OM FÆRRE OMKOSTNINGER Kort om casen 25% 1. Udfordring: Hvilken sammenhæng er der mellem medarbejderholdninger og uønskede opsigelser? 2. Hvad lavede vi: Vi analyserede data fra medarbejdermålinger og medarbejdernes faktiske opsigelser. 20% 15% y = 2E-05x 2-0,0031x + 0,2124 R² = 0,6611 %Turnover Poly. (%Turnover) 3. Effekt: Kunden så en mærkbar sammenhæng mellem medarbejdernes oplevelse af deres udviklingsmuligheder og sandsynligheden for en efterfølgende exit. Denne indsigt har betydning for, hvordan man som leder kommunikerer omkring udviklingsmulighederne uden nødvendigvis at forandre de faktiske udviklingsmuligheder. 10% 5% 0% 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 Your development Kilde: Rambøll studie udført for koncern med ansatte. Yderligere info ved Thomas Lehman Jensen.

8 LEDELSE ER EN NØGLEFAKTOR FOR SUCCES EN CASE OM STØRRE TOPLINJE Kort om casen 1. Udfordring: Hvilken sammenhæng er der mellem medarbejderholdninger og NPS hos vores kunder? Simulation: Scenario 1: Top 10% team Scenario 2: Bottom 10% team Net Promoter Score: = = Hvad lavede vi: Vi analyserede data fra medarbejder- og kundemålinger. 3. Effekt: Kunden så en stærk ikkelineær sammenhæng, hvor markante holdninger har en effekt på NPS. Det er mindre vigtigt i forhold til NPS en, om medarbejderteamet scorer 3,8 eller 3,9 til gengæld stiger risikoen for en detractor kunde markant, hvis medarbejderteamet scorer meget lavt. Denne indsigt har betydning for, hvordan man som organisation belønner resultater og følger op hos ledere. 17% 33% CUSTOMER DETRACTOR 40% CUSTOMER NEUTRAL 44% 43% 23% CUSTOMER PROMOTER Kilde: Rambøll studie udført for koncern med ansatte. Yderligere info ved Thomas Lehman Jensen.

9 SEKS AFGØRENDE PEJLEMÆRKER FOR VELLYKKEDE LEDEREVALUERINGER Samspil med andre indsatser Koblet med strategiske intentioner Opfølgningsprocesser integreret Involverende og ressourcebaseret Skræddersyet og lokalt tilpasset Ledelse som nøglefaktor for performance Balance mellem individ og organisation

10 12 LEDEREVALUERINGER I STORE ORGANISATIONER FRA DE SENESTE 2 ÅR: STOR FORSKEL I ANALYSEDESIGNET Spørgsmål afledt af strategi 360 grader Lederen nominerer selv Anonymitet for underordnede Alle +5 skrivefelter underordnede Hvert år Bonusmodel 0% 100% Kilde: Udvalgte lederevalueringer gennemført af Rambøll i organisationer med mindst ansatte. Private og offentlige organisationer.

11 1. Motivation bag spørgsmål 2. Respondenttyper 3. Nominering af respondenter 4. Anonymitet ET HAV AF VALGMULIGHEDER: HVILKE PARAMETRE ER VIGTIGE? 5. Balance mellem tal og ord 6. Stikprøve blandt relationer 7. Kadence for måling 8. Element i bonusmodel 9. Antal spørgsmål 10.Relevans-vurdering af spørgsmål 11.Integration med andre nøgletal 12.Åbenhed om resultater

12 ASPEKTERNE FREMHÆVES GENNEM ET BEVIDST VALG AF ANALYSEDESIGNET. MANGE MULIGHEDER. SPØRGSMÅL RESPONDENTTYPER NOMINERING ANONYMITET KVALITATIV Standard spørgsmål Underordnede Vælges af HR Underordnede har anonymitet Mange tal og få kommentarer Spørgsmål afledt af ledelsesgrundlag Fokuspersonen Underordnede Overordnede Vælges af fokuspersonen Underordnede har ikke anonymitet Færre tal og flere kommentarer Spørgsmål tilpasset ledelsesniveau Fokuspersonen Underordnede Overordnede Sideordnede Vælges af fokuspersonen og godkendes af HR Tilpasset ledelsesniveau + egne spørgsmål Kunder/partnere

13 ET EKSEMPEL PÅ ET DESIGN MED MULIGHEDER FOR KLARE STRATEGISKE INTENTIONER OG MEGEN INVOLVERING SPØRGSMÅL RESPONDENTTYPER NOMINERING ANONYMITET KVALITATIV Standard spørgsmål Underordnede Vælges af HR Underordnede har anonymitet Mange tal og få kommentarer Spørgsmål afledt af ledelsesgrundlag Fokuspersonen Underordnede Overordnede Vælges af fokuspersonen Underordnede har ikke anonymitet Færre tal og flere kommentarer Spørgsmål tilpasset ledelsesniveau Fokuspersonen Underordnede Overordnede Sideordnede Vælges af fokuspersonen og godkendes af HR Tilpasset ledelsesniveau + egne spørgsmål Kunder/partnere Forventninger til lederen Involvering af chefen Kerneopgave Tværgående samarbejde Lederens udvikling Involvering af lederen Supplement til tilbagemeldinger fra MUS Organisation - Individ Involvering af respondenter

14 VI MÅLER MENINGSFULDT I EN ORGANISATION VED AT KOBLE MÅLINGEN TIL EGEN PRAKSIS OG LEDERNE Evalueringskriterier Vurdering Se styrker hos dig som leder 76 Se udviklingsområder hos dig som leder 73 Dækkende for dine ledelsesopgaver 54 Dialog om god ledelse med din leder 68 Dialog om god ledelse med dine medarbejdere 100 Konklusion 1 Tilbagemeldingerne fra fokuspersonerne er, at spørgsmålene kunne være mere dækkende for deres faktiske ledelsesopgaver: For meget fokus på strategi og for lidt fokus på lederens faktiske hverdag. Dialog om god ledelse i ledergruppen 99 Arbejde bedre sammen i ledergruppen 55 Konklusion 2 Der er et for stort spring fra en bedre dialog til et bedre samarbejde (fra 99 til 55) Kilde: Evaluering udført af Rambøll med tilbagemeldinger fra + 75 ledere, der har modtaget en lederevaluering. Normeret point med 100 som bedste vurdering. Ydereligere info ved Thomas Lehman Jensen.

15 Underordnede Lav Mellem Høj VI HÅNDTERER BEDST UDVIKLINGEN AF LEDERNE VED AT PRIORITERE VORES OPFØLGNING OG STØTTE RESULTATPROFIL Profil A - 14 ledere Ledere uden behov for at forbedre deres nuværende ledelsespraksis. D A A Profil B 21 ledere Ledere uden umiddelbart behov for at forbedre deres nuværende ledelsespraksis. D B A Profil C 6 ledere Ledere med behov for at undersøge, hvordan de kan styrke deres ledelsespraksis ud fra særligt de underordnedes feedback. Profil D 9 ledere E C C Ledere med behov for at undersøge, hvordan de kan styrke deres ledelsespraksis ud fra særligt de overordnedes feedback. Lav Mellem Høj Profil E 5 ledere Ledere med behov for støtte til at ændre rammer og muligheder for at forbedre ledelsespraksissen, som den aktuelt opleves af underordnede og overordnede. Overordnede Kilde: 270 graders lederevaluering udført af Rambøll i koncern med ansatte. Yderligere info ved Per Møller Janniche.

16 DET RESULTAT- ORIENTEREDE OG RELATIONELLE FOKUS PÅ PERFORMANCE OG KOMPETENCER Kilde: Trolle & Brüchmann (2014) Sportens største ledere - Hemmeligheden bag store præstationer

17 DISKUSSION Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne forskel. Vi vil derfor gerne at drøfte: Hvilke pejlemærker gør en lederevaluering vellykket i en organisatorisk kontekst? Tænk på egne erfaringer enten som involveret eller som den der er ansvarlig hvad er vigtigste læring? Hvad er øverste kontekst for en vurdering af vellykket/ikke vellykket?

18 TAK FOR I DAG