Online konsensus hvordan?

Online konsensus hvordan? Strukturerede synkrone diskussioner i distribuerede grupper af Anders Lorentz Hansen Vejleder: Morten Hertzum 29 08 2008 1 / 100

2 / 100

Abstract This thesis is about how a system can help or improve the possibilities for a distributed group to achieve consensus. Prior research shows that: Computer mediated discussion groups take more time to make decisions, are more prone toward conflict, and, most importantly, have more difficulty achieving consensus (Farnham et al. 2000). The main thought behind this thesis is that if a computer system can help and guide the group through a better and more effective decision making process, which can help the group to reach consensus, there is much to win. Therefore an embedded structure have been designed and implemented in a collaboration system to see if and how the embedded structure can improve the groups possibilities to achieve consensus. An experiment have been set up, where six groups have tried to solve The Foundation Task, a multi attribute decision problem with the goal to achieve consensus. Three groups have used the system with the embedded structure and three groups without. In that way it is possible to analyse how the embedded structure influence the possibilities for consensus. There are three main results from the experiment. The first is that the embedded structure have a huge impact on the groups decision making process. The groups with the embedded structure work more organised and more seldom loose focus on the task, and they work more thoroughly with the task. The groups without the embedded structure use a more laissez faire approach which means that they for example more often becomes victims to group thinking, and in the work process the discussion more often ends in an tangent and the group losses focus. The conclusion is that the embedded structure have an heavy and apparently positive impact on the process. The second result from the experiment is that even though there is a big difference between the processes there is no difference between how the group members feel about the level of consensus. All the participant feel content and happy with the groups result, and they all feel that the group reached a satisfying consensus. The third result is that when you look at the real level of consensus, there is a difference. When the participants from the groups with the embedded structure solve the task individually after the experiment, their solution is much more like the solution the group made, compared with the groups without the embedded structure. That means there is a gap between what the participant experience and feel, and how it really is. All in all this thesis shows that there is several things to gain with a embedded structure, but to put this knowledge into practice it is necessary with more research 3 / 100

about for example how a embedded structure affects other types of tasks and why and how the difference between the experienced and the real level of consensus is handled. 4 / 100

Indholdsfortegnelse 1 Problemfelt...7 1.1 Struktur i gruppemøder...7 1.2 En facilitator som strukturskabende...7 1.3 Systemet som strukturskabende...8 1.4 Problemformulering...9 2 Teoretisk udgangspunkt...10 2.1 Hvem træffer beslutningerne...10 2.2 Konsensusbeslutninger...11 2.3 Beslutningsmodeller og processer...12 2.4 Struktur i it systemer...14 3 Metode...16 4 Forsøget...19 4.1 Opgavetype til forsøgsgrupperne...19 4.2 Selve opgaven Task foundation...20 4.3 Udvælgelse af forsøgspersoner...21 4.4 Teknisk opsætningen af forsøget...22 4.5 Testforsøg...23 4.6 Strukturen i systemet...25 4.7 Den indlejrede struktur...27 5 Analyseredskaber...34 5.1 Præ og postspørgeskema...34 5.2 Fase og sekvensanalyse...36 5.2.1 Opdeling af forsøg i faser og sekvenser?...40 6 Analysestrategi...42 6.1 Opnåelse af konsensus...42 6.2 Større fokus på den opgave der løses (antagelse A)...43 6.3 Bedre organisering (antagelse B)...43 6.4 Gruppetænkning...44 7 Analyse...46 7.1 Processen (fase og sekvensanalysen)...46 7.1.1 Gruppernes sekvenser...48 7.1.2 Antagelse A større opgavefokus...51 7.1.3 Antagelse B bedre organisering...51 7.1.4 Organisering og struktur i grupperne ABC...53 7.1.5 Organisering og struktur i grupperne XYZ...57 7.1.6 Længde og antal af sekvenser...61 7.1.7 Opsamling på processen...62 7.2 Deltagernes oplevede grad af konsensus...62 7.2.1 Tilfredshed med gruppens beslutninger...62 7.2.2 Oplevet tidspres...64 7.2.3 Ligelig deltagelse...65 7.2.4 Opsamling på deltagernes oplevede grad af konsensus...67 7.3 Graden af enighed...67 7.3.1 Initial enighed i de seks grupper...71 5 / 100

7.3.2 Ændringer i præferencer efter diskussionen...74 7.3.3 Opsamling på graden af enighed...77 7.4 Forståelse af opgaven...77 7.4.1 Forståelse af systemet (IT friktioner)...78 8 Konklusion og diskussion...81 Opfølgende undersøgelser...84 9 Litteraturliste...85 10 Appendiks...90 10.1 Opgaven...90 10.2 Systembeskeder...91 10.3 Præ spørgeskemaet...93 10.4 Post spørgeskemaet...94 10.5 Besvarelser fra præspørgeskemaet...95 10.6 Besvarelser fra post spørgeskemaer...96 10.7 Gruppernes fælles endelige pengefordelinger...98 10.8 Faser og sekvenser...99 10.9 Initialvurderinger og individuelle pengefordelinger...100 6 / 100

1 Problemfelt Der har i mange år været forsket i, hvordan grupper kan samarbejde på trods af at gruppemedlemmerne er geografisk adskilt. Problemstillingen er med tiden blevet mere aktuel i forhold til den nuværende samfundsudvikling, hvor globaliseringen og den øgede brug af eksperter nødvendiggør samarbejde på tværs af geografiske placeringer. Udviklingen inden for IT og internettet har i høj grad øget mulighederne for geografisk adskilt (distribueret) samarbejde, og mange uddannelsesinstitutioner såvel som virksomheder har opdaget, at de nye muligheder for distribueret samarbejde kan åbne op for en masse nye tiltag i organisationen eller virksomheden. Men på trods af de teknologiske landvindinger er et distribueret gruppemøde som oftest noget virksomheden gør af nødvendighed og ikke på grund af effektiviteten. Farnham skriver for eksempel: Computer mediated discussion groups take more time to make decisions, are more prone toward conflict, and, most importantly, have more difficulty achieving consensus (Farnham et al. 2000). Der er altså stadig behov for at kigge på hvordan vi kan forbedre mulighederne for at afholde effektive og udbyttesrige distribuerede gruppemøder. 1.1 Struktur i gruppemøder Den oftest anvendte form for kommunikation når en gruppe skal træffe beslutninger eller diskutere problemstillinger er et almindeligt face to face møde 1. Effektive møder er en kunst i sig selv (distribuerede eller ej), og særligt hvis målet er opnåelse af konsensus. Der er forsket intenst i forskellige metoder for hvordan en gruppe kan afholde effektive møder, og også specifikke teknikker til hvordan der nemmere kan opnås konsensus i en gruppe. En måde at forbedre sandsynligheden for mere effektive møder er en velfungerende struktur på mødet, så der holdes styr på diskussionen samt at information og diskussion gennemarbejdes systematisk og grundigt. Klocke skriver: There is evidence at the group level that more systematic processing of information results in higher quality decisions (Klocke 2007) Det er altså sandsynligt, at det er givtigt med en systematisk og velstruktureret tilgang til gruppemøder i F2F møder, hvortil det må forventes at denne tilgang ligeledes er givtig ved distribuerede møder. 1.2 En facilitator som strukturskabende Til F2F møder findes oftest en mødeleder (facilitator) til at styre og strukturere 1 face to face omtales herefter som F2F 7 / 100

mødet. Der findes stribevis af kurser i effektiv mødeledelse og det er en disciplin i sig selv at kunne styre og strukturere et møde; så tiden udnyttes bedst muligt, deltagerne kan nå frem til en beslutning og alle kan acceptere den fælles beslutning. Farnham skriver helt generelt om møder at: Research on group processes show that the leadership provided by group facilitators is key to a groups effectiveness (Farnham et al. 2000) En mødeleder er den person der sørger for at fokus og struktur holdes igennem diskussionen, at dagsordenen bliver gennemgået systematisk, at der ikke bruges tid på udenomssnak ect. Studier har vist, at grupper har fordel af at diskussionerne faciliteres og gruppen opnår bedre resultater med en facilitator (Moez Limayem 2006). Men en af de problematikker der er identificeret i forskningen, i forhold til opnåelse af konsensus online, er den manglende lederrolle. I distribuerede gruppemøder opstår der ikke lige så nemt en naturlig lederrolle, der kan fungere som facilitator, som der gør i almindelige face to face møder (Farnham et al. 2000; Poole et al. 1993). Så for at opridse problematikken kort: det er centralt for et effektivt gruppemøde, at der er en velfungerende struktureret og systematisk tilgang til mødet erfaringsmæssigt kan dette opnås ved en dygtig facilitator/mødeleder det er påvist at der i online gruppemøder sjældnere opstår en naturlig mødeleder der kan fungere som facilitator Derfor når Farnham blandt andet også frem til hvorfor online grupper oftere har sværere ved at opnå konsensus:... another possibility is the lack of structure that occurs in online groups through a paucity of leadership (Farnham et al. 2000). Den funktion som en mødeleder eller facilitator har ved F2F møder, netop at strukturere og organisere mødet, mangler altså oftere ved onlinemøder. En tilgang til at løse denne problematik kunne være, at undersøge hvordan mulighederne for at der nemmere opstår en facilitator eller mødeleder i onlinemøder kan forbedres. En anden tilgang er, at undersøge hvorvidt systemet selv kan gøre noget for at udføre de samme funktioner som en facilitator normalt har; så selve behovet for en mødeleder til online møder mindskes. Tanken er derfor, om det er muligt at systemet kan være med til at hjælpe med at lægge en struktur for diskussionen, samt guide gruppen mht. hvordan gruppen kan løse den givne problemstilling. 1.3 Systemet som strukturskabende Et lavpraktisk eksempel på hvordan et system kan være med til at skabe en struktur er et internetfora (eller i den forstand de fleste asynkrone værktøjer), hvor der i hele opbygningen af kommunikationen er en indlejret struktur. 8 / 100

Diskussionerne foregår i tråde, hvor hver tråd indeholder et diskussionsemne. Ved at have kommunikationen i tråde lægger systemet op til en særlig form for struktureret tilgang som animerer brugerne til at arbejde i en særlig organiseret struktur. Den asynkrone kommunikationsform fungerer dog ikke når grupper skal opnå konsensus i mere komplekse problemstillinger, og derfor kunne det være relevant at beskæftige sig med, hvordan der i et synkront værktøj på samme måde kan indlejres en struktur i systemet. En struktur der hjælper gruppen med at systematisere og strukturere deres diskussioner, så der ikke er det samme behov for en menneskelig facilitator. Et system der har indlejret de samme processer, der normalt følges ved almindelige F2F møder, og som kan hjælpe gruppen med at holde en effektiv struktur, må kunne forbedre mulighederne for opnåelse af konsensus i distribuerede grupper. Samtidig kan nogle af de ekstra fordele der ligger i digitale møder udnyttes 2, så det måske i fremtiden vil være lige så ønskeligt at afholde distribuerede online møder; og ikke som nu, hvor det kun gøres hvis der ikke er mulighed for at mødes F2F. Disse tanker og undren har ledt frem til nedenstående problemformulering, som vil blive forsøgt besvaret i dette speciale. 1.4 Problemformulering Hvilken betydning har en, i systemet indlejret, struktureret diskussion for muligheden for opnåelse af konsensus i distribuerede online synkrone beslutningsprocesser? 2 som f.eks. det at mødet let kan optages og arkiveres til senere brug 9 / 100

2 Teoretisk udgangspunkt I dette afsnit vil det kort defineres hvordan nøglebegreberne fra problemformuleringen bliver benyttet og skal forstås i dette speciale. 2.1 Hvem træffer beslutningerne Beslutningsprocesser kan foregå på mange måder, og et skel kan være hvorvidt beslutningerne træffes i en gruppe eller individuelt. I dette speciale omhandles kun beslutningsprocesser i grupper, for som Berry skriver i sin artikel fra 2006: Team decisions are often perceived to have superior quality compared with individual decisions because teams are able to process greater amounts of information, have collective knowledge and expertise not always available to individuals, and have strengths and synergy from a collection of diverse talents (Berry 2006) Der er altså en lang række af fordele ved beslutninger truffet i grupper, og det er en udbredt beslutningsform. Et andet skel kan være selve metoden hvorpå beslutningerne træffes, altså hvem der træffer den endelige beslutning i gruppen. De oftest anvendte metoder i grupper er ifølge (Schwartz 1994): Manglende respons beslutninger hvor en person foreslår en ide, og inden ideen er blevet diskuteret igennem foreslår en anden en ny ide. Dette foregår indtil gruppen til sidst finder en ide, og vælger at handle på den. Autoritetsbeslutninger hvor en leder eller formand er den der træffer den endegyldige beslutning. Gruppen kan komme med ideer og forslag, men i sidste ende er det lederen der ultimativt bestemmer og beslutter. Flertalsbeslutninger hvor gruppen diskuterer for og imod, og til sidst stemmer om hvilken beslutning der tages. Den beslutning der får flest stemmer bliver den endelige beslutning. Konsensusbeslutninger hvor der diskuteres på samme måde som under flertalsbeslutninger, men beslutningen træffes først når alle medlemmer af gruppen kan godtage beslutningen Flere af metoderne kan være brugbare, og nogle egner sig bedre i nogle situationer og dårligere i andre, og derfor er det centralt at beslutningsmetoden vælges aktivt. Ting der bør overvejes når der vælges en beslutningsmetode er ifølge (Butler & Rothstein 2007): 10 / 100

1. om processen er fair 2. om der bliver truffet gode beslutninger Det kan påpeges at tids og ressourceforbrug måske burde have et særskilt punkt på listen, men hos Butler og Rothstein indeholdes dette delvist i punkt 2. Der er en række parametre der kan benyttes til at vurdere disse kriterier. For at vurdere (1) er f.eks.: flowet i mødet, om diskussionen omhandler det der skal besluttes, om det tager lang tid at træffe en beslutning, om det er en leder der determinerer udfaldet af en diskussion, om der er nogle personer der er overset i processen. (2) kan vurderes ud fra: er dem der har truffet beslutningen, samt dem der er berørt af den, tilfredse med den, er der en tilpas brug af ressourcer, ville gruppen træffe samme beslutning en gang til (Butler & Rothstein 2007). Hvis man benytter disse parametre, så er det selvsagt at den første beslutningsmetode ikke bidrager med de bedste beslutninger. Ideerne bliver aldrig diskuteret til fulde, og den valgte beslutning vil være den som umiddelbart ingen har nogen indvendinger imod. Autoritetsbeslutninger kan til tider være effektive, særligt i forhold til tids og ressourceforbrug, men effektiviteten afhænger i høj grad også af hvor dygtig lederen er til at lytte til de andre gruppemedlemmer. Flertalsbeslutninger har den ulempe at minoriteten i gruppen ofte bliver overset, hvilket kan lede til, at de i værste fald vil modarbejde beslutningen. Hvad der afgør hvad der er den bedste metode kan være forskelligt. Senere i opgaven vil der blive gennemgået en række forskellige typer af opgaver, og forskellige typer af opgaver kan kræve forskellige typer af metoder. I dette speciale arbejdes med konsensus, og derfor vil typen af opgave der undersøges også passe godt til konsensusbeslutninger, men mere om det senere. 2.2 Konsensusbeslutninger Konsensusbeslutninger leder i ordets betydning, til en beslutning som alle kan acceptere. Om denne beslutning er den mest optimale er ikke op til dette speciale at beslutte, men det må siges at være den mest demokratiske beslutningsmetode, og en metode som der i mange tilfælde stræbes efter. Konsensusbeslutninger opfylder med stor sandsynlighed også de opstillede parametre i (Butler & Rothstein 2007). Dog er opnåelse af konsensus ofte en mere langsommelig metode end f.eks. autoritetsbeslutninger og flertalsbeslutninger (Schwartz 1994). Så meget desto mere grund til at undersøge hvordan man kan forbedre mulighederne for at opnå konsensus, og måske endda forbedre mulighederne for hurtigere at opnå denne konsensus. En konsensusbeslutning opnås som skrevet når alle gruppens medlemmer kan godkende en forslag. Som det kan ses i Illustration 2.1 herunder diskuterer gruppen først forslaget igennem. Derefter kaldes der til konsensus (testes for konsensus), om hvorvidt gruppemedlemmerne enten kan godtage forslaget eller om parterne må diskutere uenighederne endnu en gang. Forslaget enten omformuleres, eller der kan udformes et nyt forslag. Der kaldes derefter til konsensus endnu engang, og sådan kan processen blive ved, indtil alle parter synes 11 / 100

de er nået frem til et acceptabelt resultat. Hvis det ikke er muligt at blive enige må forslaget blokeres, hvilket betyder at det ikke er muligt at opnå konsensus. Den anden mulighed er, at en part (eller flere) bøjer sig og opgiver. Det kan diskuteres om der er opnået reel konsensus i en sådan beslutning, men det kan også ses som, at denne ene part accepterer et forslag fordi det simpelthen er bedre end at blokere. Diskussion Forslag Ændring af forslag Test for konsensus Bekymringer fremlægges nej ja Bloker Opgiv Illustration 2.1: Konsensus flowchart Konsensus opnået Det er nu beskrevet hvilken type af beslutninger der vil arbejdes med i dette speciale; en gruppe der træffer beslutninger i konsensus. Det er også beskrevet hvordan konsensus skal forstås. 2.3 Beslutningsmodeller og processer Der findes en række forskellige teorier omkring beslutningsmodeller og processer. Her vil kort beskrives fire, af de i litteraturen mere diskuterede modeller (Bødker & Pedersen 1994), og der afsluttes med hvilken model dette speciale lægger sig op ad. Den rationelle, economic man Begrænset rationalitet, administrative man Den inkrementalistiske model, muddling through Skraldespandmodellen, garbage can Den rationelle beslutningsmodel har sine rødder i økonomien og har som præmis at aktørerne har fuld information, handler egennyttemaksimerende og rationelt. 12 / 100

The economic man er således i stand til at definere et problem og har fuld information om hvilke konsekvenser hvert alternativ har, i relation til de mål som aktøren også er i stand til at opstille. Virkeligheden er dog noget mere kompleks og usikker end teorien foreskriver, og modellen er blevet kraftigt kritiseret for ikke at kunne benyttes i den virkelige verden. Et svar på den rationalle beslutningsmodel er f.eks. Herbert A. Simons tanker omkring administrative man (Simon 1947). Aktørerne har ikke fuld information men må træffe beslutninger med et begrænset grundlag, ligesom der er omkostninger forbundet ved at indsamle og behandle informationer. Aktørerne træffer derfor ikke de 100% bedste beslutninger (som tanken er i den rationelle model), men træffer de beslutninger der findes tilfredsstillende ud fra de informationer der er til rådighed. I den inkrementalistiske beslutningsmodel (muddling through) af (Lindblom 1959), bliver beslutninger ikke tilvejebragt af én gennemgående rationalitet, men på grund af en meget høj beslutningskompleksitet og flere forskellige præferencer mudrer beslutningstagerne sig frem og foretager mindre gradvise justeringer ud fra de hidtidige erfaringer. Den sidste tilgang der skal nævnes her er skraldespandmodellen af (Cohen, March & Olsen 1972), hvor beslutningsprocessen ikke styret af en særlig konsekvenslogik, men beslutninger træffes anarkisk gennem tilfældige tidsmæssige koblinger af fire forskellige strømme: deltagere, problemer, løsninger og anledninger. Tanken er at skraldespanden er stedet hvor problemer leder efter løsninger, løsninger efter problemer og alt påvirkes af de deltagere der indgår i beslutningsprocessen på dette tidspunkt. Logikken bliver i den forstand en tidsmæssig kobling af problemer og løsninger snarere end en rationel problemløsningstankegang. Alle disse beslutningsmodeller lægger op til en bestemt form for beslutningsproces, forstået sådan at aktørerne udfører forskellige handlinger i de forskellige modeller. De rationelle modeller lægger op til en mere lineær proces, hvor en handling efterfølger en anden, hvorimod skraldespandmodellen lægger op til en mere tilfældig rækkefølge af handlinger. Som det vil blive gennemgået senere i metodeafsnittet, vil specialets empiri bestå af en forsøgsopstilling, hvor forsøgsdeltagerne skal forsøge at opnå konsensus i en problemstilling. I den opgave/problemstilling gruppen står overfor, vurderes det at en lineær tilgang til beslutningsprocessen vil være givtig, men der tages ikke direkte stilling til hvad en anden tilgang kunne have betydet for forsøget. I dette speciale er således valgt, at den indlejrede struktur i systemet følger en lineær proces, og lægger sig op ad den begrænsede rationalitet beslutningsmodel. Rent praktisk er det valgt at følge Silvers (1991) definering at beslutningsprocesser, som en række processer hvorigennem beslutninger træffes. Silver kalder selv denne definition intuitiv og cirkulær, og derfor udvider han den med følgende: decision making processes are interconnected sequences of information processing and other problem solving activities 13 / 100

Dette information processing vil i dette speciale betegnes som en fase hvor der sker en behandling og udveksling af informationer. Som udgangspunkt er denne tilgang en lineær proces, hvor en sekvens består, som vist i Illustration 2.2, af en serie af faser, og en beslutningsproces består samlet set, som en sammenkobling af disse sekvenser af faser. Fase X Fase Y Fase Z Illustration 2.2: En sekvens består af en serie af faser Når beslutninger træffes i grupper (af flere individer), udvides Silvers definition også yderligere med the decision making process is not a simple sequence of information processing activities but a network of such activities, a collection of sequences that intersect at many points (Silver 1991) Hvordan de forskellige sekvenser er sammenkoblede, er altså forskelligt fra den ene beslutningsproces til den anden, og nogle aktiviteter udføres måske endda parallelt alt efter hvor komplekse problemstillinger der skal løses (Silver 1991). At en beslutningsproces kan opdeles i sekvenser, og sekvenser kan opdeles i faser vil få en gennemgribende indflydelse på hvordan besvarelsen af problemformuleringen håndteres, men det vendes der tilbage til i afsnit 5.2 hvor fase og sekvensanalysen gennemgås. 2.4 Struktur i it systemer Sekvens A Struktur kan forstås på mange måder, og der er utallige måder at designe strukturer i et it system. I dette speciale ses en struktur som noget der forsøger at styre eller påvirke de processer gruppen arbejder ud fra, og gennemgår i løbet af et gruppemøde. Som vist i Illustration 2.3 herunder opdeler forfatteren i (Silver 1991) en beslutningsproces i to dele. Strukturering af beslutningsprocessen og udførsel af beslutningsprocessen. Beslutningsproces Strukturering af beslutningsprocessen Udførsel af beslutningsprocessen Illustration 2.3:Beslutningsproces Struktureringen af beslutningsprocessen er, at beslutte hvordan man beslutter, altså en meta beslutning. En sådan meta beslutning kan bestå af valg af model, valg af data, løsningsteknikker osv. Det besluttes altså hvilke problemløsningsaktiviteter der skal udføres i beslutningsprocessen. Selve udførslen af beslutningsprocessen er så de faktiske handlinger og løsningsaktiviteter (Silver 1991). Et system de forsøger at påvirke disse meta beslutninger vil derfor naturligt have det der i (Scott & Desanctis 1992) kaldes systemets spirit /sjæl. Systemet sjæl er 14 / 100

er filosofien eller ideen bag systemet. Det vil sige at et system kan eksempelvis være bygget omkring den tanke at beslutningsprocesser er rationelle, og de funktioner og features systemet tilbyder brugerne, lægger alle op til at brugerne gennemgår en rationel beslutningsproces. Systemets sjæl kan således forme en struktur der understøtter og hjælpe gruppemedlemmerne med meta beslutningerne og på den måde strukturerer gruppens arbejde. Om gruppen benytter systemet i overensstemmelse med dets sjæl er en helt anden diskussion. (Scott & Desanctis 1992) følger videre op i deres artikel med at opdele struktur i it systemer op i to typer: 1) Structural potential, som er den liste af strukturer der ligger i systemet (og således forsøger at lægge en struktur for hvordan brugerne skal arbejde) 2) Structure in use, er den struktur som brugerne faktisk følger. Det kan altså ikke nødvendigvis forventes, at brugerne i et system præcist følger den potentielle struktur og sjæl i systemet. Det kan være at gruppen ud fra hvad systemet giver dem følger en anden (og for dem måske) bedre struktur. Det betyder at gruppen kan være med til at reproducere nye strukturer på den måde de benytter systemet, og derigennem kan strukturerne ændre sig og skifte karakter. Som (Scott & Desanctis 1992) udtrykker det i deres artikel: Structures are not static entities but exist in structurational processes that continuously produce and reproduce them I afsnit 4.6 Strukturen i systemet på side 25 vil det blive gennemgået hvordan der i dette speciale er forsøgt at lave en indlejret struktur i systemet, der forsøger at påvirke meta beslutningerne i gruppen, og derigennem processen. Systemets funktionalitet og måde at guide gruppen med deres meta beslutninger understøtter desuden den mere lineære og begrænsede rationelle beslutningsmodel, og dette er således systemet sjæl. Et andet system ville kunne udformes sådan, at det i højere grad understøttede en skraldespandsbeslutningsmodel, men til denne opgave ses den begrænsede rationelle beslutningsmodel som mere brugbar. 15 / 100

3 Metode Dette afsnit er en gennemgang af hvordan problemformuleringen vil blive besvaret. Det beskrives hvordan empiri og teori fungerer sammen, og hvordan de har påvirket hinanden. Empirisk vil problemformuleringen blive besvaret ved en analyse af en forsøgsopstilling, hvor nogle forsøgsgrupper skal forsøge at opnå konsensus i en præferenceopgave 3, hvor al kommunikationen foregår online. I forsøget vil der være to typer af forsøgsgrupper. Forsøgsgrupperne ABC, der alle gennemgår en struktureret diskussion online, samt forsøgsgrupperne XYZ der fungerer som testgrupper. Alle har samme kommunikationsværktøjer 4 til rådighed, men grupperne XYZ tvinges ikke på forhånd gennem den strukturerende diskussion. I halvdelen af forsøgene benyttes således en indlejret struktur, og i den anden halvdel benyttes ikke en på forhånd fastlagt struktur. Ved at sammenholde de to forskellige opsætninger vil det være muligt at undersøge og påvise hvordan processen og muligheden for at opnå konsensus bliver påvirket af den indlejrede struktur. Præferenceopgave, hvor der forsøges at opnås konsensus udføres udføres Med indlejret struktur Uden indlejret struktur Gruppe A Gruppe B Gruppe C Gruppe X Gruppe Y Gruppe Z Forskelle og ligheder mellem forsøgsgrupperne analyseres, Hvilken påvirkning har den indlejrede struktur? Illustration 3.1: Metodeoversigt forsøgsopsætning Når de to forsøgsopsætninger skal sammenholdes i analysearbejdet, som vist i Illustration 3.1, er det nødvendigt med en analysestrategi; hvilke faktorer vil der blive fokuseret på i analysen, og hvordan er det muligt at kunne trække resultater 3 I afsnit 4.1 på side 19 bliver forskellige typer af opgaver gennemgået, herunder også præferenceopgaver, og hvorfor det netop er denne type af opgavetype/beslutningsproces der benyttes i forsøgsopsætningen 4 Der benyttes Skype samt GoogleDocs. Værktøjerne er beskrevet i afsnit 4.4 Teknisk opsætningen af forsøget 16 / 100

ud af de forskellige forsøgsopsætninger. Som det ses i Illustration 3.2 herunder, er der ud fra teorien opstillet en række forskellige parametre og antagelser, som vil danne grundlaget for besvarelsen af hvad og hvordan strukturen påvirker mulighederne for konsensus. Derudover vil der hovedsageligt blive benyttet to forskellige redskaber til analysen: fase og sekvensanalyse spørgeskemaer Hvordan der ud fra forsøgene analyseres på disse antagelser og parametre, bliver diskuteret grundigt og fremlagt i kapitel 6 Analysestrategi på side 42, men for forståelsen vil der være en lynhurtig gennemgang her. De mest afgørende måleparametre omhandler hvorvidt forsøgsgrupperne i det hele taget opnår konsensus. Det er i forhold til hvor enige gruppemedlemmerne er når forsøget er færdigt, hvor tilfredse gruppemedlemmerne er med deres endelige beslutning, om de har haft en følelse af at kunne komme til orde i diskussionen ect. Mange af disse parametre angående konsensus vil blive analyseret ud fra et præ og postspørgeskema, hvor det blandt andet måles hvordan forsøgspersonernes initialpræferencer er blevet påvirket af diskussionen, samt hvor høj grad af konsensus der er opnået i grupperne 5. Spørgeskemaerne blev udleveret til forsøgspersonerne umiddelbart lige før samt efter forsøget. Teoretiske antagelser samt parametre Organisering i arbejdet Opgavefokus andre... Konsensus Tid Fase- og sekvensanalyse Post- og præ spørgeskema Illustration 3.2: Metodeoversigt teoretiske parametre + analyseredskaber Analyse redskaber I Illustration 3.2 ses desuden tid som et parameter. Med tid menes både den tid som forsøgsgrupperne benytter for at opnå konsensus, samt om grupperne oplevede tidspres i forhold til opgaven. De andre analyseparameter er i højere grad afledte parametre, forstået sådan at det er forskellige teoretiske antagelser, der i høj grad knytter sig til det at have strukturerede diskussioner, og som ifølge teorien burde påvirke mulighederne for opnåelse af konsensus. De to vigtigste antagelser, der bliver testet i forsøgene er følgende: En i systemet indlejret struktureret diskussion vil A) give større fokus på de opgaver der skal løses 5 Præ og postspørgeskemaet er beskrevet i detaljer i afsnit 5.1. 17 / 100

B) gøre diskussionen mere organiseret Disse to antagelser bliver direkte testet i forsøget. Ifølge (Poole et al. 1993) vil større opgavefokus samt bedre organisering blandt andet forbedre mulighederne for konsensus, hvorfor de er særligt interessante i dette forsøg. Som analyseredskab til de to antagelser A og B, benyttes der en fase og sekvensanalyse, hvor hele diskussionen opdeles i faser og sekvenser. Denne opdeling kan hjælpe med at teste, hvorvidt strukturen påvirker organiseringen samt opgavefokus, samt påvise hvordan processer og procedurer påvirkes af en sådan struktur. Hvordan denne fase og sekvensanalyse blev foretaget er beskrevet i afsnit 5.2 på side 36. Hvordan antagelserne og parametre påvirkes af strukturen, hænger selvsagt sammen med hvordan strukturen er udformet i forsøget. En afgørende faktor for besvarelsen af problemformuleringen er således hvordan den indlejrede struktur udformes i forsøgsopsætningen. Ud fra teoristudier angående strukturer, beslutningsprocesser, faseopdelinger af diskussioner samt forudgående erfaringer med GDSS systemer, er der lavet en struktur der i teorien som udgangspunkt har en positiv indvirkning på løsningen af præferenceopgaver. Det er således teorien der har guidet hvordan den indlejrede struktur er udformet, som det kan ses i Illustration 3.3. Teori omkring struktur samt beslutningsprocesser Former og guider Den indlejrede struktur påvirker Arbejdsprocesser og faser samt muligheden for opnåelse af konsensus Illustration 3.3: Metodeoversigt strukturen I afsnit 4.6 samt 4.7 er det yderligere beskrevet henholdsvis hvilke teorier der har dannet rammen for strukturen, samt hvordan strukturen i praksis er indlejret i systemet i selve forsøgsopsætningen. 18 / 100

4 Forsøget I dette kapitel beskrives hvordan forsøget er sat op, hvilke systemer der er benyttet, hvordan det er planlagt og hvorfor det er gjort som det er gjort. Desuden er der beskrevet nogle af de teoretiske valg der blev truffet ved planlægningen af forsøget. 4.1 Opgavetype til forsøgsgrupperne Hvilken opgave forsøgspersonerne skal løse, har stor betydning for hvordan og med hvilke teknikker og processer, de forsøger at løse opgaven. Det er derfor vigtigt på forhånd at have overvejet, hvilken type af opgave der skal løses og hvorfor. (DeSanctis & Gallupe 1987) opremser i deres artikel en række forskellige typer og karakteristika ved opgaver i beslutningstagende møder. Tabel 4.1 herunder opsamler i seks forskellige opgavetyper, hvad der normalt foregår ved beslutningstagende møder. Tabel 4.1: Opgavetyper Opgave formål Opgave type Beskrivelse Generere Planlægning generering af handlingsorienterede planer Vælge mellem alternativer Kreativitet Intellekt Præference generering af nye ideer valg af et korrekt alternativ valg af alternativer, hvor der ikke er nogen objektiv korrekt løsning Forhandle Kognitiv konflikt løsning af modstridende synspunkter Blandet motiver oversat fra (DeSanctis & Gallupe 1987) løsning af modstridende motiver og interesser I forsøget arbejdes der med en præference opgave, hvilket vil sige at der skal vælges mellem en række forskellige alternativer, hvor der ikke er nogen objektiv korrekt løsning. Det er forsøgspersonernes præferencer der afgør hvilket alternativ der bliver valgt (og dermed er bedst). Det er specifikt valgt ikke at bruge en genereringsopgave, da meget af forsøgstiden derved ville blive brugt på divergent tænkning; eksempelvis at forsøgspersonerne brainstormer. Den divergente tankegang er også vigtig for konsensusprocessen, men det er i det konvergente der specifikt arbejdes med at nå frem til konsensus. Det er, når forsøgspersonerne bruger tiden på at finde de bedste alternativer og blive enige om hvordan de skal løse opgaven, der er det centrale. Så det er vigtigt at opgaven hovedsagelig indeholder konvergent tænkning. Forhandling og Valg af alternativer indeholder begge en stor del konvergent 19 / 100

tænkning, men det er besluttet at vælge Valg af alternativer da det som udgangspunkt er hurtigere for forsøgspersonerne at sætte sig ind i en præferenceopgave, og de kan gå direkte til det konvergente arbejde. I en forhandling skulle de først have brugt tid på at finde frem til hinandens synspunkter og motiver, for bagefter at finde frem til mulige løsninger. I den valgte opgavetype, er de forskellige alternativer allerede givet, så forsøgsgrupperne kan direkte få i gang med at forsøge at finde frem til fælles fodslag, og vælge den de mener er den bedste. Derfor er Valg af alternativer foretrukket. At der er valgt en præferenceopgave i stedet for en intellekt er på grund af, det i højere grad illustrerer en situation hvor en gruppe skal diskutere for at blive enige. Der er ingen korrekte løsninger, og derfor kan der ikke nåes frem til konsensus ved umiddelbar logisk tænkning. Det er ikke muligt at nå frem til konsensus bare fordi der er en i gruppen der er dygtig nok til at regne den bedste løsning ud. Derfor er en præferenceopgave valgt, hvor der netop ikke er nogle objektive løsninger. Det er kun muligt for medlemmerne i forsøgsgruppen at opnå konsensus, hvis de enten har samme initial præferencer (hvilket vil være højst usandsynligt) eller hvis de er i stand til at få diskuteret sig frem til en tilfredsstillende løsning for alle. 4.2 Selve opgaven Task foundation Opgaven der skal forsøges løses i forsøgene er taget og oversat fra Watsons Task foundation opgave (Watson, DeSanctis & Poole 1988), der er en testet og velanvendt opgave til denne type af forsøg. Opgaven går ud på at forsøgspersonerne råder over 2.500.000 kr. som de skal fordele mellem en række projekter. Der er seks projekter i alt, som alle har søgt de 2.500.000 til at fuldføre projektet; men alle projekter kan også have glæde af mindre end det fulde beløb. Forsøgspersonerne skal således blive enige om hvordan de 2,5 million skal fordeles. Hele opgavebeskrivelsen kan studeres nærmere i appendiks afsnit 10.1 på side 90. De seks projekter er fordelt ud fra Sprangers personligheds komponenter. Spranger mener, at der er seks forskellige basisinteresser eller motiver hos ethvert menneske; og hvert projekt er tilpasset, så det påvirker en af de seks basisinteresser (Watson, DeSanctis & Poole 1988). Det betyder, at der er stor sandsynlighed for, at der i forsøgsgrupperne vil opstå diskussion, da det er emner som i en eller anden forstand berører alle, og alle har en særlig præference for nogle af projekterne. I Tabel 4.2 ses de seks basisinteresser samt hvilke projekter som de forskellige interesser svarer til. 20 / 100