IMPLEMENTERINGEN AF BIM I ET ARKITEKTFIRMA - ET FORANDRINGSLEDELSESPERSPEKTIV

Transkript

1 IMPLEMENTERINGEN AF BIM I ET ARKITEKTFIRMA - ET FORANDRINGSLEDELSESPERSPEKTIV Af Martin Pedersen - BK7B 2012

2 Titel: Implementeringen af BIM i et arkitektfirma Projekttype: 7. semester speciale Specialeperiode: Forfatter: Martin Pedersen, BK7B Vejleder: Henriette Knak Oplagstal: 3 stk. i papirform og 3 stk. i digitalform Sideantal: 67 inkl. forside og bilag Afsluttet den: Anslag for hoveddel: med mellemrum Synopsis: Dette speciale omhandler hvordan et arkitektfirma ud fra et forandringsledelsesperspektiv kan implementere BIM med succes. De fordele og udfordringer der findes i forbindelse med anvendelsen og implementeringen af BIM fastlægges i relation til et arkitektfirma. På baggrund heraf konstateres det at implementeringen af BIM kan ses som en forandring i virksomheden, hvorfor implementeringen af BIM bør ses som en ledelsesmæssig opgave. Til at håndtere implementeringen af BIM i et forandringsledelsesperspektiv anvendes Kotters 8-trins model. Med udgangspunkt i den erfarede viden vurderes arkitektfirmaet Bjørk og Maigårds muligheder for at implementere BIM med succes. Ovenstående er udarbejdet på baggrund af litteraturstudie og interviews. Specialet konkluderer, hvordan et arkitektfirma ud fra et forandringsledelsesperspektiv kan sikre en succesfuld implementering af BIM samt hvilke muligheder arkitektfirmaet Bjørk og Maigård har herfor. Side 2 af 67

3 Forord Dette speciale er udarbejdet som en del af bygningskonstruktøruddannelsens 7. semester på University College Nordjylland. Specialet er således en del af det afsluttende forløb på bygningskonstruktøruddannelsen. Arbejdsbelastningen for specialet er angivet til 10 ECTS point. Specialets emne har været valgfrit. Jeg har i specialet valgt at beskæftige mig med implementering af BIM i et arkitektfirma. Jeg har igennem hele min uddannelse haft en stor interesse for BIM og digitaliseringen af byggeriet, og jeg har derfor forsøgt at præge min uddannelse i den retning. Udover min egen store interesse for emnet finder jeg også specialets emnevalg yderst relevant. Dette grundet de udfordringer byggebranchen står overfor ift. brugen af digital teknologi og de heraf afledte arbejdsformer. I specialet undersøges det ud fra et forandringsledelsesperspektiv, hvordan et arkitektfirma kan sikre en succesfuld implementering af BIM. Efterfølgende anvendes den viden til at vurdere arkitektfirmaet Bjørk og Maigårds muligheder herfor. Specialet er dermed henvendt til arkitektfirmaet Bjørk og Maigård samt andre lignende virksomheder, som står overfor eller er i gang med implementeringen af BIM. Derudover kunne specialet også være relevant for studerende og andre, som måtte have interesse for emnet. Kilder i projektet er angivet efter Harvard metoden. Jeg vil gerne takke min vejleder Henriette Knak for god vejledning igennem hele specialeperioden. Derudover vil jeg gerne rette en tak til Rene Martin Larsen, Center for Byggeri og Business, Søren Sti Andersen, Aarhus Arkitekterne samt Harry Overgaard, arkitektfirmaet Bjørk og Maigård, for deres tid i forbindelse med mine interviews. Martin Pedersen Side 3 af 67

4 Indholdsfortegnelse FORORD INDLEDNING Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Metode DIGITALISERINGEN AF BYGGERIET Produktiviteten i byggeriet Det Digitale Byggeri Opsummering BIM - BUILDING INFORMATION MODELLING Definition af BIM BIM modellen BIM softwaren BIM processen Opsummering BIM I ET ARKITEKTFIRMA Værdiskabelse via BIM i et arkitektfirma Udfordringen ved implementeringen af BIM Opsummering IMPLEMENTERINGEN AF BIM I ET FORANDRINGSLEDELSESPERSPEKTIV Kotters 8-trins model Trin 1 - Etablering af en oplevelse af nødvendighed Trin 2 - Oprettelse af den styrende koalition Trin 3 - Udvikling af en vision og strategi Trin 4 - Formidling af forandringsvisionen Trin 5 - Skabelsen af grundlag for handling på bred basis Trin 6 - Generering af kortsigtede gevinster Trin 7 - Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Trin 8 - Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opsummering IMPLEMENTERINGEN AF BIM HOS ARKITEKTFIRMAET BJØRK OG MAIGÅRD Præsentation af arkitektfirmaet Bjørk og Maigård Erkendelse af BIM som en forandring Implementeringen af BIM iht. Kotters 8-trins model Opsummering METODEVURDERING KONKLUSION PERSPEKTIVERING KILDELISTE BILAGSOVERSIGT Bilag 1: Sammendrag af interview med Rene Martin Larsen Bilag 2: Sammendrag af interview med Søren Sti Andersen Bilag 3: Sammendrag af interview med Harry Overgård Side 4 af 67

5 1 Indledning 1.1 Problemstilling Digitaliseringen af byggeriet, herunder BIM, er nogle af tidens helt store buzzwords. Det skorter ikke på gyldne løfter og visioner for det hav af muligheder, som denne digitalisering bringer med sig. Mange af byggebranchens problemstillinger og udfordringer syntes at kunne løses ad denne vej. Eksempelvis øget produktivitet, effektivisering af byggeprocessen og nedbringelsen af fejl og mangler mm. Et andet eksempel på, hvorfor digitalisering og anvendelsen af BIM er yderst aktuel, er at stat, regioner og kommuner igennem de 5 bygherrekrav bl.a. stiller krav om anvendelsen af BIM i forbindelse med byggesager på over 5 millioner kr. Digitaliseringen og anvendelsen af BIM byder dog også på en række udfordringer. BIM betegnes ofte som et paradigmeskift indenfor byggebranchen, hvilket i sagens natur medfører store forandringer og omstillinger. Ligesom i alle andre sammenhænge er al begyndelse svær. Det kan derfor også virke som en uoverkommelig opgave, som virksomhed at skulle påbegynde en sådan implementeringsproces. Overgangen fra noget gammelt og velkendt til noget nyt vil ofte være en ressourcekrævende og indledningsvis produktivitetsnedsættende opgave. Dette kan have negative økonomiske konsekvenser på den korte bane. På den lange bane skulle omstillingen dog gerne bidrage til det stik modsatte nemlig en forhøjelse af produktiviteten samt en økonomisk gevinst. I forbindelse med mit praktikophold, som er en del af bygningskonstruktøruddannelsens 6. semester, var jeg i praktik i arkitektfirmaet Bjørk og Maigård ApS. Firmaet har igennem en årrække udført projekteringsopgaver i AutoCAD. I foråret 2011 blev det besluttet, at der skulle indkøbes licenser til BIM softwaren, Revit Architecture. Formålet med erhvervelsen af licenserne var, at Revit Architecture på sigt skulle blive det primære projekteringsredskab. Firmaet kan således siges at befinde sig i begyndelsen af implementeringsprocessen af BIM og har derfor ikke de store erfaringer i dette. I løbet af min praktik observerede jeg at mange af de muligheder, som opstår i forbindelse med anvendelsen af BIM kun i meget ringe grad blev udnyttet. Der er nærmere tale om, at firmaet anvender Revit Architecture på samme måde som det tidligere anvendte AutoCAD og derved ikke høster de muligheder, som BIM rummer. De udfordringer og problemstillinger som opstår i forbindelse med implementeringen af BIM, og som arkitektfirmaet, hvor jeg var i praktik, pt. står overfor, må i de kommende år antages at gøre sig gældende for en lang række lignende virksomheder. Side 5 af 67

6 1.2 Problemformulering Med udgangspunkt i den netop gennemgåede problemstilling fremkommer følgende problemformulering. Hvordan kan et arkitektfirma ud fra et forandringsledelsesperspektiv sikre en succesfuld implementering af BIM, og hvordan vurderes arkitektfirmaet Bjørk og Maigårds muligheder herfor? Til at lede frem mod besvarelsen af problemformuleringens første og mere generelle del udarbejdes der 4 arbejdsspørgsmål. Arbejdsspørgsmålene besvares igennem de forskellige kapitler. De opstillede arbejdsspørgsmål ses herunder. 1. Hvorfor tales der om digitalisering i byggebranchen, og hvilken relevans har BIM ift. dette? 2. Hvad er BIM, og hvad kendetegner BIM? 3. Hvordan kan BIM virke værdiskabende for et arkitektfirma, og hvilke udfordringer er der ift. implementeringen af BIM i et arkitektfirma? 4. Hvordan kan et arkitektfirma implementere BIM med succes? Problemformuleringens anden og mere specifikke del, omhandlende arkitektfirmaet Bjørk og Maigård, besvares igennem kapitel Afgrænsning Implementeringen af BIM i et arkitektfirma bliver i dette speciale betragtet som en forandring i virksomheden. En succesfuld implementering af BIM opnås således ved, at et arkitektfirmas ledelse er bevidst om denne forandring og anskuer implementeringen af BIM ift. denne forandring. Problemstillingen vil blive belyst i det forandringsledelsesperspektiv, som John P. Kotter præsenterer i bogen - I spidsen for forandringer. Derudover opfattes en succesfuld implementering af BIM i den forstand, at BIM skal virke værdiskabende for et arkitektfirma. Værdiskabende forstås her som, at BIM skal bidrage positivt til at understøtte et arkitektfirmas aktiviteter. Der gøres opmærksom på, at udarbejdelsen af dette speciale skal ses som et bud på, hvordan et arkitektfirma kan implementere BIM med succes. Således kan implementeringen af BIM sandsynligvis anskues fra andre vinkler, end den der er anlagt i dette speciale. Side 6 af 67

7 1.4 Metode I dette speciale vil det blive undersøgt, hvordan et arkitektfirma ud fra et forandringsledelsesperspektiv kan implementere BIM med succes. På baggrund af denne viden vil det blive undersøgt, hvilke muligheder arkitektfirmaet Bjørk & Maigård har for dette. Besvarelsen af problemformuleringen indeholder således to dele. Den første del af problemformuleringen besvares på et mere generelt niveau. På baggrund af denne viden besvares problemformuleringens anden del, hvilket sker på et mere specifikt niveau nærmere bestemt ift. arkitektfirmaet Bjørk og Maigård. Specialet er udarbejdet på baggrund af litteraturstudie samt interviews. Udgangspunktet for litteraturstudiet har været relevante fagbøger, rapporter og hjemmesider. I forbindelse med udarbejdelsen af specialet er der blevet udført 3 forskellige interviews. De 2 første interviews kan betegnes som ekspertinterviews. Formålet med disse interview har været at underbygge teorien fra litteraturstudiet. Respondenten i det første ekspertinterview er Rene Martin Larsen (RML), Centerchef for Byggeri og Business. RML har igennem en årrække beskæftiget sig med problemstillinger indenfor digitaliseringen af byggeriet og BIM. RML har i en tidligere ansættelse bl.a. stået for implementeringen af BIM i et arkitektfirma. I sin nuværende ansættelse afholder RML kurser og oplæg for virksomheder og organisationer om digitaliseringen af byggeriet og implementering af BIM. Det vurderes derfor, at RML kan anses som ekspert indenfor området. Interviewet med RML blev foretaget som et eksplorativt interview. Denne interviewform er valgt for at afdække specialets problemstilling nærmere. Valget af interviewform menes ydermere at være relevant, eftersom der var tale om et ekspertinterview indenfor et område, som stadig er under udvikling. I tråd med det eksplorative interview kan interviewets struktureringsgrad betegnes som værende ustruktureret, eftersom det kun var de overordnede emner for interviewet, der var fastlagt. Ved at vælge denne struktureringsgrad får respondenten mulighed for at fortælle en historie, hvor intervieweren spørger ind for at holde historien kørende. Fordelen ved denne form for interview er, at respondenten får lov til at udfolde sig og fortælle hele sin historie uden at blive afbrudt [Kvale et al., 2009]. Interviewet blev indledt på baggrund af, at respondenten blev introduceret til specialets problemstilling og problemformulering. Afrapporteringen af interviewet er foretaget på baggrund af et sammendrag af de noter, som blev skrevet af intervieweren under interviewet. Respondenten i det andet ekspertinterview er Søren Sti Andersen (SSA), Arkitekt maa samt undervisningsansvarlig ift. BIM implementering hos Aarhus Arkitekterne. Ligesom den første respondent har SSA i mange år beskæftiget sig med problemstillinger indenfor digitaliseringen af byggeriet og BIM. SSA har i tidligere ansættelser bl.a. undervist i BIM og BIM strategi. I sin nuværende stilling Side 7 af 67

8 hos Aarhus Arkitekterne er SSA bl.a. undervisningsansvarlig ift. BIM implementeringen i firmaet. SSA anses således også som værende ekspert indenfor området. Interviewet blev foretaget som et uddybende interview. Denne interviewform blev valgt for at afdække nogle udvalgte emner inden for specialets problemstilling. Intervieweren var således bevidst om, at respondenten, i kraft af sin tidligere erfaring og nuværende ansættelse, i det daglige beskæftiger sig med emner relateret til specialets problemstilling. Respondenten vurderes således til at have en stor samt opdateret viden indenfor området. Interviewets struktureringsgrad kan betegnes som værende semistruktureret. Interviewet blev styret vha. en interviewguide hvori, der var formuleret en række interviewspørgsmål. Baggrunden for udarbejdelsen af interviewspørgsmålene har været specialets arbejdsspørgsmål. Det semistrukturerede interview foregår som en dialog mellem interviewer og respondent, og der er løbende mulighed for at uddybe de forskellige emner. Intervieweren har dog hele tiden mulighed for at korrigere interviewet vha. interviewguiden [Kvale et al., 2009]. Til at dokumentere interviewet blev der anvendt diktafon. Optagelsen er vedlagt specialet på en Cd-rom. Afrapporteringen af interviewet sker baggrund af et skriftligt sammendrag fra optagelsen af interviewet og de noter, der blev taget af intervieweren under interviewet. Sammendragene fra begge interview er blevet godkendt af respondenterne samt vedlagt specialet som bilag. Litteraturstudiet samt de to ekspertinterviews leder frem til besvarelsen af problemformuleringens første og mere generelle del. Problemformuleringens anden og mere specifikke del besvares på baggrund af den viden, der er opnået igennem litteraturstudiet, de to ekspertinterview og endelig det tredje interview. Respondenten i det tredje interview er Harry Overgård (HO), Bygningskonstruktør og afsnitsleder med ansvar for implementering af BIM i arkitektfirmaet Bjørk og Maigård. Interviewet med HO er blevet udført for at skabe det nødvendige grundlag til at vurdere arkitektfirmaets muligheder for at implementere BIM med succes. Interviewet blev foretaget som et dybdeinterview. Denne interviewform blev valgt eftersom, at intervieweren, på tidspunktet for afholdelsen af interviewet, var bevidst om hvilke problemstillinger og emner, der skulle belyses for at vurdere arkitektfirmaets muligheder for at implementere BIM med succes. Interviewets struktureringsgrad kan betegnes som værende semistruktureret. Dette interview blev således også styret vha. en interviewguide hvori, der var formuleret en række interviewspørgsmål. Baggrunden for udarbejdelsen af interviewguiden var denne gang den viden, som er blevet erfaret igennem litteraturstudiet og de to ekspertinterview. Til at dokumentere interviewet blev også her anvendt diktafon. Optagelsen er vedlagt specialet på en Cd-rom. Afrapporteringen af interviewet sker baggrund af et skriftligt sammendrag fra optagelsen af interviewet og de noter, der Side 8 af 67

9 blev taget af intervieweren under interviewet. Sammendraget af interviewet er blevet godkendt af respondenten og vedlagt specialet som bilag. Problemformuleringens første del besvares på baggrund af en opsummering af besvarelserne på arbejdsspørgsmålene. Problemformuleringens anden del besvares på baggrund af kapitel 6. Specialet afrundes med en perspektivering. Side 9 af 67

10 2 Digitaliseringen af byggeriet Formålet med dette kapitel er at redegøre for nogle af bevæggrundene for digitaliseringen i byggebranchen. Der vil således blive redegjort for, hvorfor det i det hele taget er relevant at beskæftige sig med digitaliseringen i byggebranchen og dermed også BIM. Kapitlet leder frem til besvarelsen af arbejdsspørgsmål Produktiviteten i byggeriet Den økonomiske krise, som i de senere år har haft store negative konsekvenser for såvel Danmark som mange andre lande, er med til at understrege vigtigheden af effektiviteten og produktiviteten i samfundet og erhvervslivet, dermed også i byggebranchen. Effektivitet og produktivitet er vigtige parameter ift. væksten i samfundet. Netop væksten er grundlaget for den velstand, som med tiden er opbygget i det danske samfund. En fortsat stigning eller bibeholdelse af væksten er dog ingen selvfølge. Den føromtalte økonomiske krise, en øget global konkurrence samt den demografiske udfordring, det faktum at der bliver færre til at producere ift. dem der skal forsørges, understreger vigtigheden i at øge produktiviteten. Uden denne forøgelse vil det være svært at fastholde den danske vækst og dermed velfærden i samfundet [Dansk Byggeri, 2011]. Følgende citat vidner om potentialet i byggebranchen: "Der er ingen tvivl om, at der er et potentiale for forbedringer af produktiviteten i bygge- og anlægssektoren."- Torben Liborius, erhvervspolitisk chef i Dansk Byggeri [Dansk Byggeri, 2011] Ifølge Torben Liborius er det bl.a. to indsatsområder, som vil have indflydelse på produktiviteten i byggeriet, det drejer sig om: 1. Bedre samspil mellem byggeprocessens aktører handler om at skabe bedre byggeprocesser, så vi undgår videnstab, udnytter folks kompetencer bedst, overholder tiden mere præcist og får den bedste kvalitet. Her er fokus på de overgange, der er mellem de enkelte dele i byggeriet fra de første streger tegnes til de sidste mursten lægges. Teknologi og standardisering sætter fokus på at skabe de mest effektive tekniske løsninger og arbejdsgange gennem intelligent design og funktionalitet i den indledende projektfase, gennem valg af byggekomponenter, gennem tidligere indtrædelse i projekterne, grundig planlægning, kvalitetsstyring og nye teknologier i form af værktøjer eller præfabrikation. [Dansk Byggeri, 2011] Side 10 af 67

11 2.2 Det Digitale Byggeri Fra statslig side har der igennem en årrække været fokus på digitaliseringen af byggebranchen igennem regeringsinitiativet, Det Digitale Byggeri (DDB). Startskuddet til DDB var en byggepolitisk taskforce, som udpegede to indsatsområder, som skulle drive digitaliseringen nemlig ITretningslinjer for offentlige bygherrer og udvikling af standarder og fælles praksis for CADmodellering og informationsudvikling [DDB, 2012]. På baggrund heraf blev rapporten, Det Digitale Byggeri, udarbejdet i I rapporten blev det konkluderet at: "Når produktiviteten i byggebranchen står i stampe, skyldes det blandt andet, at byggeriet halter efter andre brancher, når det gælder om at udnytte de nye informationsteknologier. Det er ekstra paradoksalt, fordi byggeriet - i kraft af sin samarbejdsstruktur - vil kunne hente store gevinster ved at udnytte IT bedre på tværs af virksomhederne." [DDB rapport, 2001]. De nævnte indsatsområder og rapporten dannede baggrund for, at Erhvervs- og Byggestyrelsen i 2003 officielt etablerede DDB. Udviklingsaktiviteterne i DDB blev løst af forskellige konsortier, som var sammensat af aktører fra hele byggeriets værdikæde samt forening bips 1. Ved at inddrage aktører fra hele byggeriets værdikæde var det forhåbningen at de tiltag og løsninger, der blev identificeret under DDB, kunne sprede sig til hele byggeriet og ikke kun finde anvendelse i forbindelse med statsligt byggeri. Figur 1 viser organiseringen af DDB. 1 Medlemsdrevet non profit forening, der arbejder for byggebranchens virksomheder. bips er en forkortelse for byggeri, informationsteknologi, produktivitet og samarbejde. Side 11 af 67

12 Figur 1 Organiseringen af Det Digitale Byggeri [Jespersen, 2008] De 4 områder, som fremgår af figur 1, dannede tilsammen grundlaget for bekendtgørelsen om DDB, som trådte i kraft i 2007 [DDB, 2012]. Bekendtgørelsen er efterfølgende blevet opdateret af flere omgange og er senest pr. 1. marts 2011 blevet omdøbt til - bekendtgørelse om krav til anvendelse af Informations og Kommunikationsteknologi i byggeri. Et af de områder, som blev udviklet under DDB, var bygherrekravene. Bygherrekravene er de krav, som staten skal stille til samarbejdspartnere i forbindelse med en byggesag, hvis byggesagens samlede projektsum forventes at overstige 5 mio. kr. ekskl. moms. I 2011 blev regioner og kommuner ligeledes pålagt at skulle anvende bygherrekravene i forbindelse med byggesager. De 5 bygherrekrav er fordelt på følgende områder: 1. Dansk Bygge Klassifikation (DBK) 2. Projektweb 3. Digitale Bygningsmodeller 4. Digitalt udbud 5. Digital aflevering Side 12 af 67

13 Ift. BIM er det særligt det 3. krav, Digitale Bygningsmodeller, som er relevant. I bekendtgørelse nr af 13/12/ Bekendtgørelse om krav til anvendelse af Informations- og Kommunikationsteknologi i byggeri, uddybes det 3. krav til: Bygherren skal stille krav om, at der anvendes digitale bygningsmodeller i 3D ved både idé- og projektkonkurrencer samt ved gennemførelsen af byggeriet. Bygherren skal ved idé- og projektkonkurrencer sikre: 1. At de bydende anvender digitale bygningsmodeller i 3D til at visualisere og dokumentere de arkitektoniske og tekniske simuleringer og analyser, der ligger til grund for det indkomne forslags løsninger. 2. At digitale bygningsmodeller afleveres i en specifik angivet version af IFC-formatet. 3. At digitale bygningsmodeller i 3D anvendes i bedømmelsen af de indkomne forslags arkitektoniske og tekniske kvaliteter. Bygherren skal ved gennemførelse af byggeprojekter sikre: 4. At hver af de projekterende parter udarbejder digitale fagmodeller i 3D for hver deres respektive faglige ansvarsområder. 5. At der udarbejdes en eller flere digitale fællesmodeller i 3D, som skal være sammensat af relevante fagmodeller. 6. At bygningsmodellernes bygningsdele klassificeres og struktureres efter Dansk Bygge Klassifikation (DBK), jf. dog krav nr. 1 for så vidt angår byggeprojekter, der overstiger de til enhver tid gældende tærskelværdier i EU s udbudsregler. 7. At både fællesmodeller og fagmodeller stilles til rådighed for de udførende i IFC-formatet eller et andet aftalt filformat. 8. At der udpeges en part, der er ansvarlig for fællesmodellen, og som har til opgave at sikre, at fællesmodellen løbende anvendes til koordinering og konsistenskontrol gennem projektforløbet. Den netop gennemgåede uddybning af det 3. bygherrekrav afslører, at kravet kan sidestilles med anvendelsen af BIM. Side 13 af 67

14 2.3 Opsummering Som opsamling på dette kapitel, vedrørende digitaliseringen af byggeriet, fremsættes her en delkonklusion, der besvarer arbejdsspørgsmål 1: Hvorfor tales der om digitalisering i byggebranchen, og hvilken relevans har BIM ift. dette? I lyset af de senere års økonomiske krise, øget global konkurrence samt den demografiske udfordring er det væsentligt at øge produktiviteten i samfundet og erhvervslivet herunder byggebranchen. Indenfor byggebranchen samt det offentlige er der en opfattelse af, at en forbedring af produktiviteten i byggeriet bl.a. kan ske igennem digitalisering herunder også igennem anvendelsen af BIM. Side 14 af 67

15 3 BIM - Building Information Modelling Formålet med dette kapitel er at redegøre for begrebet BIM. Der vil igennem kapitlet blive redegjort for, hvordan begrebet BIM både kan anskues som en model samt som en proces, som denne model kan ses som værende et produkt af. Kapitlet leder frem til besvarelsen af arbejdsspørgsmål Definition af BIM Der findes mange bud på, hvad begrebet BIM dækker over. Således er begrebet ofte ukritisk blevet anvendt i forbindelse med 3D modeller, altså hvis der er tale om en 3D model, så er der også tale om en BIM model. Helt så simpelt kan begrebet dog ikke forklares. Overordnet set kan begrebet deles op i to dele hhv. BIM som Building Information Model og BIM som Building Information Modelling. Disse to dele skal dog stadig opfattes i relation til hinanden. Ifølge bogen "BIM Handbook" - A guide to Building Information Modeling, så kan BIM - Building Information Modelling defineres som værende følgende: En modelleringsteknologi med tilhørende processor til, at producere, kommunikere og analysere bygningsmodeller. [oversat fra Eastman et al., 2011, s. 16] BIM kan dermed ses som en teknologi indeholdende processer, hvorigennem der skabes en eller flere virtuelle bygningsmodel/modeller. Denne eller disse bygningsmodeller kan anvendes til at samarbejde, koordinere og genanvende informationer i et byggeris design, udførsels- og driftsfaser [Levring, 2010]. 3.2 BIM modellen Et af de væsentligste output i forbindelse med anvendelsen af BIM teknologien er den eller de virtuelle bygningsmodeller, eller BIM modeller, som kan opbygges på baggrund af BIM processen. Når BIM anvendes, er der mulighed for at modellere en præcis virtuel model af en given bygning. På baggrund af BIM modellen er det er muligt at udføre forskellige analyser, simuleringer, kalkulationer, mængdeudtag mm. Dette sker på baggrund af de informationer, som der løbende kan tilføjes og som dermed indeholdes i en given model. Netop tilføjelsen af struktureret information i en BIM model er en af de helt grundlæggende forudsætninger for BIM, og uden denne struktur mister BIM meget af sin potentielle værdi [Smith et al., 2009]. En BIM model kan således opfattes som en data- Side 15 af 67

16 base indeholdende informationer om en given bygning. Via BIM modellen er det muligt at præsentere de indeholdte informationer på flere forskellige måder. Dette kan være både i 2D og 3D, som relaterer sig til plan, snit og facader samt isometriske afbildninger. Det kan også være i 4D og 5D, som relaterer sig til mængdeudtag og tidsplanlægning for en BIM model [Eastman et al. 2011]. Der er således tale om, at der er ganske stor forskel på, om der modelleres i en BIM model, eller der tegnes 2D i AutoCAD. I forbindelse med anvendelsen af BIM kan 2D tegning blot ses som et af de output, som kan trækkes ud af modellen. BIM modeller karakteriseres af: - Bygnings komponenter, som er repræsenterede i form af digitale repræsentationer (objekter), som indeholder beregnelige grafiske- og informationsegenskaber, der gør dem identificerbare for softwareprogrammer. Derudover indeholder de parametriske regler, hvorigennem det er muligt at manipulerer dem på en intelligent måde. - Komponenter indeholdende data der beskriver, hvordan de opfører sig. Dette så de kan bruges ift. analyser og arbejdsprocesser såsom materialeudtag, beskrivelser og energianalyser. - Konsistente og ikke-redundante data hvilket betyder at ændringer vedr. en komponents data, afbilledes på samtlige repræsentationer af komponenten samt de sammenhænge som komponenten indgår i. - Koordinerede data, således at alle repræsentationer af en given model fremstår som koordinerede, eller entydige. [oversat fra Eastman et al., 2011, s. 16] 3.3 BIM softwaren Til at opbygge BIM modeller anvendes BIM software. I forbindelse med valget af BIM software står en virksomhed overfor valget af hvilken BIM platform, som den ønsker at benytte sig af [Eastman et al., 2011]. BIM platformen skal opfattes på samme måde som andre typer af softwarepakker, såsom Microsoft Office pakken, som indeholder tekstbehandling, regneark osv. Altså en samling af forskellige typer software fra den samme producent som komplementerer hinanden på forskellig vis, og som kan tilkøbes i det omfang, det er nødvendigt. Derved bliver softwaren indeholdt i BIM platformen det grundlag, som en virksomhed anvender til at modellere en given BIM model. BIM platformen vil typisk indeholde redskaber til tegningsproduktion, energianalyser mm. Derudover er der mulighed for at importere og eksportere informationer mellem andre typer BIM software og BIM platforme i det neutrale filformat IFC - Industry Foundation Class. Udvekslingen af informationer mellem forskellige BIM platforme og BIM software sikrer, at de parter der indgår i en byggesag ikke nødvendigvis behøver at anvende samme BIM platform eller BIM software. Netop denne Side 16 af 67

17 udveksling af informationer i et neutralt filformat er en anden væsentlig grundsten i BIM [Eastman et al., 2011]. På trods af at det er muligt at udveksle informationer mellem forskellige BIM platforme via IFC formatet, så er det ikke altid at denne udveksling sker fejlfrit. Dette er blevet erfaret af specialets forfatter ved flere lejligheder. Eksempelvis i forbindelse med eksport fra en BIM model til et energiberegningsprogram. Grundet de usikkerheder, som kan opstå i forbindelse med informationsudvekslingen, er det derfor ikke uvæsentligt for en virksomhed at være bevidst omkring valg af BIM platform. En virksomhed bør derudover træffe dette valg på baggrund af overvejelser omkring fremtidige behov samt hvilken BIM platform, der er mest udbredt i virksomhedens omgivelser. Som eksempler på BIM platforme kan nævnes Autodesks Revit, Graphisofts ArchiCAD og Bentley Systems Bentley Architecture. Førstnævnte, Autodesks Revit, betegnes som markedslederen og dermed også den mest udbredte af BIM platformene [Eastman et al., 2011]. 3.4 BIM processen BIM modellen skabes på baggrund af BIM processen (afs. 3.1). Som det fremgår af de to ekspertinterviews så lægger begge respondenter stor vægt på at forstå begrebet BIM som mere end blot det stykke software, som en BIM model udarbejdes i. Der ligges ligeså meget vægt på den proces som BIM modellen opbygges på baggrund af. I interviewet med Søren Sti Andersen, Aarhus Arkitekterne (bilag 2), bliver der refereret direkte til definition fra bogen "BIM Handbook" (afs. 3.1). I interviewet med Rene Martin Larsen, Center for Byggeri og Business (bilag 1), påpeger respondenten endvidere, at det er langt fra alle i byggebranchen, der har denne opfattelse, og at der er mange som sidestiller begrebet BIM med at indkøbe et nyt stykke software, som der blot skal "tegnes" i, som der tidligere blev tegnet i AutoCAD. Det, der adskiller BIM processen ift. den mere traditionelle designproces, er bl.a. muligheden for at påvirke udformningen af et givent byggeri på et tidligt tidspunkt i processen, vel og mærke på baggrund af en større viden om det konkrete byggeri. Dette skal forstås på den måde, at der i en BIM proces er mulighed for, at der foreligger mere viden tidligt i designprocessen, som væsentlige beslutninger vedr. byggeriets udformning kan træffes på baggrund af. Denne viden opstår bl.a. på baggrund af de analyser, simuleringer, kalkulationer mm., der er mulige at udføre på baggrund af BIM modellen (afs. 3.2). I den traditionelle designproces vil denne viden først være til stede senere i processen [Eastman et al., 2011]. Fordelen ved dette er, at de omkostninger, der er forbundet med at ændre på et givent byggeri, er lavere i starten af en designproces frem for senere i processen. Dette kan illustreres ved, at det alt andet lige er billigere at opdage en fejl i et byggeri, mens der stadig projekteres frem for at fejlen først opdages ude på byggepladsen. Figur 2 illustrerer opbygning af vidensgrundlaget i hhv. en BIM Side 17 af 67

18 proces og en traditionel designproces samt de omkostninger, der er forbundet med at ændre på et givent byggeri set ift. designprocessens stade. Figur 2 Opbygning af vidensgrundlag i en BIM proces kontra en traditionel designproces samt graden af de omkostninger der er forbundet hermed [Center for Byggeri og Business, efter Eastman, C. et al., 2011] For at vidensgrundlaget kan være tilgængeligt på et tidligt stade i BIM processen, skal processen anskues som en integreret designproces [Levring, 2010]. Den integrerede designproces er kendetegnet af en række iterative forløb hvori byggeprocessens forskellige parter indgår. Til at forklare et iterativt forløb kan der refereres til den traditionelle designproces, hvor der under projekteringen typisk vil være en del iterative forløb. Dette kunne være sammenspillet mellem arkitekt og ingeniør, hvor forskellige løsningsforslag på en given problemstilling identificeres, diskuteres og måske endelig forkastes. Efterfølgende starter forløbet op forfra, og der findes måske en løsning på den pågældende problemstilling. Dette forløb kan betegnes som en iteration. Begrebet iteration dækker altså over et cyklisk forløb, hvor igennem en problemstilling løses. I den integrerede designproces er det således relevant at udbrede disse iterative forløb således, at der samarbejdes på tværs af de forskellige faser ift. den traditionelle designproces. Det kunne eksempelvis være ved at bringe en entreprenør på banen allerede i den tidlige projektforslagsfase for at bringe den viden i spil, som denne entreprenør måtte være i besiddelse af. Derved kunne det pågældende byggeprojekts videns- Side 18 af 67

19 samt beslutningsgrundlag blive styrket. Figur 3 illustrerer et iterativt forløb i de tidlige projekteringsfaser. Figur 3 Illustration af et iterativt forløb i de tidlige projekteringsfaser [Efter Levring, 2010] 3.5 Opsummering Som opsamling på dette kapitel vedrørende BIM fremsættes her en delkonklusion, der besvarer arbejdsspørgsmål 2: Hvad er BIM og hvad kendetegner BIM? BIM kan ses som en teknologi med en dertilhørende proces. På grundlag heraf kan der skabes en eller flere virtuelle bygningsmodeller, BIM modeller, af et givent byggeri. Processen og tilblivelsen af BIM modellen kan strække sig fra den indledende designfase til driften af det færdige byggeri. Til at opbygge en BIM model anvendes BIM software. BIM modellen skabes med BIM softwaren på baggrund af BIM processen. Igennem BIM processen åbnes der op for, at der kan tages beslutninger vedr. et byggeprojekt på et kvalificeret grundlag langt tidligere i forløbet, end det er tilfældet ved en traditionel designproces. BIM kan altså ses som en teknologi, som bringer mange forandringer med sig. Side 19 af 67

20 4 BIM i et arkitektfirma Formålet med dette kapitel er at redegøre for hvordan BIM kan anskues i relation til et arkitektfirma. Der vil igennem kapitlet blive redegjort for, hvordan BIM kan virke værdiskabende for et arkitektfirma samt hvilke udfordringer, der er i forbindelse med implementeringen af BIM i et arkitektfirma. Kapitlet leder frem til besvarelsen af arbejdsspørgsmål Værdiskabelse via BIM i et arkitektfirma Udgangspunktet for at BIM kan virke værdiskabende for et arkitektfirma er, at der er en efterspørgsel ift. de produkter eller ydelser, som kan tilbydes igennem BIM, eller at BIM på andre måder kan bidrage positivt til et arkitektfirmas virke. Den førnævnte efterspørgsel må delvist antages at være tilstede. Dette i kraft af bygherrekravene som statslige, regionale og kommunale bygherre skal stille til samarbejdspartnere i forbindelse med byggesager på 5 mio. kr. ekskl. moms og derover (afs. 2.2). Derudover fremgår det af interviewet med Søren Sti Andersen(SSA), Aarhus Arkitekterne (bilag 2), at de hos Aarhus Arkitekterne inden for det seneste år har oplevet en stigning i efterspørgslen på 3D projektering på 80 %. Det vurderes, at 3D projektering i dette tilfælde kan sidestilles med projektering i BIM modeller, eftersom det også fremgår af interviewet, at SSA er af den opfattelse, at mange bygherrer ikke helt ved, hvad de skal bruge de informationer til, som er indeholdt i BIM modellen. Endvidere fremgår det af interviewet, at efterspørgslen på projektering i BIM modeller hos Aarhus Arkitekterne ikke kun kommer fra statslige, regionale og kommunale bygherrer men også fra private bygherrer, som ikke er underlagt de statslige bygherrekrav. Overordnet set så vurderer SSA, at der efterhånden er opstået et momentum i byggebranchen, som peger i retning af anvendelsen af BIM, og det antages således, at denne efterspørgsel ift. BIM ikke kun er gældende hos Aarhus Arkitekterne. BIM kan virke værdiskabende for et arkitektfirma igennem en styrkelse af det tidlige vidensgrundlag vedr. et byggeprojekt. Dermed er der mulighed for at træffe kritiske beslutninger vedr. et byggeprojekt på et tidligere og derfor knap så omkostningstungt tidspunkt i designprocessen (afs. 3.4). Beslutningsgrundlaget kan understøttes af forskellige analyser, simuleringer, kalkulationer mm. afhængig af hvilket type byggeri, der er tale om, og hvilke ønsker en given bygherre måtte have. På den baggrund er et arkitektfirma bedre rustet til at rådgive en bygherre ift. økonomiske konsekvenser ved at foretage visse ændringer frem for andre. Igennem BIM modellen er det også muligt at visualisere evt. ændringer i 3D. Dette kan være en stor fordel i forbindelse med kommunikationen med en bygherre, som ikke er vant til at kigge på "flade" 2D tegninger. På baggrund af BIM model- Side 20 af 67

21 len har bygherren derfor en bedre mulighed for at forstå de foreslåede ændringer, når disse præsenteres i 3D. Dette skulle gerne sikre en tilfreds bygherre, som måske en anden gang igen ville henvende sig til virksomheden eller omtale denne positivt. Dette er ikke uvæsentligt, da en undersøgelse viser, at 80 % af alle adspurgte danskere har en eller flere dårlige oplevelser med byggebranchen [Byggeri og Business 1, 2011]. Det styrkede vidensgrundlag vedr. et byggeprojekt skulle også gerne betyde, at mængden af fejl nedbringes i forbindelse med den videre projektering. Dermed kan omkostningerne, forbundet med byggeprojektet, holdes nede, og fortjenesten på projektet skulle gerne blive bedre, end hvis der skulle bruges en masse timer på at rette fejl. Dette kan bl.a. sikres igennem kollisionskontroller af forskellige BIM modeller mm. BIM kan også virke værdiskabende for et arkitektfirma i og med, der igennem anvendelsen af BIM er mulighed for at effektivisere traditionelle arbejdsgange såsom tegningsproduktion [Eastman et al., 2011]. Via BIM softwaren er det således hurtigt og effektivt muligt at generere forskellige tegninger såsom plan, snit og facader. Den detaljeringsgrad som illustreres på disse tegninger afhænger af hvilke informationer en given BIM model indeholder. Det er således ikke uvæsentligt, at der tages stilling til hvor høj en detaljeringsgrad der ønskes for den pågældende BIM model, da dette kan betyde, at der bruges en masse ressourcer på noget, der ikke er relevant. Tegningsproduktionen, der er baseret på BIM, skulle også gerne være medvirkende til at nedbringe mængden af fejl i tegningsmaterialet. Dette fordi at ændringer, der foretages et sted i BIM modellen, slår igennem alle steder, hvor denne ændring illustreres eller indgår (afs. 3.2). Ydermere er det via BIM softwaren muligt at strukturere de forskellige tegninger samt at få udskrevet relevante tegningslister mm. At der er et stort potentiale ift. effektiviseringen af traditionelle arbejdsrutiner underbygges yderligere i interviewet med SSA. Heraf fremgår det, at de hos Aarhus Arkitekterne har erfaret, at der er meget at hente på de traditionelle arbejdsrutiner og optimeringen af disse. 4.2 Udfordringen ved implementeringen af BIM I og med at BIM kan virke værdiskabende for et arkitektfirma på mange måder, så betyder det samtidig også, at udfordringen ved implementeringen af BIM skal anskues på flere planer. Som det fremgår af interviewet med Rene Martin Larsen (RML), Center for Byggeri og Business (bilag 2), så er der mange virksomheder, som udelukkende sidestiller implementeringen af BIM med, at der skal indkøbes et nyt stykke software med dertilhørende undervisning. Helt så simpelt kan implementeringen af BIM dog ikke anskues, hvis alle fordelene ved BIM skal realiseres. En del af implementeringen af BIM vil naturligvis rette sig mod indkøb af software og træning i denne, men Side 21 af 67

22 hvis ikke aspekterne omhandlende processen betragtes, er der stor sandsynlighed for, at en succesfuld implementering vil mislykkedes. Dette underbygges i interviewet med RML. I interviewet anvender RML begrebet "Det Digitale Isbjerg" som en analog til et rigtigt isbjerg, hvor den synlige del af isbjerget kun udgør en brøkdel af isbjergets sande størrelse. I "Det Digitale Isbjerg" udgøres den synlige del kun af BIM softwaren og undervisningen i denne samt bygherrekravene. RML mener, at det der virkelig kræver fokus ift. implementeringen af BIM, er processen og de forandringer, som BIM medfører. Dette kan altså ses som værende den skjulte del af "Det Digitale Isbjerg". Ifølge RML er det også her, at det bliver vanskeligt, eftersom denne proces har indflydelse på alle dele af en given virksomhed og ikke kun på det nyindkøbte stykke software. Af "Det Digitale Isbjerg" fremgår det desuden, at der er visse parametre ift. implementeringen af BIM, som et arkitektfirma har større indflydelse på end andre. Således er de parametre, hvor virksomheden selv har relativ stor indflydelse angivet på isbjergets højre side, mens de parametre, som virksomheden i mindre grad har indflydelse på, er angivet på isbjergets venstre side. Det Digitale Isbjerg er illustreret i figur 4. Side 22 af 67

23 Figur 4 Det Digitale Isbjerg indeholdende de synlige og usynlige udfordringer ift. implementeringen af BIM samt de parametre som et arkitektfirma i større eller mindre grad har mulighed for at påvirke i forbindelse med implementeringen [Efter Center for Byggeri og Business 2, 2011] For et arkitektfirma, der vil implementere BIM, er det derfor ikke uvæsentligt at have fokus på de parametre, som arkitektfirmaet kan påvirke. Eksempelvis vil et parameter som "Nye produkter og ydelser" fra Det Digitale Isbjergs venstre side være betinget af om disse "Nye produkter og ydelser" efterspørges af bygherrer, samt om disse indgår som en del af de standard-ydelsesbeskrivelser, hvoraf det fremgår, hvad en bygherre kan forvente at få leveret ift. byggeprocessen forskellige faser. Et eksempel på en sådan ydelsesbeskrivelse kunne være ydelsesbeskrivelsen for Byggeri og Planlægning, som er udarbejdet af FRI, PLR og Danske Ark 2. I skrivende stund er en revidering af ydelsesbeskrivelsen i høring og nogle af de punkter, som er blevet revideret omhandler netop ydelser relateret til BIM [Danske Ark, 2011]. Et arkitektfirma vil altså ikke egenrådigt have indflydelse på et sådant parameter. Derimod vil parameteret "Arbejdsmetode" fra Det Digitale Isbjergs højre 2 FRI - Foreningen af Rådgivende Ingeniører, PLR - Praktiserende Landskabsarkitekters Råd Danske Ark - Danske arkitektvirksomheder Side 23 af 67

24 side i langt højere grad kunne tilpasses af arkitektfirmaet internt. Et arkitektfirma kan egenrådigt afgøre, om det ønsker at tilpasse de interne arbejdsmetoder og processer ift. BIM. I forbindelse med implementeringen af BIM er det væsentligt at være opmærksom på, at tilrettelæggelsen af implementeringen skal ske på flere niveauer. Ifølge RML betyder dette, at en BIM implementering skal tilrettelægges på hhv. det strategiske, det taktiske og det operationelle niveau i et arkitektfirma. På det strategiske niveau er det et spørgsmål om, at et firmas topledelse skal være helt klar på implementeringen, og de forandringer denne medfører. På det taktiske niveau er det virksomhedens mellemledere, projektledere mm., der skal være medvirkende til at løse udfordringerne. Endelig er det på det operationelle niveau de projekterende såsom arkitekter og bygningskonstruktører, der skal inddrages. Side 24 af 67

25 Ifølge RML kan de forskellige niveauers udfordringer ses som værende: De strategiske udfordringer: Økonomi Forandring kræver investering ekstra mandskabsressourcer og evt. indkøb. Mulighed for andre/nye opgave typer. BIM koordinering. Bygherrekontrakter Der leveres mere end tidligere, ændringer i honorarets rateplan. Direktionsniveau skal forstå vigtigheden af implementeringen og bakker op. Vedvarende medarbejdertilfredshed. De taktiske udfordringer er: Definering og implementering af nye roller i virksomheden rekruttering af nye medarbejdere. Bygherres forståelse for konceptet og implementeringen via projektet. Samarbejdskontrakter skal defineres. Måde der udøves projektledelse på, forandres i henhold til de nye arbejdsprocesser. De operationelle udfordringer samt den praktiske IT implementering: Software Indkøb af licenser (styresystem og fagspecifikke systemer). Samle indkøb hos centrale leverandører (rabataftaler). Kan ny software indgå i eksisterende IT system. Opgradering kræver ofte øget maskinkraft. Kravspecifikationer til leverandører. Softwaretræning Uddannelsesplaner både her og nu samt løbende supportplaner. Superbrugere. Arbejdsmetode Overvej kraftigt hvad det er for et problem, der søges løst. Af det ovenstående fremgår det således, at det er en stor og mangesidet opgave at implementere BIM. I interviewet med RML fremgår det dog også, at det er vigtigt, at et arkitektfirma ikke forsø- Side 25 af 67

26 ger at favne en fuldstændig implementering på en gang. RML mener derimod, at implementeringen bør deles op i mindre dele. I takt med at de forskellige kompetencer ift. BIM opbygges kan der tages hul på nye udfordringer. Implementeringen af BIM i et arkitektfirma kan på mange måder sidestilles med en forandring i virksomheden. Implementeringen af forandringer, som ønskes gennemført i en given virksomhed, er som udgangspunkt en ledelsesmæssig opgave. Dette er tilfældet fordi, de økonomiske omkostninger mm. der vil være forbundet hermed skal kunne accepteres af en given ledelse, for at implementeringen af denne forandring kan igangsættes. 4.3 Opsummering Som opsamling på dette kapitel vedrørende BIM i et arkitektfirma fremsættes her en delkonklusion, der besvarer arbejdsspørgsmål 3: Hvordan kan BIM virke værdiskabende for et arkitektfirma, og hvilke udfordringer er der ift. implementeringen af BIM i et arkitektfirma? BIM kan virke værdiskabende for et arkitektfirma i og med, der er en efterspørgsel ift. de produkter eller ydelser, som kan tilbydes igennem BIM. En af de måder hvorpå BIM kan virke værdiskabende for et arkitektfirma er igennem en styrkelse af det tidlige vidensgrundlag vedr. et byggeprojekt, hvilket gerne skulle betyde færre fejl i projekteringen. Igennem BIM modellen er det også muligt at visualisere evt. ændringer i 3D, hvilket kan være en fordel i forbindelse med kommunikationen med en bygherre. BIM kan også virke værdiskabende for et arkitektfirma igennem effektivisering af traditionelle arbejdsgange såsom tegningsproduktion samt strukturering af tegningslister mm. De udfordringer, som opstår i forbindelse med implementeringen af BIM i et arkitektfirma, skal anskues på flere planer i virksomheden. En del af implementeringen vil omhandle indkøb af software og træning i denne, men også de mere skjulte aspekter omhandlende processen er meget væsentlige. Således findes der en række parametre, som et arkitektfirma i større eller mindre grad egenrådigt har mulighed for at påvirke i forbindelse med implementeringen. Implementeringen af BIM i et arkitektfirma skal tilrettelægges på hhv. det strategiske, det taktiske og det operationelle niveau. Det er således en stor og mangesidet opgave at implementere BIM. Grundet dette omfang kan implementeringen af BIM sidestilles med en forandring i virksomheden. Implementeringen af forandringer, som ønskes gennemført i en given virksomhed, er som udgangspunkt en ledelsesmæssig opgave. Side 26 af 67

27 5 Implementeringen af BIM i et forandringsledelsesperspektiv Formålet med dette kapitel er at redegøre for, hvordan BIM kan implementeres med succes i et arkitektfirma, når implementeringen ses som en forandring i virksomheden. I de to ekspertinterviews henviser respondenterne flere gange til John P. Kotter og dennes bog "I spidsen for forandringer". Implementeringen af BIM, set fra et forandringsledelsesperspektiv, vil i dette speciale blive behandlet med udgangspunkt i John P. Kotters bog. Kapitlet leder frem til besvarelsen af arbejdsspørgsmål Kotters 8-trins model I bogen - I spidsen for forandringer, betragter John P. Kotter(Kotter), professor i ledelse ved Harvard Business School, implementeringen af forandringer i en given virksomhed fra et ledelsesmæssigt perspektiv. Implementeringen af forandringen ses således i et perspektiv, hvor virksomheden forsøger at bevæge sig imod målet for forandringen. Ifølge Kotter er der generelt otte forskellige faktorer, der kan være medvirkende til at en forandringsproces mislykkedes [Kotter, 1997]. De otte faktorer er følgende: - Der accepteres for stor selvtilfredshed - Der formås ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition - Visionens magt undervurderes - Visionen kommunikeres utilstrækkeligt - Forhindringer får lov at blokere for den nye vision - Der forsømmes at skabe kortsigtede gevinster - Sejren fejres, før slaget er vundet - Der forsømmes at forankre forandringer i virksomhedskulturen En virksomhed, som ønsker at gennemgå en forandringsproces, står før, under og efter forandringsprocessen over for en række udfordringer. Disse udfordringer bør virksomheden tage stilling til og derfor så vidt muligt forsøge at fjerne faktorer, som kan besværliggøre og til tider umuliggøre forandringsprocessen. Det er væsentligt at understrege, at det ikke nødvendigvis er alle de nævnte faktorer, der vil være medvirkende til at besværliggøre forandringsprocessen. Der kan sagtens være tale om, at det kun er nogle af dem, der vil være aktuelle. Dette betyder dog ikke, at det er mindre vigtigt at håndtere de pågældende faktorer. Side 27 af 67

28 Et arkitektfirma, som ønsker at implementere en forandring med succes, skal således tage stilling til hvordan de faktorer, som kan forhindre forandringsprocessen, kan fjernes. Hvordan dette ledelsesmæssigt kan gribes an, giver Kotter et bud på igennem 8-trins modellen. Udgangspunktet for 8-trins modellen er de tidligere nævnte faktorer, der kan forhindre forandringsprocessen, og hvordan disse fjernes [Kotter, 1997]. 8-trins modellen udgøres af følgende punkter: - Trin 1 - Etablere en oplevelse af nødvendighed - Trin 2 - Oprette en styrende koalition - Trin 3 - Udvikle en vision og strategi - Trin 4 - Formidle forandringsvisionen - Trin 5 - Skabe grundlag for handling på bred basis - Trin 6 - Generere kortsigtede gevinster - Trin 7 - Konsolidere resultater og producere mere forandring - Trin 8 - Forankre nye arbejdsmåder i virksomhedskulturen [Kotter, 1997, s ] Overordnet set er 8-trins modellen opbygget sådan, at de første fire trin primært omhandler, hvordan virksomheden ledelsesmæssigt bør gribe forandringen an før denne reelt igangsættes. Kotter kalder dette "at optø status quo". Trinene 5 til 7 kendetegnes af at være konkrete ændringsmetoder. Disse tre trin kan ses som værende de redskaber, der benyttes under selve forandringsprocessen, og som dermed er medvirkende til at få forandringen til at ske. Trin 8, det sidste trin i forandringsprocessen, søger at fastholde den pågældende forandring fremadrettet. Det er væsentligt at forsøge at forankre en forandring i virksomhedskulturen. Mislykkedes dette kan en ellers succesfuld forandring med tiden forsvinde, og en given virksomhed vil stå i samme situation, som før forandringsprocessen blev iværksat [Kotter, 1997]. For at en forandringsproces kan blive succesfuld er det vigtigt, at de enkelte trin løses fyldestgørende, og at der ikke er nogle trin der undervurderes. Der kan godt arbejdes med flere trin på en gang, dette kræver dog som minimum, at arbejdet med det foregående trin er påbegyndt [Kotter, 1997]. Et eksempel på dette kunne være, at det ikke ville være muligt for en styrende koalition, bestående af en ledergruppe i et arkitektfirma, at overbevise de øvrige medarbejdere i arkitektfirmaet om, at implementeringen af BIM er nødvendig, hvis ikke medarbejderne oplever forandringen som en nødvendighed. Side 28 af 67

29 I de følgende afsnit vil der blive givet eksempler på, hvordan et arkitektfirma ud fra forandringsledelsesperspektiv kan sikre en succesfuld implementering af BIM. Dette ud fra Kotters 8-trins model og den viden der hidtil er opbygget igennem specialet. 5.2 Trin 1 - Etablering af en oplevelse af nødvendighed Udgangspunktet for en forandringsproces er, at en virksomheds ledelse etablerer en oplevelse af tvingende nødvendighed, for den ønskede forandring, hos virksomhedens medarbejdere. Selvom mange ledere i de senere år er blevet opmærksomme på dette, så undervurderes dette stadig i mange virksomheder [Kotter, 1997]. I interviewet med Rene Martin Larsen (RML), center for byggeri og business (bilag 1), fremgår det, at mange virksomheder udelukkende sidestiller implementeringen af BIM med, at der skal indkøbes et nyt stykke software med dertilhørende undervisning. Således er det ikke sikkert, at det kommunikeres ud til medarbejderne, hvorfor de skal anvende det nye software, og hvorfor dette er vigtigt. Ledelsen i et arkitektfirma kunne eksempelvis etablere en oplevelse af nødvendighed på baggrund af behovet for en forøgelse af produktiviteten og nedbringelsen af fejl i det projektmateriale, der udarbejdes. Dermed kunne det kommunikeres til medarbejderne, at implementeringen skulle ses i lyset af at sikre firmaets konkurrencedygtighed og dermed medarbejdernes arbejdsplads. Dette kunne måske være særlig relevant set i lyset af de seneste års økonomiske krise (afs. 2.1). Etableringen af en oplevelse af nødvendighed kunne også ske på baggrund af de statslige bygherrekrav, og at det på grund af disse simpelthen er nødvendigt at implementere BIM for at kunne byde ind på visse statslige, regionale samt kommunale byggeprojekter (afs. 2.2). Som det fremgik af interviewet med Søren Sti Andersen, Aarhus Arkitekterne (bilag 2), så havde de hos Aarhus Arkitekterne på et år oplevet en stigning i efterspørgsel på BIM projektering på 80 %. Ved at ledelsen i et arkitektfirma er bevidst om, at der findes en efterspørgsel i et sådant omfang i virksomhedens omgivelser, eller virksomheden selv oplever en stigning i efterspørgslen, så kunne dette også være en mulighed for at etablere en oplevelse af nødvendighed blandt virksomhedens medarbejdere. Side 29 af 67

30 5.3 Trin 2 - Oprettelse af den styrende koalition Oprettelsen af den styrende koalition er trin 2 i Kotters 8-trins model. Ved implementeringen af en forandring i en virksomhed vil det være nødvendigt at oprette en styrende koalition, da en enkelt person eller en svag projektgruppe formentlig ikke har de nødvendige kompetencer eller ressourcer til at gennemføre og træffe vigtige beslutninger. Det er derfor væsentligt at skabe et stærkt team, som besidder de fornødne kompetencer samt har ledelseserfaring [Kotter, 1997]. Den styrende koalition bør ifølge Kotter sammensættes af ledere og evt. andre ansatte som: - Har troen på at forandringen kan gennemføres og vil lykkedes og samtidig tør gå forrest. - Har overblik over forandringen og hvad der kræves. - Har en vis magt blandt medarbejderne og har ledelseserfaring. - Kan kommunikere information videre til de ansatte. - Har troværdighed hos de ansatte. - Har prestige og anerkendelse blandt de ansatte. I forbindelse med implementeringen af BIM i et arkitektfirma vil det være relevant, at den styrende koalition sammensættes af ejere/partnere, tegnestueledere samt projektledere, som er i besiddelse af de egenskaber, som netop er blevet gennemgået. Det kunne også være relevant at inddrage ansatte med særlige kompetencer eller stor viden omhandlende BIM, og som på den måde brænder for implementeringen af BIM. Dette understøttes af, at en implementering af BIM skal foregå på 3. niveauer i en virksomhed hhv. det strategiske, det taktiske og det operationelle (afs. 4.2). Det kunne således være relevant at inddrage personer fra alle 3 niveauer, eftersom det er forskellige opgaver, der skal løses på de forskellige niveauer og dermed forskellig viden og kompetencer, som skal bringes i spil. 5.4 Trin 3 - Udvikling af en vision og strategi Det 3. trin omhandler en given virksomheds vision og strategi, som fører til virksomhedens mål for den ønskede forandring. Det er vigtigt, at der formuleres en klar og enkel vision, sådan at medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere kan forstå og forholde sig til denne vision. Vejen til visionen nås igennem strategien. En af fordelene ved at formulere en klar og enkel vision er, at risikoen for at der opstår modstand i forbindelse med implementeringen af en forandring på denne måde kan mindskes. Dette ved at visionen gerne skulle motivere virksomhedens medarbejdere til at deltage positivt i forandringsprocessen [Kotter, 1997]. At der kan opstå modstand i forbindelse med foran- Side 30 af 67

31 dringsprocesser understøttes i interviewet med RML (bilag 1). RML har erfaret denne modstand i forbindelse med implementeringen af BIM i et arkitektfirma i en tidligere ansættelse. Ifølge Kotter er der seks punkter, som karakteriserer en effektiv vision: Tænkelige - Skal formidle et billede af hvordan virksomheden ser ud i fremtiden. Ønskelig - Skal vække den langsigtede interesse hos medarbejdere, kunder og andre interessenter. Gennemførlig - Skal indeholde realistiske og opnåelige mål. Fokuseret - Er klar nok til at give vejledning, når der skal træffes beslutninger. Fleksibel - Er tilstrækkelig generel til at tillade individuelle initiativer og alternative reaktioner i lyset af vekslende vilkår. Kan kommunikeres - Er nem at kommunikere, kan uden forståelsesproblemer kommunikeres på fem minutter. [Kotter, 1997, s. 89] Det er vigtigt, at et arkitektfirma, som ønsker at implementere BIM, udarbejder en vision med ovenstående forhold i mente. Visionen kunne eksempelvis bestå af udsagn vedr. de fordele, som anvendelsen af BIM kunne give en bygherre i forbindelse med et byggeprojekt samt omtale den effektivisering af arbejdsgange, som der også åbnes op for igennem BIM (afs. 4.1). Strategien, som et arkitektfirma udarbejder for at realisere visionen, kunne udarbejdes på baggrund af, at implementeringen skal varetages på tre niveauer i virksomheden (afs. 4.2). Ved at tilrettelægge strategien med udgangspunkt i de tre niveauer kunne der tages højde for de forskellige udfordringer, der findes på disse niveauer. Derudover er det væsentligt, at der i strategien tages højde for de parametre, som et arkitektfirma i større grad egenrådigt har indflydelse på (afs. 4.2). Side 31 af 67

32 5.5 Trin 4 - Formidling af forandringsvisionen Det 4. trin omhandler, hvordan den førnævnte vision kan kommunikeres ud til medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Ifølge Kotter er der syv elementer, som er medvirkende til at sikre en effektiv og succesfuld kommunikation af visionen. De syv elementer er: - Enkelthed. - Metaforer, analogi og eksempel. - Mange forskellige fora. - Gentagelse. - Eksemplets magt. - Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens. - Interaktion [Kotter, 1997, s. 111] Et arkitektfirma kan sikre en effektiv kommunikation af visionen ved at holde formidlingen af visionen så enkel som mulig. Det kunne eksempelvis være ved at undgå at bruge slangudtryk eller tekniske fagtermer og dermed forsøge at undgå at formidle BIM på en meget teknisk måde. Dette kunne betyde at personer, der er knap så teknisk kyndige måske ikke ville forstå visionen. Derudover kan et arkitektfirma også anvende metaforer, analogier og eksempler til at underbygge visionen. Ved at skabe et sprogligt billede af visionen kan kommunikation styrkes, og visionen kan blive opfattet som værende mere interessant eller mindeværdig [Kotter, 1997]. Et arkitektfirma kan yderligere styrke kommunikationen af visionen ved at benytte forskellige fora til at kommunikere denne ud. I forhold til medarbejderne kunne dette foregå ved, at visionen eksempelvis blev kommunikeret ud på faste tegnestuemøder e.l.. Derudover kunne firmaet i forbindelse med den indledende kundekontakt også formidle visionen. Udover at visionen skal formidles i forskellige fora, er det også væsentligt, at det sker gentagne gange for at sikre, at visionen bliver forstået [Kotter, 1997]. Det er også vigtigt at sætte handling bag ordene og på den måde anvende eksemplets magt. Dette kunne være ved, at medlemmer fra den styrende koalition har et bevidst fokus på at anvende BIM og kommunikere de positive oplevelser, som de har med anvendelsen ud til de øvrige medarbejdere. Dette hænger også sammen med forklaringen af tilsyneladende inkonsekvens. Således er en styrende koalition nødt til at handle i overensstemmelse med visionen, hvis forandringsprocessen skal lykkes [Kotter, 1997]. Endelig er det vigtigt, at der foregår en interaktion imellem den styrende koalition og de øvrige medarbejdere. Igennem denne interaktion vil den styrende koalition få nyttig Side 32 af 67

33 feedback ift. den ønskede forandring, og derudover vil medarbejderne også opleve fornemmelse af involvering i forandringsvisionen og derfor i højere grad tage denne til sig [Kotter, 1997]. Trin 4 i Kotters 8-trins model er det sidste trin i den første fase i forandringsprocessen. Den første fase, trin 1-4, har fokuseret på at optø status quo. 5.6 Trin 5 - Skabelsen af grundlag for handling på bred basis Trin 5, i Kotters 8-trins model, er første trin i modellens anden fase. Som det indledningsvis blev nævnt i dette kapitel, så kan forandringsprocessen iht. til Kotter opdeles i tre faser. Den anden fase indeholder de trin, som kan ses som værende de redskaber, der benyttes under selve forandringsprocessen (afs. 5.1). Trin 5 omhandler skabelsen af grundlag for handling på bred basis. Fokus på dette trin er at forsøge at styrke medarbejdernes kompetencer og fjerne eventuelle barriere, der måtte være til hinder for udviklingen af disse kompetencer og dermed også en hindring for forandringen. Ifølge Kotter er der fire overordnede barriere, der kan være medvirkende til at forhindre kompetenceudviklingen blandt en virksomheds medarbejdere. De fire barriere er følgende: - Formelle strukturer gør det svært at handle. - Mangel på nødvendige færdigheder underminerer handlingen. - Personale- og informationssystemer gør det svært at handle. - Ledere forhindrer handlinger rettet mod at implementere forandringen. [Kotter, 1997, s. 126] I forbindelse med implementeringen af BIM i et arkitektfirma skal det forsøges at forandre eller fjerne de systemer og strukturer, som kan modvirke implementeringen. I forbindelse med anvendelsen af BIM vil der eksempelvis være brug for, at der foretages en koordinering af de BIM modeller, der udarbejdes, da det er væsentligt at de informationer, der tilføjes en given BIM model, er strukturerede (afs. 3.2). Hvis ikke de nuværende projektledere har de fornødne kompetencer til at varetage dette, kan det derfor være nødvendigt at anvende andre medarbejdere til denne koordinering. Det ansvar som følger med denne koordinering kan derfor ende ved en anden end projektlederen, og der kan derfor være tale om, at der sker en omstrukturering af ansvarsfordelingen. Det kun også være, at samarbejdsstrukturen i den indledende designfase skulle ændres således, at arkitekten og bygningskonstruktøren arbejdede endnu tættere sammen i den tidlige skitsefase for at sikre, at de designvalg der træffes, bliver truffet på et stærkt grundlag evt. på baggrund af forskellige analyser og simuleringer i BIM modellen. Side 33 af 67

34 Ifølge Kotter vil manglen på medarbejdernes færdigheder også kunne påvirke forandringsprocessen negativt. Færdigheder skal ikke kun ses som faglige færdigheder men også som medarbejdernes holdninger og adfærdsmønstre [Kotter, 1997]. De faglige færdigheder kunne opbygges igennem forskellige kurser, som de forskellige medarbejdere kunne tilbydes alt afhængig af de faglige kompetencer, som ville være relevant at bestride for den pågældende medarbejder. For at skabe motivation og følelsen af medindflydelse for medarbejderne kunne der afholdes workshops, hvor medarbejderne kunne ytre deres holdninger og evt. ideer vedr. forandringsprocessen. Dette kunne medvirke til at påvirke den enkeltes adfærdsmønstre og holdninger i en positive retning ift. forandringen. I visse tilfælde vil det også være nødvendigt at afskedige medarbejdere, hvis ikke deres færdigheder kan tilpasses til den ønskede forandring. Her er det særligt holdningsændringer og adfærdsmønstre, der tænkes på. For et arkitektfirma, der ønsker at implementere BIM, bør det ydermere sikres, at personale- og informationssystemer ikke forhindrer dette. Ved personale- og informationssystemer forstås præstationsvurderinger og karriereplanlægning for medarbejderne i virksomheden [Kotter, 1997]. I forbindelse med implementeringen af BIM kan det eksempelvis betyde, at der tages højde for, at den enkelte medarbejders produktivitet indledningsvis vil være lavere end normalt grundet tilvendelsen til BIM. Derudover kunne karriereplanlægningen for den enkelte medarbejder også fremadrettet indeholde elementer, som kunne pege i retning af anvendelse af BIM. Dette kunne kommunikeres ud til medarbejderne i forbindelse med MUS 3. Den sidste barriere i forbindelse med at skabe grundlag for handling på bred basis er, hvis ledere forhindrer handlinger, som er rettet mod implementeringen af en forandring. Dette er væsentligt, da en enkelt leder, som modarbejder en forandringsproces, kan blokere for mange medarbejderes ellers ihærdige forsøg på at arbejde mod, at denne forandring skal lykkes [Kotter, 1997]. For et arkitektfirma, som ønsker at implementere BIM, er det derfor væsentligt at have for øje, om der er ledere, som er imod forandringen, særligt hvis disse skal indgå i den styrende koalition, (afs. 5.2). Er dette tilfældet, og disse ikke kan overbevises om det nødvendige ved forandringen, kan det være nødvendigt at afskedige den pågældende leder. 5.7 Trin 6 - Generering af kortsigtede gevinster I forbindelse med en forandringsproces er det vigtigt, at der bliver genereret nogle kortsigtede gevinster. Trin 6 i Kotters 8-trins model omhandler dette. Grunden til at det er nødvendigt at generere de kortsigtede gevinster undervejs i forandringsprocessen er, at der for medarbejderne, som indgår i denne proces, er et behov for at opnå kortsigtede resultater, for at de derved kan se, at deres indsats er med til at skabe en forandring. Derudover vil de kortsigtede mål også bidrage til en opretholdelse 3 MUS - medarbejderudviklingssamtaler Side 34 af 67

35 af den følelse af nødvendighed, som blev skabt i trin 1, eftersom medarbejderne vil føle sig forpligtede til at realisere de opstillede mål. Hvis ikke der opstilles kortsigtede mål, er der fare for, at en virksomhed, som gennemgår en forandringsproces, vil miste fokus, og forandringsprocessen dermed går i stå [Kotter, 1997]. Ifølge Kotter karakteriseres en god kortsigtet gevinst af følgende: - Den skal være synlig. - Den skal være utvetydig. - Den skal være klart knyttet til forandringsinitiativet. [Kotter, 1997, s. 150] Tidshorisonten for et kortsigtet mål hænger sammen med en virksomheds størrelse. I mindre virksomheder skal de første resultater skabes indenfor et halvt år, mens der for større virksomheder godt må gå op til halvandet år, før de første resultater er synlige [Kotter, 1997]. For et arkitektfirma, som ønsker at implementere BIM, kunne eksempler på kortsigtede mål være - indkøb af de første licenser til BIM softwaren, gennemførelsen af det første kursusforløb for en medarbejder, gennemførelsen af det første projekt med BIM, kundeundersøgelse der viser en stigende tilfredshed hos bygherren. 5.8 Trin 7 - Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Trin 7 er det sidste trin i anden fase af 8-trins modellen. Således skulle al skepsis ift. forandringen gerne være fjernet bl.a. igennem opnåelsen af nogle kortsigtede mål og medarbejdernes involvering i forandringen. Dette er ikke ensbetydende med, at alle dele af forandringen er gennemført, og det er derfor stadig væsentligt at have fokus på forandringsprocessen. I den forbindelse er det vigtigt for ledelsen at være ærlig ift. forandringsprocessens stade. Derved er det kun de mål, som er fremsat i strategien, der er opnået, som skal fejres. Det kan være uhensigtsmæssigt at fejre sejre for tidligt, eller mål som ikke er en del af strategien, eftersom dette kan betyde at oplevelsen af nødvendighed kan forsvinde fra medarbejdernes bevidsthed (afs. 5.2). Dette kan risikere at sætte en stopper for yderligere forandringstiltag og forandringsprocessen som helhed [Kotter, 1997]. I forbindelse med at sikre en fortsat fremdrift i forandringen kunne det være relevant at forfremme eller ansætte medarbejdere, som kan bidrage yderligere med at implementere forandringen fremadrettet. For et arkitektfirma, som ønsker at implementere BIM, er det derfor væsentligt at forholde sig til de netop beskrevne forhold og eksempelvis forfremme eller ansætte medarbejdere, der kan medvirke til fortsat at implementere forandringen. Dette kun være ved at ansætte nye medarbejdere, som har en viden vedr. aspekter af BIM, som der ikke er nogle af virksomhedens nuværende ansatte, som har. På Side 35 af 67

36 denne måde kan de nye medarbejdere være medvirkende opbygge nye ydelser, som kan tilbydes arkitektfirmaets kunder. 5.9 Trin 8 - Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen De foregående syv trin har haft fokus på at optø status quo og gennemføre den ønskede forandring. Trin 8, og dermed også den tredje og sidste fase, omhandler hvordan den ønskede forandring fremadrettet fastholdes. Dette skal ske ved, at den pågældende forandring forankres i virksomhedens kultur. En virksomheds kultur udgøres af normer, forståelse, holdninger, tro, tankemønstre og værdier mellem medarbejderne [Kotter, 1997]. Der er altså tale om den måde, som en virksomheds medarbejdere handler på. Således er en ændring af en virksomheds kultur også en lang og omfattende proces. Det vil også sige, at en kulturændring i en virksomhed ikke sker, når en ledelse fastslår denne ændring. Denne kulturændring kan først siges at være trådt i kraft, når en virksomheds medarbejdere handler i overensstemmelse med den nye kultur og på baggrund af den skaber resultater [Kotter, 1997]. Ifølge Kotter er der fem punkter, der er væsentlige i forbindelse med forankring af en forandring i en virksomhedskultur. De fem punkter er følgende: - Kommer sidst, ikke først - De fleste ændringer af normer og fælles værdier kommer i slutningen af forandringsprocessen. - Afhænger af resultater - Nye fremgangsmåder bundfælder sig som regel først i kulturen, når det er blevet helt tydeligt, at de fungerer og er bedre end de gamle metoder. - Kræver en masse snak - Uden verbal instruktion og støtte vil medarbejderne ofte kun modvilligt indrømme de nye procedurers værd. - Kan eventuelt indebærer personaleomsætning - Somme tider er den eneste vej til kulturændringen at udskifte nøgle personer. - Gør beslutninger vedr. forfremmelse til noget meget vigtigt - Hvis kriterierne for avancement ikke bliver ændret i overensstemmelse med den nye praksis, vil den gamle kultur igen gøre sig gældende. [Kotter, 1997, s. 196] Et arkitektfirma, som har et ønske om at implementere BIM, skal sikre sig at implementeringen er forankret i virksomhedens kultur i kraft af de førnævnte punkter. Der skal således være en oprigtig holdning blandt virksomhedens medarbejdere til at acceptere og handle i overensstemmelse med de forandringer, som BIM medfører, og at dette er en helt naturlig selvfølge blandt virksomhedens medarbejdere. Side 36 af 67

37 5.10 Opsummering Som opsamling på dette kapitel vedrørende implementeringen af BIM set som en forandring fremsættes her en delkonklusion, der besvarer det 4. arbejdsspørgsmål: Hvordan kan et arkitektfirma implementere BIM med succes? I John P. Kotters 8-trins model betragtes implementeringen af forandringer i en virksomhed fra et ledelsesmæssigt perspektiv. En virksomhed, som ønsker at gennemgå en forandringsproces, står før, under og efter forandringsprocessen over for en række udfordringer, som virksomheden bør håndtere. For at forandringsprocessen kan blive en succes, er det vigtigt, at de enkelte trin i Kotters 8-trins model løses fyldestgørende samt at ingen af trinene undervurderes. Udgangspunktet for en succesfuld forandringsproces er, at et arkitektfirmas ledelse etablerer en oplevelse af tvingende nødvendighed, for den ønskede forandring, hos virksomhedens medarbejdere. Oplevelsen af nødvendighed kan etableres på baggrund af behovet for en forøgelse af produktiviteten og nedbringelsen af fejl i det projektmateriale, der udarbejdes. Ydermere vil det være nødvendigt at oprette en styrende koalition. Den styrende koalition kan sammensættes af ejere/partnere, tegnestueledere og projektledere samt ansatte med særlige kompetencer eller stor viden omhandlende BIM. Ligeledes er det vigtigt, at et arkitektfirma formulerer en klar og enkel vision. Vejen til visionen nås igennem en strategi eller handlingsplan. Visionen kan bestå af udsagn vedr. de fordele, som anvendelsen af BIM kan give en bygherre i forbindelse med et byggeprojekt samt omtale den effektivisering af arbejdsgange, som der åbnes op for igennem BIM. Strategien kan udarbejdes på baggrund af, at implementeringen af BIM skal varetages på flere niveauer i en virksomhed. Visionen bør formidles så enkelt som muligt. Det kunne være ved at undgå at bruge slangudtryk eller tekniske fagtermer relateret til BIM. Kommunikationen af visionen kan yderligere styrkes ved at benytte forskellige fora til at kommunikere samt at gentage denne. Det er vigtigt at sætte handling bag ordene i visionen ved, at den styrende koalition har et bevidst fokus på at anvende BIM og kommunikere de positive erfaringer ud til de øvrige medarbejdere. Den styrende koalition skal endvidere være lydhør ift. feedback fra de øvrige medarbejde. Et arkitektfirma bør forsøge at styrke medarbejdernes kompetencer og fjerne eventuelle barriere, der måtte være til hinder for udviklingen af disse kompetencer. Kompetencer er både faglige færdigheder men også medarbejdernes holdninger og adfærdsmønstre. De faglige færdigheder kan opbygges igennem kurser for medarbejderne. For at skabe motivation og følelsen af medindflydelse hos medarbejderne kan der afholdes workshops. Hvis ikke en medarbejders kompetencer kan tilpasses den ønskede forandring, kan det være nødvendigt at afskedige medarbejderen. Dette er også gældende for en leder, hvis ikke den pågældende kan overbevises om det nødvendige ved forandringen. Der skal tages højde for, at den enkel- Side 37 af 67

38 te medarbejders produktivitet indledningsvis kan være lavere end normalt grundet tilvendelsen til BIM. I forbindelse med en forandringsproces er det vigtigt, at der bliver genereret nogle kortsigtede gevinster igennem nogle kortsigtede mål såsom indkøb af de første BIM software licenser, gennemførelsen af det første kursusforløb for en medarbejder, gennemførelsen af det første projekt med BIM, kundeundersøgelser der viser en stigende tilfredshed hos bygherren. Det er væsentligt for et arkitektfirmas ledelse at være ærlig ift. forandringsprocessens stade. Det er kun de mål, som er fremsat i strategien, som er opnået, der skal fejres. For at sikre en fremdrift i implementeringen af BIM kan medarbejdere forfremmes, eller der kan ansættes medarbejdere, der kan medvirke til dette. Det er vigtigt at implementeringen af BIM forankres i virksomhedens kultur. Et arkitektfirma skal således sikre sig, at der er en oprigtig holdning blandt virksomhedens medarbejdere til at acceptere og handle i overensstemmelse med de forandringer, som BIM medfører, og at dette er en helt naturlig selvfølge blandt virksomhedens medarbejdere. Side 38 af 67

39 6 Implementeringen af BIM hos arkitektfirmaet Bjørk og Maigård Formålet med dette kapitel er at vurdere arkitektfirmaet Bjørk og Maigårds muligheder for en succefuld implementering af BIM. Til at vurdere dette er der blevet udført et interview med Harry Overgård (HO), bygningskonstruktør og afsnitsleder med ansvar for implementering af BIM hos arkitektfirmaet Bjørk og Maigård (bilag 3). Ud fra interviewet analyseres det hvorvidt der i firmaet er en erkendelse af, at implementeringen af BIM bør anskues som en forandring, og at der dermed er grundlag for en succesfuld implementering af BIM. Kapitlet leder frem til besvarelsen af problemformuleringens anden del. 6.1 Præsentation af arkitektfirmaet Bjørk og Maigård Arkitektfirmaet Bjørk & Maigård er et mellemstort arkitektfirma med 15 ansatte, som består af arkitekter, bygningskonstruktører, tekniske tegnere samt administrativt personale. Arkitektfirmaet har siden etableringen i 1995 løst en række varierede opgaver for offentlige og private bygherrer inden for både nybyggeri og ombygning. Firmaet har igennem en årrække udført projekteringsopgaver i AutoCAD. I foråret 2011 blev det besluttet, at der skulle indkøbes licenser til BIM softwaren, Revit Architecture. 6.2 Erkendelse af BIM som en forandring Som det fremgår af interviewet, så anskuer HO begrebet BIM som værende delt op i to. Den ene del opfattes som modelprojektering, hvilket indbefatter optegningen af en given model. Den anden del omfatter databaseprojektering, hvor modellen opfattes som en database, hvori forskellige informationer kan tilføjes og udtrækkes. Det er sidstnævnte, som HO sidestiller med BIM. HOs opfattelse af BIM indeholder således umiddelbart et stort fokus på selve bygningsmodellen og et knap så stort fokus på processen. Ifølge HO har fokus hos arkitektfirmaet Bjørk og Maigård ikke som sådan været at implementere BIM, jf. HOs forståelse af begrebet, men snarere at implementere Revit, altså BIM softwaren (afs. 3.3). Dette for at virksomheden kunne få et dynamisk værktøj, som kunne anvendes til at modelprojektere, præsentere, lave hurtige ændringer samt skabe sikkerhed i projekteringen. HO opfatter BIM som en ekstra gode ved det nye værktøj. HO mener ydermere, at det ville være tåbeligt ikke at anvende muligheden for at trække informationer ud og anvende disse. HO vurderer dog at i forbindelse med, at informationer skal udtrækkes og eksempelvis gives videre til en entreprenør som en ydel- Side 39 af 67

40 se, så vil det være nødvendigt at strukturere disse ydelser i samarbejdsaftaler og kontrakter mm. HO anser det som en stor opgave at få dette til at fungere. Ovenstående vidner om, at HOs forståelse af BIM også indeholder en forståelse for at de tilhørende processer og ydelser, der relaterer sig til BIM, spiller en væsentlig og kompleks rolle. At fokus indledningsvis har været på at implementere Revit og ikke BIM vurderes dog til at kunne have en stor ulempe. Den forståelse der ligger bag begrebet BIM, altså at BIM er mere end et stykke software der kan tegnes i og som HO umiddelbart har en forståelse for, ikke nødvendigvis er formidlet videre til medarbejderne i virksomheden. Det kan således resultere i, at medarbejderne groft sagt ikke forstår hvorfor eller hvordan, de skal arbejde med det nye stykke software. Et eksempel på dette kunne være forståelsen af, hvorfor det er væsentligt at information, der tilføjes en BIM model, skal være struktureret (afs. 3.2). På den anden side så kan det også ses som værende fornuftigt, at implementeringsprocessen som udgangspunkt har haft fokus på at implementere BIM softwaren, eftersom dette bliver virksomhedens udgangspunkt for at arbejde med BIM. Dette skal ses i lyset af, at implementeringen af BIM bør deles op i mindre dele (afs. 4.2). Af interviewet med HO fremgår det ydermere, at medarbejderne på et seminar indledningsvis er blevet involveret i beslutningen om at implementere Revit. På seminaret blev medarbejderne gjort opmærksomme på nødvendigheden af implementeringen, og medarbejderne fik ved samme lejlighed mulighed for at stille spørgsmål og komme med kommentarer til implementeringen. Der er ikke blevet udarbejdet nogen vision eller strategi i forbindelse med implementeringen af Revit. I forbindelse med implementeringen af Revit er der blev udvalgt nogle projekter, som skulle gennemføres vha. af Revit. Ifølge HO har der indledningsvis været lidt frustration hos medarbejderne i forbindelse med anvendelse af Revit. Dette mener HO dog ikke er tilfældet længere, og medarbejderne efterspørger selv at komme på kursus i det nye software. Dette har HO aldrig oplevet tidligere. Ifølge HO stilles der al den efteruddannelse og support ift. Revit til rådighed, som medarbejderne måtte ønske. Af interviewet med HO fremgår det endvidere, at implementeringen af Revit er blevet anskuet fra hhv. et strategisk, taktisk og operationelt niveau i virksomheden. Således er det ifølge HO ejerne af virksomheden, som har lagt grundstenene, altså truffet beslutningen om at implementeringen af Revit skulle påbegyndes. Dette fordi ejerne tror på den udvikling, som er i gang i relation til Revit. Dette kan ses som værende det strategiske niveau. Efterfølgende har HO udtænkt en kreativmodel til at formidle ledelsens beslutning videre ud til medarbejderne på en positiv måde og for at forsøge at få medarbejderne til at føle ejerskab i beslutningen, altså det taktiske niveau. På det operationelle niveau er en af virksomhedens bygningskonstruktører blevet udnævnt som ankermand ift. Revit. Det er således ham, der skal stå for den yderligere tilpasning og implementering af Revit i virksomheden. Side 40 af 67

41 6.3 Implementeringen af BIM iht. Kotters 8-trins model Ud fra Kotters 8-trins model kan det således anslås, at arkitektfirmaet Bjørk og Maigård i forbindelse med implementeringen af Revit har formået at etablere en følelse af nødvendighed i og med, at medarbejderne er blevet gjort opmærksomme på det nødvendige ved implementeringen, trin 1. Derudover er der etableret en stærk styrende koalition bestående af ejerne, afsnitsleder samt en ansat med stor interesse for Revit, trin 2. Der er ikke blevet formuleret nogen vision eller strategi for implementeringsprocessen, trin 3. Dette indebærer, at visionen ikke kan kommunikeres klart ud, trin 4. Efterfølgende er der forsøgt skabt et grundlag for handling på bred basis ved at tilbyde medarbejderne al den support og uddannelse, som de måtte ønske, trin 5. Der er blevet etableret nogle kortsigtede mål i form af udvælgelsen af projekter, som skulle gennemføres vha. Revit, trin 6. Disse kortsigtede mål har dog ikke været en del af strategien, da en sådan ikke har været udarbejdet. Umiddelbart er arkitektfirmaet Bjørk og Maigård ikke kommet til trin 7 og 8, eftersom implementeringsprocessen stadig er i gang. Ifølge Kotter er det uhensigtsmæssigt, at alle trin ikke er løst fyldestgørende, da dette kan betyde at forandringsprocessen ikke kan gennemføres med succes (afs.5.1). Hvor kritisk dette er, vurderes dog bl.a. til at skulle ses i lyset af virksomhedens størrelse. Altså om der er tale om en stor virksomhed på 500 medarbejdere, eller der er tale om en virksomhed med 15 medarbejdere som arkitektfirmaet Bjørk og Maigård. Således vurderes det, at en virksomhed på størrelse med arkitektfirmaet Bjørk og Maigård har nemmere ved at løse problemer, som måtte opstå i forbindelse med en forandringsproces, da kommunikationen mellem ledelsen og de øvrige medarbejdere alt andet lige foregår noget mere hurtig og uformel. Denne hurtige og uformelle kommunikation har forfatteren af dette speciale erfaret i forbindelse med sit praktikophold i arkitektfirmaet Bjørk og Maigård. De netop gennemgåede trin fra Kotters 8- trins model, hvoraf nogle er blevet løst med succes, er dog blevet løst på baggrund af implementeringen af Revit, altså BIM softwaren og ikke som sådan BIM. Det vurderes dog at være fornuftigt, at implementeringsprocessen har taget udgangspunkt i introduktionen af BIM softwaren, da dette er udgangspunktet for at arbejde med BIM i virksomheden (afs. 6.1). Dog kunne arkitektfirmaet Bjørk og Maigård, ved at etablere en erkendelse af BIM som en forandring samt BIM som mere end et stykke software, sandsynligvis på sigt opnå et større udbytte af BIM. I og med arkitektfirmaet Bjørk og Maigård endnu ikke har udarbejdet en vision eller strategi for implementeringsprocessen, så kunne dette være et godt sted at sætte ind. Dette skal forstås på den måde, at arkitektfirmaet Bjørk og Maigård ved at formulere en vision som tager sit udgangspunkt i hvad BIM kan tilbyde, og ikke kun hvad Revit kan tilbyde, kan sikre sig at virksomhedens medarbejdere får en bedre forståelse for begrebet BIM. Ligeledes ville det medvirke til, at det ville være nemmere at kommunikere de ydelser ud til virksomhedens kunder og samarbejds- Side 41 af 67

42 partnere, som kan tilbydes i relation af BIM. Ved at udarbejde en strategi, der understøtter visionen, ville det også være nemmere for arkitektfirmaet Bjørk og Maigård at tilrettelægge, hvad der skulle tages hensyn til ift. at sikre en fremdrift i implementeringen af BIM. Dette kunne eksempelvis være hvilke typer af software, det ville være relevant at indkøbe, hvilke medarbejdere der skulle på kursus og i hvilken software mm. På denne måde ville det også være nemmere at vurdere, hvornår der var tilstrækkelig med kompetencer til rådighed blandt virksomhedens medarbejdere, til at nye ydelser i relation til BIM kunne tilbydes til virksomhedens kunder og samarbejdspartnere. Side 42 af 67

43 6.4 Opsummering Som opsamling på dette kapitel vedrørende implementeringen af BIM hos arkitektfirmaet Bjørk og Maigård fremsættes her en delkonklusion, der besvarer problemformuleringens anden og mere specifikke del. Af interviewet med HO fremgår det ikke eksplicit, at der er en erkendelse af at BIM opfattes som en forandring i arkitektfirmaet Bjørk og Maigård. Det fremgår af interviewet at fokus har været på at implementere Revit for at få et nyt stykke software, som kan modelprojektere, og som har en tilhørende databasedel. Dog vidner interviewet også om, at HO er bevidst om nogle af de forandringer, som BIM bringer med sig. I og med at disse forandringer ikke i talesættes eksplicit kan der dog være en fare for, at HO er den eneste, som har denne opfattelse, og at implementeringen af BIM dermed ikke anses som en større forandring i virksomheden som helhed. Ud fra Kotters 8-trins model vurderes det, at arkitektfirmaet Bjørk og Maigård i forbindelse med implementeringen af Revit har formået at etablere en følelse af nødvendighed, trin 1. Derudover er der etableret en stærk styrende koalition, trin 2. Der er ikke blevet formuleret nogen vision eller strategi for implementeringsprocessen, trin 3. Dette indebærer, at visionen ikke kan kommunikeres klart ud, trin 4. Efterfølgende er der forsøgt skabt et grundlag for handling på bred basis, trin 5. Der er blevet etableret nogle kortsigtede mål, trin 6. Disse kortsigtede mål har dog ikke været en del af strategien, da en sådan ikke har været udarbejdet. Umiddelbart er arkitektfirmaet Bjørk og Maigård ikke kommet til trin 7 og 8, eftersom implementeringsprocessen stadig er i gang. I og med arkitektfirmaet Bjørk og Maigård kun er et mellemstort firma vurderes det til at være knap så kritisk at alle trin iht. Kotters model pt. ikke er løst. Det vurderes, at der sandsynligvis er en god mulighed for, at arkitektfirmaet Bjørk og Maigård kan implementere Revit med succes og dermed effektivisere traditionelle arbejdsgange og skabe mere sikkerhed i projekteringen. Dermed kan der drages nytte af nogle af de fordele, som BIM medfører. Således er de trin fra Kotters model, som er blevet løst med succes, blevet løst på baggrund af implementeringen af Revit, altså BIM softwaren og ikke som sådan BIM i en bredere forstand. Det vurderes at arkitektfirmaet Bjørk og Maigård, ved at etablere en erkendelse af BIM som en forandring og dermed BIM som mere end et stykke software, på sigt sandsynligvis kunne opnå et større udbytte af BIM. Dette kunne løses ved at udarbejde en vision med en dertilhørende strategi for implementeringsprocessen af BIM. Visionen skal dermed tage udgangspunkt i, hvad BIM kan tilbyde og ikke kun hvad Revit kan tilbyde. Således kan det sikres, at virksomhedens medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere får en bedre forståelse for begrebet BIM samt de ydelser, der kan tilbydes i relation hertil. Den tilhørende strategi vil gøre det nemmere at sikre en fremdrift i implementeringen af BIM. Dette ved at det igennem strate- Side 43 af 67

44 gien kunne klarlægges hvilke typer af software, det ville være relevant at indkøbe, hvilke medarbejdere der skulle på kursus og i hvilken software mm. På denne måde ville det også være nemmere at vurdere, hvornår der var tilstrækkelig med kompetencer til rådighed i virksomheden til, at nye ydelser i relation til BIM kunne tilbydes til virksomhedens kunder og samarbejdspartnere. Side 44 af 67

45 7 Metodevurdering Til udarbejdelsen af dette speciale er der blevet anvendt litteraturstudie samt interviews. De fagbøger, rapporter samt hjemmesider, som er blevet anvendt i litteraturstudiet, er udvalgt på baggrund af at de gerne skulle præsentere den mest aktuelle viden omhandlende specialets emne. Interviewene der er blevet udarbejdet har alle haft forskellig karakter og form. De to første interviews kan betegnes som ekspertinterviews der anvendes til at understøtte litteraturstudiet. Respondenterne er valgt ud fra et ønske om at tilføje aktualitet til specialet. Dette set i lyset af respondenternes erfaring og nuværende virke. Udvælgelsen af disse respondenter er sket på baggrund af specialets forfatters subjektive vurdering, således kan det tænkes at der også findes andre relevante respondenter, som ikke er taget i betragtning. Det tredje interview er blevet anvendt til at belyse specialets emne hos en specifik virksomhed. Respondenten i dette interview er en repræsentant for den pågældende virksomhed. Valget af respondenten er baseret på den pågældendes rolle i virksomheden ift. specialets emne. For at få en bredere tilgang kunne det også have været en mulighed at udføre flere interviews med forskellige respondenter såsom virksomhedens medarbejdere og ledere. Med den arbejdsbelastning og det tidsrum i mente som har været afsat til udarbejdelsen af dette speciale, vurderes det dog at de anvendte metoder har været fuldt ud tilfredsstillende. Side 45 af 67

46 8 Konklusion På baggrund af en opsummering af besvarelserne på arbejdsspørgsmålene samt kapitel 6 besvares problemformuleringen: Hvordan kan et arkitektfirma ud fra et forandringsledelsesperspektiv sikre en succesfuld implementering af BIM, og hvordan vurderes arkitektfirmaet Bjørk og Maigårds muligheder herfor? Besvarelsen af problemformuleringen vil blive opdelt i to. Således vil den første og mere generelle del af problemformuleringen bliver besvaret først. Den første del af problemformuleringen er følgende: Hvordan kan et arkitektfirma ud fra et forandringsledelsesperspektiv sikre en succesfuld implementering af BIM I lyset af de senere års økonomiske krise, øget global konkurrence samt den demografiske udfordring er det væsentligt at øge produktiviteten i samfundet og erhvervslivet, herunder byggebranchen. Indenfor byggebranchen samt det offentlige er der en opfattelse af, at en forbedring af produktiviteten i byggeriet bl.a. kan ske igennem digitalisering herunder også igennem anvendelsen af BIM. BIM kan ses som en teknologi med en dertilhørende proces. På grundlag heraf kan der skabes en eller flere virtuelle bygningsmodeller, BIM modeller, af et givent byggeri. Processen og tilblivelsen af BIM modellen kan strække sig fra den indledende designfase til driften af det færdige byggeri. Til at opbygge en BIM model anvendes BIM software. BIM modellen skabes med BIM softwaren på baggrund af BIM processen. Igennem BIM processen åbnes der op for, at der kan tages beslutninger vedr. et byggeprojekt på et kvalificeret grundlag langt tidligere i forløbet, end det er tilfældet ved en traditionel designproces. BIM kan altså ses som en teknologi, som bringer mange forandringer med sig. BIM kan virke værdiskabende for et arkitektfirma i og med, der er en efterspørgsel ift. de produkter eller ydelser, som kan tilbydes igennem BIM. En af de måder hvorpå BIM kan virke værdiskabende for et arkitektfirma er igennem en styrkelse af det tidlige vidensgrundlag vedr. et byggeprojekt, hvilket gerne skulle betyde færre fejl i projekteringen. Igennem BIM modellen er det også muligt at visualisere evt. ændringer i 3D, hvilket kan være en fordel i forbindelse med kommunikationen med en bygherre. BIM kan også virke værdiskabende for et arkitektfirma igennem effektivisering af traditionelle arbejdsgange såsom tegningsproduktion samt strukturering af tegningslister mm. Side 46 af 67

47 De udfordringer, som opstår i forbindelse med implementeringen af BIM i et arkitektfirma, skal anskues på flere planer i virksomheden. En del af implementeringen vil omhandle indkøb af software og træning i denne, men også de mere skjulte aspekter omhandlende processen er meget væsentlige. Således findes der en række parametre, som et arkitektfirma i større eller mindre grad egenrådigt har mulighed for at påvirke i forbindelse med implementeringen. Implementeringen af BIM i et arkitektfirma skal tilrettelægges på hhv. det strategiske, det taktiske og det operationelle niveau. Det er således en stor og mangesidet opgave at implementere BIM. Grundet dette omfang kan implementeringen af BIM sidestilles med en forandring i virksomheden. Implementeringen af forandringer, som ønskes gennemført i en given virksomhed, er som udgangspunkt en ledelsesmæssig opgave. I John P. Kotters 8-trins model betragtes implementeringen af forandringer i en virksomhed fra et ledelsesmæssigt perspektiv. En virksomhed, som ønsker at gennemgå en forandringsproces, står før, under og efter forandringsprocessen over for en række udfordringer, som virksomheden bør håndtere. For at forandringsprocessen kan blive en succes, er det vigtigt, at de enkelte trin i Kotters 8-trins model løses fyldestgørende samt at ingen af trinene undervurderes. Udgangspunktet for en succesfuld forandringsproces er, at et arkitektfirmas ledelse etablerer en oplevelse af tvingende nødvendighed, for den ønskede forandring, hos virksomhedens medarbejdere. Oplevelsen af nødvendighed kan etableres på baggrund af behovet for en forøgelse af produktiviteten og nedbringelsen af fejl i det projektmateriale, der udarbejdes. Ydermere vil det være nødvendigt at oprette en styrende koalition. Den styrende koalition kan sammensættes af ejere/partnere, tegnestueledere og projektledere samt ansatte med særlige kompetencer eller stor viden omhandlende BIM. Ligeledes er det vigtigt, at et arkitektfirma formulerer en klar og enkel vision. Vejen til visionen nås igennem en strategi eller handlingsplan. Visionen kan bestå af udsagn vedr. de fordele, som anvendelsen af BIM kan give en bygherre i forbindelse med et byggeprojekt samt omtale den effektivisering af arbejdsgange, som der åbnes op for igennem BIM. Strategien kan udarbejdes på baggrund af, at implementeringen af BIM skal varetages på flere niveauer i en virksomhed. Visionen bør formidles så enkelt som muligt. Det kunne være ved at undgå at bruge slangudtryk eller tekniske fagtermer relateret til BIM. Kommunikationen af visionen kan yderligere styrkes ved at benytte forskellige fora til at kommunikere samt at gentage denne. Det er vigtigt at sætte handling bag ordene i visionen ved, at den styrende koalition har et bevidst fokus på at anvende BIM og kommunikere de positive erfaringer ud til de øvrige medarbejdere. Den styrende koalition skal endvidere være lydhør ift. feedback fra de øvrige medarbejde. Et arkitektfirma bør forsøge at styrke medarbejdernes kompetencer og fjerne eventuelle barriere, der måtte være til hinder for udviklingen af disse kompetencer. Kompetencer er både faglige færdigheder men også medarbejdernes holdnin- Side 47 af 67

48 ger og adfærdsmønstre. De faglige færdigheder kan opbygges igennem kurser for medarbejderne. For at skabe motivation og følelsen af medindflydelse hos medarbejderne kan der afholdes workshops. Hvis ikke en medarbejders kompetencer kan tilpasses den ønskede forandring, kan det være nødvendigt at afskedige medarbejderen. Dette er også gældende for en leder, hvis ikke den pågældende kan overbevises om det nødvendige ved forandringen. Der skal tages højde for, at den enkelte medarbejders produktivitet indledningsvis kan være lavere end normalt grundet tilvendelsen til BIM. I forbindelse med en forandringsproces er det vigtigt, at der bliver genereret nogle kortsigtede gevinster igennem nogle kortsigtede mål såsom indkøb af de første BIM software licenser, gennemførelsen af det første kursusforløb for en medarbejder, gennemførelsen af det første projekt med BIM, kundeundersøgelser der viser en stigende tilfredshed hos bygherren. Det er væsentligt for et arkitektfirmas ledelse at være ærlig ift. forandringsprocessens stade. Det er kun de mål, som er fremsat i strategien, som er opnået, der skal fejres. For at sikre en fremdrift i implementeringen af BIM kan medarbejdere forfremmes, eller der kan ansættes medarbejdere, der kan medvirke til dette. Det er vigtigt at implementeringen af BIM forankres i virksomhedens kultur. Et arkitektfirma skal således sikre sig, at der er en oprigtig holdning blandt virksomhedens medarbejdere til at acceptere og handle i overensstemmelse med de forandringer, som BIM medfører, og at dette er en helt naturlig selvfølge blandt virksomhedens medarbejdere. Et arkitektfirmas kan således sikre en succesfuld implementering af BIM ved at være bevidst om at implementeringen af BIM kan sidestilles med en forandring i virksomheden. Til at håndtere implementeringen af BIM med succes kan et arkitektfirma anvende det forandringsledelsesperspektiv som præsenteres i John P. Kotters 8-trins model. Den anden og mere specifikke del af problemformuleringen besvares i det følgende. Den anden del af problemformuleringen skal forstås ift. problemformuleringens første og mere generelle del, som lyder: Hvordan kan et arkitektfirma ud fra et forandringsledelsesperspektiv sikre en succesfuld implementering af BIM Anden del af problemformuleringen lyder som følgende: og hvordan vurderes arkitektfirmaet Bjørk og Maigårds muligheder herfor? Af interviewet med HO fremgår det ikke eksplicit, at der er en erkendelse af at BIM opfattes som en forandring i arkitektfirmaet Bjørk og Maigård. Det fremgår af interviewet at fokus har været på at implementere Revit for at få et nyt stykke software, som kan modelprojektere, og som har en tilhørende databasedel. Dog vidner interviewet også om, at HO er bevidst om nogle af de forandringer, Side 48 af 67

49 som BIM bringer med sig. I og med at disse forandringer ikke i talesættes eksplicit kan der dog være en fare for, at HO er den eneste, som har denne opfattelse, og at implementeringen af BIM dermed ikke anses som en større forandring i virksomheden som helhed. Ud fra Kotters 8-trins model vurderes det, at arkitektfirmaet Bjørk og Maigård i forbindelse med implementeringen af Revit har formået at etablere en følelse af nødvendighed, trin 1. Derudover er der etableret en stærk styrende koalition, trin 2. Der er ikke blevet formuleret nogen vision eller strategi for implementeringsprocessen, trin 3. Dette indebærer, at visionen ikke kan kommunikeres klart ud, trin 4. Efterfølgende er der forsøgt skabt et grundlag for handling på bred basis, trin 5. Der er blevet etableret nogle kortsigtede mål, trin 6. Disse kortsigtede mål har dog ikke været en del af strategien, da en sådan ikke har været udarbejdet. Umiddelbart er arkitektfirmaet Bjørk og Maigård ikke kommet til trin 7 og 8, eftersom implementeringsprocessen stadig er i gang. I og med arkitektfirmaet Bjørk og Maigård kun er et mellemstort firma vurderes det til at være knap så kritisk at alle trin iht. Kotters model pt. ikke er løst. Det vurderes, at der sandsynligvis er en god mulighed for, at arkitektfirmaet Bjørk og Maigård kan implementere Revit med succes og dermed effektivisere traditionelle arbejdsgange og skabe mere sikkerhed i projekteringen. Dermed kan der drages nytte af nogle af de fordele, som BIM medfører. Således er de trin fra Kotters model, som er blevet løst med succes, blevet løst på baggrund af implementeringen af Revit, altså BIM softwaren og ikke som sådan BIM i en bredere forstand. Det vurderes at arkitektfirmaet Bjørk og Maigård, ved at etablere en erkendelse af BIM som en forandring og dermed BIM som mere end et stykke software, på sigt sandsynligvis kunne opnå et større udbytte af BIM. Dette kunne løses ved at udarbejde en vision med en dertilhørende strategi for implementeringsprocessen af BIM. Visionen skal dermed tage udgangspunkt i, hvad BIM kan tilbyde og ikke kun hvad Revit kan tilbyde. Således kan det sikres, at virksomhedens medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere får en bedre forståelse for begrebet BIM samt de ydelser, der kan tilbydes i relation hertil. Den tilhørende strategi vil gøre det nemmere at sikre en fremdrift i implementeringen af BIM. Dette ved at det igennem strategien kunne klarlægges hvilke typer af software, det ville være relevant at indkøbe, hvilke medarbejdere der skulle på kursus og i hvilken software mm. På denne måde ville det også være nemmere at vurdere, hvornår der var tilstrækkelig med kompetencer til rådighed i virksomheden til, at nye ydelser i relation til BIM kunne tilbydes til virksomhedens kunder og samarbejdspartnere. Side 49 af 67

50 9 Perspektivering Dette speciale har omhandlet implementeringen af BIM i et arkitektfirma set i forandringsledelsesperspektiv. Som det fremgår af specialet så er implementeringen af BIM en mangesidet udfordring, der skal anskues på flere planer i en virksomhed. Som det fremgik af Kotters 8-trins model så relaterer nogle af de udfordringer, der findes i forbindelse med implementeringen af forandringer, sig til medarbejdernes involvering og holdning til den pågældende forandring. I forlængelse af dette speciale kunne det således være relevant at belyse denne problemstilling mere dybdegående, altså hvordan og hvorfor medarbejdere forholder sig kritisk til forandringer. På den baggrund kunne der sandsynligvis fastlægges forskellige motivationsfaktorer for den enkelte medarbejder, som ville passe til den pågældende. På denne måde kunne forandringsprocessen hjælpes yderligere på vej. Dette speciales forandringsledelsesperspektiv ville også kunne anvendes i forbindelse med implementeringen af BIM i andre typer af virksomheder. Mest nærliggende er ingeniørfirmaer men også entreprenørfirmaer, firmaer der varetager drift og vedligehold mm. Kort sagt alle typer virksomheder som er involveret i byggeprocessens faser, og som har et ønske om at anvende nogle af de fordele og muligheder, som relaterer sig til BIM. Endelig vurderes det at selve forandringsledelsesperspektivet kunne finde anvendelse i forbindelse med andre typer af forandringer, der måtte ønskes implementeret i et arkitektfirma. Således anses forandringsledelsesperspektivet til at være et yderst relevant og anvendeligt perspektiv i og med at forandringer, i den globaliserede verden som vi i dag lever i, nærmere er blevet reglen frem for undtagelsen. Side 50 af 67

51 Kildeliste [Kvale et al., 2009] Kvale, S, Brinkmann, S, Interview - En introduktion til et håndværk, 2009, 2. udgave, Hans Reitzels Forlag, København. [DDB rapport, 2001] Arbejdsgruppe nedsat af Erhvervsfremme styrelsen, Det Digitale Byggeri - rapport fra en arbejdsgruppe oktober 2001, 2001, Erhvervsfremme styrelsen, København. [Jespersen, 2008] Jespersen, J. M, Det Digitale Byggeri, 2008, Håndbog For Bygningsindustrien [Eastman et al., 2011] Eastman, C, Teicholz, P, Sacks, R, Liston, K, BIM Handbook. A Guide to Building Information Modeling for Owners, Managers, Designers, Engineers, and Contractors, John Wiley & Sons, Inc. [Smith et al., 2009] Schimdt, K. D, Tardif, M, Building Information Modeling. A Strategic Implementation Guide for Architects, Engineers, Constructors and Real Estate Asset Managers, John Wiley & Sons, Inc. [Levring, 2010] Levring, A. BIM-implementering og praktisk projekthåndtering. Miniguide til at håndtere forandringsprocessen, når din virksomhed skal implementere Building Information Modelling, Implementeringsnetværket for Det Digitale Byggeri [Byggeri og Business 1, 2011] Virksomhedsoplæg - Forandringer i virksomheden, Rene Martin Larsen, Center for byggeri og Business, [Byggeri og Business 2, 2011] Oplæg fra bips konferencen Forandringer i byggebranchen er = forandringer i den enkelte virksomhed, Rene Martin Larsen, Center for byggeri og Business, [Kotter, 1997] Kotter P. J, I spidsen for forandringer, udgave, Peter Asschenfeldt nye Forlag. Side 51 af 67

52 Internetkilder: [Dansk Byggeri, 2011] +politik/magasiner+og+nyhedsbreve/dansk+byggeri+barometer/tidligere+udgivelser/2011/nr /tre+produktivitetstiltag+med+stor+betydning [DDB, 2012] udvikling-%e2%80%93-implementering [Danske Ark, 2011] Nyheder/Hoering_udkast_til_Ny_YB_Byggeri_Planlaegning_2011.aspx Side 52 af 67

53 Bilagsoversigt Bilag 1: Sammendrag af interview med Rene Martin Larsen, Center for Byggeri og Business Bilag 2: Sammendrag af interview med Søren Sti Andersen, Aarhus Arkitekterne Bilag 3: Sammendrag af interview med Harry Overgård, arkitektfirmaet Bjørk og Maigård Side 53 af 67

54 Bilag 1: Sammendrag af interview med Rene Martin Larsen Sammendrag af interview med Rene Martin Larsen, Centerleder for Center for Byggeri og Business. Respondentens baggrund og stilling: Baggrund: Rene Martin Larsen, bygningskonstruktør og MBA i strategiudvikling og forandringsledelse. Nuværende ansættelse: Centerchef for Byggeri & Business, UCN Tidligere ansættelse: Udviklingschef ved Bjerg arkitektur A/S Fungerer derudover som implementeringsekspert for Dansk Byggeri indenfor Det Digitale Byggeri. Sammendrag af interview Indledningsvis præsenteres respondenten for specialets problemstilling og problemformulering. Respondenten, i det følgende kaldt RML, beretter efterfølgende om det som han ser som det væsentligste problem ift. implementering af BIM i virksomheder. RML anvender begrebet BIMwash, hvilket dækker over at virksomheder mener, eller tror, at de er i fuld gang med en implementering af BIM. I virkeligheden er der snarere tale om at mange virksomheder har indkøbt et stykke BIM software og så efterfølgende tegner i det som var det et almindeligt AutoCAD program. På denne måde realiseres det fulde potentiale ved BIM ikke. RML mener ydermere at der generelt set er et stort fokus på indkøb af et givent stykke BIM software og efterfølgende undervisning i dette software. Dette i den tro at man så er på rette vej ift. BIM implementering. RML illustrere dette vha. "det digitale isbjerg". Eksemplet med det "Digitale Isbjerg" er analog til et rigtigt isbjerg, hvor den del af isbjerget som er synligt kun udgør en brøkdel af isbjergets sande størrelse. I "Det Digitale Isbjerg" udgøres den synlige del kun af BIM softwaren og undervisningen i denne. RML mener derimod at det der virkelig kræver fokus er processen ift. til BIM implementering og de forandringer som BIM medfører. Dette kan altså ses som værende den skjulte del af "Det Digitale Isbjerg". Ifølge RML er det så også her det bliver vanskeligt, eftersom denne proces har indflydelse på alle dele af en given virksomhed og altså ikke kun på det nyindkøbte stykke software. Der er altså tale om at implementering af BIM kan ses som en forandring i virksomheden som helhed. Dette betyder også at en BIM implementering skal tilrettelægges på forskellige niveauer i en virksomhed hhv. det strategiske, det taktiske og det operationelle. På det strategiske niveau er det et spørgsmål om at en given virksomheds topledelse skal være helt klar på denne implementering og de forandringer denne medfører. På det taktiske niveau er det virksomhedens mellemledere, projektledere mm. der skal løse udfordringerne. Endelig er det på det operationelle niveau de projekterende såsom arkitekter, Side 54 af 67

55 bygningskonstruktører og ingeniører der skal inddrages. Ifølge RML kan de forskellige niveauers udfordringer ses som værende: De strategiske udfordringer: Økonomi Forandring kræver investering -> ekstra mandskabsressourcer og evt. indkøb. Mulighed for andre/nye opgave typer. BIM koordinering. Bygherrekontrakter Vi leverer mere end tidligere, som skal påvirke honorarets rateplan. Direktionsniveau skal forstå vigtigheden af implementeringen og bakker op. Vedvarende medarbejdertilfredshed. De taktiske udfordringer er: Definering og implementering af nye roller i virksomheden rekruttering af nye medarbejdere. Bygherres forståelse for konceptet og implementeringen via projektet. Samarbejdskontrakter skal defineres. Måde der udøves projektledelse på, forandres i henhold til de nye arbejdsprocesser. De operationelle udfordringer: Software Få styr på licenser (styresystem og fagspecifikke systemer). Samle indkøb hos centrale leverandører (rabataftaler). Kan ny software indgå i eksisterende IT system. Opgradering kræver ofte øget maskinkraft. Kravspecifikationer til leverandører. Softwaretræning Side 55 af 67

56 Uddannelsesplaner både her og nu samt løbende supportplaner. Superbrugere. Arbejdsmetode Overvej kraftigt hvad det er for et problem, der søge løst. Tag udgangspunkt i situationen om 3 år. Ifølge RML er implementeringen af BIM således en forandring der har indflydelse på hele virksomheden, hvorfor det er igennem en forandringsoptik at implementeringen skal anskues for at denne kan blive værdiskabende for en given virksomhed. RML beretter at han igennem sin tidligere ansættelse som udviklingschef hos Bjerg Arkitektur har været medvirkende til implementeringen af BIM i dette firma. I sin nuværende stilling hos Center for Byggeri og Business holder RML oplæg omhandlende emnet for virksomheder, organisationer og lign. Til håndtering af forandringsprocesser i en virksomhed henviser RML til bogen "I spidsen for forandringer", af John P. Kotter. I bogen forholder Kotter hvordan forandringer kan implementeres og håndteres i en virksomhed. Det er bl.a. på baggrund af denne bog at RML anskuer implementeringen af forandringsprocesser. Derudover mener RML også at det er væsentligt at være opmærksom på den modstand som opstår i forbindelse med en forandring. Ifølge RML vil forandring altid møde modstand i større eller mindre grad. I forbindelse med implementering af forandringer handler det ifølge RML om at identificere den modstand som opstår, for at denne modstand kan håndteres på den mest hensigtsmæssige måde. I forbindelse med implementeringen af BIM, og således en forandring i virksomheden, påpeger RML dog vigtigheden af at man ikke forsøger at gabe over hele BIM paletten på en gang. Som virksomhed der ønsker at implementere BIM er man nødt til at dele implementeringen op i små bider. I takt med at de forskellige kompetencer opbygges i en virksomhed kan der tages hul på nye udfordringer i forbindelse med implementeringen. Side 56 af 67

57 Bilag 2: Sammendrag af interview med Søren Sti Andersen Sammendrag af interview med Søren Sti Andersen, Arkitekt ved Aarhus Arkitekterne. Respondentens baggrund og stilling: Baggrund: Søren Sti Andersen, Arkitekt maa. Nuværende ansættelse: Arkitekt maa, Aarhus Arkitekterne som projekterende og undervisningsansvarlig ift. BIM implementering. Eksempler på tidligere ansættelser: Underviser i BIM og BIMstrategi, UCN. Arkitekt, CF. Møller. Sammendrag af interview Indledningsvis præsenteres respondenten for specialets problemstilling og problemformulering. I det følgende anvendes interviewguiden til at styre interviewet. Respondenten kaldes i det følgende SSA. - Hvad forstår du ved anvendelsen af BIM? SSA refererer til Chuck Eastman, forfatter til BIM Handbook, hvori BIM beskrives som en proces hvori der arbejdes med 3d arbejdsmetode eller bygningsinformationsmodellering og de dertilhørende bygningsinformationsmodeller. SSA understreger vigtigheden af at der er tale om flere modeller og at disse modeller skal ses som output undervejs i byggeprocessen. Dette kan både være delvise output eller endelige output. Så alt i alt ser SSA overordnet BIM som en proces. - Hvad er dine/jeres erfaringer med BIM? SSA har erfaringer med at arbejde med BIM i undervisnings sammenhæng samt i tegnestueregi. - På hvilket niveau i organisationen har du arbejdet/arbejder du med BIM? - strategisk, taktisk eller operationelt? SSA har berøringen med alle tre niveauer men han vurderer dog at han 80 % af tiden arbejder på det operationelle niveau. SSA anser det dog som yderst vigtigt at der både tages hensyn til det taktiske og det strategiske niveau. Allervigtigst er det der er en ledelse som vil BIM. Her refererer SSA til John P. Kotter, "I spidsen for forandringer", og dennes 8-trins model, hvor det bl.a. er vigtigt at der er en ledelse der erkender at der er en omstilling i gang omkring dem, her tænkes på udbredelsen af BIM og efterspørgslen på ydelser relateret hertil. I Aarhus Arkitekterne tilfælde er der ifølge SSA Side 57 af 67

58 på et år sket en stigning i efterspørgslen på 3d projektering på 80 %. Dette har overasket mange, men har også været medvirkende til at ledelsen har fået øjnene op for BIM. - Hvilke programmer har du/i anvendt/anvender i til at arbejde med BIM? Der anvendes Google SketchUp samt Autodesk Revit Architecture, hvor det altid tilstræbes at der arbejdes med de nyeste versioner. SSA mener at Aarhus Arkitekterne er relativt nystartede indenfor BIM projektering så de har rigeligt med udfordringer i at lære at tackle de nye førnævnte værktøjer. Aarhus arkitekterne anvender pt. ikke andre programmer til BIM, eks. software til priskalkulation på baggrund af mængdeudtag fra BIM modeller. Der er dog planer om at dette skal igangsættes. De går også med overvejelser om at anvende programmer der kan anvendes til GrønBIM altså hvor bæredygtighed og energiprincipper kan analyseres igennem BIM modellen. SSA er startet hos Aarhus Arkitekterne efter der var valgt software. Han mener dog ikke at valget af software beror på en analyse men snarere en forespørgsel til firmaets omgivelser, såsom samarbejdspartnere, om hvilket software de anvender. SSA fortæller dog at firmaets konkurrenceafdeling selv har besluttet at de ville anvende Google SketchUp, da det i afdelingen blev besluttet at det var det mest anvendelig værktøj. Dette har så samtidigt betydet at der er visse medarbejdere der har været nødt til at skulle læres op fra bunden i det nye værktøj. SSA mener at det er positivt, forstået på den måde at man kan finde frem til et fælles fodslag på denne måde. - Efter din/jeres mening, hvorfor skal et arkitektfirma så implementere BIM? SSA mener at der lige nu er et momentum i byggebranchen og måske særligt i rådgiverbranchen, der peger i retning af anvendelsen af BIM. SSA henviser her til Aarhus Arkitekternes oplevelse af en stigning på 80 % ift. efterspørgslen på 3d projekteringen. SSA mener at der kan være flere årsager til at der er dette momentum eks. forskellige organisationer og initiativer, deriblandt Det Digitale Byggeri. Det kan også være at der er sket store forbedringer i BIM softwaren. Endelig mener SSA at det kan være fordi at der i forbindelse med aftaler om 3d projektering er blevet udviklet nogle afkrydsningsskemaer som kunden, bygherren, så bare krydser af i og måske hellere sætter et kryds for meget end et kryds for lidt. Dette på trods af at kunden ikke altid ved hvad disse ekstra informationer skal bruges til. Dette tilvalg sker ikke kun på baggrund af at der er tale om offentlige bygherre, som skal kræve anvendelsen af digitale bygningsmodeller jf. bygherrekravene, det er også de private bygherre som efterspørger det. - På hvilken måde vurderer du pt. at BIM kan være virke mest værdiskabende for et arkitektfirma? Side 58 af 67

59 SSA mener at det er vigtigt at skelne imellem de kunder som har valgt at de vil modtage relevante informationer på baggrund af en digital bygningsmodel fordi de reelt har brug for dem, eller om de blot vil have informationerne fordi de kan. Derudover prøver de hos Aarhus Arkitekterne at optimere BIM softwaren til tegningsproduktionen, da det stadig er relativt nyt for dem. Som eksempel på dette nævner SSA at alle tegningerne vil være placeret i BIM modellen og at de derfor kan organiseres herfra på en tegningsliste samt andre lignende fordele. Overordnet mener SSA at der er rigtigt meget at hente på de traditionelle arbejdsrutiner og optimeringen af disse. - Hvilke udfordringer ser du i forbindelse med implementering af BIM i et arkitektfirma? SSA mener der er mange. Han refererer igen til John P. Kotter, "I spidsen for forandringer", hvor han mener at man kan "læse Kotter bagfra" for at identificere de ting som der går galt. Hos Aarhus Arkitekterne er de meget bevidste om at have ledelse med samt at alle medarbejdere skal igennem 3 projekter hvor i der anvendes BIM projekteringen. Dette samtidig med at de er bevidste om at det er en stor investeringen da der i sammenhæng med dette skal foregå en masse vidensdeling og support medarbejderne imellem som indledningsvis kan nedsætte produktiviteten. Overordnet set mener SSA at de hos Aarhus Arkitekterne forsøger at køre implementeringen af BIM som man kan forvente. Dette med det i mente at de forskellige folk som er involveret i implementeringsprocessen skal motiveres på forskellig måde for at tage den forandring, som implementeringen er, til sig. Nogle interesserer sig for de tekniske problemstillinger, andre har måske ikke den store lyst til forandringen eftersom de snart skal på pension osv. Det er ikke noget man kan presse igennem det tager tid og det skal også passe ind i de opgaver som tegnestuen løbende for ind. - Hvilke forudsætninger mener du at der kræves for at implementeringen af BIM i et arkitektfirma skal blive en succes? Altså for at implementeringen skal blive værdiskabende for virksomheden. SSA mener at det er en palette af mange ting, deriblandt at ledelsen giver sin opbakning til implementeringen, hvilket er tilfældet ved Aarhus arkitekterne. Igen mener SSA at John P. Kotter beskriver det godt med hans bøger om forandringsledelse da de tager fat i mange planer af forandringsprocesser i en virksomhed. Ikke mindst kræver implementeringen af BIM tålmodighed. Efter interviewet fremviste SSA en matrice som Aarhus Arkitekterne anvender til at styre implementeringen af BIM i virksomheden. Dette ift. undervisningsforløbet som den enkelte medarbejder bør gennemgå. Yderst til venstre i matricen, vertikalt, var alle firmaets ansatte listet op og inddelt ift. afdeling og stilling. I toppen af matricen, horisontalt, var de forskellige kurser som det er blevet Side 59 af 67

60 besluttet at virksomhedens ansatte bør gennemgå. Det skal dog ikke forstås som om at alle ansatte skal igennem de samme kurser, der er plads til at differentiere dette. En arkitekt der eks. sidder i konkurrenceafdelingen skal ikke nødvendigvis på de sammen kurser som projektlederen i projekteringsafdelingen, men der kan også sagtens være sammenfald og kurser hvor det er vurderet at alle vil have gavn af at deltage på kurset. Matricen anvendes på denne måde til hurtigt og nemt at få et visuelt overblik over stadet på BIM implementeringen ift. det dertil knyttede uddannelsesforløbet. Side 60 af 67

61 Bilag 3: Sammendrag af interview med Harry Overgård Sammendrag af interview med Harry Overgård, Bygningskonstruktør, afsnitsleder samt ansvarlig for BIM implementering ved Arkitekterne Bjørk og Maigård Aps. Respondentens baggrund og stilling: Baggrund: Nuværende ansættelse: Harry Overgård, Bygningskonstruktør, byggetekniker og tømrer. Afsnitsleder, Arkitektfirmaet Bjørk og Maigård ApS Bestrider mange forskellige jobfunktioner, bl.a. ansvarlig for den tidligere implementering af AutoCAD og nuværen de implementering af BIM samt overordnet IT ansvarlig. Eksempler på tidligere ansættelser: Ansættelse som værkfører og efterfølgende leder for projektudviklingsafdeling hos Dolle Lofttrapper. Sammendrag af interview Indledningsvis præsenteres respondenten for specialets problemstilling og problemformulering. I det følgende anvendes interviewguiden til at styre interviewet. Respondenten kaldes i det følgende HO og Arkitektfirmaet Bjørk og Maigård ApS kaldes B&M. - Hvad forstår du ved anvendelsen af BIM? HO opfatter BIM som værende delt op i hhv. modelprojektering og databaseprojektering. HO mener at begrebet BIM mere dækker over databaseprojekteringen med de fordele som er ved dette og modelprojekteringen mere relaterer sig til optegningen af en model. HO understreger at han kun ser fordele ift. anvendelsen af BIM. De gener der er ved BIM mener HO løses i takt med at BIM implementeres. - Hvilke programmer har du/i anvendt/anvender i til at arbejde med BIM? Hos B&M anvender de Revit Architecture 2012 og en smule SketchUP. De anvender pt. ikke andre programmer ift. BIM dog overvejer de at indkøbe Sigma som kan anvendes til priskalkulation på baggrund af en BIM model. Side 61 af 67

62 - På hvilket niveau i organisationen har du arbejdet/arbejder du med BIM? - strategisk, taktisk eller operationelt? HO arbejder med BIM på alle niveauer i virksomheden. HO står således bag planen for hvordan Revit skal implementeres på tegnestuen. HO fortæller at de hos B&M på ledelsesniveau besluttede at de ville have Revit ind på tegnestuen. HO lavede efterfølgende en analyse af hvad Revit var og hvad der skal til for begynde at anvende dette. Dette for at udtænke en kreativmodel til at formidle ledelsens beslutning videre ud til medarbejderne på en positiv måde og for at forsøge at få medarbejderne til at føle ejerskab i beslutningen. Dette mundede ud i et seminar for medarbejderne, hvor ideen blev kommunikeret videre til medarbejderne på tegnestuen. Igennem dette seminar fik medarbejderne mulighed for at komme med ideer og holdninger til den forestående implementering på tegnestuen. Efterfølgende gik de i gang med implementeringen. - Hvad har jeres bevæggrunde været for at starte en implementering af BIM og hvordan har i kommunikeret det ud til medarbejderne? HO udtaler at de hos B&M ikke som sådan har haft fokus på at implementere BIM, jf. HO forståelse af BIM fra tidligere. HO opfatter BIM som hhv. en bygningsmodel hvori der projekteres, altså hvor der tegnes ligesom der tidligere blev gjort i AutoCAD og hvor det der tegnes kan præsenteres på forskellig vis og så en informationsmodel hvor der kan trækkes forskellige data ud af anden karakter. Overordnet mener HO at fokus har været på at få et dynamisk værktøj, Revit, som kan anvendes til at modelprojektere, præsentere, lave hurtige ændringer og skabe sikkerhed i projekteringen. HO ser derfor BIM som noget som kommer derudover og som er en ekstra gode ved det nye værktøj og HO anser det som tåbeligt ikke at anvende muligheden for at trække disse data ud og anvende disse. Som eksempler nævner HO styklister og arealer. En anden årsag til implementeringen har været de statslige bygherrekrav hvor der er krav om eks. aflevering af materiale til drift og vedligehold. Overordnet mener HO at når der stilles krav fra statslig om at tingene skal model projekteres så B&M nødt til at være med ellers afskærer de sig fra muligheden fra af deltage i offentlige licitationer. HO fortæller at de hos B&M på ledelsesniveau besluttede at de ville have Revit ind på tegnestuen. HO lavede efterfølgende en analyse af hvad Revit var og hvad der skulle til for begynde at anvende dette. Dette for at udtænke en kreativmodel til at formidle ledelsens beslutning videre ud til medarbejderne på en positiv måde og for at forsøge at få medarbejderne til at føle ejerskab i beslutningen. Dette mundede ud i et seminar for medarbejderne, hvor ideen blev kommunikeret videre til medarbejderne på tegnestuen. Igennem dette seminar fik medarbejderne mulighed for at komme med ide- Side 62 af 67

63 er og holdninger til den forestående implementering på tegnestuen. Derudover havde de nogle gæster fra tegnestuens netværk på besøg for at fortælle om Revit. Her var der både tale om brugere fra andre tegnestuer, softwareleverandører samt en ejer af et arkitektfirma som alle fortalte om deres erfaringer ift. Revit og hvad der var godt og skidt bl.a. ift. økonomi. HO udtaler også at det er blevet kommunikeret ud til medarbejderne at det vigtigt med implementeringen. - Hvem er ansvarlig for implementeringen af BIM og på hvilket grundlag er personen/personerne udvalgt? HO er ansvarlig for implementeringen i firmaet. Derudover er en bygningskonstruktør blevet ankermanden i Revit hos B&M. Det er således denne der skal stå for den yderligere tilpasning og implementering af families og templates. Peter varetager således implementeringen på det operationelle niveau. Ifølge HO har Peter en stor interesse i at tingene bliver lavet ordentlig og funktionelt samt at de ser godt ud. - Hvordan har opbakningen til implementeringen af BIM været fra hhv. ejere/partnere, ledere samt de øvrige ansatte? Er der i den forbindelse nogle der har været særligt positive eller negative? Ifølge HO har ejerne lagt grundstenene, altså truffet beslutningen om at de ville påbegynde implementeringen og at de troede på den udvikling som var i gang ift. Revit. De har således accepteret at der skal bruges nogle ressourcer på implementeringen. Ledelsen står ifølge HO 100% bag implementeringen og det var ligeledes en af ejerne der foreslog at begynde implementeringen af Revit. Dette på baggrund af at en af ejeren på et møde var blevet præsenteret for en Revit model og de muligheder som denne rummede, hvorfor han også mente at de skulle implementere det hos B&M. Dette var startskuddet for beslutningen om at implementere Revit. Ifølge HO har de øvrige medarbejdere taget rigtigt godt imod implementeringen. Til at starte med var der lidt modstand eftersom det var noget nyt software og medarbejderne derfor skulle lære at bruge dette. HO mener at dette indledningsvis er uundgåeligt. I takt med at medarbejderne begyndte at udføre projekterne i Revit kunne de godt se at det ikke var så dumt endda. Medarbejderne begyndte ligefrem selv at efterspørge supplerende kurser. Dette har HO aldrig oplevet før. HO udtaler dog at det er en stor opgave. Denne opgave bliver ikke mindre af at de folk som er ansat ved B&M alle er erfarne AutoCAD brugere og i og med det er noget nyt software så skal de på mange måder starte forfra. Ifølge HO er det indledningsvis frustrationen over at man bruger så lang tid på at nå så lidt ift. hvad man kunne nå før. Side 63 af 67

64 - Har i udarbejdet en vision i forbindelse med implementeringen af BIM? I givet fald hvordan lyder den? Ifølge HO har de hos B&M ikke formuleret en vision for hvor de skal ende henne i forbindelse med implementeringen af BIM. HO mener dog ikke der er nogen tvivl om at der er en mental indstilling om at de skal nå hele vejen. HO mener ydermere at dette understreges af at når der investeres så mange penge i software, så skal man gå hele vejen alt der kan komme med skal med. For at understøtte at de får det maksimale ud af implementeringen udtaler HO også at al den support som den enkelte medarbejder måtte ønske sig er tilgængelig. - Har i udarbejdet en strategi eller handlingsplan for implementeringen af BIM? Hvis der er udarbejdet en vision, er denne strategi så udarbejdet på baggrund af denne? Ifølge HO har de heller ikke udarbejdet en strategi eller handlingsplan for implementeringen af BIM. Ifølge HO burde de dog nok lave en. HO mener at grunden til at de ikke har udarbejdet en handlingsplan eller strategi er at der er lidt komfort i ikke at have en. Dette skal forstås på den måde at så er de ikke hængt op på noget ift. nogle deadlines eller terminer. HO er ikke sikker på om dette er helt fornuftigt og han mener egentlig at der burde være lavet en handlingsplan med nogle deadlines og terminer. - Hvordan har i formidlet visionen/budskabet for implementeringen af BIM til medarbejdere, kunder og andre interessenter? Ifølge HO har de et fast punkt på tegnestuemøderne som hedder Revit. Tegnestuemøderne afholdes en gang om måneden. Det er herigennem at de hos B&M forsøger at følge status på implementeringen af Revit og samtidig holde medarbejderne op på implementeringen. Ift. at formidle budskabet om anvendelsen af Revit ud til eks. kunder har de hos B&M i forbindelse med tilblivelsen af en ny hjemmeside besluttet at de vil kommunikere det ud af denne vej. - Hvilken holdning er der hos medarbejderne til implementeringen af BIM? - positive eller negative? Igen udtaler HO at den overvejende har været positiv. HO understreger igen at selve BIM delen, som HO opfatter den, endnu ikke har fået det store fokus. HO udtaler at der endnu ikke er udført projekter hvor der er trukket forskellige data ud som eks. styklister og mængdeudtag mm ud af. HO mener at der stadig er for stor utryghed blandt medarbejderne til at disse udtræk kan tilbydes til eks. entreprenører. Så længe der er denne utryghed så er det nemmere at lade være med at anvende de Side 64 af 67

65 forskellige data. HO vurderer ydermere at det er nødvendigt at disse ydelser skal struktureres i samarbejdsaftaler og kontrakter mm. og det derfor er en stor opgave at få dette til at fungere. - Har i gjort noget for at påvirke holdningen hos medarbejderne ift. implementeringen af BIM? Ifølge HO prøver de at påvirke holdningen hos medarbejderne illustreret vha. af pisken og guleroden. Overordnet set bliver beslutningen truffet om implementeringen og så har mand groft sagt at gå ind for det. Dette skal ses i lyset af det før nævnte opstartsseminar hvor alle medarbejdere har givet deres besyv med og alle har sagt at de gerne vil medvirke til implementeringen, så kommer pisken også, forstået på den måde at så skal medarbejderne også gå ind for implementeringen. Ifølge HO skal pisken opfattes som om at ledelsen forsøger at motivere folk. Guleroden er så at der forsøges at stille den rigtige support, det rigtige netværk osv. til rådighed for medarbejderne så de kan opbygge deres kompetencer. Dette er løbende noget der foregår igennem dagligdagen. - Hvordan forsøger i at opbygge medarbejdernes kompetencer ift. BIM? Ifølge HO opbygges de ved at gennemføre projekter, ved at efteruddanne som det er nødvendigt og i den frekvens som det er nødvendigt. Ifølge HO kan der således godt differentieres imellem hvornår de enkelte medarbejdere er klar til et yderligere kompetenceløft da dette vil variere fra medarbejder til medarbejder. - Bliver dette inddraget i den enkeltes karriereplanlægningen eks. i forbindelse med medarbejder udviklingssamtalerne, MUS samtaler? Ifølge HO så er der fokus på at når medarbejderne har accepteret at være en del af implementeringen så skal de også. Dette vil indgå i MUS samtalen. Derudover vil der også i samtalen blive taget stilling til om det er nødvendigt for den enkelte medarbejder med et yderligere kompetenceløft. - Tages der hensyn til at produktiviteten evt. kan falde for den enkelte medarbejder i forbindelse med implementeringen af BIM? Hos B&M har der ikke været den store nedgang i produktiviteten. HO udtaler at de hos B&M ift. deres erfaringstal kan se at man måske ikke når så langt indledningsvis. Forstået på den måde at der indledningsvis går lang tid med modelopbygningen, hvilket kan ses som skidt ift. til produktiviteten, men den tid der så bruges til dette indledningsvis spares senere henne i projekteringen. HO refererer til grafen som afbilleder produktivitetskurverne for en BIM projekteringen og en mere traditionel projektering og vurderer at denne graf faktisk passer med det de har erfaret hos B&M. Så når Side 65 af 67

66 projektet er kørt igennem har det ikke kostet mere end det ellers ville have gjort eller sagt på en anden måde så er dækningsgraden den samme som tidligere inden der blev anvendt Revit. Honorarfordelingen igennem designprocessen bliver således anderledes. - Har i opsat nogle kortsigtede mål, eller delmål, i forbindelse med implementeringen af BIM? På hvilken baggrund har i opsat disse mål? Ifølge HO har der hos B&M været opsat nogle mål ift. projekter som skulle projekteres i Revit. En del af disse projekter blev dog sat i bero grundet den finansielle krise. Den finansielle krise faldt faktisk sammen med at B&M havde besluttet at de skulle til og i gang med anvendelse af Revit. Ifølge HO gik der næsten et år før beslutningen om at implementere Revit var taget til de kom i gang dette grundet den finansielle krise. HO mener således også at hvis de havde haft udarbejdet en konkret handlingsplan så ville den være skredet pga. den finansielle krise. - Er i bevidste om at fejre disse mål? HO mener at der hos B&M som firma er en meget positiv kultur. HO mener på den måde at firmaet som helhed er god til at støtte op om hinanden. Er der eksempelvis en medarbejder der finder ud af noget nyt i Revit så bliver dette delt med de øvrige medarbejdere og på den måde bliver der skabt noget begejstring. - Hvordan vil i sikre en fremdrift i implementeringen af BIM? HO vurderer at det giver sig selv i og med at nyuddannede medarbejdere der skal ansættes i virksomheden kommer med den nyeste viden ift. Revit mm. HO mener således at fremdriften kan sikres herigennem. Derudover vurderer HO at de nuværende medarbejdere har en sund og fornuftig interesse i at fortsætte med at understøtte implementeringen og kaste sig ud i flere udfordringer. - Hvornår mener du at implementeringen af BIM kan ses som en succes? HO mener at det er succes i hverdagen. Altså de succeser som opnås igennem brugen af Revit. HO mener ydermere at Revit på mange måder er et lidt skidt program men i erkendelsen af at Danmark er et "AutoDesk land", så mener HO at Revit er det eneste rigtige program at anvende. Dette skal ses i lyset af at det ellers kan være vanskeligt, hvis ikke umuligt at udveksle informationer vedr. de forskellige bygningsmodeller. HO har erfaret dette i forbindelse med data udvekslingen med et ingeniørfirma. Hvor der blev anvendt to forskellige typer software. Side 66 af 67

67 - Er implementeringen af BIM gået som forventet, eller er der kommet ting i vejen for implementeringen? Som det tidligere er blevet nævnt så har den finansielle krise været den største hindring i og med B&M ikke har kunne gennemføre det antal af projekter som de havde regnet med. Derudover har der været lidt udfordringer på hardware siden. B&M havde regnet med at de kunne anvende de PC'er som de havde, dette viste sig dog ikke at være muligt, eller i hvert fald ikke effektivt, så det var nødvendigt at indkøbe nye PC'er. Side 67 af 67