ÅRSRAPPORT 2 0 0 2 / 2 0 0 3 ANNUAL REPORT 2 0 0 2 / 2 0 0 3 Indholdsfortegnelse / Contents Side / Page Hovedtal / Financial Highlights 4 Bestyrelse og direktion / Supervisory and Executive Boards 5 Koncernstruktur / Group Structure 6 Forretningsgrundlag / Business Base 7-9 Ledelsens årsberetning / Management's Review 10-17 Segmentoversigt / Segment Information 18 Ledelsens regnskabspåtegning / Statement by the Supervisory and Executive Boards on the Annual Report 19 Ejerforhold / Ownership 19 Anvendt regnskabspraksis / Accounting Policies Applied 20-27 Revisionspåtegning / Auditors' Report 28 Resultatopgørelse / Income Statement 29 Balance / Balance Sheet 30-31 Egenkapitalopgørelse / Statement of Equity Movements 32 Pengestrømsopgørelse / Cash Flow Statement 33 Noter til årsrapporten / Notes to the Annual Financial Statements 34-46 Generalforsamling Tirsdag, den 26. august 2003 - kl. 16.00 i selskabets lokaler, Mørupvej 16, 7400 Herning. General Meeting On Tuesday 26 August 2003 - at 4 pm at the address of the company, Mørupvej 16, 7400 Herning, Denmark. D E N K A H O L D I N G A / S
Financial Highlights for the Denka Group Resultatopgørelse i mio. kr. Nettoomsætning Bruttoresultat Resultat af ordinær primær drift Ordinært resultat før skat Resultat efter skat Income statement in DKK mill. Revenue Gross profit Profit/loss from ordinary operating activities Profit/loss on ordinary activities before tax and extraordinary items Profit/loss after tax Koncern / Group 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 500,8 539,7 707,1 732,5 682,4 170,2 192,1 268,7 244,0 233,6 22,2 22,8 41,2-26,8-34,9 19,2 21,0 27,1-8,0-53,8 16,3 17,6 19,1-10,9-43,8 Balance i mio. kr. Anlægsaktiver Omsætningsaktiver Balancesum Egenkapital Rentebærende gæld Balance sheet details in DKK mill. Fixed assets Current assets Balance sheet total Equity Interest bearing debt 182,4 189,9 221,1 264,4 266,9 199,3 253,1 340,4 295,6 294,4 381,7 443,0 561,5 560,0 561,3 151,7 171,0 188,0 174,4 132,8 144,7 163,3 268,7 282,9 345,2 Nøgletal Overskudsgrad Overskud pr. 100 kr. aktie Egenkapitalens forrentning Egenkapitalandel, % Indre værdi Gennemsnitligt antal medarbejdere, heltids Financial ratios Profit margin Earnings per share of DKK 100 Return on equity Equity ratio % Book value Average number of employees, full-time 4,7 4,5 5,7 0,4-5,8 64 70 73-42 -170 10 10 10-6 -29 40 39 33 31 24 602 678 723 671 510 549 539 635 688 747 Aktionærrelationer Aktieudbytte, mio. kr. Børskurs, ultimo Aktiekapital, mio. kr. Kurs/indre værdi Price/earning ratio, ultimo Stock market ratios Dividend, DKK million Market price at year-end Share capital, DKK million Price/book value Price/earnings ratio, year-end 2,5 2,5 2,6 0,0 0,0 509 900 885 570 380 25,2 25,2 26,0 26,0 26,0 0,8 1,3 1,2 0,8 0,7 8,1 12,9 12,1 - - Nøgletallene er beregnet efter Finansanalytiker Foreningens 'Anbefalinger og Nøgletal 1997'. The financial ratios have been calculated in accordance with the guidelines for the computation of financial ratios and key figures issued by the Danish Society of Financial Analysts in 1997. Mio. kr. DKK mill. 800 Nettoomsætning / Revenue Driftsresultat efter skat / Operating profit/loss after tax Mio. kr. DKK mill. 30 Mio. kr. DKK mill. 250 Egenkapital / Equity D E N K A H O L D I N G A / S 700 600 500 400 300 200 100 20 10 0-10 -20-30 -40 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 200 150 100 50 0-50 0 4 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03
Supervisory and Executive Boards Bestyrelse / Bestyrelses- og direktionshverv i andre danske selskaber / Supervisory Board Directorships and executive positions with other Danish Companies Formand / Chairman of the Board Benny Christensen Heimdalsvej 12, Slagelse Stratos Invest A/S, GH Ejendom A/S, Stratos International A/S, Stratos Fun A/S, Dan-Reklame Slagelse A/S, JVP Stål A/S, Officient A/S, Pagunette A/S, Povl Møllers Maskinfabrik A/S, TexCare-Gruppen A/S, Trafik- og Transportcenter Sjælland A/S, Scanatex ApS, Drapilux of Scandinavia ApS, Holten Lange Gruppen A/S, Holten Langes Trælasthandel A/S Næstformand / Vice-Chairman John Bredvig Holtshøjen 8, Skanderborg A/S Forenede Trappefabrikker, HB Trapper A/S, Pasodan Holding A/S, Outline Vinduer A/S, Scanprint A/S, Limtræ Danmark A/S, Plus A/S, M&N Interiør A/S Jørgen Vagn Larsen Bækkegårdsvej 25, Sparkjær, Viborg Egetæpper A/S, Ege Contract A/S, Windfeld-Hansen A/S, Ejendomsselskabet Textilforum A/S, Egebjerggård A/S, Egelunden A/S, HIH Development A/S Sven A. Thomsen Filippavej 13, Vejle Bøg Madsen A/S, Svansø Food A/S George Theodoridis 54, Vas. Pavlou Str, Athen Ingen / None Jens Chr. Jørgensen* Brombærvej 38, Skive Ingen / None Emil Poulsen* Brombærvej 27, Ølgod Ingen / None Bent Hansen* Krusbjergvej 31, Ølgod Ingen / None Direktion / Executive Board Viggo Mølholm International Claire Group A/S, Junckers Industrier A/S Hans Barslund Ingen / None * Medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem / Employee Representative Nærtstående parter Følgende personer er som følge af betydelig indflydelse på virksomhedens drift at betragte som nærtstående parter: Viggo Mølholm Mogens Ærthøj Hans Barslund Bestyrelsesmedlemmerne Gennem ejerskab og som direktør i selskabet Gennem ejerskab og som direktør i tilknyttede virksomheder Som direktør i selskabet Gennem deres plads i bestyrelsen Der har ikke været transaktioner med disse personer udover almindeligt ansættelsesforhold. Related parties The following persons are considered related parties due to their having a significant influence on the company's operations: Viggo Mølholm Mogens Ærthøj Hans Barslund Members of the Supervisory Board By virtue of ownership and in his capacity of Director of the company By virtue of ownership and in his capacity of Director of the group enterprises In his capacity of Director of the company By virtue of their positions on the board No transactions have been conducted with the said persons other than within the framework of their employment. 5
Group Structure Denka Holding A/S 100% 100% 100% Club 8 Company A/S Dencon A/S Club 8 Retail A/S 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 40% 100% 100% 100% 100% Basic 3D Club 8 Company Retail Inc., USA BoConcept S.a.r.l., France Club 8 Company K.K., Japan BoConcept Deutschland GmbH, Germany BoConcept Poland Sp.z o. o., Poland BoConcept Gothenburg AB, Sweden Club 8 Company Inc., USA Club 8 Company B.V., Holland Club 8 Company UK Ltd., United Kingdom Club 8 Company AB, Sweden Club 8 Company GmbH, Germany UAB Club 8 Company, Lithuania LEDELSE MANAGEMENT Direktion, Denka Holding A/S Viggo Mølholm, koncernchef. Hans Barslund, koncerndirektør. Executive Board, Denka Holding A/S Viggo Mølholm, President & CEO. Hans Barslund, Vice President. Ledergruppe, Club 8 Company A/S Viggo Mølholm, adm. direktør. Hans Barslund, vice adm. direktør. Mogens Ærthøj, IT-direktør. Troels Dyrup Petersen, logistikdirektør. Claus Svenningsen, divisionsdirektør, polster. Torben Paulin, salgsdirektør. Tina Pilgaard, Brand & Concept chef. Kenneth Barsballe, Retail Operations chef. Hanne Krøjgaard, økonomichef. Charlotte Søder, Human Resources Manager. Stig Iversen, IT-chef. Group Management, Club 8 Company A/S Viggo Mølholm, Managing Director. Hans Barslund, Vice Managing Director. Mogens Ærthøj, IT Director. Troels Dyrup Petersen, Logistics Director. Claus Svenningsen, Division Manager, upholstery. Torben Paulin, Sales Director. Tina Pilgaard, Brand & Concept Manager. Kenneth Barsballe, Retail Operations Manager. Hanne Krøjgaard, Financial Manager. Charlotte Søder, Human Resources Manager. Stig Iversen, IT Manager. Ledergruppe, Dencon A/S Henrik Feld, adm. direktør. Executive Board, Dencon A/S Henrik Feld, Managing Director. Koncernens to største produktionsanlæg beliggende i Ølgod og Herning på henholdsvis 30.000 m 2 og 24.000 m 2. / The Group's two largest production facilities of 30,000 square metres and 24,000 square metres respectively are located at Ølgod and Herning. 6
Business Base Koncernstruktur Denka Holding A/S' formål er i dag en 100% ejerbesiddelse af aktiviteterne i selskaberne Club 8 Company A/S, Club 8 Retail A/S og Dencon A/S. Group structure Today Denka Holding A/S aims for 100% ownership in the activities of the companies Club 8 Company A/S, Club 8 Retail A/S and Dencon A/S. Alle operationelle aktiviteter finder sted i Club 8 Company A/S, der omfatter udvikling, produktion og salg af møbler til private hjem, og Dencon A/S, der omfatter udvikling, produktion og salg af kontormøbler til det professionelle marked, mens aktiviteterne i Club 8 Retail A/S udelukkende er aktiebesiddelser i selskaber, der driver retailaktiviteter indenfor koncernens detailhandelskæde BoConcept. All operational activities are handled by Club 8 Company A/S, which is in charge of the development, production and sales of furniture for private homes, and by Dencon A/S, which is in charge of the development, production and sales of office furniture for the business sector, while Club 8 Retail A/S has the sole objective of holding shares in retail companies that operate under BoConcept - the Group's chain of retail stores. Mission Gennem konceptløsninger og dedikeret indsats at gøre modulære designmøbler tilgængelige for de mange bevidste forbrugere i verden. Målsætning Det er koncernens målsætning at blive Europa's førende møbeludbyder indenfor dens segment. Dette sker primært gennem organisk vækst indenfor det definerede forretningsområde og sekundært gennem opkøb, således at strategiske synergieffekter opnås. Brands Mission Through our commitment and by means of concept solutions, we aim to make modular design furniture available to the many style-conscious consumers in the world. Objectives It is the Group's objective to become Europe's leading furniture supplier within its market segment. This objective will primarily be achieved through organic growth within the defined business area, and secondly by gaining strategic synergies through acquisitions. Brands Koncernens primære produktprogram omhandler møbelkoncepter, der markedsføres under mærket Club 8, og som i stigende omfang markedsføres gennem franchisekæden BoConcept, hvor målgruppen er den unge, moderne og trendsættende forbruger, der ønsker value for money. Det er koncernens strategi at komme med en væsentlig produktnyhed hvert år, samt at de eksisterende produktkoncepter løbende plejes, så de til enhver tid er aktuelle på markedet. Livscyklusen bliver derved så lang som muligt og samtidig med, at der sker store emnegenanvendelser fra program til program, skabes der forudsætning for en rationel produktion. Strategien fokuserer på ét brand BoConcept. Derved opnås de store marketingmæssige synergier mellem produkt- og forretningsbrandet. Som en konsekvens af den beslutning er dele af koncernens organisation lagt sammen, således at salg og servicering af BoConcept butikker og i fremtiden BoConcept studier sker parallelt ud fra et ønske om at optimere indsatsen og styrke brandet. The Group's core product range consists of furniture concepts that are marketed under the Club 8 brand and that are increasingly distributed through the franchise chain BoConcept, targeting the young, modern, trendsetting consumer who wants value for money. The Group's vision is to launch one major new product every year while maintaining the existing product concepts thus that they continue to reflect current market trends at all times. This ensures the longest possible life cycle of a product, in that large components can be reused from programme to programme, thus creating the basis for efficient production. The strategy is to focus on one brand only BoConcept. In this way, important marketing synergies will be created between the product and the brand. As a consequence of this decision, parts of the Group have been merged thus that the sale and servicing of the BoConcept stores and the future BoConcept in-stores take place in parallel, thereby optimising and strengthening the brand. 7
pr. år, der vil give en nettotilgang på 10-20 butikker. Sideløbende hermed vil der marked for marked ske en konvertering af de nuværende Club 8 studier til BoConcept studier. stores a year, resulting in a net addition of 10-20 stores. Concurrently, we will convert the Club 8 in-store shops to BoConcept in-store shops market by market. D E N K A H O L D I N G A / S Inzoni Den typiske BoConcept butik er i dag mellem 500-800 m 2 og har et moderne, stilrent udtryk. Hovedparten af de produkter, som afsættes gennem butikkerne, er koncernens egen producerede produkter. Den resterende del er særligt udvalgte accessories og komplementærmøbler primært importeret fra lavtlønslande. Butiksudtryk og markedsføring signalerer mærkevarer, der henvender sig til prisbevidste og trendsættende mennesker mellem 20-45 år med smag for designmøbler. Fra koncernens afdeling for branding i Herning styres konceptet stramt, hvorved alle butiksenheder worldwide fremstår med en ens og klar profil. Herfra sker også butiksprojektering, sortimentsstyring, udarbejdelse af marketing, uddannelsesplaner og konceptudvikling i det hele taget. Med BoConcept butikkerne sikrer koncernen sig direkte indflydelse på afsætning, priselasticitet og levetid. Ved regnskabsårets afslutning er der i 37 butikker blevet installeret et nyt butiksstyringssystem, Axapta. Det forøger ikke kun den enkelte forretningsenheds effektivitet, men binder effektivt forretningsenhederne og produktionsenhederne i Danmark kommunikations- og logistikmæssigt sammen. Det er ikke koncernens strategi selv at investere i yderligere butikker, men derimod at bruge de eksisterende koncernejede butikker som grundlag for etablering af samarbejde med internationale koncerner. Ligesom tilfældet har været ved salget af flagskibsbutikken i London samt masterrettighederne til England til den internationale børsnoterede møbelkæde JD Group Ltd. fra Sydafrika. Mærket Dencon, der siden 1. maj 2002 varetages af datterselskabet Dencon A/S, afsættes primært gennem andre distributionskanaler end Club 8 produkterne nemlig til den del af kontraktmarkedet, hvor brugerne værdsætter et attraktivt design kombineret med et attraktivt prisniveau. Salg/Marketing Det er koncernens strategi at sælge møbelkoncepter til et veldefineret segment. Afsætningen fokuserer på den rigtige eksponering i såvel BoConcept butikker samt også i fremtiden BoConcept studier, således at der sker en effektiv branding af produkterne. BoConcept stores typically cover an area of 500-800 square metres and are distinguished by a modern, minimalist style. The majority of the products sold through the stores are products from the Group's own production. These are complemented by specially selected accessories and complementary furniture, primarily imported from countries with low pay. Both store profile and marketing signals branded goods targeting price-conscious trendsetters between the ages of 20 and 45 with a taste for designer furniture. The Group's department for branding at Herning keeps a tight rein on the concept thus ensuring that all store units world-wide present a uniform and clear corporate profile. The retail department also handles store planning, controls the assortment, drafts marketing and training plans and handles general concept development. Through the BoConcept stores, the Group can directly influence sales, price fixing and the life cycles. By the end of the financial year the Group had installed the enterprise resource planning system Axapta in 37 stores, which not only enhances the efficiency of the individual store, but also effectively ties together the store and production units in Denmark in terms of communication and logistics. The Group's strategy is not to invest in additional stores, but instead to use existing Group stores as a basis for establishing trading relationships with international groups, exemplified by the sale of the flagship store in London and the master rights for the UK to the international listed furniture chain, JD Group Ltd. of South Africa. Products of the brand Dencon, which have been handled by the Group company Dencon A/S since May 2002, are generally sold via other channels of distribution than those used for the products of Club 8 most notably they are sold to that part of the contract market which values attractive design combined with affordable prices. Sales/Marketing The Group strategy is to sell furniture to a clearly defined market segment. In the marketing of the products, great emphasis is placed on appropriate in-shop presentation in BoConcept stores as well as in future in BoConcept studios, thus ensuring that the products achieve brand name status. 8
kompetence og præference i salget af koncernens produkter understøttet af et professionelt marketingmateriale. skilled and promote the sale of the Group's own products, backed by professional marketing material. Afsætningen af koncernens produkter sker globalt, men med fokus på en række udvalgte hovedmarkeder. På hovedparten af markederne tilstræbes afsætning gennem egne salgsselskaber eller egne sælgere, hvorved optimal service og indsats kan opnås. Produktion/Logistik Det er koncernens strategi at være på teknologisk forkant indenfor udvalgte kernekompetenceområder. Produktionen foregår på 5 produktionsenheder, hvor de 4 er beliggende i Danmark og 1 i Litauen. Det er koncernens strategi, at produktionsenhederne har hvert deres produktionskerneområde, og at produktionsprocesser, der ikke dækkes af disse, vil blive indkøbt hos underleverandører. For bedre at være i stand til at effektivisere produktionen og sikre endnu hurtigere og præcise leveringstider til kunderne samt i højere grad være i stand til at håndtere vareindkøb fra underleverandører er et fuldautomatiseret højlager taget i brug i efteråret 2002 ved koncernens største produktionsanlæg i Ølgod. Informationsteknologi/ Ledelsesinformationssystemer Koncernen opfatter informationsteknologi som en af fremtidens væsentlige konkurrenceparametre og udbygger/forbedrer løbende et omfattende og velfungerende informationsteknologisystem, som er en nødvendig forudsætning for at være en troværdig og konkurrencedygtig leverandør. Human Resources Koncernen vil på alle fagområder ansætte og uddanne de bedst egnede medarbejdere, som alle er medansvarlige for, at der skabes et godt arbejdsmiljø med en høj moral. Og hvor passion, fleksibilitet og netværkssamarbejde er en del af hverdagen. Koncernen stiller store krav til sine medarbejdere, da succesen afhænger netop af medarbejdernes vilje og evne til gribe mulighederne, når de byder sig. The Group's products are sold world-wide, although a number of selected markets are receiving special attention. On the majority of the markets, endeavours are made to sell through the Group's own sales companies or sales representatives, thus providing the best possible service and ensuring maximum sales effort. Production/Logistics It is the Group's strategy to be at the cutting edge of selected core skills. Production takes place at 5 production plants, 4 of which are situated in Denmark, and the fifth facility in Lithuania. It is Group strategy for the production units to have each their own core production area and for production processes falling outside these to be provided by sub-contractors. With a view to controlling the logistics even more effectively, improving efficiency in the production process and creating possibilities for the outsourcing of production which falls outside the core competence area, a fully automatic high-bay warehouse has been put into service at Ølgod in the autumn 2002. Information technology/ Management information systems The Group views information technology as one of the most important competitive parameters of the future and is therefore continually developing and improving a comprehensive and effective information technology system. The Group considers this a necessary prerequisite for being a reliable and competitive supplier. Human resources The Group is committed to hiring and training the best qualified employees who assume part of the responsibility for creating a good working environment and have high moral integrity an environment in which passion, flexibility and networking skills are a matter of course. The Group demands much from our staff, seeing that their will and ability to take hold of the possibilities that arise is the key to our success. Beds, Bross, Occa & Triplo 9
Management's Review Årets resultat Nettoomsætningen i Denka Holding A/S, hvis aktiviteter omhandler Club 8 Company A/S, Club 8 Retail A/S og Dencon A/S, har i regnskabsåret 2002/03 udgjort 682,4 mio. kr., hvilket er en reduktion på 50,1 mio. kr. i forhold til sidste år eller et fald på 6,8%. Udviklingen i valutakurser kan forklare halvdelen af nedgangen i omsætningen. Profit for the year Denka Holding A/S, which includes the activities of Club 8 Company A/S, Club 8 Retail A/S and Dencon A/S, produced revenue of DKK 682.4 million in the financial year 2002/2003, down DKK 50.1 million or 6.8% on the previous year. The development in foreign exchange rates accounts for half of the decline in revenue. D E N K A H O L D I N G A / S Occa Resultat af ordinær primær drift er et underskud på 34,8 mio. kr. i forhold til et underskud på 26,9 mio. kr. i sidste regnskabsår. Ordinært resultat før skat er et underskud på 53,8 mio. kr. i forhold til et underskud på 8,0 mio. kr. i sidste regnskabsår. Sidste års resultat var påvirket af andre driftsindtægter på 30 mio. kr. som følge af det strategiske frasalg af fyrretræsdivisionen samt salget af butik og masterrettigheder i UK. Årets underskud efter skat udgør 43,8 mio. kr. sammenholdt med sidste års underskud på 10,9 mio. kr. Resultatet betragtes som særdeles utilfredsstillende. Årets resultat ligger væsentligt under det udmeldte ved regnskabsårets begyndelse på et ordinært resultat før skat på ca. 10 mio. kr. Årets resultat er også under niveauet for den seneste regnskabsmeddelelse til Københavns Fondsbørs den 18. marts 2003. Den primære årsag hertil er en lavere omsætning, nedskrivning på varelagre samt yderligere nedskrivninger på koncern goodwill. Koncernens egenkapital er på statusdagen opgjort til 132,8 mio. kr. Egenkapitalen er faldet med 41,6 mio. kr. i forhold til sidste år, og egenkapitalandelen udgør 23,6%. Ved regnskabsaflæggelsen er der anvendt samme regnskabsprincipper som sidste år bortset fra, at beholdningen af egne aktier er nedskrevet til 0 mod tidligere at være optaget til anskaffelsesværdien. Praksisændringen har ingen resultatmæssig påvirkning. Balancesummen og egenkapitalen er reduceret pr. 1. maj 2002 med 6,6 mio. kr. Resultatets disponering Bestyrelsen for Denka Holding A/S indstiller til generalforsamlingen, at årets underskud på 43.807 tkr. disponeres således: Ordinary operating activities generated losses of DKK 34.8 million compared to losses of DKK 26.9 million in the previous financial year. The result from ordinary activities before tax was a loss of DKK 53.8 million compared to a loss of DKK 8.0 million in the previous financial year. Last year's result was affected by other operating income in the amount of DKK 30 million due to the strategic divestment of the pinewood division as well as by the sale of the store and masterfranchise rights in the UK. The after-tax loss for the year was DKK 43.8 million compared to last year's loss of DKK 10.9 million. The result is considered very unsatisfactory indeed. The result for the year is considerably below the announced figure at the beginning of the year of approximately DKK 10 million in profit from ordinary activities before tax. The result for the year is also below the figure submitted to the Copenhagen Stock Exchange in the Group's most recent announcement dated 18 March 2003. The principal reason for this is lower revenue, writedown of inventories and additional impairment of Group goodwill. As at the balance sheet date the equity of the Group amounted to DKK 132.8 million. Equity declined by DKK 41.6 million on last year, and the equity ratio is 23.6%. The accounting policies applied in the financial statements remain unchanged from last year with the exception that treasury shares have been written down to zero whereas before they were recognised at cost. The change in accounting policies has had no impact on the result. The balance sheet total and the equity have been reduced by DKK 6.6 million as at 1 May 2002. Distribution of profit The supervisory board of Denka Holding A/S recommends to the Company in general meeting that the loss for the year of DKK 43,807 ('000) is distributed as follows: 10
Overført resultat -894 Retained earnings -894 I alt -43.807 Total -43,807 Beholdning af egne aktier Der er i årets løb ikke handlet egne aktier, hvilket betyder, at på statusdagen udgør koncernens beholdning af egne aktier nominelt 1.290.000 kr. B-aktier, svarende til 4,96% af aktiekapitalen. Portfolio of treasury shares No treasury shares have been traded during the year, and the Group thus holds Class B treasury shares in the nominal value of DKK 1,290,000, corresponding to 4.96% of the share capital. ÅRETS FORLØB THE YEAR IN REVIEW Indtjeningsudvikling Den væsentligste begrundelse for, at koncernen ikke har været i stand til at leve op til sine egne indtjeningsforventninger skyldes, at omsætningen blev ca. 120 mio. kr. lavere end oprindeligt forventet. Den manglende omsætning skyldes en kombination af væsentlig forringede konjunkturer på en række af selskabets hovedmarkeder, men ligeledes direkte og indirekte afledede konsekvenser af indkøringsvanskeligheder af et nyt distributionscenter. Indkøringsvanskeligheder omkring et nyt automatisk distributionscenter og højlager betød, at varer i sommeren og efteråret 2002 ikke kunne ekspederes ud til kunderne i det omfang, som var planlagt, og som ordreindgangene muliggjorde. Dette medførte en negativ påvirkning af omsætning og indtjening, ligesom ekstra indkøringsomkostninger også påvirkede resultatet negativt. Fra oktober var kapaciteten på højlageret forbedret således, at en reduktion i ordrebeholdningen var mulig. Leveringssituationen var dog først på plads omkring årsskiftet. Development in earnings The principal reason for the Group failing to live up to its own expectations to earnings is that revenue was approximately DKK 120 million short of the figure originally envisaged. The shortfall in revenue is attributable to a number of factors, including deteriorating trading conditions in a number of the Company's key markets as well as direct and indirect consequences of the teething problems experienced with the new distribution centre. The problems experienced with the commissioning of the new automated distribution centre and high-bay warehouse meant that goods could not be dispatched to customers at the scheduled rate and thus did not match the order intake during the summer and autumn 2002. This had a negative impact on revenue and earnings, and the additional running-in costs also affected the result. By October the capacity of the high-bay warehouse had been improved to the extent that it was possible to reduce inventories. However, the delivery situation was not fully under control until the turn of the year. Den manglende omsætning bevirker en manglende indtjening i niveauet 30 mio. kr. inklusiv effekten i salgsselskaber og egne butikker. Der er sket en forbedring af dækningsgraden i forhold til sidste år fra 44,5% til 47,5%. Det er et resultat af, at de iværksatte handlingsplaner for at forbedre dækningsgraden er begyndt at få effekt. Forbedringen i dækningsgraden lever dog ikke helt op til budgettet, idet produktmiks og indkøringsomkostninger i forbindelse med højlager og pakkelinjen har bevirket en manglende indtjening i niveauet 8 mio. kr. Indtjeningen er negativt påvirket med 26 mio. kr. fra balancen som yderligere nedskrivninger og hensættelser fordelt med: 9 mio. kr. nedskrivning af goodwill og værdi af associeret virksomhed 12 mio. kr. yderligere hensættelser og nedskrivninger på tilgodehavender 5 mio. kr. i nedskrivninger på varelagre De seneste års meget kraftige investeringsniveau har bevirket, at anlægsaktiverne er vokset til Due to the missing revenue, earnings are approximately DKK 30 million short of the forecast figure, earnings which are also missing in the sales companies and the Company's own stores. The contribution ratio improved from 44.5% last year to 47.5% this year. This is an indication that the turnaround plan launched to improve the contribution ratio is beginning to have the desired effect. The improvement in the contribution ratio is not quite in line with the budget, however, since the product mix and the costs incidental to the commissioning of the high-bay warehouse and the packaging line have resulted in a shortfall in earnings of approximately DKK 8 million. Earnings have been negatively affected by balance sheet items in the amount of DKK 26 million, attributable to additional writedowns and provisions as follows: DKK 9 million impairment of goodwill and writedown of the value of an associate DKK 12 million additional provisions and writedowns of receivables DKK 5 million in writedowns of inventories 11
D E N K A H O L D I N G A / S Accessories førende af færdigvarer. Den samlede balancesum er således steget til 561,3 mio. kr. i forhold til sidste år på 560,0 mio. kr. Den rentebærende gæld er vokset med 62,3 mio. kr. som en kombination af fortsat høje investeringer, driftsunderskuddet samt forøget kapitalbinding i driftskapital med 17,5 mio. kr. Salgs-/markedsudvikling Der er væsentlig forskel på omsætningsudviklingen i de enkelte salgskanaler. Salget til BoConcept butikkerne er steget med godt 19% i forhold til sidste år. Salget til almindelige kunder er derimod faldet med 16%. Salget til Business-to-Business kunder (kontormøbler) er faldet hele 33% i forhold til sidste år, således at andelene af den totale omsætning målt på året er som følger: BoConcept 47%, almindeligt salg 46% og Business-to-Business 7%. I efterfølgende graf er udviklingen i omsætningsfordelingen på salgskanaler. primarily as a consequence of the new distribution set-up with Club 8 as a stockist of finished goods. The balance sheet total thus rose to DKK 561.3 million compared to last year's figure of DKK 560.0 million. Interest-bearing debt grew by DKK 62.3 million due to a continued high level of investments combined with operating losses and more funds utilised as working capital at DKK 17.5 million. Sales/market development Trends in revenue vary greatly from one distribution channel to another. Sales to the BoConcept stores rose by more than 19% compared to last year. Conversely, sales to ordinary customers declined by 16%. Sales to Business-to-Business customers (office furniture) declined by as much as 33% compared to last year, resulting in the following breakdown of total revenue by distribution channel on a full-year basis: BoConcept 47%, ordinary sales 46% and Business-to-Business 7%. The graph below shows the trend in revenue by channel of Den strategiske satsning på BoConcept giver distribution. sig således udslag i, at dette segment nu er det største enkelt segment. Omsætningsfordeling på salgskanaler / Share of Total Sales broken down by The strategic focus on BoConcept has made this segment the largest single De generelt dårlige konjunkturer på flere markeder har specielt ramt afsætningen til almindelige kunder/kæder. Salget til almindelige kunder er ligeledes negativ påvirket af, at salgsindsatsen på flere markeder er koncentreret omkring de kunder, der ønsker at medvirke til den fremtidige studiestrategi (Shop-in-Shop). Channels of Distribution 60% 50% 40% 30% 20% 10% segment. The adverse trading conditions experienced across several markets hit sales to ordinary customers and chains particularly hard. Sales to ordinary customers also suffered since, in several markets, the sales effort was focused on customers interested in participating in the future Markedsmæssigt er der væsentlig 0% studio strategy (Shop-in-Shop). forskel i udviklingen på de enkelte BoConcept Almindeligt salg / Business-to-Business Ordinary sales markeder. 2001/02 2002/03 Markets developed in vastly different Følgende markeder har udviklet sig positivt: ways. Den største fremgang er sket til USA, hvor om- sætningen trods generelt dårlige markedsforhold er steget næsten 20% - primært gennem etablering af studier hos eksisterende kunder. Afsætningen til England udviser nominelt den næststørste stigning - primært til eksisterende og nyåbnede BoConcept butikker. Der er ligeledes pæn fremgang i omsætningen i Japan. Der er en pæn fremgang i afsætningen til Sydeuropa (Spanien, Portugal, Grækenland og Cypern) som følge af bedre omsætning i eksisterende og nyåbnede BoConcept butikker. The following markets have improved: The greatest progress was experienced in the USA, where revenue rose almost 20% in the face of generally unfavourable trading conditions primarily achieved through existing customers setting up studios. Nominally, England produced the secondlargest increase in sales primarily to existing and newly opened BoConcept stores. Revenue in Japan also showed good progress. Sales to Southern Europe (Spain, Portugal, Greece and Cyprus) enjoyed modest progress due to increased revenue Følgende markeder har udviklet sig negativt: Centraleuropa med Tyskland, Østrig, Schweiz og generated by existing and newly opened BoConcept stores. Benelux har samlet udvist en tilbagegang på 30% i forhold til sidste år. Dels pga. frasalg af fyrretræsdivisionen og dels som følge af dårlige konjunkturer for møbelmarkedet generelt på disse markeder. Positivt er det, at BoConcept butikkerne i Tyskland kunne konstatere en pæn fremgang i 2. halvår, hvor markedet generelt har haft tilbagegang. The following markets suffered a decline: Central Europe with Germany, Austria, Switzerland and the Benelux countries declined by 30% in total compared to last year. This is partly attributable to the divestment of the pinewood division and partly to adverse trading conditions in the furniture 12
del af kunderne, dels som følge af udmelding af produkter, der havde en høj omsætning på det danske marked. Mellemøsten, dels som følge af, at en af vores store kunder mistede en stor kontrakt samt krigen i Irak i slutningen af året. Samt Sydamerika som følge af ustabile politiske og økonomiske forhold i flere af landene. Der er gennemført en ændring af salgsorganisationen, således at der nu er en regionschef og en salgsorganisation for hver af de 8 regioner. Disse er ansvarlige for hele afsætningen til regionen og kan derigennem mere effektivt sikre, at strategien følges. Fokuseringen af salgsindsatsen har betydet, at sælgerstaben er reduceret, samt at 2 agenter er opsagt. Retail/BoConcept Koncernens eget retailkoncept BoConcept havde ved årets afslutning 119 butikker, hvilket vil sige, at nettotilgangen af butikker har været 12 butikker. Bag disse tal ligger 23 nyåbninger og 11 lukninger. Det totale butiksareal er i perioden forøget med 5.117 m 2, og det totale salgsareal er nu på 56.721 m 2. På alle markeder er markedsføringsindsatsen stigende for i højere grad at skabe et brand. Det vurderes, at kendskabsgraden er øget væsentligt. Et projekt vedrørende optimering af systemerne i og omkring vores BoConcept kæde, som med start i styringsformen af kæden via en justering af enkelte udvalgte supportfunktioner i hovedkontoret vil ende op i en praktisk 'Shop management guide' for butikkerne. Projektet vil desuden blive basen for et fremtidigt træningsakademi for butikkerne samt relevante interne ansatte. Det forholdsvis nye IT-system, Axapta, er i året blevet implementeret i 20 butikker samt 5 distributionslagre og salgskontorer. Det er nu blevet implementeret i samlet 37 butikker, hvilket også vil betyde en effektivisering og styring af butiksdriften, således at visionen om en effektiv automatisering af hele ordre- og faktureringsflowet snart er en realitet. Marketing De første skridt i en større automatiseringsproces er startet op, herunder implementeringen af en pris- og tekstdatabase, som skal danne grundlag for alle tekster og priser, der overhovedet bruges på Club 8 Company. Det være sig prislister, kataloger, internet, produktion, labels osv. Dette betyder, at alle data kun registreres og opbevares ét sted, så rettelser og tilføjelser ligeledes slår igennem i alle kategorier, blot ved at lave en justering én gang. Club 8 Company A/S har indgået et strategisk samarbejde med Effectiv Reklamebureau ApS om at outsource produktionsdelen af marketingsopgaverne med effekt fra efteråret 2003. Dette er ligeledes en af aktiviteterne i projektet om effektivisering af vores marketingopgaver via web-baserede løsninger, som kommer til at blive fundamentet fremover spite a generally depressed market. Denmark, partly due to the strong focus on customers that participate in the future studio strategy and thus less focus on other customers, and partly due to the discontinuation of products that sold well on the Danish market. The Middle East due in part to one of our key customers losing a large contract and the war in Iraq towards the end of the financial year. Finally, South America due to volatile political and economic conditions in several countries. The sales organisation has been changed so that there is now one regional manager and one sales organisation for each of the 8 regions. These persons are responsible for all sales to the region and thus able to ensure more effectively that the strategy is being followed. Focusing on the sales effort has resulted in a reduction in the sales force and the dismissal of 2 agents. Retail/BoConcept The Group's own retail concept, BoConcept, had 119 stores at year-end, corresponding to a net addition of 12 stores. The underlying figures are 23 new store openings and 11 closures. During the period, total store space grew by 5,117 square metres, bringing the total selling space up to 56,721 square metres at present. The marketing effort is being increased with a view to building the brand in all our markets. It is estimated that brand awareness has been considerably increased. We have launched a project that is to optimise the systems in and around our BoConcept chain. Based on our way of managing the chain, adjustments will be made in individual selected support functions at head office, resulting in a practical store management guide. The project will also be the foundation of a future training academy for the stores and the in-house staff concerned. The relatively new IT-system, Axapta, was implemented in 20 stores and 5 distribution warehouses and sales offices during the year. The system has now been implemented in a total of 37 stores, resulting in efficiency gains and improved store control, thus bringing to fruition the vision of an effective automation of the entire order and invoice flow. Marketing The first steps have been taken in a general automation process, which includes the creation of a database on which all texts and prices used by Club 8 Company will be based in future. This includes price lists, catalogues, internet, production, labels etc. This implies that data are only registered and stored in one place thus that changes and additions are implemented in all categories by means of a single adjustment. Club 8 Company A/S has formed a strategic alliance with the marketing agency Effectiv Reklamebureau ApS with a view to outsourcing the production side of its 13
Indivi For at optimere salgsprocessen i de mange studier, som er under opbygning rundt omkring i verden, er der udarbejdet en ny strategi, hvor studier og salgspersonale deles op alt efter, hvor intensivt der arbejdes med Club 8's produkter. Kompleksiteten i de mange valgmuligheder kan være svær at forholde sig til, hvis en sælger ikke arbejder med Club 8's produkter jævnligt. For at komme dette til livs og lette opgaven for salgspersonalet og slutbrugeren, er der udarbejdet 3 nye niveauer, hvorpå Club 8's produkter fremover vil blive solgt. Disse benævnes Mega, Light og Easy afhængig af, hvor meget fleksibilitet og modularitet det enkelte studie formår at håndtere. Der er store forventninger til, at det nye marketingsystem kan forøge salget, da det vil kunne få en større del af personalet i studierne til at kunne gennemføre et Club 8 salg. Polster Den stadig relativt nye aktivitet har været udsat for en kraftig vækst i omsætningen på godt 70%. Produktet, der i dag giver et væsentligt bidrag til totalkonceptet og BoConcept brandet, lever i dag også op til det produkt- og kvalitetsmæssige niveau, som resten af brandet har på markedet. Den tidligere meget lave dækningsgrad er forbedret, men ligger stadig under det målsatte. Effekten af nye produkter samt sourcing af produkter i lavtlønslande forventes at rette op på dette forhold. Business-to-Business Som en konsekvens af at Business-to-Business aktiviteten salgsmæssigt har meget få synergier med Club 8 Company A/S, blev aktiviteten pr. 1. maj 2002 udskilt i et selvstændigt selskab Dencon A/S. En række administrative opgaver vil dog stadigvæk blive varetaget af Club 8 Company A/S. Dette segment har været kraftigst påvirket af konjunkturerne. Dencon A/S har således oplevet, at markedet for kontormøbler er stærkt faldende, og afsætningen er faldet med 33% i forhold til sidste år. Selv om der er sket en betydelig reduktion i bemandingen, har det på kort sigt ikke været muligt at tilpasse omkostningsniveauet. Dette kombineret med lavere realiserede dækningsgrader har reduceret indtjeningen i Dencon A/S med 8 mio. kr. i forhold til forventningen. Produktudvikling/produktprogram En vigtig del af koncernens strategi er design- og konceptudvikling. Der er derfor stadig stor fokus herpå. I efteråret lanceredes et nyt program InBound, som er et BoConcept lavprisprodukt, og som derfor skal bidrage til et forøget salg i den nederste del af vores segment. InBound er ligeledes det første produkt, som 100% er fremstillet med vores nye means of web-based solutions, which will enable us to handle the marketing tasks of a growing number of stores and studios in future. In order to optimise the sales process in the many studios which are being set up all over the world a new strategy has been drawn up, grouping studios and sales staff according to their level of involvement in the products of Club 8 Company A/S. A salesperson who does not work with the products of Club 8 on a regular basis may find it hard to grasp the full range of options on offer. In order to overcome this problem and facilitate the work of the sales force and the end user, the products of Club 8 will in future be sold at three new sales levels. These are termed Mega, Light and Easy depending on the amount of flexibility and modularity the individual studio is able to handle. We are very hopeful that the new marketing system will result in increased sales as more members of studio staff would be able to make a Club 8 sale. Upholstery At more than 70%, this relatively new activity achieved strong growth in revenue. The product, which makes a considerable contribution to the overall concept and brand of Club 8, today has the same high standing in the market as have the other products in the brand. The previously very low contribution ratio has improved considerably, but is still below target. New products and the outsourcing of products to countries with low pay are expected to redress the balance. Business-to-Business Since there would be very few potential synergy gains in merging the sales of Business-to-Business and Club 8 Company A/S, the former activity has been spun off and turned into an independent company as of 1 May 2002. However, a number of administrative tasks are still handled by Club 8 Company A/S. This segment has been the one most sensitive to cyclical fluctuations. For instance, Dencon A/S has experienced a sharply declining office furniture market with a 33% drop in sales relative to last year. Even though drastic cuts have been made in the number of staff, it has not been possible to match the level of costs to the situation in short term. This together with the lower contribution ratios actually achieved has reduced earnings in Dencon A/S by DKK 8 million relative to the forecast. Product development/product range Design and concept development are important tools in the Group strategy. This area is therefore still given much attention. The autumn saw the launch of the new range, InBound, which is a budget product within the BoConcept chain and which has been introduced to increase sales at the bottom end of our segment. 14
produkter, som tidligere var standardprodukter tilkøbt til konceptet hos andre møbelproducenter samt konceptuel optimering. Endvidere lanceredes enkelte produktnyheder, heriblandt Evo stolen, som vil blive BoConcept 's nye designikon og altså et vigtigt profileringsprodukt for konceptet med et stort salgspotentiale. I relation til insourcing af produkter, som går ud på en stærkere involvering og styring af design og udviklingsfasen samt sourcing af produkter i lavtlønslande, har dette i denne omgang drejet sig primært om stole og sofaer. Formålet er at give konceptet produkteksklusivitet på dette område, tilføre yderligere konkurrenceevne til detailledet og endelig skaffe koncernen en markant bedre indtjening på denne ikke egen producerede del af sortimentet. Samme proces er ligeledes ved at blive gennemført på en del af brugskunstprogrammet. Den omtalte konceptuelle optimering har taget udspring i ønsket om at være markedets mest koordinerede møbelkoncept. På plademøbeldelen er Club 8 allerede det mest koordinerede koncept og den eneste markedsudbyder, hvor træsorterne på tværs af møbelprogrammer altid er 100% afstemt, så forbrugerne frit kan vælge design og altid få samme eksempelvis kirsebærfarve og struktur på alle møbler. Tiltaget sidste år har handlet om stofpaletten, som tilbydes i konceptet. Det er nu muligt at tilbyde den samme store stofpalette på 98% af alle produkter. Undtagelserne er produkter, som overvejende sælges på pris og hentes hjem fra lavtlønslande, og hvor pris i højere grad end fleksibilitet og muligheder er parameteret. Parallelt med introduktionen af nyhederne vil der løbende ske en sanering af produktprogrammet, således at antallet af varenumre i produktion og højlager ikke vokser uforholdsmæssigt. Distributionscenter Året har været præget af ibrugtagningen af det nye distributionscenter. Det er den største investering, koncernen har gennemført til dato. Med bygninger, tekniske anlæg og integrerede styringssystemer samt en automatiseret pakkelinje blev den samlede investering på ca. 110 mio. kr. year, in Cologne in January, were the adaptation of our range to current trends, the sourcing of a number of products which used to be bought in from other furniture manufacturers' standard ranges and added to the concept, as well as conceptual optimisation. In addition, a few new products were launched, including the Evo chair, which will become the new design icon of BoConcept and thus an important profile product for the concept with great sales potential. Products are insourced to achieve greater involvement and tighter control of the design and development phase, and products are sourced in countries with low pay. This mainly involves chairs and sofas at present. The objective is to give the concept exclusivity in this field, improve competitiveness in the stores and also to achieve a considerably higher profit margin on products included in the range, but not manufactured by the Company itself. The same process is being implemented in respect of part of the accessories range. The said conceptual optimisation is driven by the desire to be the best co-ordinated furniture concept in the market. As regards board furniture Club 8 is already the best co-ordinated concept and the only provider in the market, with wood species invariably perfectly matched across furniture ranges, offering consumers complete freedom of choice as regards design and ensuring that they can obtain exactly the same shade of cherry and structure on all items. Last year the Company focused on the choice of fabrics offered for the concept. We are now in a position to offer the same range of fabrics for 98% of all of our products. This does not apply to products that are primarily sold on price and purchased in countries with low pay where price takes priority over flexibility and the range of options available. Concurrently with the introduction of the new products the existing range will be reviewed and slimmed down in order to prevent the amount of article numbers in the production facilities and the high-bay warehouse from growing out of all proportion. Der var betydelige indkøringsvanskeligheder med at få teknik, systemer, data og procedurer til at interagere sammen. Konsekvensen var, at der fra opstarten i juli og frem til september kun var en kapacitet på 15 50% af forventet. Konsekvensen for leveringssituationen til kunder blev forværret af, at overgangen fra gammelt til nyt system var 100%, idet det ikke var muligt at etablere dobbeltsystem. Distribution centre The past year has been characterised by the commissioning of the new distribution centre. It is the largest investment ever made by the Group. Total investments, including buildings, plant and integral control systems as well as an automated packaging line amounted to approximately DKK 110 million. Fra oktober var kapaciteten på højlageret forbedret, så kapaciteten oversteg ordreindgangen, således at en reduktion i ordrebeholdningen var mulig. Leveringssituationen var dog først på plads omkring årsskiftet. We experienced considerable teething troubles in getting the technology, systems, data and procedures to interact. As a result the centre was only running at 15 to 50% of its full capacity from early July to September. The ability to make 15
målet via lagerføring af færdigvarer at reducere leveringstiden fra ordre til forsendelse til butikkerne til 1 uge. Dette mål er stort set nået, således at Club 8 har en af branchens hurtigste leveringstider. Det må dog konstateres, at den samlede investering blev væsentligt højere end forudsat, og at den tilsigtede kapacitet ikke fuldt ud er opfyldt. dual system as a fall-back. By October the capacity of the high-bay warehouse had been improved to the extent that the capacity exceeded the order intake, and it was thus possible to reduce the backlog of orders. However, the delivery situation was not completely under control until the turn of the year. Basic 2 En afledt effekt af højlageret er, at kapitalbindingen i lagre er steget med 17,4 mio. kr. Medarbejdere Det gennemsnitlige antal medarbejdere er steget fra 688 i 2001/02 til 747 i 2002/03. Stigningen omfatter 60 ekstra produktionsmedarbejdere i Litauen samt ekstra lager- og leveringsmedarbejdere i UK og USA. Den gennemsnitlige bemanding i Danmark er reduceret med 14 i forhold til 2001/02. Der er gennemført en række reduktioner i bemandingen, således at antal medarbejdere ved udgangen af regnskabsåret var nedbragt til 653. Investeringer Der er i årets løb investeret 43,1 mio. kr. i anlægsaktiver. Hovedparten af disse investeringer har været i relation til færdiggørelse af det fuldautomatiserede distributionslager samt tekniske anlæg. Formålet har været en yderligere effektivisering af produktionen, kraftig styrkelse af leveringsevnen til koncernens kunder samt i mindre omfang en udbygning af kapaciteten. The distribution centre has been established with a view to centralising the distribution of goods to customers one stop shopping. Another goal was to reduce the time from order intake to dispatch to the stores to one week through the stocking of finished goods. This goal has almost been reached, and Club 8 now has some of the shortest delivery times in the industry. However, total investments turned out to be higher than assumed, and the capacity aimed for has not been fully achieved. As a side effect of introducing the high-bay warehouse the capital tied up in inventories has risen by DKK 17.4 million. Staff The average number of staff has risen from 688 in 2001/2002 to 747 in 2002/2003. The staff increase covers 60 additional workers in the production facilities in Lithuania and additional workers in the warehouse and dispatch departments in the UK and the USA. The average workforce in Denmark has been reduced by 14 relative to 2001/2002. KONCERNENS FORVENTEDE UDVIKLING I 2003/04 Hvor Denka Holding A/S de senere år har været orienteret imod vækst, er fokus ændret til at være koncentreret omkring konsolidering og indtjeningsforbedring. Der er ved udgangen af regnskabsåret 2002/03 og primo det nye regnskabsår gennemført en række omkostningsreduktioner. Forbedringen i dækningsgraden i det aflagte regnskab er et resultat af, at de iværksatte handlingsplaner for at forbedre dækningsgraden er begyndt at virke. Der forventes yderligere forbedringer af dækningsgraden i det kommende år som følge af indkøringen af de gennemførte investeringer i distributionscentret og tilhørende produktionsudstyr samt som følge af øget sourcing af produkter fra lavtlønslande. Hovedparten af koncernens markeder vil i lighed med 2002/03 være præget af svage afsætningskonjunkturer. Der forventes på trods heraf en salgsfremgang på 3-5%. Forventninger til den positive fremgang er ikke mindst baseret på helårseffekten af butiksåbningerne i 2002/03 samt forventninger om en nettotilgang af 10-15 BoConcept butikker. A number of staff cuts have been made thus that the number of staff had been reduced to 653 at the end of the financial year. Investments During the year DKK 43.1 million have been invested in fixed assets. These investments are primarily related to the completion of the fully automated distribution warehouse and plant. The objectives were to additionally enhance the efficiency of the production process, to considerably improve the ability to supply the Group's customers as well as to expand capacity. FORECAST FOR THE GROUP FOR 2003/2004 Whereas Denka Holding A/S has been steering towards growth in recent years, the focus has now been changed to consolidation and improvement in earnings. The end of the financial year 2002/2003 and the start of the new financial year saw the introduction of a number of cost-cutting measures. The improvement in the contribution ratio in the annual report at hand is attributable to the turnaround plan beginning to deliver results. 16