Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer

Transkript

1 Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer, professor Startseminar: Samarbejde om forebyggelse - i en forandringstid Torsdag den 10. maj 2012

2 Den danske model på arbejdsmarkedet En lang tradition for samarbejde Septemberforliget i 1899 Forpligtigende aftaler Overenskomster og hovedaftale som dækker den overvejende del af arbejdsmarkedet Opbygning af institutioner til at understøtte samarbejde Arbejdsret, forligsinstitutionen, uddannelse Flexicurity som bygger på gensidig tillid til at systemet ikke udnyttes Hyr og fyr, A-kasser & efteruddannelse

3 Den danske samarbejdsmodel på arbejdsmiljøområdet Institutionaliseret samarbejde på et stærkt fundament af lovgivning og håndhævelse Statslig styring fra 1873 Men arbejdsrådet oprettet allerede 1901 Siden partsinvolvering i udvikling af lovgivning og regler I 1977 ændret til arbejdsmiljørådet Branchesamarbejde etableret fra 1977 med BSR og siden BAR Fælles partsdrift af BST Fra midten af 90erne trepartsudvikling af planer Rent arbejdsmiljø 2005, 2010-planen og 2020-planen

4 Det lokale samarbejde Aftalebaseret: Tillidsrepræsentanter fra 1930erne Samarbejdsudvalg fra 1950erne Lovbaseret: Sikkerhedsrepræsentanter og sikkerhedsudvalg i enkelte brancher fra 1950erne Universelt med arbejdsmiljøloven fra 1977 Væsentligt reformeret med AMO i 2010 Begge systemer bredt implementeret Nye modeller for kombination af aftaler og lovgivning åbner for sammenlægning af SU og AMO

5 Det særlige ved den danske model Gensidig anerkendelse af arbejdsgivere og lønmodtagere som legitime og bidragende Tillid til at de andre ikke snyder Medarbejderne som selvstændige individuelt og kollektivt handlende individer Institutionaliseret samarbejde med fælles aktiviteter centralt og lokalt Fælles organer centralt og decentralt Lovgivning som fundament Konsekvens bl.a. - Medindflydelse til medarbejderne individuelt og kollektivt opfattes som naturligt og nødvendigt - Ligeværdighed lav statusforskel i hierarkier - Medarbejderviden opfattes som værdifuld

6 Den danske/nordiske model lever European Working Conditions Survey 2010

7 European Working Conditions Survey 2005

8 Tillid til andre mennesker i Europe Skala 1-10 Udvalgte lande Denmark 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 Finland Sweden Norway Netherlands Belgium France UK EU-27 Italy Austria Germany Poland Czeck Rep. Portugal Greece Cyprus European quality of life survey 2007

9 Det danske samfund under pres Forstærket global konkurrence Pres på omkostninger Konstante forandringer Hurtig innovation En fastlåst velfærdsstat Demografiske forandringer Forøgede forventninger fra borgerne Begrænsede ressourcer Det (post)moderne samfund Kravet om individuel identitetsdannelse Den aktuelle krise

10 Forandringer på arbejdsmarkedet Forandringer i ejerskab Internationale ejere Komplekse ejerskabsstrukturer Forandringer i beskæftigelsen Flere midlertidigt beskæftigede Konkurrence fra udenlandsk arbejdskraft i DK Konkurrence fra udlandet i form af outsourcing Faldende medlemskab af fagbevægelsen Øget statslige styring Eu-regler og domme Lovgivning uden partsinddragelse Faldende flexicurity dækning

11 Konsekvenser for den danske model Mange potentielle begrundelser for at tilsidesætte dialogen: Er der tid til dialog? Når forandringer sker så hurtigt Når performancekravene er så høje Er der nogen at tale med? Når ejerne er anonyme eller langt væk Når medarbejderne er midlertidige eller ikke medlemmer af en fagforening Er der noget at tale om? Når resultatet synes så givet pga international konkurrence Når politikerne har fastlagt snævre rammer

12 Både mindre og mere indflydelse under krisen Undersøgelse af indflydelsen for medarbejderrepræsentanter indenfor FTF-området Caraker et al. 2012

13 Begrænsninger for medarbejderrepræsentanterne Undersøgelse af indflydelsen for medarbejderrepræsentanter indenfor FTF-området Caraker et al. 2012

14 Hvem vil medarbejderne henvende sig til med kritik af forhold på arbejdspladsen? Nærmeste chef Kollega Venner/familie Tillidsrepræsentant Privat Offentlig Alle Fagforening HR-afdeling Ugebrevet A4, 10 maj 2012

15 Positiv udvikling i samarbejdet på arbejdsmiljøområdet Interview med konsulent fra arbejdsgiverorganisation (2007): Vi kritiserede APV i 90erne for bureaukrati. I dag møder vi stadig medlemmer som refererer til vores udtalelser dengang som begrundelse for at være forbeholdne. De ender med at spilde deres tid på dårlige APVer og risikerer samtidig bøvl med Arbejdstilsynet. På den lange bane er det bedre at gå ud med et fælles budskab med fagbevægelse hvor vi siger: Du skal lave det under alle omstændigheder, hvorfor ikke gøre det på en måde som du selv om dine medarbejdere får noget ud af.

16 Strategier for at imødegå udfordringer for samarbejdet om arbejdsmiljø Tre overordnede strategier Fra bekæmpelse af det dårlige til kamp for det gode Fra arbejdsmiljø som bøvl og omkostninger til et bidrag til produktivitet og kvalitet Fra arbejdsmiljø i sidevognen til en plads i cockpittet

17 Fra bekæmpelse af det dårlige til kamp for det gode Arbejdsmilljøindsatsen har tradition for at Identificere det vi ikke vil have (risikotilgangen) Kigge bagud og løse problemer APV identificerer, prioriterer og løser problemer Hvorfor skal vi ikke søge det gode arbejdsmiljø? Et godt psykosocialt arbejdsmiljø kan ikke skabes ved at bekæmpe risikofaktorer Her gælder det at søge at fremme de positive faktorer Men barnet skal ikke med badevandet ud Alle problemer kan ikke forudses, og den kortsigtede interesse er ofte for stor Derfor både behov for myndigheder og en fortsat risikotilgang

18 Fra arbejdsmiljø som bøvl og omkostninger til et bidrag til produktivitet og kvalitet Samarbejde om løsning af kerneopgaven Arbejdsgiverens interesse i performance (kvalitet og produktivitet) sikres gennem løsning af kerneopgaven Medarbejdernes interesse i et meningsfyldt arbejde sikres gennem løsning af kerneopgaven Kerneopgaven er grundlaget for social kapital: Virksomhedens sociale kapital består i lederes og medarbejderes evne til at samarbejde om at løse en fælles opgave

19 Virksomhedens sociale kapital Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

20 Social kapital som grundlag for integration i strategi og drift Forskningen viser at høj social kapital både bidrager til performance, sundhed og trivsel En social kapitaltilgang giver mulighed for at Flytte arbejdsmiljø fra periferien til kerneopgaven Sikre arbejdsgiverinteressen i medarbejderinddragelse og et godt arbejdsmiljø Sikre medarbejderinteressen i at bidrage til virksomhedens performance og til helhedstænkning Et konkret eksempel: Med inspiration fra lean kunne en mulighed være at lave en value stream APV

21 Fra arbejdsmiljø i sidevognen til en plads i cockpittet En positiv tilgang og bidrag til performance øger integrationen Understøttes af: AMO-reformen Lægger op til integration i både strategi og drift Giver nye redskaber til integration (den årlige drøftelse, tilpasning til virksomheden og sammenlægning af SU og AMO En stærk tendens til integration af arbejdsmiljø og HR Forudsætter Arbejdsgivere som opfatter arbejdsmiljø og medarbejderinddragelse som et bidrag til virksomhedens udvikling Medarbejdere som tager medansvar og ser de langsigtede muligheder En arbejdsmiljøindsats som understøtter disse muligheder

22 Tak for ordet