Deloittes SG&A-analyse Perspektiver på, hvordan danske virksomheder kan vinde konkurrencekapløbet Deloitte Consulting Oktober 2014
Agenda Introduktion til Deloitte Vores synspunkt på strukturelle omkostningsreduktioner Appendiks - 1 -
Deloitte er førende indenfor strukturel omkostningsoptimering Om Deloitte Nordamerika 89 byer 75.000 medarbejdere Latinamerika og Caribien 27 lande 18.000 medarbejdere Europa 42 lande 64.000 medarbejdere Afrika 22 lande 6.000 medarbejdere Mellemøsten 15 lande 4.000 medarbejdere Asien og Stillehavsregionen 26 lande 43.000 medarbejdere Deloitte er stærkt repræsenteret globalt med aktiviteter i mere end 100 lande og med flere end 210.000 medarbejdere. Deloittes multidisciplinære forretningsmodel dækker et strukturelt omkostningsreduktionsinitiativ fra alle vinkler. Consulting Audit Financial Advisory Tax Deloitte som ekspert Deloitte har mange års erfaring relateret til strukturelle omkostningsreduktioner i backofficefunktioner, for eksempel it, HR, finans og indkøb. - 2 -
Agenda Introduktion til Deloitte Vores synspunkt på strukturelle omkostningsreduktioner Appendiks - 3 -
Europæisk økonomi er stadig usikker, men en spirende optimisme er at finde hos både virksomheder og forbrugere Virksomhederne oplever At dansk økonomi viser klare tegn på bedring med store dele af erhvervslivet i vækst. Det laveste antal konkurser siden 2008. Den højeste beskæftigelse i 4 år i det private erhvervsliv. At bestemte industrier som byggebranchen, landbruget generelt m.fl. fortsat møder store udfordringer. Stigende energipriser, på trods af at industriproduktionen stadig er langt fra 2007-2008-niveauet. At forbrugertilliden er på det højeste niveau siden 2007. At dansk konkurrenceevne er gået tilbage siden 2013. Vi befinder os nu lige udenfor den bedste tredjedel af OECD-landende. - 4 -
Deloitte har sammenlignet SG&A-omkostninger* og deres udvikling over tid for danske og udenlandske virksomheder Baggrund for analysen Hvordan kan danske virksomheder søge at vinde det økonomiske kapløb i en globaliseret verden? Deloittes hypoteser Danske virksomheder har en kompleks infrastruktur, der fører til højere omkostningsniveauer, hvilket betyder, at danske virksomheder har højere SG&A-omkostninger (selling, general and administration expenses) i procent af omsætningen i forhold til deres udenlandske konkurrenter. Generelt vil virksomheder efter en årrække med høje vækstrater opleve en årrække med høje strukturelle omkostninger. Virksomheder med globale leverancestrukturer (også kaldet Global Delivery Structure (GDS))** vil være i stand til: - At sænke deres SG&A-omkostningsniveau. - Over tid at få en konkurrencemæssig fordel overfor virksomheder uden SG&A-leverancestrukturer. På lang sigt vil dette have alvorlige konsekvenser i en globaliseret økonomi med lave udflytningsomkostninger og skærpet international konkurrence på næsten alle markeder. * Se appendiks 2 for en definition af SG&A-omkostninger. ** Globale leverancestrukturer (også kaldet Global Delivery Structure (GDS)) er centraliserede funktioner, der leverer services og ydelser til andre funktioner, for eksempel bogholderi organiseret i et shared services-center. - 5 -
Danske virksomheder har fortsat markant højere SG&A-omkostninger end udenlandske virksomheder Danske virksomheder har formået at knække kurven Danske virksomheder har i perioden 2012-2013 oplevet et fald i SG&Aomkostningerne, således at danske virksomheder følger samme nedadgående udvikling som vestlige virksomheder. Samtidig er omkostningsgabet til asiatiske virksomheder reduceret med cirka 34 procent siden 2008, og tendensen synes at fortsætte, hvilket styrker konkurrenceevnen. Det ses, at danske virksomheder er bedre til at styre produktionssiden i virksomhederne, således at et næsten uændret SG&A-niveau sammenlignet med 2008 er blevet omsat til en øget bundlinje. - 6 -
Danske virksomheder har dog formået at få vendt udviklingen, så omsætningen nu vokser hurtigere end SG&A-omkostningerne Danske virksomheder med globale leverancestrukturer overhaler de udenlandske på den positive udvikling Særligt danske virksomheder har formået at skabe solid omsætningsvækst, samtidig med at de har formået at holde SG&Aomkostningerne i ro. For danske og vestlige virksomheder ser vi, at omsætningsvæksten har været højere end væksten i SG&Aomkostningerne, mens det for asiatiske virksomheder forholder sig omvendt. Det ses, at danske virksomheder, der ikke tænker globalt, mister konkurrenceevne mens danske virksomheder med globale leverancestrukturer er de mest profitable. - 7 -
Dog er der forskel på de danske virksomheder. De seneste 5 år viser, at virksomheder med globale leverancestrukturer har haft den bedste udvikling Hvad får virksomhederne ud af at investere i mere effektive leverancestrukturer? Deloittes analyse viser, at den positive udvikling i danske virksomheders SG&A-omkostningstilpasning er drevet af virksomheder med globale leverancestrukturer, for eksempel shared services-centre eller outsourcing. Virksomheder uden bred anvendelse af disse strukturer er steget til indeks 114 i forhold til 2008-niveauet. Derimod er virksomheder med globale leverancestrukturer faldet til indeks 89,2 i forhold til 2008-niveauet. Der ses altså en tydelig sammenhæng mellem omkostningseffektivitet og virksomheder, der har udviklet globale leverancestrukturer indenfor administrative funktioner. Danske virksomheder med effektive leverancestrukturer har over en 5-årig periode sparet mere end 10 procent på deres SG&A-omkostninger, hvilket har bevirket en samlet besparelse på 25 mia. kr. eller sagt på en anden måde 1,5 mia. kr. per virksomhed. Danske virksomheder uden effektive leverancestrukturer har derimod oplevet en samlet stigning i SG&A-omkostningerne på 55 mia. kr. eller mere end 3 mia. kr. per virksomhed siden 2008. - 8 -
og netop virksomheder med globale leverancestrukturer har langt bedre evne til at omdanne vækst i omsætningen til en højere EBITDA Flere indikatorer viser, at virksomheder med globale leverancestrukturer har flere fordele end virksomheder uden disse strukturer Data indikerer, at virksomheder med globale leverancestrukturer har flere fordele end virksomheder uden globale leverancestrukturer. - Virksomheder med globale leverancestrukturer synes bedre til at udnytte indtjeningsgrundlaget og er dermed ikke så afhængige af vækst. - EBITDA-marginen er cirka 30 procent højere i virksomheder med globale leverancestrukturer end i virksomheder uden globale leverancestrukturer. Altså er danske virksomheder uden globale leverancestruktur er dårligere til at omsætte vækst i omsætningen til vækst på bundlinjen. 25,0% 22,5% 20,0% 17,5% 15,0% 12,5% 10,0% 7,5% 5,0% 2,5% 0,0% 2013 EBITDA margin and the average development in Revenue, for danish companies (Excl. Pharma) 10,6% 3,0% Revenue 17,9% 23,3% EBITDA Without GDS Structures With GDS structures - 9 -
Forretnings- og leverancemodellen er nøglen til forbedret konkurrenceevne Kerneforretningen Få virksomheden til at agere som en global virksomhed gennem en ny forretnings- og leverancemodel. Information/ data center Legal Billing Dele bedste praksis i forhold kunderettede aktiviteter og innovation. Procurement Order taking Konsolidere og optimere produktionsfaciliteterne. Støttefunktionerne Purchasing Core business Integration management Skabe en fælles serviceleverancemodel for de administrative støttefunktioner. Travel/ expenses Technical support Udnytte stordriftsfordele Konsolidering vil gøre det enklere at standardisere. HR Finance/ audit Være strategisk og tage en aktiv beslutning om, hvorfra en given service skal leveres. Internal comms E-learning Kun ved at redefinere forretnings- og leverancemodellen vil danske virksomheder være i stand til at skabe væsentlige konkurrencemæssige fordele i en verden, hvor globaliseringen øges. - 10 -
Agenda Introduktion til Deloitte Vores synspunkt på strukturelle omkostningsreduktioner Appendiks - 11 -
Appendiks 1 Undersøgelsens forhold Generelt Som udvidelse til Deloittes undersøgelse af SG&A-forholdende i 2014 er undersøgelsen nu opdateret med 2013-regnskabstal. Der er i 2014-analysen tilføjet en ny dansk virksomhed. Derfor består analysen nu af 20 danske virksomheder i forskellige industrier, der er udvalgt til analysen. Ud af de 20 virksomheder er 16 virksomheder noteret, hvoraf 10 af virksomheder er listet i C20, mens 4 andre er private unoterede virksomheder. Til sammenligning er der udvalgt 27 europæiske og amerikanske (kaldet vestlige) virksomheder og 23 asiatiske (hovedsageligt kinesiske/japanske) virksomheder fra forskellige industrier. Analysen er ikke justeret for afskrivninger, der ellers kan inkluderes i SG&A-omkostningerne. Vi har analyseret effekten af afskrivningerne på vores resultater og kan konkludere, at der ikke vil være nogen ændringer i analysens konklusioner, hvis afskrivningerne inddrages i resultaterne. Data tilpasses til stadighed, således at virksomheder, der har oplevet ændret regnskabspraksis, opkøb, sammenlægninger eller frasalg mv., udskiftes for at skabe et sammenligneligt datagrundlag. Analysen af Globale leverancestrukturer (også kaldet Global Delivery Structure (GDS)): Vi har opdelt de danske virksomheder i to kategorier og sammenlignet de to kategorier med hinanden. Kategori 1, der indeholder virksomheder med en del eller mange globale leverancestrukturer for SG&A (eksempelvis shared services-centre), og kategori 2, der indeholder virksomheder med meget få eller ingen af disse strukturer. - 12 -
Appendiks 2 Definitioner på omsætning og SG&A-omkostninger Omsætning SG&A NET SALES OR REVENUES represent gross sales and other operating revenue less discounts, returns and allowances. It includes but is not restricted to: Franchise sales when corresponding costs are available and included in expenses. Consulting fees Service income Royalty income when included in revenues by the company. Contracts-in-progress income Licensing and franchise fees Income derived from equipment lease or rental when considered part of operating revenue Commissions earned (not gross billings) for advertising companies Income from leased departments It excludes: Non-operating income Interest income Interest capitalized Equity in earnings of unconsolidated subsidiaries Rental income Dividend income Foreign exchange adjustment Gain on debt retired Sale of land or natural resources Sale of plant and equipment Sale of investment Sales from discontinued operations Security transactions Income on reserve fund securities when shown separately Operating differential subsidies for shipping companies Net mutual aid assistance for airlines companies General and Service Taxes Value-Added taxes Excise taxes Windfall Profit Taxes Banks, Insurance and Other Financial Companies: REVENUES represent the total operating revenue of the company. It includes but is not restricted to: For Banks: Interest and fees on loans Interest on Federal Funds Interest on Bank Deposits Interest on State, County and Municipalities Funds Interest on U.S. Government and Federal Agencies Securities Federal Funds sold and securities purchased under resale agreements Lease Financing Net leasing revenue Income from Trading Accounts Foreign Exchange Income Investment Securities gains/losses Service Charges on Deposits Other Service Fees Trust Income Commissions and Fees For Insurance Companies: Premiums Earned Investment income (if the company reports this item net of expenses then the net amount is shown after excluding interest expense) Other operating income Gains/Losses on sale of securities (pretax) For Other Financial Companies: Investment income/loss Interest income Income from trading accounts Trust income Commission and fees Rental Income Securities purchased under resale agreements Investment Banking income Principal Transactions All Industries: SELLING, GENERAL & ADMINISTRATIVE EXPENSES represents expenses not directly attributable to the production process but relating to selling, general and administrative functions. It includes but is not restricted to: Marketing expense Depreciation and Amortization Strike expense Pension costs, and other employee benefits if a company does not buy or make goods to sell Parent company charges for administrative services For motion picture and entertainment companies, amortization of film costs Amortization of tools and dies where the usable life is two years or less (i.e., automobile industry, aircraft manufacturing, etc.)f Payroll taxes Social Security taxes Other operating expenses if a company does not buy or make goods to sell Other operating expenses when no selling, general & administrative expense is reported but cost of goods sold is Commissions Advertising expense Product promotion expense Engineering expense, when the company has no operating revenues derived from engineering activities Directors' fees & remuneration Delivery expense Bad debt expense (provision for doubtful accounts) Lease expense Petition expense For software companies, related expense of software development Depreciation and amortization of intangibles charged to selling, general and administrative expenses It excludes: For U.S. corporations, Moving expense Foreign currency translation gains or losses Idle plant expense Profit on sales of properties (except for securities, etc.) for companies in the oil, coal, airline and other industries where these transactions are considered a normal part of doing business Supplies Taxes other than income taxes Amortization of deferred costs Cost of franchise sales Improvement to leased property Geological and geophysical expense Discontinued operations or extraordinary charges or credits Amortization of Goodwill Insurance, Other Financial Companies: SELLING, GENERAL & ADMINISTRATIVE EXPENSES represents all expenses relating to selling & administration expenses of the company. It includes but is not restricted to: For Insurance Companies: Pension costs Employee benefits Payroll taxes Social Security taxes Parent company charges for administrative services Commissions Advertising expense Directors fees & remuneration Bad debt expense Underwriting expenses (Insurance only) (Wsc field 01081) Insurance taxes For Other Financial Companies: Pension costs Employee benefits Payroll taxes Social Security taxes Parent company charges for administrative services Commissions Advertising expense Directors fees & remuneration - 13 -