Museumsfællesskab i Midt- og Vestsjælland 11. oktober 2012
Indholdsfortegnelse Forord...3 1. Indledning...3 2. Sammenfatning...5 3. Visionen for det nye museum...6 Vision... 6 Mission... 6 3.1 Betydningen af vision, mission og målsætninger...7 4. Det nye museum...8 4.1 Selskabsdannelsen...9 Selvejende institution... 10 4.2 Den nye organisation...12 Model for det nye museum... 12 Modellen... 13 Kommunerne... 13 Repræsentantskabet... 14 Museumsforeningerne m.fl...14 Bestyrelsen... 14 Museumschefen... 15 Driftsafdeling... 16 Ledelsesteam... 16 Museumslederne... 16 Museumshuse... 17 Faglige fællesskaber... 18 4.3 Samarbejdet med museumsforeningerne og de frivillige...19 4.4 Andre spørgsmål ved fusionen...20 4.5 Nye kompetencer...21 Museumschefen... 21 Museumslederne... 22 Bestyrelsen... 22 4.6 Museets økonomi...23 2
Forord Dette er et oplæg til en sammenlægning af de statsanerkendte kulturhistoriske museer i Vest- og Midtsjælland. Det er håbet, at oplægget bidrager med et kvalificeret grundlag for kommunernes og museernes beslutning om den fremtidige museumsvirksomhed deres opgaver, spændende tiltag, nye initiativer mm. Oplægget er blevet drøftet af museumsbestyrelserne i maj og af kommunernes politikere i maj/juni. Museumsbestyrelserne og kommunalpolitikerne har givet mange og forskelligartede bemærkninger til oplægget. Blandt dem er valgt de, som havde den bredeste tilslutning. Det betyder, at en række enkeltstående forslag ikke er medtaget i den endelige version af oplægget. Efter at deres kommentarer er indarbejdet i et fornyet oplæg, drøftes det på en konference for kommunernes politikere, museumsbestyrelserne, kulturchefer fra kommunerne og museumslederne den 11. oktober 2012. Herefter træffer hver kommune beslutning om deres deltagelse i en museumsfusion. Det skal allerede her bemærkes, at beskrivelsen af det nye museum giver udtryk for situationen, når fusionen er gennemført helt. Det vil ikke ske på datoen for fusionen, men vil for en dels vedkommende først blive realiseret senere. Ligeledes må det forventes, at de erfaringer, der høstes, bliver omsat i løbende ændringer og tilpasninger af det nye museum, der efter nogle år kan have et andet udseende end det, der beskrives her. Endelig kan en kommende bestyrelse eller museumsledelse ønske at afprøve eller etablere andre løsninger eller modeller end i dette oplæg noget, der naturligvis står dem frit for. 1. Indledning Gennem det seneste år har de statsanerkendte kulturhistoriske museer i Holbæk, Kalundborg, Næstved, Odsherred, Ringsted, Slagelse og Sorø kommuner arbejdet på at skabe et fælles fundament for en samling af museerne. Samarbejdet har formuleret en vision og mission for det fælles museum og har samlet sine tanker og ønsker i en rapport og redegørelse til Kulturstyrelsen/Kulturministeriet. 3
I nærværende oplæg konkretiseres museernes og kommunernes ønsker til en ny organisation, der på samme tid tilgodeser kommunalpolitikernes ønsker om mere effektiv drift og udnyttelse af de eksisterende økonomiske og kompetencemæssige ressourcer og medarbejdernes ønsker om bl.a. styrkede faglige miljøer og attraktive arbejdspladser, der giver passende udfordringer. Det samlede museum har overordnet set til hensigt at flytte omkostninger fra intern administration til udadvendt, forskningsbaseret formidling. Den nye organisering hviler desuden på en række hensyn af faglig, økonomisk og værdimæssig karakter. Hensynene, der er formuleret af kommunernes kulturchefer, er: - En effektiv organisation, o der har opmærksomheden rettet mod sine brugere og samarbejdsparter o der fastholder og udbygger den faglige kvalitet o der understøtter mulighederne for faglig specialisering o der løbende optimerer anvendelsen af de ressourcer, som stilles til rådighed - En demokratisk og samarbejdende organisation, o der indgår i forpligtende samarbejde med bestyrelse, museumsforeninger, frivillige og kommunerne om at skabe det bedst mulige tilbud til borgerne i Midt- og Vestsjælland o der inddrager alle relevante parter i arbejdet med at udvikle museumsvirksomheden o der gennem sit internationale samarbejde formidler og indsamler forskningsresultater, der er relevante for museernes opgaver o der aktivt knytter internationale kontakter og bruger dem til at udvikle kvaliteten af museets forskelligartede aktiviteter - En fagligt stærk organisation, o der lever op til de faglige krav, som interne og eksterne parter og myndigheder stiller o der gennem samling af den arkæologiske ekspertise bliver i stand til at løse alle opgaver af denne art inden for museets geografiske område o der varetager sin formidlingsopgave på et højt professionelt niveau o der fastholder og udvikler medarbejdernes og ledernes kompetencer, bl.a. gennem forskningsvirksomhed o der indgår i faglige samarbejder med såvel interne som eksterne parter, der kan bidrage til udvikling af den faglige kvalitet 4
o der er en tiltrækkende ansættelsesmulighed for fagligt kompetente medarbejdere Det har været en forudsætning i arbejdet med oplægget til det nye museum, at det kan opfylde betingelserne i Museumslovens 14, og at museet fortsat er statsanerkendt og tilskudsberettiget efter lovens 13-17, herunder opfylder pligten til at indsamle, registrere, bevare, forske og formidle (de såkaldte fem søjler ). Ledelse kunne betragtes som den 6. søjle, da ledelse er en opgave, der skal omfattes med samme alvor som de fem søjler. Det har ikke i oplægget været muligt at tage højde for ændringer af Museumsloven, der formentlig træder i kraft ved årsskiftet 2012/2013.. 2. Sammenfatning Dette oplæg indeholder forslag om en sammenlægning af de statsanerkendte kulturhistoriske museer i Holbæk, Kalundborg, Næstved, Odsherred, Ringsted, Slagelse og Sorø kommuner. Det foreslås, at museerne samles i en selvejende institution, der anses for den bedst egnede selskabsform i forhold til de visioner og missionsbeskrivelser, som danner rammen om det nye museum. Det samlede museum ledes af en professionel bestyrelse, der ansætter en museumschef til at sørge for, at udviklingsplaner bliver omsat til virkelighed, og at driften fungerer. Bestyrelsen samarbejder med repræsentanter fra kommunerne og museumsforeningerne, der udgør et Repræsentantskab, der bidrager til museets udvikling. Det fælles museum organiseres, så de lokale museumstilbud opretholdes som nu. Samtidig sker der en specialisering ved, at medarbejdere med samme faglige speciale samles i faglige fællesskaber, der fleksibelt kan arbejde på de museer, som har brug for deres bistand til fx formidling, arkæologiske opgaver, skoletjeneste og bevaring. Behovet og muligheden for en specialisering er en vigtig begrundelse for dannelse af det nye museum. Hvert af de lokale museer har egen museumsleder. Nogle af lederne vil også være leder af et fagligt fællesskab. Museumslederne udgør sammen med museumschefen et ledelsesteam, der varetager den samlede, koordinerede ledelse af museet. Det forventes, at dannelsen af ét samlet museum vil skabe mulighed for at omlægge noget af det administrative arbejde til aktiviteter, der er rettet mod 5
borgerne i kommunen. Samtidig forventes det, at nogle af medarbejderne skal arbejde på andre adresser end nu, og at der bliver behov for at ændre i de kompetencer, som samlet set er til rådighed. Omfanget af disse ændringer er det ikke muligt detaljeret at konkretisere i oplægget. Der opstilles i oplægget en række konkrete kompetencekrav til bestyrelsens medlemmer, museumschefen og museumslederne, der samlet skal medvirke til at skabe en effektiv museumsdrift, så der i samarbejde med lokale kræfter og interesser skabes et endnu bedre museum end hidtil. Det forudsættes i oplægget, at det nye museum rummer mulighed for at indgå i nationale og internationale samarbejder, der giver yderligere kvalitet i museets virksomhed, forskning og formidling. Økonomisk har det været en forudsætning for det nye museum, at det kunne opretholde status som statsanerkendt og modtage tilskud fra staten. Desuden forventes det, at kommunernes tilskud samlet set er uforandrede efter sammenlægningen. Det lægges i oplægget til grund, at hver kommunes tilskud er på det nuværende niveau. Kommunerne kan for evt. yderligere beløb tilkøbe ydelser fra museet. Økonomisk forventes det, at det større museum vil have bedre muligheder for at få del i fondsmidler mm., og at museet vil kunne varetage administrative opgaver for nogle af kommunernes andre museer mod betaling. 3. Visionen for det nye museum Museumslederne har formuleret en vision for et fælles museum: Vision Museum Sjælland 1 vil være hele Midt- og Vestsjællands museum. Vi vil være en markant katalysator for kulturhistorien og en berigende samarbejdspartner lokalt, nationalt og internationalt. De har desuden formuleret en mission for museet: Mission Vi arbejder professionelt med kulturarven og skaber vedkommende, aktuel og involverende forskning og formidling. Vi skaber vidensbaserede oplevelser og lokal identitet med bredt udsyn. 1 Der er tale om en arbejdstitel. Det endelige navn kan blive et andet. 6
I tilknytning til missionen og visionen har museumslederne formuleret en række målsætninger: - Gøre Midt- og Vestsjællands kulturarv synlig og tilgængelig for alle Arbejde med differentieret formidling til forskellige målgrupper Sætte lokal og regional vinkel på nationale og internationale emner Sætte regionalt perspektiv på lokale kulturvariationer Være debatskabende og med til at sætte dagsorden på aktuelle emner (med udgangspunkt i historien) Være en professionel samarbejdspartner i forhold til kommunernes arbejde med kulturarv, lokal identitet, branding, erhverv og bosætning Være en visionær og spændende arbejdsplads, der tiltrækker, motiverer og fastholder kompetente, engagerede medarbejdere og frivillige Arbejde professionelt med museets markedsføring og branding Udvikle nye formidlingstiltag med udgangspunkt i de digitale muligheder Være et regionalt museum, der udvikler og bevarer lokal forankring For en del af målsætningerne er der formuleret selvstændige visioner og mål, som ikke præsenteres her, men som skal erindres, når det nye museum etableres og sættes i drift. 3.1 Betydningen af vision, mission og målsætninger Efter konsulenternes vurdering indgår store dele af visionerne, missionerne og målsætningerne allerede i det, der arbejdes med på de enkelte museer i dag. Formuleringerne er derfor en tydeliggørelse af ønsket om et betydelig større og mere markant gennemslag over for borgerne i Midt- og Vestsjælland og en imødekommelse af bl.a. de politiske krav om øget synlighed lokalt og regionalt. Mange af målsætningerne udtrykker efter konsulenternes vurdering et ønske om at styrke museets faglige miljøer og arbejdet med de fem søjler, så museet på bedste måde kan gøre kulturarven vedkommende for borgerne i kommunerne, og så museet kan gøres til et endnu mere tiltrækkende sted at arbejde for nuværende og måske især kommende medarbejdere. Museumslederne ønsker, at det nye museum bliver en stor og markant aktør på det kulturelle område i Midt- og Vestsjælland. Museernes tætte samarbejde kan ses som udtryk for en vilje til at lægge kræfterne sammen for at opnå alle de positive elementer, som er udtrykt i målsætningerne. Det ser samtidig ud til, at der er en erkendelse af, at kun 7
et samlet museum kan løse den opgave, som museumslederne med deres formuleringer giver udtryk for. Det er et klart krav og et selvstændigt formål med det nye museum, at man derved får mulighed for at byde på de arkæologiske opgaver, som Kulturstyrelsen udbyder. Det kræver i sig selv en samling af de faglige kræfter at få tildelt sådanne opgaver, bl.a. fordi de kræver en større kapacitet, end de enkelte museer i dag råder over. Museumslederne har udtrykt et behov for at kunne tiltrække PhD-studerende, så de kan bidrage til en bedre opfyldelse af kravet til museet om forskning, der er en af betingelserne for fortsat statsanerkendelse. Museumslederne fremhæver som noget afgørende for museets drift, at museet fortsat kan tiltrække de frivillige og museumsforeninger. De udgør en betydende og nødvendig arbejdskraft bag mange af de aktiviteter, som gennemføres, og som uden dem ville være vanskelige at føre ud i livet. Desuden ser museumslederne og kommunernes kulturchefer gerne, at der fortsat er mulighed for at samarbejde med de ikke-statsanerkendte museer i kommunerne, herunder at kunne løse administrative arbejdsopgaver for dem mod betaling på fx løn- og regnskabsområdet. 4. Det nye museum Et samlet museum med lokale museumshuse vil kunne opfylde en lang række af de krav og ønsker, som museumslederne og de kommunale politikere udtrykker. Den faglige udvikling og kvalitet kan bedst sikres gennem dannelse af faglige fællesskaber, der både skaber et stærkt fagligt miljø og samtidig sikrer alle de lokale museumshuse faglig støtte i deres arbejde. Der foreslås derfor en museumskoncern med et antal faglige fællesskaber og stabe, der varetager tværgående opgaver, og med lokale museumshuse (de nuværende museer), der varetager lokale museumsopgaver. Ledelsesmæssigt betyder koncerntanken, at der flyttes kompetence fra de eksisterende museer til en ny museumschef og et ledelsesteam, hvori alle museumsledere og museumschefen indgår. Det faglige ansvar for hvert af de faglige fællesskaber, som etableres, varetages af en af museumslederne, der er leder af fællesskabet og personaleleder for medarbejderne. 8
I hvert af museumshusene er en museumsleder, der varetager arbejdet i museumshuset inden for de rammer, som er udstukket af bestyrelse, museumschef og ledelsesteam, og er personaleleder for husets stampersonale, dvs. det personale, som varetager husets daglige drift og virksomhed. Der etableres et Repræsentantskab med repræsentation fra de syv kommuner, som de nuværende museer ligger i, og fra museumsforeningerne. Repræsentantskabet vælger museets bestyrelse og godkender på kommunalbestyrelsernes vegne museets regnskaber mv. Det nye museum er en selvejende institution. De samlede statslige og kommunale tilskud forventes at være på niveau med de nuværende, idet en museumskoncern kan godkendes som statsanerkendt museum. Den større enhed, som det nye museum udgør, har en række strategiske fordele, som kort skal nævnes: - Stordriftsfordele vil kunne flytte ressourcer til publikumsvendte museumsaktiviteter Arkæologien vil blive styrket og give mulighed for at løse udbudte opgaver i større omfang end hidtil Forskningen vil blive styrket, og det forventes, at et større museum lettere vil kunne tiltrække forskere og forskningsmidler Generelt vil der være grundlag for øget specialisering, da ressourcerne kan sammensættes på tværs af de eksisterende museer og kommuner Der vil være mulighed for en koordineret indsats og bredere tilbud af bl.a. særudstillinger pga. større økonomi og faglighed Der vil ske en professionalisering af formidlingsvirksomheden Der vil være øgede muligheder for fundraising, da et større museum er mere attraktivt, fordi det har en bredere borgerkontakt Der vil være bedre muligheder for at etablere internationale samarbejder og samarbejder med danske og udenlandske læreanstalter og institutioner Det er nødvendigt at fremhæve, at ikke alle disse fordele kan forventes at være til stede ved museets etablering. Mange vil først kunne virkeliggøres på sigt. 4.1 Selskabsdannelsen Det nye museum etableres som en selvejende institution med egen bestyrelse. 9
Alternativer er et såkaldt 60-selskab (kommunalt selskab), et interessentskab eller et aktieselskab. Det er ikke muligt at etablere et 60-selskab, da det udelukkende kan bestå af tidligere kommunale virksomheder. Seks af de nuværende museer er ikke kommunalt ejede. Et interessentskab stiller krav om solidarisk hæftelse, der med kommunerne som ejere vil betyde, at selskabets eventuelle udestående af en kreditor vil kunne forlanges af en hvilken som helst af ejerne (kommunerne). Det er vurderingen, at en sådan selskabskonstruktion vil være uhensigtsmæssig. Selskabsformen er enkel at etablere, og de formelle krav er få. Et aktieselskab stiller krav om indskud af en egenkapital som garanti for 3. mands tilgodehavender. I fald aktieselskabet går konkurs, er egenkapitalen tabt. Der er ganske omfattende formelle krav til dannelsen og driften af et aktieselskab, som ikke er i overensstemmelse med behovene på museumsområdet. Der er desuden tvivl, om et aktieselskab kan blive statsanerkendt efter Museumslovens 14, stk. 1, nr. 1. Konstruktionen for en selvejende institution er enkel, giver ikke hæftelse uden for selskabet og stiller ikke store formelle krav til dannelse og drift. Selvejende institution På baggrund af disse bemærkninger etableres det fusionerede museum som en selvejende institution. Til støtte for det taler også, at flere af de nuværende museer har et forhåndskendskab til selskabsformen, og de fleste ledere er fortrolige med at arbejde inden for rammerne af selvejende institutioner. En selvejende institution ejer sine egne aktiver og hæfter for egne passiver. Minimumskravene til institutionen er, at den skal have hjemsted i en af kommunerne, skal have en vedtægt med bestemte krav til indholdet (fx formål med selskabet = at drive museumsvirksomhed) og være ledet af en bestyrelse eller anden ledelse. Organisationen er skattepligtig og skal aflægge et årsregnskab, der er revideret af en revisor. Selskabsformen selvejende institution giver ikke problemer i forhold til at være statsanerkendt eller at få tildelt udbudte opgaver. I forbindelse med etablering af det nye museum fastholdes statsanerkendelsen ved, at 6 af de nuværende museer formelt set bliver 10
nedlagt og dernæst oprettet som dele af det 7. museum, der altså formelt videreføres som det nye museum. 11
4.2 Den nye organisation Grafisk kan det nye museum organiseres som følgende model, der lever op til de beskrevne forudsætninger for det kommende fællesmuseum. Model for det nye museum 12
I hvert af museumshusene vil der være faglig betjening, der kan varetage arbejdet med fx lokale henvendelser. Ligeledes vil der i hvert hus være en museumsleder. I fem af museumshusene vil der være tilknyttet et fagligt fællesskab, i et hus vil museumschefen og sekretariatet være og i et sidste vil driftsenheden have til huse. Denne fordeling vil sikre, at hvert museumshus vil opleves som et sted med aktivitet. Modellen Modellen ovenfor er en såkaldt matrix-model, der er karakteriseret ved de faglige fællesskaber (tværgående funktioner), som indgår i modellen. Disse fællesskaber er ledelsesmæssigt forbundet med museumshusene. Kommunerne Hver af kommunerne indgår i Repræsentantskabet i et nyt museum. De bidrager alle økonomisk til det nye museums drift og udvikling. Det tages som udgangspunkt ved dannelsen af det nye museum, at de nuværende økonomiske midler vil svare til det, som et nyt museum kan råde over. Det forventes desuden, at det vil være muligt at opnå aftaler med nye sponsorer o.lign. For den enkelte kommune kan et fælles museum bidrage til branding og turismeudvikling, idet det må forventes, at det større museum kan arrangere både større og mere spektakulære udstillinger. En aktiv kommunalbestyrelse vil kunne påvirke en udvikling, der går i denne retning. Det vil være naturligt, hvis kommunalbestyrelsen overlader de mere indholdsmæssige drøftelser om museumsvirksomhed til fx kommunens fagudvalg, og at udvalget i forbindelse med budgetlægningen gør rede for udviklingen i museet. Kommunerne må forvente, at der i løbet af få år vil være tale om et fælles museum. Det har bl.a. den praktiske betydning, at det for den enkelte kommunalbestyrelse kan være vanskeligt at vurdere, om de tildelte midler anvendes lokalt, som kommunalbestyrelsen måske helst så. Vurderinger og beslutninger om anvendelse af midlerne vil i fremtiden foregå i museets bestyrelse, der naturligvis kan drøfte det med Repræsentantskabet og dermed med kommunernes repræsentanter. Der vil kunne ske tilkøb af særlige ydelser eller indsatsområder fra den enkelte kommunalbestyrelse. Det kunne være aktuelt, hvis fx kommunen som et indsatsområde har temaer, hvori museumsvirksomhed er en del. 13
Repræsentantskabet Repræsentantskabet opgaver er at 1. vælge medlemmer til bestyrelsen 2. godkende regnskaber på vegne af kommunalbestyrelserne 3. vedtage ændringer i museets vedtægter 4. drøfte museets årsplan/forretningsplan for det kommende år Derudover kan Repræsentantskabet drøfte de temaer, som det ønsker. Repræsentantskabet skal ikke forholde sig til museets løbende drift eller museumsledelsens beslutninger, men skal alene drøfte emner, som vedrører bestyrelsens arbejde og beslutninger. Repræsentantskabet består af 2 medlemmer fra hver kommune, der er udpeget af kommunalbestyrelserne i de syv kommuner for en 4-årig periode (sammenfald med valgperioden). Alternativt kan antallet af repræsentanter gøres afhængig af kommunernes indbyggertal. Desuden udpeger museumsforeningerne fælles 2 repræsentanter for en 2-årig periode. Repræsentantskabet serviceres af museumschefen. Museumsforeningerne m.fl. De nuværende museumsforeninger forbliver uændrede, og de inddrages stadig på samme positive måde som hidtil i hvert museumshus arbejde. Museumschefen får pligt til med jævne mellemrum (og mindst 2 gange årligt) at holde møde med museumsforeningerne enkeltvis eller samlet, hvor temaer af fælles interesse drøftes. Den daglige forbindelse til museumsforeningerne varetages som i dag af den enkelte museumsleder. Bestyrelsen Bestyrelsen af det selvejende museum er professionel, jf. fx Kulturministeriets God ledelse i selvejende kulturinstitutioner og Kodeks for god offentlig ledelse, og udpeges af Repræsentantskabet. Udpegningen sker på baggrund af bestyrelsens indstilling og med begrundelse i de personlige og faglige kompetencer, som medlemmerne skal kunne varetage. Bestyrelsen konstituerer sig selv efter den selvejende institutions vedtægter. Bestyrelsen har 7-9 medlemmer, hvoraf 2 er valgt af og blandt medarbejderne. Den har det overordnede ansvar for museets strategi, drift, udvikling og økonomi. Bestyrelsen godkender bl.a. museets 14
udviklingsplaner og indstiller det reviderede regnskab til Repræsentantskabet. Bestyrelsens konkrete beslutningskompetence fastlægges gennem museets vedtægter. Bestyrelsen ansætter museumschefen og fastlægger udviklingsplaner for museet. Museumschefen servicerer bestyrelsen og er dens sekretær. Museumschefen Museumschefen er museets øverste administrative leder og virker under ansvar over for bestyrelsen. Særligt vigtige er chefens forpligtelser i arbejdet med udvikling af det samlede museum, der foregår i samarbejde med bestyrelsen og museumslederne. Museumschefen ansætter og er leder for alle museets ledere. Chefen kan i samarbejde med ledelsesteamet fastlægge udviklingsaftaler ( interne kontrakter ) for den generelle eller særlige udvikling af hvert enkelt museumshus og faglige fællesskab. Museumschefen er ikke leder af et fagligt fællesskab eller et museumshus. Sekretariat Der etableres en sekretariatsfunktion, der løser en række administrationsopgaver, som vedrører museet og dets interne og eksterne samarbejde. Sekretariatet løser opgaver i forbindelse med og understøtte udviklingen af museet. Sekretariatet bistår med at etablere og vedligeholde nationale og internationale samarbejdsrelationer. Opgaverne er bl.a. - Servicering af Repræsentantskab, bestyrelse og kommuner - Museets løn- og personaleadministration, herunder HR-funktion og ansættelse i stillinger med særlige jobordninger og -tilskud (hvis opgaven ikke overdrages til en af kommunerne) - Budget og regnskab for koncernen, herunder økonomistyring - Forsikringer - Indkøb til butikker (evt. gennem indkøbsaftaler) - Museets fælles hjemmeside(r) - PR og markedsføring - It-understøttelse af egne og husenes brugere - Intern konsulenttjeneste over for museumshusene og de faglige fællesskaber - Fundraising og sponsorkontakt Det forventes, at der vil være ansat en kontorleder, 2 kontorassistenter, en webredaktør og en fundraiser, og det forventes, at der i museumshusene 15
ikke vil være administrative medarbejdere, når det fælles sekretariat er etableret. Det forudsættes som konsekvens heraf, at medarbejderne i sekretariatet kan yde konsultativ bistand til museumshusene en bistand, der også kan omfatte fysisk tilstedeværelse i det enkelte hus, hvis der er behov for det. Driftsafdeling Der oprettes en driftsafdeling, der kan varetage alle de opgaver, som vedrører museumsbygningernes drift. Opgaverne er bl.a.: - Bygningsdrift og -vedligehold, herunder udbud og kontrakter Planlægning og varetagelse af bygningsmassens fornyelse Planlægning, praktisk tilrettelæggelse og gennemførelse af udstillinger I afdelingen er ansat en arkitekt (leder), bygningskonstruktør og en administrativ medarbejder. Ledelsesteam Museumschefen udgør sammen med museumslederne museets ledelsesteam, der har til opgave at sikre - at museets drift og udvikling er sammenhængende og koordineret - at det samlede museums drift er effektiv - at museumsbudgettet inden for de økonomiske rammer er prioriteret efter lokale behov - at udstillingsvirksomheden er koordineret og lever op til bestyrelsens beslutninger - at de faglige fællesskaber tilgodeses efter mulighed og behov - at ledelsen fungerer efter fælles retningslinjer i det daglige - at museets strategiplaner omsættes i alle museets led - at der er en velfungerende informationsstrøm i hele organisationen, både opad og nedad Opstillingen ovenfor er sideordnet og ikke udtryk for en prioritering. Ledelsesteamet mødes efter behov. Det må forventes, at møderne vil være mange i de indledende faser af dannelsen af det nye museum. Museumslederne Hvert museumshus ledes af en museumsleder. Fem af museumslederne er desuden leder af et fagligt fællesskab. Sekretariatet og driftsafdeling har egen daglig leder. 16
De 5 museumsledere, der leder et fagligt fællesskab, har ansvar for det faglige fællesskab og for, at drift og udvikling er koordineret mellem museumshusene, de faglige fællesskaber og museet som helhed, jf. afsnittet om ledelsesteam. Museumslederen er forpligtet af de beslutninger, som bestyrelsen, ledelsesteamet og museumschefen træffer. Ligeledes forventes det, at museumslederen bidrager konstruktivt til opfyldelse af de planer, herunder strategiske, som bestyrelsen, chefen eller ledelsesteamet beslutter. Museumslederen ansætter sit eget personale, herunder medarbejdere i de faglige fællesskaber, inden for de besluttede rammer. PhD-studerende ansættes af museumschefen i samarbejde med museumslederne. Lederen af driftsafdelingen og sekretariatet ansætter i samarbejde med museumschefen de medarbejdere, som skal indgå i enhederne. Lederne af driftsafdelingen afholder jævnlige møder med museumslederne om husenes drift, planer for vedligehold, udstillingsvirksomhed mm. Hver museumsleder råder over en økonomi, som svarer til lederens beslutningsområde. For hver museumsleder vil det ud over lønsummen være museumsaktiviteter mm. For lederen i driftsafdelingen vil det ud over lønsummen være vedligeholdelsesomkostninger til bygningerne, andre anskaffelser mm. Ledelsesteamet fastlægger rammerne for den enkelte leders beslutningskompetence og økonomiske råderum med udgangspunkt i at tilskynde til effektiv drift. For så vidt angår museumslederens behov for løbende opdatering af den økonomiske situation for museet som helhed, for det faglige fællesskab eller for museumshusene, må lederne have adgang til museets økonomisystem og kunne trække på viden i sekretariatet og i driftsafdelingen i alle anliggender, som vedrører deres opgaver. Museumshuse Hvert af de nuværende museer bibeholdes, så de fortsat kan sikre en lokal vinkel på den regionale og nationale historie og være det lokale formidlende museum, som de hidtil har været. Personalet i hvert museumshus er: - museumsleder - medarbejdere, der er nødvendige for at varetage den daglige drift 17
- medarbejdere til formidling og skoletjeneste på deltid, ref. beskrivelsen af funktionen forskning og formidling. medarbejdere, der er knyttet til det faglige fællesskab/stabsenhed, som hører til museumshuset Mange af de aktiviteter, som i dag varetages af det enkelte museum, vil efter sammenlægningen fortsætte uændret. Således vil der fortsat være tilbud om udstillinger, skoletjeneste, omvisninger mm., og den lokale kontakt til museet vil være som nu. Museumslederen bestiller de specialister fra de faglige fællesskaber, som museumshuset har brug for til udvikling eller udstillingsvirksomhed mv. Hvert af museumshusene har i dag særlige områder, specialer, som er opbygget gennem årene, eller er resultatet af særlige indsatser. Det foreslås, at disse områder fortsat bliver varetaget af det pågældende museumshus. Specialerne skal, i den udstrækning de er overlappende med de faglige fællesskaber, medtænkes i vurderingen af, hvor fællesskaberne skal placeres. Faglige fællesskaber Der etableres fem faglige fællesskaber, som tager afsæt i de fem søjler = indsamling, registrering, bevaring, forskning og formidling. De faglige fællesskaber er 1. Forskning 2. Formidling 3. Indsamling, bevaring og registrering 4. Arkæologi (kapitel 8-opgaver) 5. Historie og etnologi Baggrunden er blandt andet, at der fra centralt hold (Kulturministeriet og Kulturstyrelsen) vil blive stillet stadigt større faglige og kapacitetsmæssige krav til museumsvirksomheder, hvis man fortsat ønsker en statsanerkendelse og dermed at deltage i udviklingen af museumsvirksomhed i landet. Med andre ord er der behov for at øge den faglige kapacitet. De faglige fællesskaber skal varetage et fagligt ansvar for området, herunder også udviklingen af det. Det forventes ikke, at fællesskabet skal løse alle de praktiske opgaver, der er knyttet til området, men skal i stedet vejlede og inspirere andre til at løse sådanne opgaver. 18
Fælles for hvert af de faglige fællesskaber er, at de fysisk er placeret samlet i et af de nuværende museer. Det vil gælde, at medarbejderne med jævne mellemrum gør tjeneste på en anden lokalitet, fx vil arkæologi skulle arbejde, hvor det er planlagt, eller hvor man bliver tilkaldt. Det samlede antal medarbejdere vil være nogenlunde som i dag. Der kan blive behov for en ændret sammensætning af kompetencer blandt medarbejderne. Nogle medarbejdere vil arbejde på en anden adresse end hidtil. Der gælder for alle faglige fællesskaber et krav om at samarbejde med alle museumshuse og med de øvrige fællesskaber. Det vil således ikke være hensigtsmæssigt, hvis et fællesskab alene beskæftiger sig med egne forhold uden samtidig at overveje, hvordan man kan bidrage til de andres udvikling, eller hvordan de andre kan hjælpe med udvikling af eget område. Det gælder ligeledes for fællesskaberne, at de skal indgå i nationale og internationale samarbejder for bl.a. at sikre, at den nyeste viden er til rådighed i museet, men også for at have kanaler til vidensudveksling og formidling af bl.a. forskningsresultater. I det arbejder kan de få støtte i sekretariatet. 4.3 Samarbejdet med museumsforeningerne og de frivillige Der er i alt ca. 3500 medlemmer af museumsforeningerne i de museer, som indgår i fusionen. Museumsforeningerne og andre frivilliges indsats er afgørende for muligheden af at drive museumsvirksomhed lokalt. Derfor skal begge grupperinger (der er tale om et vist overlap) have særlig opmærksomhed i forbindelse med dannelse af det nye museum. De eksisterende museumsforeninger opretholdes. Museumsforeninger er knyttet til det stedlige museumshus. Medlemmerne af foreningerne kommer på de lokale museer for at møde kendte ansigter og for at støtte lokale initiativer som museumsgæst eller frivillig arbejdskraft. Foreningernes økonomiske bidrag har desuden betydning for museets samlede økonomi. På tilsvarende måde er de frivillige knyttet til det lokale museum, og man må derfor ikke forvente, at det vil være muligt at flytte dem til andre lokaliteter. Alle de nuværende museer angiver, at der er brug for de frivilliges arbejdskraft, og at de har et godt samarbejde med dem i det daglige. 19
De frivillige bidrager, uanset de er medlem af en museumsforening eller ej, med betydelig entusiasme og kyndighed i mange af museernes aktiviteter. Det er der en lang tradition bag, som skal fastholdes, når ønsket er at drive museumsvirksomhed på det eksisterende økonomiske grundlag. Det er ikke usædvanligt, at en række af museernes aktiviteter for bl.a. børn og ældre i stort omfang hviler på frivillig arbejdskraft. Det nye ledelsesteam må som en af sine opgaver finde frem til egnede metoder til at fastholde den frivillige arbejdskraft og foreningernes tilknytning til hvert museumshus. I den drøftelse må også indgå, hvordan formidlingsarbejdet over for foreningerne skal varetages og organiseres. Der kunne fx udgives et fælles medlemsblad med fællesartikler og mulighed for lokale sider, der præsenterer noget af det, der sker i den lokale museumsafdeling. Museumsforeningerne udpeger i fællesskab 2 medlemmer af repræsentantskabet for en 2-årig periode. 4.4 Andre spørgsmål ved fusionen Placeringen af de faglige fællesskaber En af opgaverne i forberedelsen af sammenlægningen af de syv museer er at finde frem til, hvor det vil være mest formålstjenligt at placere de faglige fællesskaber. De lokalemæssige muligheder på de nuværende museer har betydning for placeringen der skal være plads til de medarbejdere, som skal arbejde på stedet, og undertiden også plads til værksteder mm., som er nødvendige for arbejdets udførelse. Desuden skal det i vurderingen af placeringen med, at den stedlige museumsleder også er leder af fællesskabet. Magasiner Museerne har etableret et fælles magasin i Ugerløse, som der er stor tilfredshed med. For museumschefen/ledelsesteamet og bestyrelsen vil der være en opgave i at udbygge magasinkapaciteten. Ejendomme, lejemål I forbindelse med dannelse af det nye museum vil der være et omfattende arbejde med at overtage lejemål, som ikke er kommunale, men hvor ejendommen fx er ejet af en museumsforening, en fond eller myndigheder, som ikke er kommunale. Dette arbejde indledes snarest muligt, så en 20