Martha Hjemmet. Strategi og kompetenceudviklingsplan

Transkript

1 Martha Hjemmet Strategi og kompetenceudviklingsplan

2 Indhold Indledning... 1 Hvorfor strategiplan?... 2 Baggrund for strategiplanen... 3 Hvad er strategien så?... 6 Mission Martha Hjemmets ledestjerne... 9 Overskrifter for møder i

3 Indledning Igennem de sidste par år har Martha Hjemmet gennemgået en særdeles positiv udvikling, hvor fokus primært har været på at ændre på de fysiske rammer og på at få samlet 6 institutioner til en stor moderne fusioneret daginstitution. Visionen har været at skabe de bedste rammer for et positivt stimulerende lege og udviklingsmiljø for børnene samt fysiske rammer for et godt arbejdsmiljø for personalet. Det har desuden fra starten af været leder Anna Fiskers mission at skabe en fælles kultur for hele huset. En kultur båret af høj professionalisme og pædagogisk faglighed. Mange bolde er kastet i luften, og mange er grebet af en engageret personalegruppe. Vi er på kort tid nået rigtig langt. Der er allerede et fælles fodslag om mange overordnede pædagogiske tiltag. Tiden er kommet til, at der bliver sat et udvidet fokus på husets samlede pædagogiske linje. Ønsket er at styrke samarbejdet endnu mere mellem de forskellige afdelinger og arbejde videre på den røde tråd i det pædagogiske arbejde. 1

4 Hvorfor strategiplan? Det overordnede mål for at have en strategiplan for en pædagogisk virksomhed er baseret på et ønske om at etablere fagligt bæredygtige miljøer, hvor der er garanti for, at de tilstrækkelige pædagogiske kompetencer er til stede. Det er ligeledes målet med denne plan, og den er skabt med det for øje, at vi opererer i et spændingsfelt mellem mange forskellige interessenter og en mangfoldighed af krav og forventninger. At arbejde i en pædagogisk organisation betyder desuden i disse år, at man skal forholde sig til øgede krav om dokumentation af det pædagogiske arbejde samt dokumentation af kvaliteten i ydelserne. En virkelighed der indimellem føles som en stressfaktor for det pædagogiske personale. Vi forstår denne frustration, men ser bestemt også positive sider i disse nye udfordringer for den pædagogiske faglighed. Men det er klart, at der ligger en stor udfordring for det pædagogiske personale i netop kravet om øget dokumentation. Tidligere blev pædagoger ikke uddannet i at tilegne sig en didaktisk kompetence, derfor føles det indimellem uoverkommeligt for pædagoger med al denne dokumentation og skriftlighed alene af den grund, at det er uvant for dem at tænke og arbejde didaktisk. Kort fortalt betyder det at arbejde didaktisk, at man evner at opsætte nogle mål for sit arbejde samt en plan for, hvorledes man når disse mål og herefter refleksioner over, hvordan man kan evaluere på, om man nu også nåede disse mål. De nye pædagoger, der uddannes i disse år, får uddannelse i didaktisk kompetence. Der er på alle seminarier lagt meget mere fokus på fag som fokuserer på didaktik og skriftlighed. Det, der er røget ud med badevandet i denne sammenhæng, er så f.eks. et selvstændigt fag som psykologi, der nu blot henlægges som emne under faget pædagogik. Det kan man beklage, men er altså et resultat af en omprioritering. Faktum er, at der overalt i dette videnssamfund blæser vinde om øget dokumentation og evaluering, og det er en virkelighed, som vi som pædagoger også agerer i og må forholde os aktivt til. Ydermere ser vi i disse år en professionskamp, hvor forskellige faggrupper kæmper om professionsstatus, terræn og goder. Pædagogprofessionen er ligeledes presset fra andre professioner samt de ufaglærte. Det er derfor til vores eget gode, hvis vi bliver bedre til at kunne tydeliggøre vores arbejde samt eksplicitere, hvilken viden vi agerer på baggrund af. Derfor er vi af den holdning, at pædagoger skal blive bedre til at tydeliggøre, hvad det er de går og gør. Når det er sagt, så er der dog den meget vigtige pointe, at det skal ske uden en nedprioritering af de forhold, der substantielt berettiger pædagogprofessionens eksistens. Et helt centralt element ved pædagogisk virksomhed er nemlig, at ikke alt lader sig beskrive i såkaldt systemrationelle og instrumentelle termer. Ikke alt ved vores arbejde kan indfanges med dokumentations og evalueringsredskaber. Desuden er det en daglig udfordring at finde tiden til dokumentation. Med de nye krav er der som bekendt nemlig ikke tilført flere ressourcer, så den helt store udfordring består i at balancere mellem tid til og fokus på børnene og så til at trække sig for at skrive/dokumentere. Et mål med at lave en strategiplan er, at ledelsen udpeger en retning for organisationen. At nå mål kræver tydelighed i alle processer. Det er ligeledes vores ledelsesstil, at der hersker en vis transparens. At alle processer er gennemskuelige og tydelige for alle interessenter og involverede. At lave en plan som denne er derfor et led i arbejdet om at skabe tydelighed overfor såvel medarbejdere, forældre som forvaltning. De vigtigste krav for os med en plan som denne er, at den skal skabe: høj pædagogisk kvalitet for børnene, en god arbejdsplads, som udfordrer de ansatte og et åbent og tillidsfuldt samarbejde mellem forældre og institutionen. 2

5 Baggrund for strategiplanen Et vitalt aspekt af strategisk ledelse af forandringer i institutionsverden er dialog og medinddragelse i vigtige beslutninger om institutionens fremtid. For at en forandringsproces skal lykkes, er det afgørende, at medarbejdere oplever sig selv som medskabere i institutionens udvikling. Derudover er det helt centralt, at alle bidrager med åbenhed, interesse og motivation til at deltage aktivt i forandringsprocesserne. Det er langtfra tilstrækkeligt, at der fra ledelses side udstikkes en linje, vejen skal betrædes af medarbejderne selv. Det kan afføde et frugtbart miljø, hvor der er plads til kritiske diskussioner undervejs. Det vil kun være sundt og stimulerende for hele processen, men det fordrer, at man i personalegruppen tager ansvar og går åbent ind i forløbet. Vi vil her berøre et tiltag, der allerede er truffet beslutning om, men som der løbende skal arbejdes videre med. Det udgør nemlig som sådan fundamentet for al pædagogisk udvikling. Vi har fra starten af sagt til personalet, at vi forventer en høj faglighed af dem. Med høj faglighed menes i udgangspunktet en villighed til at se på sin egen faglighed, åbenhed for andres spørgsmål hertil og en åbenhed for at lade sig inspirere af hinanden. Derfor arbejder vi på Martha Hjemmet på at få gennemhullet den med, at fordi man spørger undrende til en kollega, så er det ensbetydende med, at man ikke bryder sig om vedkommende eller synes, at han/hun er en dårlig kollega. At arbejde som pædagog eller medhjælper er funderet i det vilkår, at vi hele tiden bruger os selv. Det gør selvsagt også pædagoggerningen ekstra sårbar, men det er et vilkår og helt centralt for pædagoger, at pædagogens virkemidler er sig selv som menneske. Derfor er det uhyre vigtigt, at der hersker konsensus om, at man her i huset kan spørge ind til hinandens handlinger og antagelser, hvilket altid vil berøre også det personlige. Professor i psykologi Per Schultz Jørgensen har sagt følgende om pædagogens udfordring: Det vigtige er, at personen får sat en erkendelsesproces i gang, der giver grundlag for større personlig integritet og forståelse af egne virkemidler. (Schultz Jørgensen, 2003). Og på spørgsmålet hvorfor det er så vigtigt, svarer Schultz Jørgensen: Det er instrumentet: kontakten til andre mennesker, den følsomme registrering af den, tolkningen af den, bearbejdningen af den og ændringen af den. Den kontakt, der er lærerens og pædagogens hovedinstrument, uanset man erkender det eller ej. (Schultz Jørgensen, 2003). De personlige egenskaber og kvalifikationer er i fokus, og det er en tendens, der i øvrigt ses overalt på arbejdsmarkedet. Såvel det offentlige som det private. For pædagoger er der dog ikke tale om blot et modefænomen, om end der med al sandsynlighed også er sat ekstra fokus herpå indenfor det pædagogiske område de senere år. Der er dog tale om et fundamentalt og væsentligt træk for pædagogprofessionen. Et ligeså typisk men også vanskeligt træk ved pædagogprofessionen er, at pædagoger skal ville noget med dem, de har med at gøre. Det duer ikke, at pædagogen går på arbejde kun for 3

6 at hæve sin løn. Gjorde hun det, ville det være dræbende for relationen (Weicher & Fibæk Laursen, 2003 ). En sådan etisk fordring kræver et vist refleksivt niveau samt igen høj grad af personlig involvering. Pædagogerhvervet betegnes ofte som en relationsprofession. Disse relationer, som arbejdet er centreret om, eksisterer ikke i et tomrum. De defineres af såvel de personer, som indgår i interaktionen såvel som udefrakommende faktorer, der sætter rammerne og betingelserne for interaktionen. Mennesket udvikles gennem konstante samspil med dets omgivelser, og omgivelserne påvirkes af menneskerne. For at vi kan udvikle os fagligt, er det derfor grundlæggende vigtigt, at der i institutionen skabes kultur for, at man taler sammen om hinandens faglighed og kan bære, at der spørges ind til den. Desuden at man opøver det mod det kræver selv at spørge sine kollegaer, når der er noget man undrer sig over, ikke forstår eller noget, der irriterer en. Det er derudover en væsentlig medspiller i arbejdet med at undgå sladder. Pædagogen har formynderens position, da hun som udgangspunkt har med mennesker at gøre, som ikke selv har valgt at modtage behandlingsmæssig, social eller pædagogisk støtte (Buss, 2003), Dette fordrer en etisk sans. Pædagogen foretager sig noget med henvisning til den andens bedste og skal kunne legitimere sin handlemåde på den ene eller anden vis. Det unikke bliver så tilegnelse og træning af sansen for at kunne handle på trods af, at der kunne være handlet anderledes i den pågældende situation, hvor et valg træffes mellem forskellige hensyn. Et helt særligt træk og vilkår for pædagogprofessionen beskrives nemlig af rektor ved DPU Lars- Henrik Schmidt således: Den praktiske viden handler nemlig om det, der kunne være anderledes, og når en pædagog gør noget og gør noget af sig selv, så kunne man have gjort noget andet det ved man, fordi en kollega, lærebogen fra seminariet eller den næste institution ville have handlet eller faktisk handler anderledes. Når man kunne have handlet anderledes, er man ansvarlig for sin handling. Og når man kan gøres ansvarlig for sin handling, kan man også bebrejdes denne handling. (Schmidt, 1998). Hermed har vi forsøgt at tydeliggøre hvorfor omdrejningspunktet for al pædagogisk udvikling tager sit udgangspunkt i en kultur, hvor der er konstruktive samtaler og diskussioner om sin egen og de andres faglighed. Dette arbejder vi som sagt løbende med på Martha Hjemmet. Men tilbage til udgangspunktet og baggrunden for nærværende strategiplan. Vi har årligt MUS-samtaler med personalet. Udover at personalet har krav på og skal have disse MUS-samtaler, så giver det os en enestående mulighed for at få et billede af husets tilstand. At få et samlet indtryk af, hvad der bør arbejdes videre med. Den enkelte medarbejder får ligeledes taletid og mulighed for selv at sætte på dagsorden, hvad de mener, der fremover bør fokuseres på. På den måde bliver de direkte involveret, og det er vigtigt for os, da vi tror på, at strategier er noget, der så at sige skal vokse ud af institutionens daglige praksis. Vi har derudover på et personalemøde spurgt personalet, hvilke emner de mente var vigtige, at huset arbejdede videre med fremover. Ledelsesteamets konstruktive diskussioner bibringer også løbende til et samlet billede af, hvor huset bør bevæge sig hen. Eksisterende strukturer og processer i huset har derfor påvirket vores opfattelse og formulering af strategien. Strategiplanen er lagt i stor respekt for og under hensynstagen til personalets behov og ønsker, hvilket forhåbentligvis øger motivationen i hele huset for at sætte skub i forandringsprocesserne. Det som er nyt og så alligevel ikke, er vores fokus på Martha Hjemmets måltidskultur. Forstået således at vi nu i et par år har vægtet utrolig højt maden og måltidets betydning. Det har været en stor værdi for huset, men i 2010 bærer vores arbejde med kogebogen sammen med Nikolaj endelig frugt, da bogen udkom, og på den måde sætter skub i et gammelt ønske om at belyse måltidets betydning endnu mere. 4

7 5

8 Hvad er strategien så? Dagligdagen på Martha Hjemmet er præget af nogle medarbejdere, der gør en stor indsats for at give børnene så mange udfordringer, gode oplevelser og så megen nærhed og varme som muligt. Personalet i alle 3 afdelinger holder utrolig meget af at arbejde med børn og er dygtige og kompetente i forhold til den aldersgruppe, de arbejder med. Ofte er hverdagen meget travl med mange gøremål, men der hersker en stor velvilje til at holde humøret oppe og klare skærene, selv når det er lige før det brænder på grundet f.eks. sygdom blandt personalet. Det er imponerende indimellem, hvor meget personalet når uden at miste hverken overblik eller fokus på børnene. Det er dog vigtigt at have for øje, at ingen brænder sit lys i begge ender. Vi har alle et fælles ansvar for at passe på hinanden, men også for at passe på os selv. Vi ønsker i den forbindelse, at alle bliver bekendt med vores stress politik, og derudover har vi endnu engang revideret vores medarbejderhåndbog, så den nu fremstår klar, og vi vil bruge tid på at få den implementeret hele vejen rundt i organisationen. Det skulle også modvirke unødig stress, når der hersker klarhed om ens arbejdsopgaver og rutinerne i huset. Vi har udviklet strategien ud fra 3 overordnede ledetråde. De kan sammenfattes således: 1) Teamsamarbejde 2) Pædagogisk praksis 3) Metode tilgang Under punkt 1 er vi allerede begyndt med at rette fokus på samarbejde og trivsel. Vi har nu af to omgange haft psykolog Ole Schouenborg ude og fortælle om først trivsel i arbejdet og dernæst om teamsamarbejde. Som ovenstående beskrevet så følger implementering af bl.a. medarbejderhåndbogen. I forhold til punkt 2 så vil vi arbejde koncentreret på Martha Hjemmets måltids kultur. Vi mener, at det pædagogiske måltid indeholder så mange psykologiske og pædagogiske dimensioner, der rækker ud over måltidets stund, og som med fordel kan overføres på anden pædagogisk praksis. Derudover skal vi fortløbende arbejde med læreplanen og med vores tema-måneder. Læreplanen skal gøres til et aktivt og levende dokument, som vi anvender løbende i vores pædagogiske planlægning, dokumentation og evaluering. Ligeledes skal vi forsat have fokus på didaktikken i arbejdet med temaer. Planlægning efter mål, metode og overvejelser over evaluering. 6

9 Vi er for nylig blevet enige om, at forsøge at arbejde med 4 temamåneder om året. Ønsket om at have færre temaer på et år er begrundet i, at vi tror på, at vi på den måde bedre kan genere energi og fordybelse til de perioder. Personalet har ytret ønske om flere heldagsture. Det kan med fordel planlægges under temaerne og meget gerne på tværs af afdelingerne. Et ønske fra personalet har desuden været at arbejde videre med børns deltagelse i fællesskabet samt en udvidet opmærksomhed på de stille børn. Vi ser, at der er rigtig gode muligheder for at arbejde hermed under arbejdet med henholdsvis måltidskultur, læreplansarbejdet, temaerne og ikke mindst med følgende pædagogiske metode: fokus på det narrative, der beskrives i punkt 3. I forhold til punkt 3 så fortsætter vi det spændende og meget vigtige arbejde med fokus på det narrative. Det vil vi gøre ved fastholdelse og udvikling af vores anvendelse af praksisfortællinger og ved at deltage i et pilotprojekt under supervision af Tom Ritchie. Vi har været så heldige at kunne være med i Toms projekt, som han overordnet kalder Narrativ tænkning og narrative muligheder om selvfortællinger og pædagogisk praksis. Vi vil også gerne udbrede kendskabet til systemisk tænkning/teori og lære at anvende nogle systemiske metoder som f.eks. GRUS samtaler. Helt centralt i systemisk teori er sprogets betydning, og derfor er det systemiske perspektiv i den forstand blot en forlængelse af en narrativ tilgang eller to sider af samme sag. Huset bærer præg af mange skift i struktur og arbejdsopgaver. Derfor konstaterer vi, at ændringsbehovene går mere på at arbejde videre med de grundlæggende antagelser, normer og værdier i huset. På den måde kan man sige, at det er organisationskulturen, der skal synliggøres, bringes til diskussion og arbejdes videre med. Den vision og de værdier vi nu kommunikerer videre for huset er af en sådan karakter, at personalet på Martha Hjemmet kan føle, at det at arbejde i huset har betydning og giver mening, og derfor har det et formål at engagere sig heri. Da forandringsbehovene på sin vis er formuleret dels af medarbejderne selv og dels af allerede igangværende tiltag, så bliver det meningsfuldt frem for, hvis det var noget helt nyt og udefra kommende dikteret. Personalet på Martha Hjemmet har tidligere brugt mange ressourcer og megen tid på at formulere, hvad f.eks. en anerkendende tilgang til arbejdet og til hinanden betyder og til at få implementeret metoden praksisfortællinger. Der er også brugt mange timer på at få defineret et læringssyn og beskrevet en læreplan. Dette grundige 7

10 arbejde respekteres, og går hånd i hånd med, hvad vi fremover skal arbejde med. Som ovenstående skrevet så går det allerede godt på Martha Hjemmet, men vi kan gøre det bedre. Og fremover skal vi arbejde på at styrke samarbejdet endnu mere blandt personalet i huset. Vi har tidligere beskrevet, hvorfor en pædagogisk arbejdsplads er særligt sårbar i forhold til konstruktive samtaler om hinandens pædagogiske virksomhed. Det at give hinanden positiv som negativ konstruktiv kritik på hinandens arbejde går indenfor vores felt også på hinandens personligheder. Derfor viger mange tilbage med at komme med deres spørgsmål, undren eller ros. Men ud skal det, og så vælger man i stedet kollegaen, som står ved siden af. Den metode accepterer vi ikke på Martha Hjemmet, men vi anerkender, at det er en løbende udfordring for os alle at blive gode til at give udtryk for sin undren og at sige til og fra. Vi er en en arbejdsplads befolket med meget forskellige mennesker. Forskellige af sind, temperament, baggrund og forskellige i kompetencer og ønsker for det pædagogiske arbejde. Det kolliderer indimellem, og samarbejdet kan bære præg heraf. Vi vil gerne en gang for alle slå fast, at vi i så stort et hus har brug for hinandens forskelligheder. Det er det, som giver dynamikken, og er med til at skabe et højt fagligt niveau. Et af omdrejningspunkterne i vores værdigrundlag er respekt for hinandens forskelligheder. Når man sammensætter en gruppe (f.eks. en stues personale) så er det en helt almindelig social dynamik, at gruppen meget hurtigt vil homogenisere sig, prøve at komme til at ligne hinanden. Vi kan dog ikke understrege nok vigtigheden af, at vi sætter en ære i at holde fast i de forskelligheder, folk kommer med. At det er der vi reelt kan få en arbejdsplads til at fungere optimalt. Vores udfordring består i at give plads til hinanden og lære at samarbejde bedre på baggrund af og på trods af vores forskelligheder. To strategier hertil er som allerede nævnt at arbejde på at spørge mere og argumentere mere for vores faglighed. Måden at gøre det på er forsat funderet i anerkendende kommunikation. Kernen til at kunne være anerkendende består, ifølge den norske teoretiker Berit Bae, i en bevidsthed omkring personlig afgrænsning. Det, der foregår i mig, er ikke nødvendigvis det, der foregår i en anden. Altså vi har hver vores perspektiv og må ikke tage for givet, at vores egne fortolkninger er de gældende. Det er lettere og samtidigt mere nuanceret at forholde sig til en kollegas handling, når man har indsigt i dets intentioner. 8

11 Mission Martha Hjemmets ledestjerne Ledelsesteamet har efter mange overvejelser fået kogt vores mission på Martha Hjemmet ned til følgende: er værdifuld for huset, og hvor der er mulighed for, at man hele tiden kan lære noget nyt og blive udfordret på sin faglighed. På Martha Hjemmet har vi mod til at være nysgerrige på hinandens intentioner Visionen for Martha Hjemmet er, at vi bliver rigtig gode til at kommunikere anerkendende med vores kollegaer, hvilket vil fremme ikke blot trivslen men også vores faglige udvikling. Martha Hjemmet skal være det bedste sted for såvel de små som de store børn at være. Det skal være stedet, hvor børnene glæder sig til at komme hen til sine venner og til de voksne, hvor der er rart, sjovt og spændende at være. Hvor der er udfordringer, hvor man lærer en masse nyt og hvor der er plads til omsorg og nærvær for det enkelte barn. Martha Hjemmet skal være en udfordrende og god arbejdsplads for personalet, hvor man kan glæde sig til at komme hen også fordi man som medarbejder ved, at man bliver set og respekteret for den man er og for den indsats man yder. At man hver dag føler, at man Martha Hjemmet skal være et indbydende og trygt sted for forældre at aflevere deres børn. Et hus som indbyder til åben dialog mellem forældre og personale. Et hus hvor forældrene føler, at de bliver set og hørt og kan søge råd og støtte hos personalet. En pædagogisk organisation er underlagt politisk styring, hvilket betyder, at vi indimellem må tilpasse vores aktiviteter til de nye omverdensbetingelser. Vi kan ikke altid forudse, hvad vi pålægges af krav udefra, men vores egen strategi for sammenfattes med følgende, og i tilfældig rækkefølge, 8 punkter for Martha Hjemmet: Anerkendende kommunikation blandt de voksne teamsamarbejde, styrke vores faglighed. Kendskab til systemisk tænkning, teori og metode Læreplaner, dokumentation og evaluering heraf Temaèr / didaktik Måltids kultur Narrativ tænkning og narrative muligheder Implementering af medarbejderhåndbog, diverse politikker og bog om de pædagogiske principper Praksisfortællinger 9

12 Layout: Eva Louise Strandmose : eva@strandmose.dk Brohusgade 7-9, 2200 København N : : : martha@marthahjemmet.dk Overskrifter for møder i april: Pædagogisk dag/ Martha Hjemmets måltidskultur v Nikolaj Løngreen 23. april: Pædagogisk dag/narrativ tænkning og narrative muligheder om selvfortællinger og pædagogisk praksis v. Tom Ritchie 4. maj: Afd. Personalemøde gennemgang af medarbejderhåndbog 10. maj: Fælles personalemøde. Ved Tom Ritchie, opfølgning på projekt om det narrative 2. juni: Fælles personalemøde. Ved Tom Ritchie, afslutning på projekt om det narrative 12. juni: Personale sommerfest 23. august: Fælles personalemøde med opfølgning på MH`s måltidskultur - med udgangspunkt i allerede producerede praksisfortællinger 14. september: Afd. Personalemøde: Måltid, det narrative, læreplan og principdel 24. september: Høstfest for børn, forældre og personale 6. oktober: Fælles personalemøde: Oplæg om den systemiske tænkning/teori. Systemiske hovedpointer 28. oktober: pæd. Dag: Forsat implementering af det systemiske perspektiv. Oplæg og GRUS 29. oktober: Pæd. Dag: Evaluering af læreplaner, gruppearb. + valg af nyt emne. Kig på diverse politikker 30. oktober: Pæd. Dag: Læring i et inkluderende perspektiv 4. november: Afd. Personalemøde: Refleksion over praksis 29. november: Fælles personalemøde. Oplæg ved Camilla/familieplads projekt + tema evaluering 10. december: Julefrokost