Effektiviseringer i kvalitetsfondsprojekterne - afkast og omstilling Nanna Skovgaard Kontorchef i Ministeriet for Sundhed og Ældre 02-06-2016
Hovedpointer Baggrund for Kvalitetsfonden Investering i en ny sygehusstruktur for Danmark Hvor langt er vi? Effektivisering er gevinst: Afkast på en investering Fastlæggelse af effektiviseringskrav i forbindelse med tilsagn Ministeriets opfølgning og Rigsrevisionens kritik Effektivisering er krav: Motor for eksisterende drift til nye rammer Tendenser i det regionale effektiviseringsarbejde
Antal nyopførte kvm Baggrund 1: Behov for investeringer i ny bygningsmasse 1.400.000 Nybyggeri i det danske sygehusvæsen 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 Health 200.000 0 1900-09 1910-19 1920-29 1930-39 1940-49 1950-59 1960-69 1970-79 1980-89 1990-99 2000-06
Baggrund 2: Muligheder Plan for ny akutstruktur anbefalinger fra SST
Baggrund 2: Muligheder Anbefalinger fra Sundhedsstyrelsen Ny sygehusstruktur Samling af specialiserede funktioner i færre og større enheder Tidssvarende fysiske rammer Fra 40 til 21 hovedsygehuse Ny organisation og ledelse Fælles akutmodtagelser (FAM) Specialisten i front Ny arbejdsdeling Stærkt akutberedskab og stærk lokal indsats i kommuner og almen praksis. Vision Bedre og mere sammenhængende behandlingsforløb Hurtigere diagnose Bedre patientsikkerhed Bedre læringsmiljøer Bedre ressourceanvendelse
Kvalitetsfondsinvesteringen 16 nye hospitaler Investering på ca. 42,4 milliarder kr. (09-pl) Kvalitetsfonden bidrager med 25 mia. kr. Regionerne finansierer resten Statsligt tilskud til i alt 16 byggeprojekter, som Ekspertpanelet vurderer samlet set bidrager til moderne og rationel sygehusstruktur i DK. 20 procent af investering til nybyggeri reserveret til IT, udstyr og apparatur. Health Krav om effektiviseringer på 4-8 procent af eksisterende drift. Afkast til ny sygehusaktivitet.
Effektivisering er centralt i fondsinvesteringen - Ny bygningsmasse giver ny muligheder - Effektivisering skal understøtte omlægning - Behov for bedre kapacitetsudnyttelse
Status for økonomi og fremdrift på byggerierne mia. kr. (09-pl) 7,0 mia. kr. (09-pl) 7,0 6,0 6,0 5,0 5,0 4,0 4,0 3,0 3,0 2,0 2,0 1,0 Health 0,0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 afløb i alt heraf kvalitetsfondsmidler 1,0 0,0
Status indtil nu - Ambulant behandling og sengepladser Actual developments (2009-2014) and expectations (2009-2020) indekx (2009=100) indekx (2009=100) 160 160 140 140 120 120 100 100 80 80 60 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 60 Outpatient treatment Number of bed-days
Unique patients Unique patients Unique patients Unique patients Unique patients vs. bed days (2009 = index 100) Cancer Cardiovascular diseases 120 115 110 105 100 95 90 85 80 2009 2010 2011 2012 2013 Year Patients Bed days 115 110 105 100 95 90 85 80 2009 2010 2011 2012 2013 Year Patients Bed days COPD Type II diabetes 110 140 105 130 100 120 95 90 85 Patients Bed days 110 100 90 Patients Bed days 80 2009 2010 2011 2012 2013 Year 80 2009 2010 2011 2012 2013 Year
Fastlæggelse af effektiviseringskravet Baggrund for effektiviseringskravet: Ekspertpanelets rapporter Projekternes ansøgninger Fastlæggelse af kravet Endeligt tilsagn Mellem 4 og 8 pct. af driftsbudgettet I alt effektiviseringsgevinster for 2,3 mia. kr. Faktorer i fastlæggelsen: Barmarksprojekter og ombygningsprojekter Specifikke forhold i de enkelte projekter
Projekternes effektiviseringskrav Region Projekt Procent Beløb (mio. kr. 2016 pl) Hovedstaden Rigshospitalet 5 72 Herlev 4 119 Hvidovre 5 80 Nordsjælland 8 167 Sct. Hans 5,5 20 Bispebjerg 7 154 Syddanmark Kolding 6 81 Sygehus Sønderjylland 7 110 OUH 8 372 Midtjylland Viborg 6 98 DNU 8 488 DNV 8 169 Sjælland Slagelse Psykiatri 4 13 USK 7 200 Aalborg Aalborg 6 183
Forventet realiseringstakt 2.000 1.750 1.500 1.250 1.000 Ikke realiseret Realiseret 750 500 250-2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Realisering af effektiviseringer 2.500,0 2.324 2.000,0 1.500,0 1.000,0 500,0 2.255 Samlet effektiviseringskrav Samlede indmeldte effektiviseringer Sum af bekræftede og ubekræftede realiserede effektiviseringer Bekræftede realiserede effektiviseringer - 285 190
Kvalitetsfondseffektiviseringer vs. 2-pct. kravet To-pct. effektiviseringerne kan realiseres som meraktivitet Kvalitetsfondseffektiviseringerne skal gå til finansiering af ny sygehusaktivitet. Politisk drøftelse af konkret realiseringsmodel for effektiviseringskravet
Rigsrevisionen undersøger effektiviseringerne Rigsrevisionens beretning fra 2013: Kritik af manglende gennemsigtighed i effektivseringsarbejdet Risiko for, at effektiviseringerne bliver til besparelser Koncept for rapportering Opfølgende undersøgelse pågår
Opfølgningskoncept for effektiviseringer Hvert enkelt effektiviseringstiltag beskrives Besparelsesestimater Tiltagene kategoriseres Skema B: Beskrivelse af hvert enkelt effektiviseringstiltag Status pr. Tiltag nr. Hovedemne Emne Titel Ansvarlig Tiltagene risikovurderes Rapportering hvert år Beskrivelse med begrundelse og potentiale Besparelse (mio. kr.) pr. år opgjort ved overgang fra 0 Ansøgning om endeligt tilsagn 1 Indledende faser (konkurrence/ byggeprogram) 2 Dispositionsforslag 3 Projektforslag 3 Udførelse 4 Ibrugtagning Øvrige gevinster Berørte enheder Berørte personalegrupper Beslutningsgrundlag (beregninger, skøn, analyse) Forventet realiseringstidspunkt Realiseringsplan Særlige risici for potentiale
Kategorier i effektiviseringskonceptet Kategori Organisatoriske effektiviseringer Strukturelle effektiviseringer Bygningsmæssige effektiviseringer Indhold Arbejdsgange. Herunder patient flow og logistik Besparelse ved nedlæggelse af matrikler/kapacitet Energieffektiviseringer, rengøring, transportudgifter
Hvad har opfølgningen vist? 3/4 af de indmeldte effektiviseringer er organisatoriske Stor variation mellem projekterne Områder Antal tiltag Enkelte tiltags vægt Tværgående temaer i effektiviseringerne
Fordeling på kategorier Overordnede kategorier Underinddeling af organisatoriske gevinster 16% Sengereduktion Strukturel: 11% 22% 12% Sammenlægning Bygning: 13% Organisatorisk: 76% Patient-forløb Logistik 26%
Organisatoriske effektiviseringer Kategori Eksempler Sengereduktion - Direkte udgifter til sengedrift - Bespisning og sengevask Sammenlægning - Mindre administration - Reduceret vagtbehov Patientforløb - Omlægning til ambulant behandling - Telemedicin - Hospitalserhvervede infektioner Logistik - AGV er - Proces for blodprøvetagning - Sampakning af udstyr fra sterilcentral
Organisatoriske effektiviseringer: Variation i strategier Kategori Maksimal andel Minimal andel Sengereduktion 42% 14% Sammenlægning 88% 5% Patientforløb 65% 4% Logistik 63% 8%
Tværgående temaer - Sengereduktion Er der afledte effektiviseringer ud over selve sengedriften? Og er der afledte meromkostninger? Mindre behov for bespisning og sengevask. Behov for højere plejenormering, pga. indlagte patienter er mere plejekrævende efter omlægning til øget ambulant behandling
Hvor stor en besparelse giver det? Satser for besparelse pr. seng: 750.000 kr. 260.000 kr. Afledte besparelser pr. seng: Sengevask: 7.750 kr. Kost: 31.000 kr. 180.000 kr. Skal noget modregnes? Øget plejenormering Øget ambulant aktivitet Øget medicinforbrug
Tværgående temaer - logistik Effektivisering og omlægning To formål: Reducere de nuværende logistiskomkostninger, og understøtte nye former for patientforløb Trækker de to formål i samme retning?
Tværgående temaer patientsikkerhed En række projekter realiserer en del af deres effektiviseringskrav gennem øget patientsikkerhed. Midler til at opnå bedre patientsikkerhed: Enestuer reducerer infektioner Indretning hindrer faldulykker IT og logistik mindsker risikoen for medicineringsfejl
Tværgående temaer - sygefravær To strategier til at nedbringe sygefraværet: Selve bygningen bedre indeklima, bedre belysning, mere hensigtsmæssig indretning. Bedre arbejdsmiljø gennem bedre ressourceudnyttelse
Medicinforbrug Færre sengedage giver færre medicinudgifter MEN patienterne er dårligere. Øget medicinforbrug som følge heraf. Øget ambulant behandling trækker medicinforbruget i vejret
Eksempel 1 Sterilt gods Aktivitet: Alle instrumenter til en operation er pakket i én pakke fra sterilcentralen i modsætning til i dag, hvor instrumenter skal findes frem til de individuelle operationer Effektivisering: Reduceret tidsforbrug til klargøring af instrumenter på 20 min. pr. operation Forudsætninger: Nuværende praksis for pakning, antal operationer Berørte personalegrupper: Sygeplejersker
Eksempel 2 - Vagtberedskaber Aktivitet: Erstatte vægterrunderinger med alarm og overvågning. Samle alarmkald og døgnfunktioner. Effektivisering: reducering af vagtberedskabet Forudsætninger: investering i tekniske løsninger. Automatisk låsning af yderdøre udenfor normal arbejdstid. Berørte personalegrupper: Teknisk personale og servicepersonale
Eksempel 3 - Patientforløb Aktivitet: Tættere samarbejde med kommunerne om telemedicinske løsninger Effektivisering: Færre genindlæggelser Forudsætninger: Implementering af understøttende system. Vellykket samarbejde med kommuner Berørte personalegrupper: Klinisk personale
Eksempel 4 Vagtstruktur for læger Aktivitet: Strømlining af lægevagtstrukturen. Udarbejdelse af fælles retningslinjer for vagtlægning. Administrativt rejsehold assisterer afdelingerne med at omlægge vagtstrukturen. Effektivisering: Hurtigere beslutningsveje. Nedlæggelse af vagtlag. Forudsætninger: Tilpasning af hospitalets traditionelle samarbejdsstruktur Berørte personalegrupper: Læger
Eksempel 5 - Køkkendrift Aktivitet: Fald i sengedage Effektivisering: Fald i sengedage medfører faldende behov for patientforplejning Forudsætninger: Sengereduktion. Behov for kost til det øgede antal dagpatienter skal kunne honoreres. Berørte personalegrupper: Køkkenpersonale
Variationer i effektiviserings-organisation Decentral organisering. Udmeldte beløb - styre selv hvordan realiseres. Ude på hospitalet Central organisering: Arbejde på tværs - finde forløb først, finde penge som afledt effekt. Afvejning: Decentral - god til at drive konkrete effektiviseringer, men svært at koble til byggeorganisation. Omvendt med central organisering. Udfordring generelt: hvordan koble organisation og byggeri?
Samlet set: Katalog over tiltag i samarbejde med regionerne og fortsat konkretisering Vi har i samarbejde med regionerne lavet et samlet katalog med beskrivelse af tiltag ikke med angivelse af konkret økonomi, men med vægtning på tiltag Rigsrevisionen følger op igen: Forventet kritik af, at vi ikke er tilstrækkeligt systematiske i opfølgning, at beskrivelserne fortsat ikke er operationelle nok og at de ikke risikovurderes tilstrækkeligt
Effektiviseringskrav som motor: Øvelse i at omstille eksisterende drift til nye rammer Handler om ledelse Handler om incitamenter Handler om gennemsigtighed/spilleregler Handler om gevinst-ejerskab Effektivisering sker ikke automatisk eller af sig selv, men fordi nogen tager det på sig og putter kræfter i.
Afslutningsvist fra Viborg: Hvis der var protester, er det i dag byttet ud med arbejdsglæde. Til slut handler effektiviseringer også om at skabe bedre arbejdsbetingelser for personalet. http://www.tvmidtvest.dk/nyheder/24-05-2016/2220/sygehuseffektivisering?autoplay=1#player Tak for opmærksomhed
Roller og opgaver Regionerne er bygherrer og har ansvar for at gennemføre de enkelte projekter inden for økonomi og tilsagnsvilkår. Ministeriet forestår udbetalinger og fører tilsyn Regionsrådet rapporterer kvartalsvist på økonomi, fremdrift, risici og reserver - at projektet er robust og realisabelt inden for rammen. Hvis risiko for overskridelse skal regionen handle og ministeret kan iværksætte tættere opfølgning Health Rigsrevision har afgivet to beretninger: om tilrettelæggelse af tilsyn og arbejde med effektiviseringsgevinster.