Plan C - kort fortalt Effekter, resultater og værdi

Transkript

1 Plan C - kort fortalt Effekter, resultater og værdi

2 Plan C kort fortalt. Effekter, resultater og værdi Plan C et projekt i GATE 21 GATE 21 Vognporten Albertslund Tlf Gate21.dk Publikationen er udgivet af GATE 21 Redaktion GATE 21 Tekstarbejde Line Bjerregaard, vicedirektør i Manto Kristian Holmgaard Bernth, rådgiver i Manto Layout Anders Ellerup Pedersen kommunikationsgrafiker i Manto Udgivet December 2013 Udgivelsen er baseret på erfaringer fra Plan C Projektet og udgivelsen er støttet af DEN EURO PÆISKE UNION Den Europæiske Fond for Regionaludviklin g Vi investerer i din fremtid Publikationen kan downloades fra GATE 21 s hjemmeside

3 Introduktion Med den globale klimakrise står vores samfund over for hidtil usete problemstillinger. Problemstillinger, som kræver helt nye løsningsmodeller og samarbejdsformer. Gate 21 er en platform for en ny type af samarbejde om at accelerere den grønne omstilling. Samarbejdsformen hedder offentlig-privat innovation (OPI) og går ud på, at virksomheder, offentlige aktører og forskningsinstitutioner arbejder sammen om at løse samfundsmæssige problemstillinger. OPI bruger den offentlige sektors udfordringer som en innovationsplatform. Med udgangspunkt i de virkelighedsnære problemstillinger får forskningen mulighed for at spille ind med den nyeste viden, og virksomhederne får en anledning til at udvikle nye løsninger med et internationalt markedspotentiale. Plan C var det første OPI-projekt i regi af Gate 21. Projektet har i perioden samlet 38 af de væsentligste aktører inden for byggebranchen i hovedstadesregionen. Sammen har de udviklet nye løsninger og modeller til energirenovering af almene og kommunale bygninger. Plan C har opsamlet ny viden og læring om, hvad der skal til for at skabe et vellykket OPI-projekt. På baggrund af projektets evaluering præsenterer denne publikation en opsumering af den værdi og læring, Plan C har skabt for projektets partnere. God læselyst! 3

4 Om Plan C Formålet med Plan C var at skabe et kraftcenter for energirigtig renovering i hovedstadsregionen. Gennem partnerskaber, forskning og innovation har projektets partnere arbejdet for at udbrede energirigtig renoveringspraksis. Aktiviteterne i Plan C kan grupperes inden for tre overordnede områder: Udvikling og gennemførelse af konkrete afprøvninger og demonstrationsprojekter Udvikling og afprøvning af modeller og værktøjer Etableringen af videndeling og samarbejde på tværs af aktører. Modellen overfor viser sammenhængen mellem aktiviteterne i projektet og de resultater og effekter, projektet har skabt på den korte og den lange bane. 4

5 Plan C i overblik Ressourcer Aktiviteter Resultater Brugerrettede effekter Samfundsmæssige effekter Metodeudvikling Bedre kompetencer og forudsætninger for innovation 39,6 mio. kr. i projektmidler Forsøgs- og demonstrationsprojekter Samarbejds former og partnerskaber Model for udbudsfri OPI OPI partnerkoncepter Totalværdimodel Renproces.dk Gensidig forståelse og tættere relationer Styrket forretningsudvikling og produktinnovation Styrket innovation i byggebranchen Styrket offentlig udvikling 38 partnere GATE 21 OPI viden og modeller Udvikling af modeller og værktøjer Kortlægning af energiplanlægning Finansieringskatalog Innovationskatalog Bedre forudsætninger for OPI-projekter Vækst og beskæftigelse i og omkring byggebranchen Videndeling og samarbejde på tværs af aktører Udvikling af samarbejde Opsamling og formidling af viden og erfaringer Ændring af mindset Bedre bygninger og forbedret miljø 5

6 Det har Plan C betydet Den samlede værdi af Plan C består dels af de konkrete produkter, redskaber, modeller og partnerskaber, der er etableret i projektet. Men også af de forandringer, projektet har igangsat, som på længere sigt bidrager til øget innovation i projekter med både private og offentlige deltagere. Nogle af forandringerne ses allerede som effekter ved projektets afslutning, mens andre helt naturligt først vil indtræde på længere sigt, når projektets resultater bliver taget i brug igen i andre sammenhænge. Andel af partnerne, der har fået højt udbytte af Plan C 56% Helt overordnet har Plan C skabt stort udbytte blandt partnerne. 56% har i høj grad fået udbytte gennem deres deltagelse og 90% har fået udbytte i nogen eller højere grad. Det gælder vel at mærke på tværs af virksomheder, kommuner og videninstitutioner. 6

7 Andel af partnere,der har oplevet produktinnovation 46% Produktinnovation på den korte og den lange bane Omkring halvdelen af deltagerne, nærmere bestemt 46%, har på baggrund af Plan C oplevet produktinnovation, så som udvikling af nye produkter, services, policy eller brug af eksisterende services på nye markeder eller forventer det inden for en kort årrække. Den gruppe, der har oplevet produktinnovation, har også i langt højere grad oplevet andre former for forretningsudvikling, opbygning af partnerskaber og fået læring i sammenligning med de resterende 54%. 7

8 OPI-projektets 5 søjler vej at gå, fordi den kræver en anden tilgang fra projektets partnere og projekt er den vigtigste læring fra evalueringen af Plan C. Projektsekretariatet skal gennem hele projektet have fokus på at sikre, at partne partnerne, så arbejdet er en del af det daglige arbejde frem for at blive et afskår sprojekt. Kortere til målet Selvom et projekt skal levere innovation, er det vigtigt med flere leverancer unde se flere år frem i tiden, før de når målet. Flere delleverancer undervejs vil hjælpe partnerne og skabe momentum. Integration af fælles og egne interesser enige i. Men det er samtidig vigtigt, at projektet skaber rum og mulighed for, at d interesser i projektet. Egeninteressen er det, der sikrer partnernes motivation for undertrykkes eller glemmes til fordel for det fælles mål. Forventningsafstemning er alfa og omega Organiseringen af partnere og projektledelsen i løbet af et projekt beror på en ve afstemmes forventninger til både den nødvendige indsats, de kompetencer, hve skal være helt på plads i forbindelse med projektstart. Forventningsafstemninge projektet, da resultatet af OPI-projekter ikke er kendt på forhånd. Et stærkt billede af den fælles vision Det er vigtigt, at der på tværs af OPI-projektet er en klar vision, der er kendt af al projektets partnere. Samtidig er det centralt, at delprojekterne har en tydelig sa hæng, så viden og resultater kan forankres på tværs af delprojekterne. Derudove det være tydeligt for projektledere og delprojektledere, hvad deres rolle er i forh at udbrede visionen.

9 Tilgang r- Deltagelse et udvikling- rvejs i projektet, så partnerne ikke skal til at fastholde motivationen blandt e enkelte partnere også kan forfølge egne at deltage, og den må derfor ikke ledere end traditionelle samarbejdsprojekter. De 5 søjler nedenfor opsumerllykket forventningsafstemning. Der skal r partner skal bidrage med og hvilke forhold, der n er en proces, der løber hele vejen gennem le mmenr skal old til

10 Bedre kompetencer og forudsætninger for innovation Et vigtigt mål med Plan C har været at styrke kompetencer og udvikle deltagernes forudsætninger for at deltage i innovative projekter og udviklingsprocesser. Halvdelen af deltagerne går fra projektet med nye kompetencer, mens en stor del også har oplevet at få eksisterende kompetencer bekræftet eller genopfrisket. Styrkede kompetencer blandt projektets partnere Samarbejdsmæssige 53% Innovative 46% Byggefaglige 32 % Udbudstekniske 18% Ledelsesmæssige 13 % 10

11 Styrket forretningsudvikling og produktinnovation Gennem Plan C har det været målet at styrke væksten inden for byggesektoren ved at bidrage til produkt- og forretningsudvikling hos de deltagende virksomheder og organisationer. Partnerne har i varierende grad opnået forskellige former for forretningsudvikling, herunder ny produkt-, service-, policy-, eller markedsudvikling, ny udviklingsstrategi og bedre kundeforståelse. De 46% af partnerne, som har oplevet produktinnovation i Plan C, er også den gruppe, som har fået mest forretningsudvikling ud af deres deltagelse. Denne gruppe har i langt højere grad end gennemsnittet fået bedre kundeforståelse, stærkere markedsposition og bedre udviklingsstrategi ud af projektet. Højt udbytte i gruppen på 46% der har oplevet produktinnovation 46 Bedre kundeforståelse 60 % % Stærkere markedsposition 57% Nye kunder/brugere 42 % Bedre udviklingsstrategi 33 % 11

12 Gensidig forståelse og tættere relationer Et af Plan C s vigtigste mål har været at skabe nye og bedre partnerskaber på tværs af organisationer inden for byggesektoren. Både for at styrke udviklingen og innovationen, men også for at styrke markedet generelt. Plan C har bidraget til, at 78% af partnerne har fået etableret stærkere relationer med offentlige organisationer, private virksomheder og/eller videninstitutioner. Hvor de offentlige organisationer generelt har fået nye relationer, har virksomhederne og videninstitutionerne særligt fået tættere relationer med de offentlige organisationer. Der er altså i projektet blevet etableret tættere relationer på kryds og tværs af organisationstyper og kulturer. Andel af partnere, der har fået etableret stærkere relationer 78% 12

13 Andel af partnere, der har fået bedre forudsætninger for at deltage i OPI-projekter 49% Bedre forudsætninger for OPI Et helt centralt element i Plan C har været at styrke partnernes forudsætninger for at indgå i OPI-projekter, hvor forskelligartede deltagere sammen løser erhvervs- og samfundsmæssige udfordringer gennem innovation. En vigtig aktivitet i Plan C i den sammenhæng har været udviklingen af en model for udbudsfri OPI. Det er sket med det formål at styrke muligheden for at lave projekter med innovationsindhold inden for byggesektoren, som ikke efterfølgende diskvalificerer virksomheder fra at byde på selve byggeopgaven. Modellen forventes at få stor betydning for OPIprojekter inden for mange forskellige typer af brancher i hele landet, og den er derfor et vigtigt resultat. Deltagerne i Plan C har derudover fået bedre forudsætninger for at indgå i OPI-projekter, ligesom de erhvervede kompetencer bidrager yderligere til at styrke mulighederne for fremtidige OPI-projekter. 13

14 Nyt mindset Ud over konkret udbytte og effekter i form af kompetencer, forretningsudvikling og partnerskaber har Plan C haft som gennemgående mål at bidrage til udviklingen af mindsettet omkring innovation og renovering med merværdi i byggesektoren. Plan C har helt klart haft en stor udfordring i forhold til at flytte kulturen og ændre diskursen i byggesektoren. Men gennem projektet er der tydeligt sket nogle værdifulde påvirkninger. Plan C s påvirkning, blandt andet gennem fokus på totalværdi, har materialiseret sig i udviklingen af Totalværdimodellen, og italesættelse af samarbejde og indstillingen til innovation. På flere punkter er det muligt at påvise en effekt af Plan C s indsats. For eksempel har de kommuner, der har deltaget i projektet, fået øjnene op for, hvilket ansvar de bærer for fokus på blandt andet totalværdi og innovation i byggesektoren. Der har derudover været en generel påvirkning af mindsettet omkring totalværdi og merværdi, som vigtige elementer i bygge- og renoveringsprojekter. Nyt mindset i gruppen på 46%, der har oplevet produktinnovation Ser værdi i at indrage parter i tidligere projektfaser 70 % Øget fokus på totalværdi 46 %57% 14

15 Plan C styregruppe Niels Carsten Bluhme (formand), Albertslund Kommune Hans Christian Karsten Københavns Kommune Anders Thanning, Hvidovre Kommune Rolf Andersson, KAB Jørn Jensen, Dansk Byggeri Signe Kongebo, Henning Larsen Architects Poul Erik Lauridsen, Gate 21 Svends Svendsen, DTU-Byg Lars Gullev, VEKS Plan C projektledere Sif Enevold, leder af Plan C Carlotte Schunk, projektleder Marie-Louise Lemgart, projektleder Per Boesgaard, projektler Plan C partnere Albertslund Kommune Brøndby Kommune Fredensborg Kommune Hvidovre Kommune Ishøj Kommune Københavns Kommune Vallensbæk Kommune GATE 21 KL Dansk Byggeri BO-VEST Glostrup Boligselskab KAB Dong Energi Københavns Energi VEKS AI ARCON Solar BRF Kredit Brunata COWI Enemærke & Petersen Exhausto Henning Larsen Architects Kuben Management NCC Plan Miljø Rørbæk og Møller Arkitekter Schneider Electric Sonnenkraft Rønne & Lundgren VELFAC VELUX Window Master Alexandra Instituttet Copenhagen Business School DTU Byg Teknologisk Institut 15

16 DEN EURO PÆISKE UNION Den Europæiske Fond for Regionaludviklin g Vi investerer i din fremtid