Kriseledelse i danske SMV er

Transkript

1 Kriseledelse i danske SMV er En undersøgelse af små og mellemstore virksomheders kriseberedskab anno 2015 samt anbefalinger herfor Mette Louise Skovsen Gitte Engkjær Speciale, august 2015 Antal tegn: Virksomhedskommunikation Juni 2015 Aarhus BSS Virksomhedskommunikation Aarhus BSS Af Mette Louise Skovsen (96287,7 tegn) Vejleder: & Finn Gitte Frandsen Engkjær (93660,2 tegn) Samlet antal tegn: (117.4 normalsider)

2 Abstract The purpose of this master thesis is to close a theoretical gap in the field crisis management, since this mainly focuses on large companies, their context and characteristics while 99.7 % of all Danish companies in fact were Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) in To do this, we wanted to carry out a web survey and five interviews in order to examine how Danish SMEs understand crises and work with crisis management, including social media, today. This is with the intention of discussing and assessing how these companies can manage crises in the future - both generally and with the help of social media seeing as this platform has gained popularity among both individuals and organizations. These studies showed that SMEs differ from large companies in regard to structure, internal relations, flexibility, decision processes and their limited financial and human resources. The latter were especially seen as a disadvantage in regard to crisis management, while the flexibility was perceived as an advantage. The studies also revealed the respondents perceptions of a crisis and how this differs from a regular incident in their companies. It also showed that the SMEs currently manage crises spontaneously and on the go, thus placing them in the event oriented approach to crisis management, and that more than half of the respondents in the web survey have had 1-5 crises in the last five years. For various reasons, three out of four web survey respondents still did not have a crisis management plan or had any plans of developing such a tool. Instead they emphasized the importance of using your experience, reacting accordingly to the specific crisis and keeping a close eye on the market. Other respondents did not see the need to prepare for a crisis, but want to focus on the during and after phase of a crisis. Any activities in the three phases were moreover described as a part of the daily operations of the companies and not a matter of crisis management. Even though most web survey respondents are on social media today, most did not find the platform relevant for crisis management and communication. They did, however, acknowledge the opportunity to frame the crisis on this platform. They also emphasized the importance of open and honest crisis communication in order to create a sense of safety and understanding among the stakeholders. The respondents in the interviews also pointed out that they do not fear firestorms, but seemed to focus on the potential threat of financial crises. Lastly, they expressed a feeling of preparedness if a crisis was to break out any time soon. However, it was not possible to draw any unambiguous conclusions in regard to why they felt this way. Based on these results, we concluded that the respondents do not manage crises in the best way possible, and we therefore ended the thesis with a line of recommendations to how they can manage crises better in the future. We initially emphasized that they need to realize that they use rationalizations, mainly focus on financial crises, do not see their characteristics as opportunities,

3 and that a little effort goes a long way in crisis management. Furthermore, it is important that the SMEs determine how they want to prioritize their resources and which activities they want to focus on. The other recommendations were presented based on the three phases of a crisis and focused mainly on SMEs creating a crisis management plan and maybe renaming this tool with the purpose of making crisis management a part of their daily operations. We also encouraged them to use typologies, their network, utilize their characteristics as SMEs and social media for proactive crisis communication and framing the crisis as well as scanning the external environment for issues, creating a dialogue with relevant stakeholders and strengthening the brand. They also need to note their experiences as they go along in order to have a thorough and elaborative evaluation of the crisis and how they managed this afterwards. As a final note, we recommended them to implement the changes that a former crisis proved the importance of with the intent of avoiding a future crisis.

4 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING (FÆLLES) VIDENSKABSTEORI (FÆLLES) Socialkonstruktivisme i dette speciale (Fælles) Kritik af socialkonstruktivismen (Fælles) SMÅ OG MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER (FÆLLES) AFGRÆNSNING (FÆLLES) STRUKTUR (FÆLLES) TEORETISK RAMME (FÆLLES) HVAD ER EN KRISE? (GITTE) Krisedefinitioner (Gitte) Krisetyper (Gitte) Kriser på sociale medier (Gitte) KRISELEDELSE (FÆLLES) Kriseledelse og relaterede discipliner (Gitte) To perspektiver (Gitte) Beskyttende myter (Gitte) Kriseledelse og Risikosamfundet (Gitte) Krisefaser (Mette) Redskaber til kriseledelse i faserne (Mette) Krisekommunikation (Mette) Krisekommunikation på sociale medier (Mette) Fra Web 1.0 til 2.0 (Mette) Sociale medier på godt og ondt (Mette) EMPIRI (FÆLLES) KVANTITATIV OG KVALITATIV METODE (FÆLLES) Mixed Methods (Fælles) WEB SURVEY (FÆLLES) Karakteristika (Gitte) Valg af respondenter (Gitte) Web survey: udarbejdelse og afvikling (Fælles) Omfang (Mette) Opbygning (Mette) Introtekst (Mette) Formulering af spørgsmål samt ordvalg (Mette) Web surveyets spørgsmål (Mette) Prætest (Mette) Svarprocent og frafald (Gitte) Analyse (Fælles) Side 1 af 110

5 Baggrundsinformationer (dig og din organisation) (Gitte) Kriseopfattelse (Gitte) Kriseledelse (Mette) Krisekommunikation (Mette) Kriseforberedelse (Gitte) Delkonklusion (Fælles) FORSKNINGSINTERVIEWS (FÆLLES) Karakteristika (Mette) Forskningsinterviewets syv stadier (Mette) Kritik af forskningsinterviewet (Mette) Valg af respondenter (Gitte) Udarbejdelse af interviewguide og afvikling af interviews (Gitte) Typer af spørgsmål (Gitte) Opbygning og udredning af spørgsmål (Gitte) Analyse af interviews (Fælles) Kriseforståelse (Gitte) Kriseledelse (Gitte) Krisekommunikation (Mette) Kriseforberedelse (Mette) Delkonklusion (Fælles) DISKUSSION OG ANBEFALINGER (FÆLLES) ANBEFALINGER (FÆLLES) ER DET REALISTISK? (FÆLLES) KONKLUSION (FÆLLES) LITTERATURLISTE BILAGSOVERSIGT Side 2 af 110

6 Figuroversigt Figur 1: Web survey Antallet af daglige besvarelser Figur 2: Web survey Antal medarbejdere Figur 3: Web survey Brancher Figur 4: Web survey Respondenternes titel Figur 5: Web survey Hvad kan udløse en krise? Figur 6: Web survey Krisens skade på virksomheden Figur 7: Web survey Kriseplan Figur 8: Web survey Hvorfor ikke kriseplan? Figur 9: Web survey Når en krise begynder Figur 10: Web survey Når en krise slutter Figur 11: Web survey Hvorfor sociale medier? Figur 12: Web survey Brugbare kommunikationskanaler under en krise Figur 13: Web survey Kriseforberedelse Side 3 af 110

7 1 Indledning

8 1. Indledning (Fælles) Your reputation is at stake, your money is at stake and your very business could be at stake if you don t handle crises well. (Gunderson Hunt 2011). Kriser er uundgåelige (Fink 2002, Veil & Husted 2012). Det er flere teoretikere enige om. Flere påpeger dog samtidig, at en krise ikke nødvendigvis betyder, at man som virksomhed må dreje nøglen om. Kriseledelse er således en måde, hvorpå virksomheder kan arbejde strategisk og proaktivt med hensyn til at komme helskindet igennem krisen (Fearn-Banks 2009: 7). Selvom mange teoretikere fremhæver vigtigheden af kriseledelse, omhandler store dele af den foreløbige forskning herom, hvorledes store virksomheder på mest fordelagtig vis kan udøve kriseledelse, hvilket er tydeligt i den tematiske og kronologiske forskningsoversigt, som er placeret i henholdsvis bilag 1 og 2. Dette fokus er dog i direkte modstrid med, hvorledes det danske erhvervsliv i virkeligheden ser ud. I 2012 var 99,7 % af de danske virksomheder således små eller mellemstore virksomheder (fremadrettet kaldet SMV er), hvorfor den praktiske virkelighed ikke stemmer overens med billedet malet i teorien (Small Business Act for Europe 2013). Det interessante spørgsmål er derfor, om den hidtidige forskning kan tilpasses SMV ernes kontekst, der i høj grad adskiller sig fra de store virksomheders. SMV erne er således karakteriserede af begrænsede finansielle og menneskelige ressourcer, jf. afsnit 1.4, hvorfor de, såfremt de udøver kriseledelse, må vælge, hvilke indsatser fremhævet i best practice, de ønsker at fokusere på og igangsætte. En anden del af den praktiske virkelighed er, at 41 % af danske SMV er har en profil på Facebook, mens 25 % er på LinkedIn (Mynewsdesk 2005). I betragtning af SMV ernes begrænsede ressourcer og mediets popularitet ser vi det som oplagt og interessant at undersøge, hvorledes kriseledelse kan kombineres med dette medie i både krisens før-, under- og efterfase. Dette især, da der i de seneste år har været flere eksempler på virksomheder, der oplever såkaldte shitstorms, og hvor store dele af krisen derfor finder sted på sociale medier til fuld skue for alle stakeholdere. Disse kriser har potentiale til at yde stor skade på blandt andet virksomhedens image, såfremt krisen bevæger sig fra online til offline medier og derved forværres, jf. afsnit Problemformulering (Fælles) På baggrund af ovenstående arbejder indeværende speciale ud fra følgende problemformulering: Gennem et web survey samt en række forskningsinterviews blandt danske SMV er vil vi belyse, hvorledes disse forstår kriser og arbejder med kriseledelse, herunder sociale medier, i dag. På baggrund af disse resultater vil vi diskutere og vurdere, hvordan danske SMV er fremadrettet kan arbejde med kriseledelse generelt samt på sociale medier. Side 5 af 110

9 1.2. Underspørgsmål og forskningsobjektiver (Fælles) Speciale i Virksomhedskommunikation, august 2015 Ovenstående problemformulering ønsker vi at belyse ved hjælp af følgende underspørgsmål og forskningsobjektiver: 1. Hvordan er danske SMV ers opfattelse af kriser? (deres kriseforståelse) 2. Hvordan arbejder danske SMV er med kriseledelse? 3. Hvordan kommunikerer danske SMV er under en krise? 4. Hvordan kan danske SMV er arbejde med kriseledelse fremadrettet? Med denne problemformulering og disse underspørgsmål søger vi at bidrage til et felt, der hidtil har haft overvejende fokus på kriseledelse i større virksomheder, hvilket står i kontrast til den praktiske virkelighed. Specialet har derfor to overordnede mål. Det søger først og fremmest at bidrage til et uudforsket felt og dermed inspirere til yderligere forskning i kriseledelse i SMV er. Derudover ønsker vi med udgangspunkt i SMV ernes unikke kontekst at diskutere, hvorledes de på realistisk vis kan udføre kriseledelse i deres daglige drift. Specialet er derfor relevant for såvel teoretikere som praktikere Videnskabsteori (Fælles) Vi tilskriver os i indeværende speciale den socialkonstruktivistiske tilgang, hvilket i et vidst omfang har implikationer for de metodologiske valg, vi foretager i forbindelse med dette speciale. Det følgende har derfor til formål at præsentere og kritisk reflektere over vores placering inden for den socialkonstruktivistiske tilgang 1 i henhold til de fire perspektiver præsenteret af Wenneberg (2002). Vi vil derfor indledningsvist redegøre for de perspektiver, som socialkonstruktivismen ifølge Wenneberg (2002) forekommer i. Det første perspektiv sætter spørgsmålstegn ved det naturlige og påpeger, at de sociale fænomener i virkeligheden er sociale konstruktioner, hvorfor det, vi hidtil har betragtet som naturligt, ikke er det og derfor heller ikke behøver at eksistere i dens nuværende form (Wenneberg 2002: 72, 17). Det andet perspektiv anerkender præmissen fra det første, men sætter derudover spørgsmålstegn ved de sociale institutioner. Der forsøges derfor at finde et svar på, hvorledes der skabes social orden, når intet på forhånd er givet (op.cit.: 18). Det tredje perspektiv sætter fokus på, hvad viden er, og om dette også er social konstruktion. Dette gælder både viden om den sociale og naturlige virkelighed (op.cit.: 102). Det fjerde og sidste perspektiv går dog skridtet videre og stiller spørgsmålstegn ved, om de to verdener ikke også er sociale konstruktioner (op.cit: 117). De fire perspektiver betinger derfor hinanden og bliver gradvist mere og mere radikale, hvorfor der ifølge Wenneberg er tale om en glidebane (op.cit: 17-18, 135). Det insinueres således, 1 Hvorledes socialkonstruktivismen kan ses som en modsætning til de traditionelle opfattelser såsom realisme og positivisme, kan der læses mere om i Wenneberg (2002). Den fulde henvisning til denne tekst kan findes i litteraturlisten. 2 Det er dog vigtigt at påpege, at socialkonstruktivismen ikke kun er relevant for kommunikationsforskning, Side 6 af 110

10 at jo længere nede af glidebanen, man bevæger sig, jo mere unødvendigt omgribende bliver ens skepsis med hensyn til konstruktionen af såvel den sociale og naturlige verden. Hvad formålet med socialkonstruktivismen er, afhænger derfor af, hvilket perspektiv af socialkonstruktivismen man tilskriver sig. Vi tilskriver os i dette speciale det første perspektiv og dermed, at verden og dens fænomener i virkeligheden er sociale konstruktioner og derfor uden essens i sig selv (Egholm 2014: 148). Vi forsøger derfor at belyse, hvorledes respondenterne i web surveyet og de efterfølgende forskningsinterviews forstår en række begreber og fænomener i henhold til kriser og kriseledelse, hvormed vi anerkender og arbejder ud fra dette perspektiv. Vi tilskriver vi os ligeledes det andet og tredje perspektiv, idet vi i de samme undersøgelser ønsker at vide mere om, hvorledes respondenterne forsøger at skabe orden i en verden, hvor der ikke findes én gylden regel for, hvorledes man skal drive forretning eller agere før, under og efter en krise. Endvidere er fokus på, at viden og erkendelse ikke er en direkte afspejling af den sociale virkelighed, men derimod altid er en fortolkning af denne (Rasborg 2013: 405). Respondenterne kan således have forskellige opfattelser af den sociale verden, idet de har forskellige vidensniveauer og erkendelser herom. Vi ønsker derfor at belyse respondenternes fortolkning af kriser og kriseledelse, da deres fortolkninger afhænger af netop deres virkelighed. Vi arbejder derimod ikke ud fra, at viden om den naturlige verden eller at denne i sig selv er en social konstruktion. Vi fraskriver os således anden del af det tredje perspektiv og det samlede fjerde perspektiv, da dette ligger uden for specialets fokus. Fokus er i stedet på, hvorledes fænomener, der synes naturlige, ikke er det; hvorledes der skabes orden i den sociale verden, samt hvordan respondenternes viden om den sociale verden påvirker deres opfattelse af denne. Derfor tilskriver vi os Wennebergs første og andet perspektiv samt første del af det tredje perspektiv. Dette illustrerer endvidere Wennebergs idé om de forskellige perspektiver som værende en glidebane, hvor man som forsker derfor ofte ikke tydeligt er placeret i ét perspektiv. Det er endvidere vores pointe, at sproget er en afgørende medskaber af den sociale virkelighed, idet sprogbrugen kan ses som en form for social handling (op.cit.: 405). Vi undersøger derfor, hvilke ord respondenterne bruger om kriser og en række relaterede begreber, idet disse kan være med til fortsat at skabe og vedligeholde deres forståelse af fænomener og opfattelse af disse som værende naturlige (Holm 2014: 121). Side 7 af 110

11 Socialkonstruktivisme i dette speciale (Fælles) Der findes dog, foruden ovenstående perspektiver, øvrige måder, hvorpå man kan illustrere sammenhængen mellem socialkonstruktivismen og indeværende speciale. 2 Det følgende afsnit er derfor en præsentation af de områder, hvor dette er tydeligst. Specialets udgangspunkt i interaktionsparadigmet er et tydeligt eksempel på denne sammenhæng. I dette paradigme går individer i dialog med hinanden og finder sammen mening. Dette står i kontrast til transmissionsparadigmet, hvor der ses et 1:1 forhold mellem det afsendte og modtagede budskab, hvilket går i tråd med den positivistiske tankegang. Det er således fokusset på relationer og budskaber fortolket i fællesskab, der binder interaktionsparadigmet og socialkonstruktivismen sammen. Kommunikation ses derfor også som en social konstruktion, som er til konstant forhandling. Vi understreger endvidere vigtigheden af krisekommunikation, idet vi betragter sproget som virkelighedsskabende, hvorfor krisekommunikation kan være med til at italesætte krisen og dermed være afgørende for dens omfang (Holm 2014: 130). Hearit og Courtright (2003: 86) argumenterer således for, at kriser bliver socialt konstrueret gennem sprog, hvorfor kommunikation ikke er noget, som en organisation foretager sig under en krise, men i stedet dét, der konstituerer den mening, som krisens deltagere ender med at have. Kriser skabes derfor socialt, hvorfor issues bliver til kriser, fordi nogen gør dem til kriser (op.cit.: 87). En krise er med andre ord en terminologisk enhed, der både ledes og løses terminologisk (ibid.). I dette speciale ønsker vi desuden at problematisere selvfølgeligheder og de fænomener, der ses som værende naturlige. Vi søger derfor at undersøge, hvilke sociale konstruktioner, der eksisterer i de udvalgte virksomheder, og derfor også hvilke normaliteter, der eksisterer i deres virkelighed. Dette er med henblik på at udfolde og udfordre disse, således det er muligt at præsentere en række forslag til, hvorledes de kan arbejde med kriseledelse på en måde, de ikke tidligere har overvejet grundet disse normaliteter. Det er således hensigten, at vi vil problematisere SMV ernes opfattelse af det normale og derefter udfordre deres praksis (Holm 2014: 124) Kritik af socialkonstruktivismen (Fælles) Socialkonstruktivismen møder dog også kritik. Rasborg (2013: 412) påpeger eksempelvis, at man kan anskue al sociologi som havende en socialkonstruktivistisk tankegang, da sociologien generelt har fokus på, hvordan mennesker interagerer, og dermed også hvordan budskaber og mening forhandles. Det giver derfor ikke mening at betegne socialkonstruktivismen som sin egen tilgang, da denne afspejles i al sociologi. Socialkonstruktivismen kritiseres yderligere for at anskue viden og fortolkning som værende et resultat af den sociale og kulturelle kontekst. Dermed kan vores analyse, diskussion og konklusion 2 Det er dog vigtigt at påpege, at socialkonstruktivismen ikke kun er relevant for kommunikationsforskning, men også har vundet vid udbredelse i sociologi, økonomi, jura, etc. (Wenneberg 2002: 13). Side 8 af 110

12 muligvis havde taget anden form, hvis de var blevet udformet af en anden. Af samme årsag ville samme undersøgelser med stor sandsynlighed ikke få samme resultater om bare fem år, da fænomener og viden herom netop er foranderlige (op.cit.: 403; 405). Der kan derfor sættes spørgsmålstegn ved, hvorvidt det for socialkonstruktivister overhovedet giver mening at arbejde med konklusioner. Holm (2014: 127) påpeger dog, at det ikke giver mening at udelade sandhedsbegrebet, da teoretisk viden ikke ville udvikle sig, hvis der ikke findes en, omend bare foreløbig, sandhed. På trods af ovenstående kritikpunkter er specialets eksistens og udgangspunkt i socialkonstruktivismen fortsat berettiget, da det tegner et øjebliksbillede af kriseledelse i danske SMV er. Dette billede, der dannes på baggrund af respondenternes fortolkninger af den sociale virkelighed, vil danne grobund for en vurdering af, hvordan danske SMV er fremadrettet kan arbejde med kriseledelse Små og mellemstore virksomheder (Fælles) I 2012 var 99,7 % af Danmarks virksomheder SMV er. Dermed stod de danske SMV er for ansættelsen af mere end to tredjedele af arbejdskraften i Danmark og var samtidig ansvarlig for over 60 % af den samlede værditilvækst i 2012 (Small Business Act for Europe 2013). Værdien og vigtigheden af de danske SMV er kan derfor ikke ignoreres, da de har stor samfundsmæssig betydning. Selvom betydningen af SMV er synes at være indiskutabel, er dette ikke gældende for definitionen på en SMV. Danmarks Statistik definerer således SMV er som virksomheder med op til 249 ansatte, mens årsregnskabsloven definerer SMV er som virksomheder med op til 250 medarbejdere, en balancesum på 143 millioner kr. og en nettoomsætning på 286 millioner kr. (SMV-portalen). Heroverfor står den amerikanske definition, som betragter alle virksomheder med op til 500 medarbejdere som SMV er (U.S. International Trade Commission 2010: 1-3). I dette speciale anvender vi førstnævnte definition, idet specialet tager udgangspunkt i en dansk kontekst, hvorfor det ville være ulogisk at anvende den amerikanske definition. Endvidere vurderede vi, at det ville være vanskeligt at finde samtlige respondenters balancesum og nettoomsætning, hvorfor størrelsen på medarbejderstaben synes at være det mest brugbare kriterie. Dog kan den valgte definition præciseres yderligere, idet Danmarks Statistik ligeledes skelner mellem mikro, små og mellemstore virksomheder. Mikrovirksomheder defineres således som virksomheder med mindre end 10 ansatte, mens små virksomheder har mindre end 50 ansatte. Dermed defineres mellemstore virksomheder som virksomheder med medarbejdere (SMVportalen). Denne skelnen er vigtig i analysen af specialets empiri, idet denne gør det muligt at præcisere respondenternes specifikke størrelse og kontekst samt frasortere de SMV er, som kategoriseres som mikrovirksomheder, idet vi har valgt at afgrænse os fra denne virksomhedsstørrelse. Læs mere herom i afsnit 1.5. Side 9 af 110

13 Problematikken med ovenstående definitioner er dog, at de synes at indikere, at SMV er kun adskiller sig fra større virksomheder på baggrund af deres størrelse. Flere teoretikere argumenterer imidlertid for en afgørende forskel; måden hvorpå de er ledet og organiseret. Mange SMV er er privatejede og sågar familieejede, hvilket betyder, at virksomheden er baseret på én persons (eller en mindre gruppes) idé. Dette bevirker, at virksomhedens strategiske retning ofte er en afspejling af ejerens egne behov, værdier, holdninger og filosofier (Pinho 2007: 722; Ram & Holliday 1993: 629). Det er således altafgørende for SMV ernes fortsatte eksistens, at ejerlederen er i stand til at oversætte sin vision til håndgribelige målsætninger for medarbejderne (Gélinas & Bigras 2004: 269). SMV er er ligeledes kendetegnede ved en fladere og mere simpel struktur end større virksomheder og kan således være mere fleksible end de organisationer, hvor strukturen i højere grad er hierarkisk og formel. Denne fleksibilitet kommer eksempelvis til udtryk, når en SMV vælger at producere en vare, som dens eksisterende kunder efterspørger. På denne måde kan SMV er karakteriseres som havende et strategisk framework, der er baseret på kundernes behov for at sikre deres markedsandel og videre vækst. Deres strategier er med andre ord ofte intuitive og opportunistiske, hvilket muliggøres af SMV ernes struktur og fleksibilitet (op.cit.: ). Denne fleksibilitet afspejles ligeledes i den lave grad af formaliserede forretningsstrategier, der ifølge Wilkinson (1999: 209) præger mange SMV er. Virksomhederne ledes derimod på daglig basis på baggrund af uformelle rutiniseringer. Dette bekræftes af Březinová (2013: 34), der påpeger, at det oftest kun er SMV er med over 25 ansatte, der har en nedskrevet strategi, mens Wilkinson (1999: 209) og Mitroff og Pauchant (1988: 53) refererer til de ofte manglende kommunikationsstrategier og kriseplaner. Årsagen til de udeblivende strategier er imidlertid ikke entydig. Fletcher og Harris (2002: 304) fremhæver således SMV ernes overvejende emergente tilgang, hvilket indebærer, at hverken strategiens endelige mål eller elementer er defineret på forhånd, men derimod udvikles undervejs (Lynch 2012: 19). Virksomhedsejerne retfærdiggør derimod udeblivelsen af disse strategier ved at pointere, at små virksomheder faciliterer åben kommunikation, og at familieatmosfæren skaber stor tillid til hinanden (Wilkinson 199: ). Hertil tilføjer Herbane (2010: 49), at SMV er anser de finansielle omkostninger forbundet med at introducere formel kriseledelse som værende et grudge purchase, altså et køb, som man er nødsaget til at foretage, selvom man ville foretrække at bruge pengene andetsteds (Media Update 2012). Argumentet er med andre ord, at de begrænsede finansielle og menneskelige ressourcer, som er kendetegnende for SMV er, skal bruges bedst muligt (Vargo & Seville 2011: 5620), og at udgifter forbundet med kriseledelse ikke anses som de mest værdiskabende investeringer. Dette synes dog problematisk, idet SMV erne ligeledes er kendetegnet ved at operere i et langt mere usikkert eksternt marked end større virksomheder (Storey 1994: 11). Storey påpeger sågar, at SMV er har en betragtelig større risiko for at dreje nøglen om end større virksomheder. En undersøgelse fra 1989 viser således, at amerikanske produktionsanlæg med 5-19 ansatte havde en exit sats, der var 104,7 % højere end for anlæg med over 250 ansatte (op.cit.: 78). Vi ønsker derfor i Side 10 af 110

14 de empiriske undersøgelser at belyse, hvorvidt danske SMV er mærker denne usikkerhed, og hvordan de i så fald agerer på denne på nuværende tidspunkt Afgrænsning (Fælles) I dette speciale har vi løbende foretaget afgørende valg af fokusområder med henblik på at udarbejde et fokuseret og dybdegående forskningsprojekt. De områder, hvorpå vi har afgrænset os, vil blive gennemgået i det følgende. Indeværende speciale fokuserer på kriseledelse, og derved berører vi kun kortvarigt relaterede discipliner såsom risikoledelse, katastrofeledelse og Business Continuity Management i afsnit , da vi anser disse som værende underdiscipliner til kriseledelse 3. Desuden fokuserer dette speciale som udgangspunkt på ekstern kriseledelse, og vi afgrænser os derfor fra den interne, selvom disse på mange måder er svære at adskille, da de påvirker hinanden. Dog sætter flere respondenter i både web surveyet og forskningsinterviewene selv fokus på den interne kriseledelse, hvorfor denne fortsat berøres i analysen, hvor det er relevant. I den teoretiske ramme har vi endvidere valgt ikke at fokusere på karakteristika for samtlige sociale platforme, men derimod lavet en oversigt over fællestræk blandt udvalgte i afsnit Endvidere har vi i afsnit ikke fokuseret på alle syv interviewstadier, men blot udvalgt dem, vi især finder relevante at gennemgå. I udarbejdelsen af de to empiriske undersøgelser har vi derudover valgt at fokusere på private virksomheder, da langt de fleste offentlige virksomheder ikke er SMV er. Desuden har private virksomheder flere interessante fællestræk, da de er afhængige af at have en sund bundlinje, hvilket er en faktor, kriser i høj grad kan påvirke. Dog ser vi stadig kriseledelse i offentlige virksomheder som et interessant og relevant forskningsfelt, selvom det ikke er fokus i indeværende speciale. 4 Desuden afgrænser vi os fra arbejdet med mikrovirksomheder for at sikre, at respondentgruppen havde flere fællestræk, der gjorde, at vi kunne lave konklusioner ud fra de empiriske undersøgelser. Vi mener derfor, at mikrovirksomheder ikke har nok fællestræk med en virksomhed på eksempelvis 200 medarbejdere, da de økonomiske ressourcer i høj grad vil være afvigende. Vi antager endvidere, at det er urealistisk, at virksomheder med 1-9 medarbejdere arbejder med kriseplaner grundet særdeles knappe økonomiske og menneskelige midler. Respondentgruppen til web surveyet består derfor af virksomheder med medarbejdere grundet begrænsninger i søgningskriterier på Dette kan der læses mere om i afsnit Såfremt man ønsker at læse mere om disse relaterede discipliner kan man med fordel læse Quarantelli (2005), Waring & Glendon (1998), Gorge (2006), Elliot (2010) og Seeger et al (2003). De fulde henvisninger til disse tekster kan findes i litteraturlisten. 4 Såfremt man ønsker at læse mere om kriseledelse i offentlige virksomheder og myndigheder kan man med fordel læse Frandsen & Johansen (2004). Den fulde henvisning til denne tekst kan findes i litteraturlisten. Side 11 af 110

15 Ved udvælgelsen af respondenter kunne vi endvidere have fokuseret på SMV er i udvalgte brancher. Netop SMV ernes branche har dog ikke været et fokuspunkt i indeværende speciale, da vi er mere interesserede i deres status som SMV, og de konsekvenser dette har for deres arbejde med kriseledelse. Derfor er respondenterne i web surveyet valgt ud fra virksomhedens antal medarbejdere, samt hvorvidt den er aktiv Struktur (Fælles) Indeværende speciale består af syv dele. Del 1 fungerer som specialets indledning, hvor formål, problemformulering samt motivation for valg af fokusområde præsenteres. Desuden gennemgås vores videnskabsteoretiske ståsted, afgrænsning og struktur, samt hvad der karakteriserer små og mellemstore virksomheder. Del 2 tager afsæt i specialets formål og præsenterer den teoretiske ramme, som specialets analyse, diskussion og anbefalinger er baseret på. Her berøres vigtige teorier inden for kriser og kriseledelse, herunder også krisekommunikation og muligheden for dette på sociale medier. Del 3 er specialets empiriafsnit, som er delt op i forhold til de to empiriske undersøgelser: et web survey og fem forskningsinterviews. Denne del af specialet indeholder derfor en præsentation af web surveyet som dataindsamlingsmetode samt en række essentielle teoretiske overvejelser i forhold til opbygning af undersøgelsen, valg af respondenter hertil og praktisk udførelse heraf. Dernæst følger en analyse af det indsamlede empiri og en delkonklusion. Samme struktur anvendes i forhold til at præsentere forskningsinterviewene, overvejelserne i forbindelse hermed og analyse af empirien herfra, hvorfor del 3 afsluttes med endnu en delkonklusion. På baggrund af ovenstående indeholder del 4 en diskussion og vurdering af, hvordan danske SMV er foretager kriseledelse i dag, samt anbefalinger til, hvordan de med fordel kan gøre dette i fremtiden såvel generelt som med inddragelse af sociale medier. Specialet afsluttes med en konklusion (del 5), litteraturliste (del 6) samt bilagsoversigt (del 7). Side 12 af 110

16 2 Teoretisk ramme

17 2. Teoretisk ramme (Fælles) I denne del af specialet vil vi præsentere den teoretiske ramme, som specialet tager udgangspunkt i og er bygget på. Her vil vi præsentere en række definitioner på en krise og de krisetyper, som virksomheder i dag kan blive udsat for, herunder shitstorms. Dernæst vil vi præsentere kriseledelse som felt, og hvorledes dette har udviklet sig og placerer sig i forhold til en række relaterede discipliner. I forbindelse hermed vil vi også berøre de myter, som både store og små virksomheder anvender som argument for ikke at udøve kriseledelse, samt hvordan kriseledelse relaterer sig til Ulrick Becks teori om Risikosamfundet. Dernæst vil vi berøre diskussionen om, hvorvidt en krise består af faser eller ej samt definere krisekommunikation, og hvordan denne kan foregå på sociale medier. Teorirammen vil derfor blive afsluttet med en præsentation af udviklingen fra web 1.0 til 2.0, og hvad dette betyder for krisekommunikation Hvad er en krise? (Gitte) Det er i såvel diverse leksika som i kommunikationsteorien vanskeligt at finde én endegyldig definition på, hvad en krise er. I dette afsnit vil vi derfor præsentere og analysere en række definitioner i kronologisk rækkefølge, hvormed krisebegrebet fremhæves i en organisatorisk og kommunikativ sammenhæng. Samtidig belyses det, hvor alsidigt krisebegrebet i virkeligheden er, og hvorledes dette har udviklet sig gennem årene. Dernæst vil dette afsnit indeholde en præsentation af forskellige ståsteder i forhold til krisens ontologi (hvem eller hvad udløser krisen?) og aksiologi (dens værdiladning). Hvorvidt krisen skal ses som en enkeltstående begivenhed eller proces vil derimod blive diskuteret i afsnit Krisedefinitioner (Gitte) Hermann (1963: 64) er en af de første til at anvende krisebegrebet inden for en managementkontekst og definerer derfor en krise således: En organisationel krise (1) truer højt prioriterede værdier i organisationen, (2) giver et begrænset tidsrum hvori et svar kan gives, og (3) er uventet af organisationen. I denne definition præsenteres krisen som havende tre karakteriska: Krisen er uventet, udgør en trussel mod virksomhedens højt prioriterede værdier og sætter virksomheden under tidspres, idet der skal reageres hurtigt (Ulmer et al 2007: 6-7). Denne definition er interessant, idet den, i modsætning til tidligere definitioner, fremhæver krisen som værende et overraskelsesmoment (Hermann 1963: 64). Hvorvidt en krise altid er uventet, kan imidlertid diskuteres. Læs mere herom i afsnit En anden definition er formuleret af Pauchant og Mitroff (1992) i Johansen & Frandsen (2013: 77): Vi definerer en krise som en afbrydelse, der fysisk påvirker et system som helhed og truer dets grundlæggende antagelser, det subjektive selvfølelse, dets eksistentielle kerne. Side 14 af 110

18 Her anses krisen som værende en afbrydelse og udgør dermed en diskontinuitet - dog uden nødvendigvis at være uventet. Samtidig påvirker krisen ikke alene virksomhedens højt prioriterede værdier, men derimod hele virksomheden som helhed, hvormed fokus i denne definition er på krisens konsekvenser. Endvidere opstiller denne, som påpeget af Johansen & Frandsen (2013: 78), to betingelser: En krise er først en krise, når den fysisk påvirker hele organisationen som et system, og når organisationsmedlemmernes grundlæggende antagelser udfordres og trues. Tredje definition er formuleret af Lerbinger (1997: 4): En krise er en begivenhed, der bringer, eller har potentiale til at bringe, en virksomhed i miskredit og true dens fremtidige profit, vækst og muligvis dens eksistensgrundlag. Her er fokus igen på krisens konsekvenser og omfang. Dog adskiller denne definition sig fra de forrige, idet denne har fokus på krisens interne og eksterne konsekvenser. Endvidere udvider denne definition omfanget af krisens konsekvenser sammenlignet med de forrige, idet hele virksomhedens fremtid kan være på spil. En fjerde definition blev opstillet af Coombs (1999: 2): En krise kan defineres som en begivenhed, der udgør en uforudsigelig og større trussel, som kan have negative konsekvenser for organisationen, industrien eller stakeholdere, såfremt den håndteres forkert. Denne definition har ligesom Hermanns definition fokus på krisen som en uforudsigelig begivenhed, der udgør en trussel mod virksomheden. Dog adskiller den sig ved ikke blot at inddrage den enkelte virksomhed, men ligeledes dens branche og interessenter. Endvidere opstiller denne definition ligesom Pauchant og Mitroffs definition en betingelse: Der er først tale om en krise, hvis situationen håndteres forkert. Det er således muligt at undgå, at denne udvikler sig til en regulær krise, såfremt man formår at håndtere denne rigtigt/godt og samtidig at skabe den rette fortolkning blandt interessenterne (Johansen & Frandsen 2013: 78). Den sidste definition er formuleret af Irvine og Millar (1986) i Johansen og Frandsen (2013: 78) og lyder som følger: En markant afbrydelse, der ansporer til omfattende dækning i nyhedsmedierne og offentlig granskning, som afbryder organisationens normale aktiviteter. Her er igen fokus på elementet diskontinuitet og virksomhedens stakeholdere. Dog har denne, i modsætning til de forrige, fokus på medierne og den omfattende mediedækning, en krise kan medføre. Det er således blevet tydeliggjort, at der findes flere definitioner på, hvad en krise er. Der er dog uenighed blandt teoretikerne om, hvorledes en krise er menneske- eller systemskabt, og om krisen er en positiv eller negativ begivenhed. Nogle ser kriser som menneskeskabt, såfremt der er tale om Side 15 af 110

19 adfærd eller beslutning hos enten medarbejderne eller ledelsen, mens systematiske kriser opstår som en konsekvens af den måde, som mennesket har organiseret sig på i samfundet, og kriserne anses endda som værende medvirkende til, at systemerne fortsat kan udvikle sig og overleve (Johansen & Frandsen 2013: 71). Coombs (1999) og Lerbinger (1997) ser endvidere krisen som en negativ begivenhed, idet de udelukkende fremhæver de negative konsekvenser af denne. Overfor denne position står de definitioner, som anser krisen som værende positiv (Johansen & Frandsen 2013: 73). Ingen af ovenstående definitioner tilskriver sig eksplicit dette ståsted, hvorfor vi vil præsentere Finks (2002) definition som eksempel på denne tankegang. Det påpeges således, at krisen ligeledes kan have et positivt og ønskeligt resultat: En krise er en ustabil tid eller tilstand, hvor en afgørende ændring er forestående - enten med en klar mulighed for et særdeles uønsket udfald eller med en klar mulighed for et meget ønskeligt og yderst positivt resultat. (Fink 2002: 15) På baggrund af dette kan vi opsummere krisedefinitionerne på følgende måde: En krise.. er en form for diskontinuitet er en trussel mod organisationens medlemmer og dens videre eksistens er ofte uventet sætter virksomheden under tidspres kan håndteres forkert giver øget mediedækning påvirker virksomhedens samtlige interessenter kan være enten menneske- eller systemskabt kan være både positiv og negativ Som ovenstående illustrerer, er definitionerne både mange og forskellige. Vi vil i dette speciale ikke tilskrive os én bestemt definition blandt de ovenstående, men i stedet lade dette definitionsarbejde være op til vores respondenter. Således får vi indblik i, om deres definitioner, der tager udgangspunkt i en SMV-kontekst, er i overensstemmelse med ovenstående, hvorvidt disse afviger fra hinanden og betinger, hvordan respondenterne på nuværende tidspunkt udøver kriseledelse. At teoretikerne ikke er enige om, hvad en krise reelt er, viser endvidere kompleksiteten af kriser og kriseledelse. Dette felt kompliceres desuden af, at antallet af krisetyper er steget, hvilket vi vil behandle i det følgende Krisetyper (Gitte) Da der i ovenstående var fokus på, hvad der definerer en krise, vil vi i dette afsnit eksemplificere denne. At identificere krisetyper er et vigtigt led i at arbejde med kriseledelse (Spillan & Hough 2003: 400), men hvorledes dette skal gøres, er der forskellige meninger om. Mens nogle teoretikere taler for at udarbejde en lang liste over samtlige krisescenarier, foretrækker andre at arbejde med typologier og på den måde samle krisetyperne i grupper med lignende egenskaber. Dog findes der Side 16 af 110

20 omtrent lige så mange typologier, som der findes kriser. Det følgende er derfor en præsentation af to udvalgte typologier, nemlig Coombs & Holladay (2006) og Ulmer et al (2007), og et fokus på, hvorledes man kan identificere disse i en SMV-kontekst. Fearn-Banks (2009) er et eksempel på en teoretiker, som har forsøgt at udarbejde en liste over samtlige kriser, en virksomhed kan risikere at ende i (Fearn-Banks 2009: ). Denne indeholder blandt andet opkøb, aldersdiskrimination, boykot, tab eller tyveri af data, jordskælv, produktfejl, med mere. Dog vil en sådan liste aldrig blive udtømmelig, idet nye og ukendte krisetyper med tiden vil komme til, mens andre vil forsvinde (Roux-Dufort 2000b: i Johansen & Frandsen 2013: 84). Dette ses eksempelvis i Fearn-Banks (2009: 65-89), som indeholder et helt kapitel dedikeret til cyberkriser, herunder rogue sites. Som illustreret herved kan det være vanskeligt at udarbejde en udtømmelig liste over krisetyper, hvorfor det kan være fordelagtigt at gruppere de forskellige typer og dermed forkorte listens længde. Det gjorde Coombs og Holladay ligeledes i 2006, da de samlede Coombs 13 krisetyper i tre klynger baseret på graden af kriseansvar og truslen mod virksomhedens omdømme: 1. Virksomheden oplever lav trussel mod dens omdømme. Eksempler er: Rygter, naturkatastrofer, sabotage af et produkt foretaget af en person udefra. Her er virksomheden med andre ord et offer. 2. Virksomheden oplever moderat trussel mod dens omdømme. Eksempler er: Tekniske nedbrud, som fører til uheld eller tilbagekaldelse af et produkt. Her er virksomhedens handlinger ikke bevidste, hvorfor de ikke står til fuldt ansvar for krisen. 3. Virksomheden oplever stor trussel mod dens omdømme. Eksempler er: Menneskelige fejl, som fører til et uheld eller tilbagetrækning af et produkt. Disse kriser er kendetegnede ved, at de i princippet kunne have været undgået, hvorfor virksomheden i høj grad stilles som ansvarlig for krisen (Johansen & Frandsen 2013: ). Ulmer et al (2007) bruger ligeledes virksomhedens rolle i krisen til at inddele krisetyper i to overordnede grupper: Intentional og unintentional crises. Førstnævnte krisetype er således defineret som handlinger, der er designet til at skade en organisation og inkluderer kriser såsom terrorisme, sabotage, vold på arbejdspladsen og uetisk lederskab. Heroverfor står unintentional crises, der er karakteriseret ved enten at være uforudsigelige eller uundgåelige. Eksempler på denne krisetype inkluderer naturkatastrofer, sygdomsudbrud og økonomisk nedsving (Ulmer et al 2007: 9-11). Unintentional crises må derfor anses som udgørende en lav trussel mod virksomhedens omdømme, mens intentional crises udgør moderat til høj trussel mod samme. At opleve et terrorangreb eller et jordskælv kan måske synes som en fjern tanke for mange SMV er. Sullivan-Taylor & Branicki (2011: 5576) påpeger eksempelvis, at fokus i mange SMV er i stedet er på at undgå udeblivende betaling fra en stor kunde eller et dødsfald blandt medarbejderstaben fremfor et terrorangreb. Dette er dog ikke ensbetydende med, at ovenstående typologier ikke er anvendelige i en SMV-kontekst. En udeblivende betaling kan således, jf. Coombs & Holladays typologi, anses som en krise, der udgør en lav trussel mod virksomhedens omdømme, da Side 17 af 110

21 virksomheden her i højere grad er offer end ansvarlig. Af samme årsag kan en sådan situation, jf. Ulmer et als typologi, kategoriseres som en unintentional crisis. Dog findes der langt flere typologier end præsenteret ovenfor. Dette skyldes ifølge Johansen & Frandsen (2013: 81), at jo mere mangfoldig en virkelighed er, desto flere muligheder er der for at typologisere denne virkelighed. Det er derfor ikke uproblematisk at arbejde med typologier. Mitroff (2005: 67 i Johansen & Frandsen 2013: 102) pointerer således, at enhver krise i virkeligheden kan være både årsagen og resultatet af en anden krise. Dette er de såkaldte dobbeltkriser et eksempel på. Disse er kendetegnede ved at udspringe af en allerede eksisterende krise, såfremt en virksomhed ikke formår at lede de kommunikationsprocesser, der skulle lede virksomheden gennem den oprindelige krise (Johansen & Frandsen 2013: 79). Det er derfor vigtigt, at man som organisation ikke betragter en krise isoleret og udarbejder en selvstændig kriseplan hertil. Det er derimod nødvendigt at tænke kriserne i forhold til hinanden (op.cit.: 102). I forlængelse heraf er det altafgørende, at man som virksomhed opdaterer sin liste over krisetyper, idet der løbende vil komme nye og hidtil ukendte til, så listen ikke fremstår dateret og utilstrækkelig, såfremt en krise skulle bryde ud (op.cit: 84) Kriser på sociale medier (Gitte) En af de nye kriser, der er opstået i de senere år, som konsekvens af udbredelsen af de nye medier (læs mere herom i afsnit ), er de såkaldte shitstorms, hvor virksomheder og deres brands i stigende grad oplever pludselig og omfangsrig negativ omtale og kritik online (Pfeffer et al 2014, Kammerlander et al 2015). Selvom denne kritik i folkemunde ofte omtales shitstorms (Børsen 2014; MetroXpress 2014; Information 2014), er der i de mere teoretiske kredse endnu ikke enighed om en fælles betegnelse. Pfeffer et al (2014) omtaler således fænomenet som online firestorms, mens Kammerlander et al (2015) bruger betegnelsen Collaborative Brand Attacks (CBA). Af de to betegnelser synes online firestorms at være mest udbredt i litteraturen (Stich et al 2014; Mochalova & Nanopoulos 2014), hvorfor denne betegnelse fremadrettet vil blive anvendt i dette speciale - dog forkortet til firestorm. En firestorm defineres derfor som: We define an online firestorm as the sudden discharge of large quantities of messages containing negative WOM and complaint behavior against a person, company, or group in social media networks (Pfeffer et al 2014: 118). Selvom firestorms ofte starter på sociale medier, er det ikke ensbetydende med, at de udelukkende lever på denne platform. Det ses derimod jævnligt, at historier, der indledningsvist udelukkende eksisterer online, også bringes i offline medier. Der er derfor et væsentligt samspil mellem online og offline medier, hvilket har potentiale til at forstørre krisens omfang, idet krisen kan omtales i andre medier, end hvor den først udsprang. Dette sammenspil ses som én af de syv faktorer, der ifølge Pfeffer et. al. (2014: ) forårsager meningsspredning og dermed risikoen for firestorms. De øvrige faktorer omhandler derudover det Side 18 af 110

22 konstante, hurtige og uhæmmede flow af kommunikation og informationer på sociale medier, den manglende diskursive interaktion på denne platform og muligheden for transitive led blandt venner herpå. Dette medfører også, at den information, man som bruger er eksponeret for sjældent er alsidig, og at ens beslutningsprocesser påvirkes af sit sociale netværk, der, som resultat af ovenstående faktorer, alle synes at have den samme mening. Dermed erstattes de kognitive processer med netværkseffekter, når det kommer til meningsspredning (ibid.). Det er således vanskeligt at påvirke, hvorvidt en firestorm opstår eller ej, og hvorledes denne udbredes. Som virksomheder handler det i stedet om, hvorledes man skal reagere, såfremt en firestorm er brudt ud. Overordnet anbefaler Pfeffer et al. (2014: 125), at virksomheder skruer op for deres aktiviteter på de sociale medier fremfor at skrue ned. Dermed kan man søge at påvirke flere af ovenstående faktorer ved eksempelvis at svare på kritikken, inden historien (og firestormen) spreder sig til offline medier. Endvidere kan en bedre forståelse af ovenstående faktorer, der driver firestorms, hjælpe en virksomhed til at træffe bedre beslutninger, når den er under angreb. Pointen er derfor, at man med denne forståelse bedre kan beskytte virksomheden og dens omdømme fra yderligere skader Kriseledelse (Fælles) Da vi i indeværende speciale har fokus på, hvordan SMV er i dag arbejder med kriseledelse, og hvorledes dette fremadrettet kan foregå, indeholder dette afsnit en præsentation af dette felt. Vi vil her definere feltet og dets eksistensberettigelse samt en række relaterede discipliner. Afsnittet vil ligeledes indeholde en præsentation af to perspektiver inden for kriseledelse samt beskyttende myter, som forhindrer såvel store som små virksomheder i at udøve denne disciplin. Afslutningsvist indeholder dette afsnit en kobling til Ulrich Becks Risikosamfund Kriseledelse og relaterede discipliner (Gitte) På samme måde, som der findes adskillige definitioner på en krise, findes der forskelligartede definitioner på kriseledelse. Fælles for dem er dog, at de fremhæver den strategiske planlægningsproces, hvormed en organisation forsøger at eliminere risici eller usikkerheder, der kan forhindre operationelle aktiviteter, med henblik på at få større kontrol over både situationen og dens egen skæbne (Fearn-Banks 2002, Herbane 2013, Caponigro 2000 i Spillan & Hough 2003). Dog siger ovenstående teoretikere, hvis definition på kriseledelse er sammenskrevet i ovenstående, intet om, hvorledes virksomheder rent praktisk skal udøve kriseledelse. Dette, kombineret med antallet af relaterede discipliner, komplicerer naturligvis arbejdet hermed. Eksempelvis fremhæver Johansen & Frandsen (2013) katastrofeledelse, risikoledelse og Busines Continuity Management som relaterede discipliner. Sidstnævnte fremhæves også af Herbane (2013: 84), idet denne deler flere målsætninger med kriseledelse: prevention, improved response, reduces impact, learning to Side 19 af 110

23 prevent reoccurence. Dog anser vi, ligesom Johansen & Frandsen (2013: ), disse discipliner som værende underdiscipliner til kriseledelse, idet eksempelvis risikoledelse har fokus på at identificere trusler og potentielle kriser, mens kriseledelse har fokus på at håndtere selve krisen. Det er derfor ikke tilstrækkeligt at arbejde udelukkende med risikoledelse, idet et bevidst fokus på udvalgte trusler kan medføre, at andre trusler kan udvikle sig og potentielt føre til en krise. Vi vil derfor, jf. afsnit 1.5., ikke fokusere yderligere på disse underdiscipliner, men i stedet fokusere på kriseledelse som en overordnet disciplin, og hvorledes denne har udviklet sig To perspektiver (Gitte) Den foreløbige forskning i kriseledelse kan opdeles i to perspektiver, som afgør, hvordan man fremadrettet arbejder hermed. Det snævre perspektiv, som især er udbredt i den tidligere litteratur om kriseledelse, er kendetegnet ved at være en simplificeret tilgang, hvor fokus er på at håndtere krisen, efter den er brudt ud. Tilgangen kaldes derfor også for crash management eller damage control, idet ledelsen består i at inddæmme den negative begivenhed med henblik på hurtigst muligt at kunne genoptage den normale forretningsdrift. Det snævre perspektiv betragter dermed krisen som en isoleret begivenhed uden en egentlig før- eller efterfase, hvorfor dette tilhører den begivenhedsorienterede tilgang (Johansen & Frandsen 2013: ). Læs mere herom i afsnit Pauchant og Mitroff (1992 i Johansen & Frandsen 2013: 120) pointerer dog, at crash management ikke kan stå alene, men derimod skal ses som en del af kriseledelse; mens crash management har fokus på det, man skal gøre, når krisen er brudt ud, har kriseledelse ligeledes fokus på de fysiske og symbolske dimensioner før og efter en krise. Hermanns krisedefinition fra 1963, der er omtalt i afsnit 2.1., tilhører den tidlige forskning inden for kriseledelse og tilskriver sig samtidigt dette perspektiv. Det brede perspektiv opstår i 1980erne og betragter derimod krisen som bestående af faser. Det handler dermed ikke blot om at håndtere krisen, når den er brudt ud, men derimod om at forhindre dens udbrud samt at lære af den. Dette perspektiv tilskriver sig dermed den procesorienterede tilgang, hvilket vil blive uddybet i afsnit Kriseledelsen foregår proaktivt og inkluderer de føromtalte symbolske og fysiske dimensioner. Det brede perspektiv har med andre ord ikke alene fokus på at lede krisens processer, men ligeledes selve organisationen og dens medlemmer. Dette ses i Pauchant og Mitroffs krisedefinition, der er omtalt i afsnit Her italesættes det, hvorledes en krise kan sætte spørgsmålstegn ved organisationsmedlemmernes holdninger og følelser til sig selv, organisationen og sågar verdenen. Selvom dette perspektiv anerkender de vidtrækkende konsekvenser, som en krise kan have, er dette ikke ensbetydende med, at denne udelukkende er negativ. Fink (2002) fremhæver som bekendt de muligheder, som en krise kan medføre, hvorfor den ligeledes kan give anledning til forandringer og læring. Kriseledelse under dette perspektiv bør derfor ikke blot foregå, når en krise er brudt ud, men bør i stedet være en permanent proces, som inkorporeres i virksomhedens daglige rutiner (Johansen & Frandsen 2013: ). Side 20 af 110