PROJET D ADMINISTRATION

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1 PROJET D ADMINISTRATION 2017

2 Le PROJET D ADMINISTRATION SOMMAIRE I. PRÉSENTATION DU PROJET D ADMINISTRATION : UNE AVENTURE COLLECTIVE II. RESTITUTION DU FORUM DES AGENTS DES 31 JANVIER ET 1 ER FÉVRIER 2017 III. PROJET D ADMINISTRATION : LE PLAN D ACTIONS AXE N 1 : identifier nos valeurs partagées ACTION N 1 : Se doter d une Charte sur les valeurs 36 AXE N 2 : clarifier nos rôles et responsabilités individuelles et collectives OBJECTIF N 1 : rendre plus lisibles les rôles et responsabilités ACTION N 1 : identifier les caractéristiques essentielles des fiches de poste par niveau hiérarchique ACTION N 2 : élaborer une Charte sur les relations entre Elus et administration OBJECTIF N 2 : identifier les facteurs de motivation ACTION N 3 : agir sur les leviers de motivation 37 AXE N 3 : s adapter aux changements de notre société OBJECTIF 1 : rendre le service public accessible ACTION N 1 : se doter d un plan pluriannuel de développement des services dématérialisés ACTION N 2 : améliorer l accueil physique de l usager 40 2 Châteauroux Métropole

3 AXE N 3 (suite) OBJECTIF 2 : développer l e-administration ACTION N 3 : mettre en place le télétravail OBJECTIF 3 : prendre en compte les attentes de la société dans nos missions ACTION N 4 : adapter les projets de service OBJECTIF 4 : prioriser et mieux gérer le temps ACTION N 5 : définir la notion d urgence 41 AXE N 4 : mieux communiquer entre nous pour développer une culture commune OBJECTIF N 1 : développer la convivialité entre les agents ACTION N 1 : créer les conditions d instants de convivialité OBJECTIF N 2 : définir des règles d usages et de communication entre les agents ACTION N 2 : élaborer une charte du «mieux communiquer ensemble» OBJECTIF N 3 : développer l information et la communication interne ACTION N 3 : se doter de nouveaux outils de communication interne OBJECTIF N 4 : prévenir et gérer nos conflits internes ACTION N 4 : adopter une méthode de gestion des conflits 44 ÉDITORIAL L élaboration du Projet d administration est une réalisation collective, à l initiative de l administration composée des 532 agents de la Communauté d agglomération Châteauroux Métropole, y compris ceux des EPIC Châteauroux Berry tourisme et Châteauroux Events et des 621 agents de la Ville de Châteauroux, y compris ceux du CCAS. Le Projet d administration de Châteauroux Métropole fait écho aux projets de mandat et au Projet de territoire portés par nos élus. Dans un contexte post-mutualisation, le Projet d administration participe à la construction d une identité mutualisée, commune à la Ville et à l Agglomération, en identifiant des valeurs et des objectifs en partage, des méthodes de travail et de communication homogènes. Il démontre par ailleurs la capacité de mobilisation collective autour d un projet et la volonté d impulser une dynamique collective, gages de réussite de la conduite de nos différents projets et de l accomplissement de nos missions au quotidien. Le forum des agents des 31 janvier et 1 er février 2017 a donné à chacun une occasion de s exprimer, et d agir de façon constructive sur notre environnement de travail. Le plan d action sur les risques psychosociaux, autre réalisation de l année 2016, met l accent sur la communication interne et les occasions d échange. Le Projet d administration s y trouve inscrit dans son axe «management», dans une logique d articulation cohérente entre les deux démarches. Notre Projet d administration peut être défini de la façon suivante : Un outil de cohésion, pour une administration solidaire. Un outil de compréhension, pour une administration accessible et lisible. Un outil de pilotage, pour une administration performante. Un outil d échange, pour une administration en dialogue. Si le 1 er forum des agents marque une étape clé dans nos échanges, nous aurons à cœur de poursuivre les réflexions dans d autres cadres, et à ponctuer de réalisations concrètes, le plan d actions restitué dans le présent document. Vous en souhaitant une bonne lecture et nous souhaitant de le faire vivre au mieux, dans notre quotidien professionnel. Nadège Baptista Directrice générale des Services Gil Avérous Maire de Châteauroux Président de Châteauroux Métropole Projet d administration 3

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5 PRÉSENTATION, DU PROJET D ADMINSTRATION UNE AVENTURE COLLECTIVE Projet d administration 5

6 La réflexion sur les valeurs constitue un préalable. L identification des valeurs en partage doit permettre de mettre en lumière les motivations de chacun, pour accomplir chaque jour ses missions. 6 Châteauroux Métropole

7 L élaboration du Projet d administration a débuté au printemps L idée naît lors des séminaires d encadrement ; le cercle de participation s est progressivement élargi à l ensemble des agents de l Agglomération et de la Ville de Châteauroux, mutualisées depuis le 1 er janvier Une première étape a permis la constitution d un collectif de direction conscient de son rôle d animation et d impulsion d une dynamique à l échelle de la collectivité. Le comité de direction s est d abord réuni dans son format restreint, puis élargi à soixante cadres de l administration mutualisée. Le comité de direction restreint se tient chaque semaine, le mardi matin. Animé par la DGS, avec la présence ponctuelle du Maire-Président, celui-ci implique les DGAs et quelques cadres de l administration (Contrôle de gestion, Direction de l Attractivité et du Développement économique, Direction de la Communication, Responsable des Grands Projets Structurants). Le comité de direction élargi à l ensemble des cadres de direction de la collectivité et des cadres en responsabilité de projets représente un collectif de près de 60 personnes. Il se réunit une fois tous les deux mois pour aborder des thématiques transversales. C est dans ce format qu ont été organisées les journées participatives des 31 janvier et 1 er février 2017, qui ont permis de partager la réflexion sur le projet d administration et ses différents enjeux. Formés à certaines techniques d animation par un intervenant en comité de direction élargi, les cadres ont créé les ateliers de toutes pièces. Des groupes de travail constitués ont pu ainsi travailler à la mise en place de 10 ateliers relevant de différentes thématiques en lien avec la vie au travail. Quatre grands thèmes se sont rapidement dégagés : La nécessité de se doter de valeurs en partage. La nécessité de rendre lisibles nos rôles et responsabilités, à la fois individuelles et collectives. La nécessité d intégrer les changements de la société dans nos pratiques professionnelles. La nécessité de communiquer toujours mieux entre agents. Les ateliers du forum se sont ainsi déclinés suivant ces quatre axes et ont permis de recueillir de précieuses réflexions pour la mise au point d un plan d action. C est cette démarche collective que ces pages vous restituent ci-après. La nécessité de se doter de valeurs en partage Des valeurs en partage La réflexion sur les valeurs constitue un préalable. À l image de toute organisation, Châteauroux Métropole est caractérisée par des valeurs prépondérantes qui fondent son identité. L identification des valeurs en partage doit permettre de mettre en lumière les motivations de chacun, pour accomplir chaque jour ses missions. Les valeurs constituent aussi des principes permettant de réguler les logiques d acteurs. Elles ne sont pas un absolu, mais davantage un moyen destiné à garantir le vivre et le travailler ensemble. Elles forment une référence commune et créent le lien entre l individuel et le collectif. L idée d accompagner le Projet d administration d une Charte sur les valeurs a été privilégiée. Nos rôles et responsabilités individuelles et collectives À côté des valeurs, la bonne lisibilité de nos rôles et responsabilités est aussi un préalable. Elle garantit que chacun puisse exercer ses missions dans de bonnes conditions, en sachant se positionner dans l organisation. La compréhension des rôles et responsabilités est d autant plus importante dans un contexte de changement, la mutualisation ayant bougé les lignes. Celle-ci s est traduite par la mise en place d un organigramme unique, construit en trois pôles : un pôle fonctionnel, un pôle technique, et un pôle dédié au développement du territoire et au service aux habitants, ce dernier pôle étant le cœur de métier de la Ville (service aux habitants) et de l Agglomération (développement du territoire). Projet d administration 7

8 Cette formalisation organique en un organigramme unique, s est accompagnée de la mise en place d instances d information et de concertation : Comité de direction et comité de direction élargi, Commission Ressources et Performance, Comité Marchés publics, Comités de pilotage (Copil) thématiques : Copil voirie, Copil bâtiments, Copil Développement du territoire (développement économique, aménagement du territoire et politique de la ville). L articulation de ces instances avec la chaîne décisionnelle et hiérarchique nécessite une bonne appréhension de l organisation. Il faut également situer cette organisation dans un environnement en mouvement, qui appelle flexibilité et adaptation. L organisation posée ne saurait être rigide et permanente, mais se caractérise plutôt par son adaptabilité. D où les deux objectifs suivants, qui s inscrivent dans cet axe : BJECTIF 1 rendre plus lisibles les rôles et responsabilités Il s agit ainsi de comprendre le positionnement de chacun dans un ensemble structuré d une taille significative à l échelle du département. Il s agit également de bien percevoir l articulation avec les élus, afin de maintenir le fonctionnement le plus harmonieux. BJECTIF 2 identifier les facteurs de motivation Au-delà d une approche formelle visant à inscrire les rôles et responsabilités, il est important d identifier les facteurs de motivation de chacun, souvent en lien avec le rôle joué et les responsabilités assumées. Des changements sociaux à intégrer Les mutations technologiques et sociétales que connaît la France modifient profondément le rapport que les citoyens entretiennent avec leur administration. Très attachés à leur service public, ils en attendent toutefois un meilleur ajustement à leur mode de vie. Ils sont ainsi plus exigeants en termes de qualité de service, de délais de réponse et de maîtrise des coûts. Dans ce contexte, il est essentiel de veiller à l accessibilité et à la qualité des services offerts à la population par nos deux collectivités, pour répondre aux attentes de nos citoyens et développer l attractivité de notre territoire. À cette fin, nos collectivités se fixent quatre grands objectifs pour une accessibilité améliorée, une e-administration développée, des politiques publiques adaptées et des délais maîtrisés. BJECTIF 1 rendre le service public accessible Le terme d accessibilité des services est souvent utilisé au sens restreint de l accessibilité physique des équipements, pour des personnes en situation de handicap ou à mobilité réduite. Cette acception n est cependant qu une composante de la notion à la fois plus vaste et plus complexe d accessibilité des services, qui renvoie à la facilité pour un usager de pouvoir en disposer. La notion d accessibilité d un service pour un usager peut se décomposer en six dimensions : le temps et la facilité d accès, la disponibilité du service, son coût, son niveau, la possibilité de choisir entre plusieurs opérateurs, et l information sur l existence et les modalités du service. Afin de rendre le service public plus accessible, deux orientations peuvent être proposées : l amélioration de l accessibilité à distance aux services, avec le déploiement du numérique, via un plan pluriannuel des services dématérialisables ; le renforcement de l accessibilité physique avec la mise en œuvre du projet de front-office, qui permettra de centraliser les fonctions d accueil, dans un environnement amélioré et sécurisé, et d assurer une articulation adéquate avec le back-office. Cette accessibilité renforcée est ainsi garante de l égalité de traitement de nos citoyens. 8 Châteauroux Métropole

9 BJECTIF 2 développer la e-administration Qu elle soit intelligente ou smart city, la ville de demain sera nécessairement?, et la vie de ses occupants s en trouvera changée. Le constat est déjà fait sur notre territoire et les attentes de la population sont croissantes dans ce domaine. Le déploiement des infrastructures de télécommunication et particulièrement de la fibre optique offre de nouvelles perspectives en matière de gestion des transports, de l énergie et plus globalement des services publics. Indépendamment de l amélioration qu elle apporte aux citoyens en matière d accessibilité à distance, la révolution numérique offre des perspectives d évolution du quotidien pour l ensemble des services de Châteauroux Métropole et de la Ville de Châteauroux. le développement du télétravail pour améliorer la qualité de vie des employés et aboutir à un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Le développement de la relation numérique est un levier essentiel de modernisation de la collectivité et in fine de la qualité du service rendu. La mise en place d une administration électronique doit permettre de centraliser et coordonner les procédures internes afin qu elles puissent être traitées de manière optimisée. Elle doit également améliorer les relations avec les autres administrations, et particulièrement celles de l État. Parmi les perspectives ouvertes par l e-administration, deux peuvent particulièrement retenir notre attention : l optimisation du fonctionnement interne des services, en fluidifiant l échange de données, en partageant le maximum de dossiers, ou en dématérialisant les tâches administratives, Projet d administration 9

10 BJECTIF 3 adapter le service public dans nos projets de service En effet, les changements de notre société impliquent nécessairement de revisiter le service public offert, dans toutes les sphères d intervention de la collectivité (services aux habitants, services opérationnels, services supports ). Pour cela, la Ville de Châteauroux et l Agglomération Châteauroux Métropole devront, au préalable, cartographier l ensemble de leurs politiques publiques et en évaluer les résultats. Dans un processus démocratique de transparence, l avis des destinataires de nos actions sera sollicité et l équilibre du triptyque but poursuivi/résultat obtenu/moyens consacrés interrogé pour les adapter, le cas échéant, à notre société en mouvement. Parmi les orientations à retenir, trois peuvent être particulièrement citées : le recensement des politiques publiques menées, démarche pilotée par un référent dédié et suivie par un comité ad hoc, la formalisation du programme et des méthodes d évaluation, afin de poser les règles du jeu d une démarche innovante et associer les habitants, la réalisation des arbitrages et le suivi du plan d action, pour s adapter aux besoins réels et non supposés de la population La «juste» politique publique est un exercice difficile, mais nécessaire dans un environnement de plus en plus contraint. BJECTIF 4 prioriser et mieux gérer le temps En corollaire du rapprochement induit par le numérique entre l administration et son public, la notion du temps dans un monde doté d outils numériques et gouverné par l immédiateté, la flexibilité et l asynchronie, est importante. Cela peut se traduire, pour les agents, par le sentiment d avoir moins de temps pour faire, dans des délais qui paraissent se réduire. Le bon usage des fonctionnalités offertes par l outil numérique sera la clé de la gestion d un temps ainsi raccourci. La maîtrise du temps, l économie de temps donneront plus de fluidité aux dossiers, et limiteront la tension ressentie par l ensemble des agents intervenant jusqu au bout de la chaine de traitement. Cela facilitera également le pilotage général de l activité et de la qualité de réponse aux usagers. Des pistes de réflexion sont, ainsi, à explorer : l outil numérique comme moyen de standardisation des procédures, afin de supprimer le temps passé à refaire quand le travail est déjà fait, l identification, pour chaque service, des priorités d actions, consolidées à l échelle de la collectivité, pour obtenir une norme qui permettrait d identifier les éventuels écarts et de traiter les dysfonctionnements, la formalisation des échanges dans un circuit de workflow, pour poser les différentes étapes et le temps accordé à la réalisation de chacune, pour identifier les retards éventuels et mettre en œuvre les actions correctrices. Le temps consacré à s approprier l outil numérique dans la totalité de ses dimensions, sera à terme pour les agents, un levier pour en maîtriser les usages. 10 Châteauroux Métropole

11 Une communication entre agents à favoriser La communication interne se trouve au cœur d intérêts partagés. Essentielle dans la construction du collectif et le développement de l implication de chaque agent, la communication interne nécessite que l on y consacre du temps et des moyens. Au-delà de la communication institutionnelle et formalisée, il revient néanmoins à chacun de ménager des temps d échange. Ces temps d échange informels, collectifs comme interindividuels, doivent contribuer au sentiment de bonne information, déterminant dans l implication au sein de l organisation. Cet axe intègre ainsi les objectifs suivants : BJECTIF 1 développer la convivialité entre les agents BJECTIF 2 définir des règles d usages et de communication entre les agents BJECTIF 3 développer l information et la communication interne BJECTIF 4 prévenir et gérer nos conflits internes Projet d administration 11

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13 RESTITUTION, DU FORUM DES AGENTS DES 31 JANVIER ET 1 ER FÉVRIER 2017 Projet d administration 13

14 Chaque agent a pu se joindre le temps d une demi-journée, pour participer à trois ateliers, dont celui sur les valeurs. Au bilan, près de 400 agents ont pu participer, soit environ un tiers de nos effectifs. 14 Châteauroux Métropole

15 Les journées des 31 janvier et 1 er février 2017 ont été l occasion, dans un format innovant, d organiser la participation de tous les agents à la construction du Projet d administration. Pour le déroulement de ces journées, le parvis d Équinoxe a été privilégié offrant les capacités d accueil réunies de plusieurs sites emblématiques disposés autour de la place : les locaux de la scène nationale, le café et la chapelle des Rédemptoristes. Chaque agent a pu se joindre le temps d une demi-journée, pour participer à trois ateliers, dont celui sur les valeurs. Au bilan, près de 400 agents ont participer, soit environ un tiers de nos effectifs. Les journées ont pu être évaluées à l aide d un questionnaire mis à la disposition des agents sur l intranet de la collectivité : les 150 participants à l enquête se sont dits majoritairement satisfaits, et prêts à réitérer l expérience. Les pages qui suivent restituent d une façon structurée et détaillée le travail réalisé dans chacun des 10 ateliers. 1 Atelier «C nos valeurs» L atelier «C nos valeurs» a permis de réunir 235 participants, autour d une réflexion sur les valeurs en partage à Châteauroux Métropole. Il s agissait de s accorder sur des éléments d identité commune, sur des valeurs essentielles à partager au travail. Une création de l atelier «C nos valeurs» Après avoir demandé à chaque participant de choisir les valeurs au travail qui lui paraissent les plus importantes, un débat s instaure, et chacun expose aux autres son point de vue, au travers de situations professionnelles citées en exemple : positives ou négatives. Le principe est de proposer des solutions, de promouvoir et développer les bonnes pratiques. Arrêt sur images : Les principales valeurs retenues par les agents : 1) Esprit d équipe 2) Respect 3) Sens du service public 4) Écoute 5) Convivialité Paroles d acteurs «Chez nous, il y a une bonne ambiance» «Moi j ai le sentiment d être réactif à chaque fois que cela est possible, notamment durant les astreintes et les manifestations» «Les services sont trop disséminés. Pas assez de contact humain. Les tâches sont cloisonnées» «Des collègues ne sont pas respectueux entre eux, ni avec le matériel, c est le chacun pour soi» «On discute, on s écoute, on arrondit les angles» «Dans certains services, les collègues se donnent la main» «Ça ne se décrète pas un état d esprit, à chacun de s investir» «Le management ça s apprend» «5 minutes au café, ça évite 10 s et ça permet à tous de savoir ce que l on fait» Projet d administration 15

16 Du sens à l action : Développer l entraide Travailler en binôme : «un binôme crée du lien» Privilégier l équipe Prendre en compte les idées des agents Expliquer les décisions Responsabiliser et motiver les agents, notamment par la reconnaissance Valoriser la compétence Favoriser le mode projet Organiser des moments informels de convivialité Valoriser le bien-être au travail Améliorer la formation 2 Atelier «C qui le chef?» Une création de l atelier «C qui le chef?» Le choix a été fait de mener cet atelier autour de la relation manager / managé, avec quatre items : Ce que le manager attend du managé. Ce que le manager fournit au managé. Ce que le managé attend du manager. Ce que le managé fournit au manager. Chaque item se déclinait en deux volets : les activités professionnelles et les relations humaines. En terme d animation, 5mn étaient consacrées à une introduction (présentation des participants et des animateurs, présentation de l atelier et du projet d administration le cas échéant), 25mn au travail en sous-groupes (un sous-groupe «manager» et un sousgroupe «managé») et 15mn à la mise en commun (croisement des travaux effectués par les sousgroupes, détermination des points de convergence et de divergence). Arrêt sur images : Au total, 63 agents ont participé à l atelier «C qui le chef?» dont 34 de la filière technique, 19 de la filière administrative, trois de la filière animation, trois agents de sécurité, deux de la filière culturelle, un de la filière sociale et un de la filière police municipale. 50 agents sont des «managés» et 13 des «managers». L analyse des données issues de l atelier fait ressortir les principaux points suivants : Ce que le manager attend du managé / Ce que le managé fournit au manager : Sur le plan des activités professionnelles : Point de divergence : le respect des règles et des consignes (fortement attendu par le manager mais nettement moins présent côté managé). Points de convergence : propositions / pistes d amélioration, reporting, autonomie et prise d initiatives, expertise, respect des objectifs fixés, atteinte des résultats, investissement dans le travail, disponibilité et adaptabilité Points à améliorer : la réactivité (attendue côté manager), le sens du service public et les relations avec les usagers (fournis côté managé), l expression des besoins en formation (fournis côté managé). Concernant les relations humaines : Points de divergence : bon relationnel ; convivialité (attendus par le manager mais peu présents chez le managé), franchise (fournie par le managé mais peu présente dans les attentes du manager). Points de convergence : respect, écoute ; dialogue ; communication, confiance, esprit d équipe Point à améliorer : la loyauté (fournie par le managé au manager, mais ne se retrouve pas dans les attendus du manager). Ce que le manager fournit à son managé / Ce que le managé attend du manager : Sur le plan des activités professionnelles : Aucune divergence. Point de convergence : des moyens adaptés, des 16 Châteauroux Métropole

17 objectifs et consignes clairs (feuille de route), la hiérarchisation des priorités qui passe également par des plannings et délais adaptés, la disponibilité et la réactivité, des réponses / décisions / arbitrages, des temps d échange et de communication Points à améliorer : la transmission d informations (attendues du manager par le managé), l autonomie et la responsabilisation (attendues du manager par le managé), la connaissance des tâches des agents qui va de pair avec la définition et la clarification du rôle de chacun (attendues du manager par le managé), l accès aux formations (attendu du manager par le managé), le respect des règles d hygiène et de sécurité (attendu du manager par le managé), la transparence (ce que le manager doit fournir à son managé) et la cohérence / exemplarité (ce que le manager doit fournir à son managé). Concernant les relations humaines : Points de divergence : la bonne entente (attendue du manager par le managé). Points de convergence : la reconnaissance et la valorisation, l écoute et le dialogue, la disponibilité / présence, le respect et la confiance, le soutien et la compréhension, l échange / dialogue communication, la franchise Point à améliorer : l esprit d équipe (attendu du manager par le managé), la réactivité face aux difficultés (attendue du manager par le managé), la prise en compte des difficultés (fournie par le manager au managé), la neutralité (fournie par le manager au managé), les arbitrages / décisions (fournis par le manager au managé) et la capacité à gérer les conflits (fournie par le manager au managé). Paroles d acteurs «Cette demi-journée m a permis de rencontrer des collègues venus d autres services et de me rendre compte que nous partageons les mêmes difficultés au quotidien» «J aimerais que mon chef prenne le temps de me transmettre les informations importantes sur les projets, et surtout qu il puisse m expliquer les décisions qui sont prises par les élus pour donner du sens aux objectifs qui me sont fixés.» «Ce que j attends de mon manager, c est qu il sache quelles sont mes missions et qu il prenne parfois un peu de temps pour venir voir les difficultés auxquelles je suis confronté au quotidien» «Tout est urgent, et à la fin, on ne sait plus ce qu il faut faire en priorité. Ce qui serait bien, ce serait de pouvoir anticiper.» «En tant que manager, ce que j attends de mes collaborateurs, c est une attitude positive et un esprit d équipe.» Du sens à l action : Les principales actions qui pourraient être mises en place au regard des points évoqués ci-dessus sont les suivantes : Assurer le rapprochement entre les managers et les managés (visites régulières sur le terrain des managers, consultation et association des équipes dans les choix effectués ). Instaurer des temps de convivialité dans les équipes. Profiter des entretiens d évaluation pour faire le point sur les besoins en formation et réactualiser / préciser les fiches de poste. Favoriser le développement de réunions d équipe régulières, afin de développer la communication et les échanges. S attacher à mieux formaliser les règles et consignes à appliquer dans le cadre professionnel (y compris en terme d hygiène et de sécurité) en définissant des moyens de communication adaptés vis-à-vis des équipes. Faire preuve de vigilance sur la notion d urgence et ses conséquences dans la vie des équipes. Mettre en place des formations liées au rôle de manager avec participation sur la base du volontariat (exemple : gestion des conflits). Projet d administration 17

18 3 Atelier «Mes élus et moi» Une création de l atelier «Mes élus et moi» Nous avons proposé deux ateliers sous la forme de jeux : «Connaissez-vous bien vos élus»? Recomposition du trombinoscope des élus (association élus / délégations). Nous avons composé des binômes et chacun d eux devait associer la bonne délégation au bon élu Ville et Agglo. Nous nous sommes également appuyés sur des photos d élus en situation (articles de presse ). Les binômes étaient composés de personnes qui ne se connaissaient pas. Ce premier temps d atelier permettait au groupe de se constituer et de se mettre en confiance. «Le rôle des élus et qu en attendez-vous»? Se présente sous la forme d un quizz sur le rôle des élus au regard de certaines situations. Ce jeu a permis à certains de faire part de situations vécues, d échanger sur des situations. Arrêt sur images : 25 participants le 31 janvier et 43 le 1 er février Une implication forte. Les agents qui ont participé à l atelier étaient très impliqués et ont joué le jeu. La parole était libre et constructive. Un besoin de reconnaissance. Chacun à sa place. Si la grande majorité des agents considère que les consignes doivent leur venir de leur hiérarchie et pas directement d un élu, ils sont aussi nombreux à déplorer le fait que les élus donnent des consignes directement à certains agents et qu il est bien difficile de ne pas y répondre favorablement. De la même manière, les agents s accordent sur le fait que connaître un élu n autorise pas à le solliciter pour obtenir qu un dossier avance plus vite ou obtenir quelque chose. Il est revenu régulièrement que cela mettait en porte-à-faux le responsable hiérarchique. «Il faudrait que les élus, avant de donner une réponse, se rapprochent de la hiérarchie.» Et après? Les agents rencontrés attendent beaucoup des suites de ces rencontres. Paroles d acteurs «L élu est là pour répondre aux besoins de la population et donner une vision pour le territoire pour que les techniciens trouvent les solutions.» Du sens à l action : Élaboration d une charte élus / agents qui comportera entre autre : Pour les élus : L élu est en position de validation et apporte sa vision stratégique (en début de mandat à l ensemble des agents des services relevant de sa délégation et dans la durée, auprès des DGA et Directeurs). Il n intervient pas directement dans le fonctionnement des services (ni consigne, ni commande) mais en réfère plutôt aux Directeurs. En début de mandat, il se présente à tous les agents de tous les services relevant de sa délégation. Pour les agents : L agent doit garder une distance personnelle et professionnelle avec les élus. 18 Châteauroux Métropole

19 4 Atelier «Motivés» L objectif de l atelier est d identifier les ressorts de la motivation et les responsabilités de chacun favorisant la motivation individuelle et collective. Il s agit également de préciser le rôle des cadres dans la création des conditions de la motivation dans leurs équipes, et de mesurer l impact de la motivation des agents au sein de leur service. Le travail en atelier s est déroulé sous forme de binômes d agents qui ont réfléchit à l élaboration d un baromètre sur les facteurs de motivation et de démotivation. Le baromètre a été divisé en deux parties : facteurs dépendants et indépendants du manager. Le dernier groupe a réalisé une synthèse des groupes précédents en regroupant les idées par grands thèmes. Une création de l atelier «Motivés» Le déroulement de l atelier est le suivant : 1- Rappel de la définition du projet d administration, présentation de l atelier, présentation des animateurs, tour de table pour que chaque participant se présente (5mn). 2- Les participants se regroupent par petits groupes afin de noter sur des Post-it les éléments de motivation et de démotivation qu ils rencontrent au quotidien. Un élément par Post-it. Ces Post-it sont collés par la suite sur «le baromètre de la motivation» en distinguant les sources de motivations/ démotivations qui dépendent de la hiérarchie et celles qui ne dépendent pas de la hiérarchie (10mn). 3- Les participants argumentent les Post-it collés et font part de leurs expériences. L objectif étant de créer une dynamique de groupe sur les discussions. Dans la mesure du possible, les animateurs doivent guider les agents vers des solutions pour pallier à des sources de démotivation. L échange entre agents de différents services a aussi permis de montrer des éléments de motivation actuels. Arrêt sur images : Les participants : Session #1 16 Session #7 13 Session #2 15 Session #8 15 Session #3 17 Session #9 16 Session #4 9 Session #10 9 Session #5 14 Session #11 11 Session #6 18 Session #12 11 Nombre total de participants164 Services représentés : Démarches Administratives, Secrétariat des assemblées, Collecte, Propreté, Espaces Verts, Finances, Commande publique, DSI, Musées, Sport, Fêtes et Cérémonie, Restauration municipale, Éducation-Jeunesse, Grands projets structurants, CCAS, Châteauroux Events, Ressources humaines, MACH 36, Emploi, Vie des quartiers, DRE, Entretien ménager, Exploitation, Travaux neufs, Maintenance bâtiments, Urbanisme, Sécurité publique Projet d administration 19

20 Ce qui dépend de la hiérarchie Charge de travail trop importante Aucune reconnaissance Manque de relation de confiance Manque de moyens humains Manque de moyens matériels Manque d écoute Ordre et contre-ordre Manque de communication Clivage au niveau de la hiérarchie Manque d objectif clair Manque de moyens informatiques Lourdeur administrative Trop de pression Etre sollicité uniquement pour les cotés négatifs Isolement des différents sites Interférence des élus Remarques/reproches indirects Tension entre agents ex-ville et ex-agglo Mutualisation Dématérialisation Injustice/Manque d égalité, d équité Les agents ne sont pas sondés Différence de salaire entre agents d une même équipe Manque de respect Manque d organisation Formation Beaucoup ne se sentent pas entendus durant les entretiens Ce qui ne dépend pas de la hiérarchie Système de rémunération Difficulté de communication entre agents Manque de solidarité entre agents Mauvaise ambiance Absence de travail d équipe Bruit Gestion des conflits Différence de culture entre ville et agglo Statut de contractuel Les inégalités Procédure administrative trop lourde Santé Sources de démotivation SYNTHÈSE DU BAROMÈTRE Diversité des tâches à effectuer Esprit d équipe, cohésion de groupe, solidarité Formation professionnelle Evolution de carrière Reconnaissance de la hiérarchie Relation de confiance Etre intégré dans des processus projet Avoir des objectifs clairs Salaire, Prime Avoir des responsabilités et de l autonomie Fédérer l équipe autour d un projet Ecoute de la hiérarchie Faire des processus d intégration pour les nouveaux agents Culture d entreprise Pouvoir s exprimer Considération Prise en compte de l avis des agents Ce qui dépend de la hiérarchie Sources de motivation Contact avec le public Ambiance intra et inter services Satisfaction des usagers Sentiment d appartenir à une équipe L amour de son emploi Esprit d équipe Convivialité au travail La bonne ambiance avec les collègues Se sentir utile Partager mes compétences/connaissances Ce qui dépend de la hiérarchie 20 Châteauroux Métropole

21 Paroles d acteurs «Il serait très intéressant de continuer à se rencontrer pour échanger entre agents, d avoir des lieux d échanges informels. Cela améliore les rapports interservices et la communication. On peut se rendre compte du quotidien des autres collègues». «Fédérer les agents autour d un projet est important car cela contribue à la cohésion d équipe. Être intégré dans un processus projet motive, mais nous devons être acteurs ou informés du début à la fin». «Le plus important est la qualité de service rendu au public». «Un simple merci ou dire que c est bien fait toujours du bien». «D être bien informé de ce qu il se passe au sein de la collectivité aide à comprendre et savoir où nous allons». «Nous communiquer des objectifs clairs nous permet de savoir vers où nous allons et de donner un sens à ce que l on fait au quotidien». «S aider entre collègues motive». «J aime mon travail». «La bonne ambiance entre collègues aide à bien travailler et avancer ensemble». Du sens à l action : Améliorer la communication : Pouvoir être informé régulièrement des nouvelles de la collectivité : nouveaux arrivants, projets en cours et à venir, grands changements à venir, problématiques RH (changement de la grille), newsletter. Organiser régulièrement des réunions informelles interservices en petit groupe afin de se connaitre et d échanger librement sur des problématiques communes ou non. En dégager par la suite des points d amélioration sur le fonctionnement ou bien même faire remonter les informations à la Direction générale. Inciter les encadrants à faire descendre les informations jusqu aux agents et inversement, remonter les informations jusqu à la Direction générale. Définir des objectifs : Communiquer sur l ensemble de la collectivité les grands objectifs à venir du mandat en terme de projets, de moyens humains et matériels. Définir pour chacun des services des objectifs atteignables et adaptés. Relation hiérarchique : Inciter les encadrants à déléguer et responsabiliser les agents en les intégrant notamment dans de la prise de décision en fonction de leur compétence. Mais également à s assurer que les agents aient un suivi du projet concerné du début à la fin (par notamment de la mise à jour d informations liées au projet). Inciter les encadrants, dans la mesure du possible, à diversifier le quotidien des agents. Inciter les responsables hiérarchiques à venir une journée sur le terrain afin de mieux comprendre le quotidien des agents. Inciter les encadrements à mieux valoriser le travail bien fait des agents par un merci ou de la reconnaissance et les encourager. Anticiper l implosion d équipe en séparant des agents perturbateurs ou en remodelant le contenu des équipes. Inciter les chefs de services à faire des réunions de service régulières pour informer de l actualité du service et de la collectivité. Mise en place d une prime au mérite. Hiérarchiser les priorités pour ne pas être débordé par les événements. Mettre en place des moments d échanges entre agents et élus. Autres : Créer des lieux de convivialité pour créer des moments de détente, de rencontre entre collègues pour faciliter l esprit d équipe, la cohésion et créer une échappatoire temporaire. Diminuer les procédures pour les petites commandes car cela impacte le quotidien. Faire adhérer les agents aux différents projets de la collectivité (ex. : mutualisation, RPS) pour faciliter leur adhésion et mettre en avant leur connaissance du terrain. Harmoniser les méthodes et les procédures Ville et Agglomération. Projet d administration 21

22 5 Atelier «C Urgent» Le mode «urgence» devrait en principe être limité à ce qui relève de la sécurité des personnes et de la continuité du service rendu aux usagers, ou lié à un projet ponctuel, en mode «challenge d équipe». La collectivité privilégie parfois un fonctionnement permanent en mode «urgence», dans l ensemble des services. Les services ressentent une accumulation de demandes qualifiées d urgentes, de la part de leur hiérarchie, des élus et/ou des usagers. Ces demandes, qui s ajoutent au plan de charge quotidien, peuvent entraîner des décalages dans les délais de réalisation. L objectif est de limiter ces situations, en revenant à une définition moins extensive de l urgence. Une création de l atelier «C urgent» L idée de cet atelier était ainsi d amener les participants à réfléchir à la notion d urgence, et de priorisation des tâches à effectuer. Après une brève introduction et une présentation de chaque agent (prénom et service), l animateur proposait une mise en situation : «Vendredi matin à Châteauroux Métropole. Agents de la Ville et de l Agglo se préparent à partir en week-end, ce soir. Ce week-end, justement sera chargé pour les deux collectivités : grande braderie du centre-ville demain, et premier tour d élections municipales dimanche. Une quinzaine «d urgences» s ajoutent aux missions classiques de service public. Nous allons devoir les prioriser.» Le dispositif participatif invitait les agents présents à positionner les actions (chacune était imprimée sur une feuille) sur un fil, à l aide de pinces à linge, de la moins urgente à la plus urgente. Dans un second temps, les agents étaient invités à échanger sur la notion d urgence dans leur pratique professionnelle. En cas de besoin, l animateur pouvait relancer le débat à l aide de questions. 22 Châteauroux Métropole

23 Paroles d acteurs 1/ Usage des outils numériques «La nouvelle application est intéressante, mais il faudrait que les usagers soient informés que leur demande sera traitée, sans fixer un délai à la place des services qui vont intervenir. C est eux qui peuvent juger du niveau d urgence de l intervention.» «On passe beaucoup de temps à se former sur de nouveaux logiciels et pendant ce temps on ne fait pas notre travail au quotidien.» «On répond à des demandes sans cesse plus importantes des usagers. Tout ce qui doit être fait par internet entraîne des visites supplémentaires dans les services.» «On reçoit des sms sur nos téléphones personnels même en vacances.» 2/ Évolution organisationnelle inadaptée au mode «urgence» «On a trop d interlocuteurs qui ne connaissent pas notre travail. Parfois trois personnes interviennent sur un même projet et prennent des décisions différentes qui perturbent les agents de la base.» 3/ Moyens humains insuffisants «Certains services appellent en disant que c est urgent pour être sûrs que ce soit fait.» 4/ Évolution de la demande sociale «Avec le numérique, les usagers sont habitués à avoir une réponse immédiate et donc ils ne comprennent plus qu il y ait un délai de réponse.» 5/ Évolution/positionnement de la demande des élus «Les demandes d élus en direct désorganisent le fonctionnement et on peut par la suite nous reprocher de ne pas avoir assuré le quotidien.» «Certains élus se positionnent comme chefs de service.» Du sens à l action : Organisation : Réviser des priorités, prise de conscience qu avec des moyens humains réduits, tout ne pourra pas être fait à l identique. Définir certaines procédures ou «règles» (répondre avant que le téléphone ne sonne cinq fois, envoi des courriels, utilisation du logo «urgent»). Développer le travail en transversalité et la connaissance des autres cadres d emplois. Relations humaines : Former de l encadrement afin qu il ne transfère pas son stress aux agents. Restaurer des périodes de convivialité. Apporter un soin particulier à l accueil des agents. Numérique / Équipements : Limiter la fracture numérique : installer des bornes numériques dans le hall de l hôtel de ville, avec assistance pour certains administrés. Communication : Apporter des éléments de contexte avec les demandes, pour éviter l effet «exécutant». Anticiper autant que possible la transmission des informations, indiquer une date butoir. Projet d administration 23

24 6 Atelier «Notre administration à l ère du numérique» Une création de l atelier «Notre administration à l ère du numérique» Après une présentation rapide des animateurs et des participants, l atelier s est déroulé, en deux temps principaux. Questionnaire et échanges (20mn) Le questionnaire comportait une série de questions, essentiellement fermées, dont l objectif était triple : Connaître le rapport entretenu avec le numérique (tant sur le plan professionnel que personnel). Cerner l usage actuel des outils numériques proposés par Châteauroux Métropole. Recenser des attentes vis-à-vis du numérique dans la collectivité. Les échanges ont permis aux participants d argumenter leurs réponses. Vidéo et échanges (20mn) Projection de deux vidéos, l une sur les villes intelligentes et le concept de SmartCity ; l autre sur la e-administration et l exemple de la saisine de l usager par voie électronique. Ces deux diffusions ont permis de nourrir un débat avec l ensemble des agents pour relever les attentes et les inquiétudes de chacun. à l aide de questions. Arrêt sur images : Le questionnaire était avant tout un support pour initier des échanges entre les animateurs et tous les agents inscrits à l atelier. Les thématiques ont été variées (relations usagers/agents, relations au numérique en général/au travail, relation numérique avec la hiérarchie, perceptions personnelles du numérique ). En moyenne, neuf participants sur dix se sont exprimés. Paroles d acteurs «La ville intelligente c est maintenant, ce n est pas de la science-fiction.» «Le numérique permet de limiter les déplacements inutiles.» «Le numérique permet de vivre dans une ville plus sûre.» «On est toujours connecté : au travail comme le soir. Quand déconnecte-t-on?» «On ne va plus savoir faire autrement et travailler quand il y a des pannes.» «Ne se met-on pas en difficulté à offrir trop de services?» «Le numérique simplifie notre travail au quotidien et nous pousse à évoluer dans nos missions.» 24 Châteauroux Métropole

25 Du sens à l action : Des propositions de solutions concrètes : Accompagnement des agents dans l usage des outils numériques proposés. Revoir l intitulé des services proposés dans l Intranet, pour qu il soit plus parlants. Ouvrir plus largement l Intranet à distance : l objectif étant notamment de permettre aux personnes n ayant pas d accès informatique sur leur lieu de travail de pouvoir se connecter aux services proposés par l Intranet (ex. : poser des congés, voir les ouvertures de poste.). Envisager l équipement des agents de terrain en smartphone (ex. : un par équipe) pour améliorer le fonctionnement du service : prise de photo, envoi de SMS, accès au logiciel métier Former et dimensionner les services pour assurer un accompagnement des usagers aux démarches en lignes. Travailler sur le droit à la «déconnexion» pour les personnes constamment connectées à leur ordinateur (ce qui est le cas pour les services où la dématérialisation est complète). Les principes dégagés de l atelier : Une forte demande d information et de communication sur les outils existants et nouveaux. Une forte demande de formation à ces outils. Une forte demande d accompagnement au-delà de la simple assistance. Les agents souhaitent être d avantage impliqués dans les choix : certains ont l impression que les outils sont choisis sans les utilisateurs. De manière générale, les participants ne sont pas défavorables au développement du numérique. Certains souhaitent être acteurs de ce déploiement, en étant d avantage associés aux choix opérés, d autres souhaitent simplement être accompagnés pour faciliter leur accès aux différents outils proposés. Projet d administration 25

26 7 Atelier : Nouveaux besoins, nouveaux métiers Une création de l atelier «Nouveaux besoins, nouveaux métiers» Photo-langage : chaque groupe choisit deux photos et explique pourquoi cette photo est importante à ses yeux, en tant que citoyen-usager et en tant qu agent. Arrêt sur images : L atelier a permis de réunir : 67 agents le 30 janvier. 60 agents le 31 janvier. Du sens à l action : Les difficultés pour certains usagers à appréhender les nouvelles technologies sont évoquées. Les agents n ayant pas d ordinateur ou d adresse mail formulent une crainte d être exclus. L accompagnement à la maîtrise des nouveaux outils numériques gagnerait à être renforcé. 8 Atelier «Qui est qui? Qui sommes-nous? Qui fait quoi?» Une création de l atelier «Qui est qui? Qui sommes-nous? Qui fait quoi?» En mettant en évidence et en soulignant la richesse des Le second temps de cet atelier a été rythmé par un missions, des activités et des compétences des agents quizz avec des questions-réponses à choix multiples «de la collectivité, l objectif de cet atelier est de proposer Qui sommes-nous? Que faisons-nous?». Différentes des actions permettant de développer et d améliorer directions ont été fléchées qu elles soient techniques l information et la communication interne. ou administratives. Au-delà des simples questionsréponses, des échanges ont permis d animer le groupe. Après un mot d accueil, la présentation des animateurs a permis d amorcer l atelier «Qui est qui?», à partir Le troisième temps proposé dans cet atelier était la de l organigramme général affiché et anonyme. Des construction commune du nouveau magazine interne photographies d agents ressources ont été distribuées destiné aux agents. À partir d une base de rubriques aux participants afin de les repositionner sur le support. (papier cartonné), les agents ont priorisé les informations Une cohésion s est formée au sein du groupe. Des et même proposé des nouvelles thématiques. Ce travail échanges sur les missions et activités des directions et a permis d identifier précisément les attentes et de des services ont découlé de cet exercice. concrétiser les besoins des agents. 26 Châteauroux Métropole

27 Paroles d acteurs «Ce forum est à renouveler car les rapports humains sont plus intéressants que le papier.» «Je propose à la hiérarchie de venir voir notre travail comme une immersion «vis ma vie»». «Sur l Intranet, une pensée positive du mois serait à mettre en ligne et ferait du bien». «Pour mieux nous (re)connaître, les photographies dans l annuaire intra sont nécessaires». «Lors des précédentes cérémonies des vœux du Maire, un diaporama sur les activités des services était apprécié. Pourquoi ne pas le refaire?» «Sur le site Internet de Châteauroux Métropole, la présentation des missions des services est indispensable et serait source de reconnaissance et de motivation». «Pourquoi avoir arrêté le magazine interne qui était très bien?» «Afin de nous retrouver hors contexte travail, des rendez-vous «marche ou rando» pourraient être organisés à l initiative d un service». «Des visites plus fréquentes de la hiérarchie seraient les bienvenues». «Les informations de la collectivité ne sont pas transmises à l ensemble du personnel qui travaillent dans des sites isolés comme le personnel «entretien dans les écoles». Il faut trouver des solutions.» «Les activités du CCAS seraient à intégrer dans le magazine interne». «Dans le magazine interne, une présentation d une passion d un agent pourrait être proposée». «Les organigrammes présentés devraient comporter le nom de tous les agents et pas seulement les chefs». «Lors du départ en retraite d un agent, une attention particulière serait légitime pour la reconnaissance du travail effectué : courrier ou appel téléphonique de la hiérarchie». «Des réunions plus régulières avec la hiérarchie sont nécessaires pour communiquer davantage et développer les échanges physiques». «Pourquoi avoir abandonnés des outils qui fonctionnaient très bien avant comme le magazine interne destiné aux agents, les notes écrites pour les mouvements de personnel ou l annuaire papier?» «Il serait bon de ne pas prendre connaissance des projets de la collectivité par la presse locale». «Pour mieux se connaître, serait-il possible d organiser des journées portes ouvertes (CCAS, CTM, HDV)?» «Avant la mise en service d un bâtiment ou l ouverture d un site, serait-il possible de faire visiter le chantier aux agents de la collectivité?» Du sens à l action : Les actions à mettre en place sont les suivantes : Insérer les photographies de tous les agents dans l annuaire interne. Faire figurer tous les agents sur les organigrammes des services. Éditer le magazine interne de la collectivité (trois fois par an) avec les rubriques suivantes : mouvements du personnel, infos RH, portrait de membres, grands projets, portraits d élus, vie interne, conseils pratiques, vie des clubs internes, coup de cœur culture, agenda des manifestations, conseils en jardinage. Mettre en ligne les présentations de chaque service sur le site Internet de Châteauroux Métropole. Travailler sur une amélioration de la proximité «hiérarchie-agents» et développer les échanges (réunions, rencontres terrain, etc.). Développer l espace Intranet COM nous. Mettre en place des réseaux d affichage COM nous et désigner des contributeurs dans chaque bâtiment de la collectivité et à chaque étage. Organiser un Café Projet tous les deux mois destiné à l ensemble des agents (durée : 1h en fin de journée sur le temps de travail). Il s agirait de présenter les projets importants et cela permettrait des interactions entre services. Par cette source directe d information, chacun pourra devenir un ambassadeur des projets de la collectivité». Organiser une visite des chantiers importants destinée aux agents avant l ouverture au public. Projet d administration 27

28 9 Atelier «Gérons nos conflits» Une création de l atelier «Gérons nos conflits» Après une courte introduction, les participants ont été invités à réfléchir sur la notion de conflit : quels sont les termes associés, les types de conflits, les conséquences sur l individu et sur le travail? Quels sont les acteurs potentiels avec qui il est possible d entrer en conflit dans l exercice de ses fonctions? Dans un deuxième temps, des cas concrets ont été étudiés en petits groupes, à partir d exemples du quotidien. Une réflexion commune a permis de dégager les attitudes à favoriser ou à éviter, pour dépasser une situation conflictuelle de manière positive et constructive. Un temps échange a permis de partager les propositions des différents groupes de travail. Enfin, il a été proposé aux participants de déposer dans une boîte à idées, toutes leurs suggestions permettant d améliorer la gestion des conflits au sein de la collectivité. Arrêt sur images : 132 agents ont participé à l atelier. Une grande majorité d entre eux s est montrée très impliquée et soucieuse d évoluer dans un environnement de travail solidaire et apaisé. En effet, les participants sont régulièrement confrontés à des situations conflictuelles qui engendrent une réelle souffrance et une perte d efficacité. L augmentation de la charge de travail, le manque de reconnaissance, un traitement différencié des personnes, et l insuffisance de temps d échange au sein des équipes sont les facteurs les plus cités comme générant du conflit. Dans le cadre de missions particulières en lien avec le public, certains agents parfois isolés, peuvent se trouver en difficulté et ne pas oser solliciter de l aide. De manière plus générale, les personnes ressources susceptibles d être sollicitées sont relativement bien connues et la majorité des personnes présentes semble adopter et connaître les postures adéquates. L évènement a suscité beaucoup d espoirs en termes d applications concrètes du projet d administration. Les limites de l exercice ont également été identifiées : comment sensibiliser les personnes sources de conflits qui ne participent pas à ce type de démarche et ne se remettent pas en cause? Du sens à l action : Les propositions d améliorations sont les suivantes : La qualité de vie au travail : favoriser la convivialité pour mieux se connaître, veiller au cadre de travail, créer des espaces de détente, organiser des activités sportives. Le mode managérial, basé sur le dialogue et l écoute. La généralisation des réunions d équipe. La formation au management pour les encadrants. La formation pour tous : communication non violente, gestion des conflits. Développer la médiation. Enfin, les participants ont élaboré une liste de comportements à privilégier ou à éviter en cas de conflit, qu il serait intéressant de valoriser. 28 Châteauroux Métropole

29 10 Atelier «Convivialité» Une création de l atelier «Convivialité» L atelier a été animé sous forme de photo-langage sur le thème de la convivialité au travail, avec prises de note en atelier sur paper board. Chacun était invité à choisir une illustration de ce qu était pour lui la convivialité entre collègues, et d apporter son témoignage ainsi que ses propositions. Paroles d acteurs «Quand on fait une pause entre collègues du technique, le public nous dit parfois «vous avez besoin d un 4e pour la belote?». «La convivialité permet de voir l homme ou la femme derrière le chef ou l agent». «On passe plus de temps au travail, que chez soi, c est important de s y sentir bien». «La convivialité débute par la politesse et par un sourire». «La convivialité, c est difficile quand on divise pour mieux régner». «Des agents ont eu le sentiment qu on venait prendre leur place en Mairie, nous ne nous sommes pas sentis bien accueillis». «Cette demi-journée, c est bien, on fait connaissance et on échange». «Faire aux autres ce que l on voudrait que l on nous fasse, accueillir avec un café». «Mes meilleures affaires, mes meilleurs contrats, je les ai signés autour d un repas» Arrêt sur images : 12 ateliers sur deux jours, avec 13 participants en moyenne. Ces temps de travail commun, avec le photo langage, permettant à chacun une prise parole et une écoute, ont été appréciés ; ainsi que l accueil avec un café ou un thé, suivi par une présentation de chacun (nom prénom, service et métier). Il y a eu de nombreuses attentes exprimées sur les suites données à cette journée. Les ambiances des ateliers ont varié entre l expression d un mal-être et de mécontentements, et des moments plus détendus avec des expériences partagées joyeuses et des propositions originales. Projet d administration 29

30 Du sens à l action : Les propositions ont été les suivantes : Des espaces de convivialité améliorés : Un espace de pause de qualité, où les gens peuvent s assoir confortablement dans les différents sites et établissements. Ouvrir la salle de restauration de l hôtel de ville et la salle de convivialité du CTM toute la journée, et pas seulement pendant les heures de repas en posant un règlement. Partager les consignes sur les autorisations de personnalisation des bureaux pour un traitement harmonieux, et 10 m² par bureau Prévoir des équipements ludiques : baby-foot, ping-pong et fauteuils de massage sur différents sites. Des temps de convivialité : Proposer un temps de pause pour la convivialité, avec transfert de ligne, remplacements ponctuels, ou fermeture du bureau quand c est possible. Encourager les échanges verbaux et physiques. À poursuivre ou prévoir une ligne alimentation dans les budgets des services. Informer les agents du cadre légal concernant les temps de pause. Prévoir des boissons et gâteaux dans les salles de réunions des services et établissements, à la charge de l administration générale en mairie, et à celle des services dans les lieux précis. Des temps forts : Les vœux du Maire sont un moment très appréciés pour voir les collègues et les anciens. Une journée inter-services comme ce forum pour permettre l intégration de tous, apprendre à se connaitre, jouer ensemble échanger sur des thèmes entre agents et entre niveaux hiérarchiques. Le repas partagé est un temps fort. Des confrontations ludiques et sportives tous niveaux hiérarchiques pour évacuer les tensions. Mettre en place des ateliers du rire, un défilé de mode pour échanger les rôles et les costumes, du théâtre forum (mise en situation à la place des acteurs qui jouent le chef ou l agent). Surprendre! L exposition des employés de Châteauroux Métropole à poursuivre. Des pots de fin de projets pour valoriser l implication de chacun avec les services qui ont participé à la réussite (et pas que les techniques). L accueil et le départ des agents : Désigner un parrain ou une marraine pour l accueil d un collègue, qui pourrait répondre à toutes ses questions. Faire faire le tour des services partenaires aux nouveaux agents. Réaliser un livret d accueil avec des informations pratiques, les contacts utiles, les droits et les devoirs. Prévoir un temps, voire un pot d accueil pour se présenter mutuellement. Proposer à l agent de fêter son départ en retraite pour marquer la considération et la reconnaissance et favoriser la convivialité. La posture du manager : Être attentif à la parole de chacun. Être pleinement présent. Se rendre sur le terrain dans une posture constructive. Autoriser les pauses et la bonne humeur au travail car c est au service de plus d efficacité. Prévoir des temps de réunion, d information et d échanges élargis entre collègues. La posture de l élu : Prévoir des visites de terrain pour la reconnaissance du travail et l encouragement des agents de tous niveaux. Encourager un positionnement différent des élus et des relations de convivialité. À l initiative des agents - la convivialité spontanée : L association «en avant CAC» existe et fonctionne encore. Elle organise des temps sportifs, des loisirs, des repas. L ambiance à 60 salariés ne peut pas être la même dans Châteauroux Métropole. Le COS propose des temps conviviaux, y compris avec les retraités, et des séjours et sorties. Des agents dans leurs services fêtent les anniversaires, les naissances, la chandeleur, la galette des rois, les vacances, les promotions, les aboutissements de projets, en amenant des viennoiseries, des gâteaux faits maison. Ils partagent des «terrines» le soir. Des agents s organisent pour des évènements sportifs comme Ekiden. 30 Châteauroux Métropole

31 Projet d administration 31

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33 PROJET D ADMINISTRATION LE PLAN D ACTION Projet d administration 33

34 Le plan d action résulte des ateliers et des réflexions préalables. Il s articule en 4 axes, 10 objectifs et 13 actions. 34 Châteauroux Métropole