BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN

BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Odense. 4. april 2016 http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag Materialet ligger under Folkeuniversitetet

Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar og pligter og sætter fokus på, hvordan bestyrelser ud fra et juridisk, strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv bliver mere værdiskabende. Værktøjer til bestyrelsesarbejdet, som sikrer at bestyrelsens ressourcer bruges optimalt, samt at deltagerne bliver klædt på til at udfordre direktionen, andre bestyrelsesmedlemmer og egen tilgang til bestyrelsesarbejdet. Del 1: Strategi i bestyrelser, v. direktør Henrik Andersen- Partner Hildebrandt & Brandi Del 2: Bestyrelsen som ledelse, v. Senior advisorolav Vorup -Partner Hildebrandt & Brandi Del 3: Bestyrelsens kompetence, rettigheder, pligter og ansvar, v. advokat (H), cand.merc. Tommy V. Christiansen, Advokatfirmaet Tommy V. Christiansen 2

Formål med dagen Del 1: Bestyrelsesarbejde Strategi i bestyrelser Fælles forståelse af roller og opgaver for bestyrelsen Særligt fokus: Bestyrelsens strategiske rolle 3

Kort om Hildebrandt & Brandi Topledelsens agenda er vores agenda Topledelsen Integreret problemløsning Udvalgte klienter og bøger Ejere Bestyrelse Direktion Ledelse Organisation 4

Hildebrandt & Brandi Vi bistår med at løse de mest komplekse udfordringer for topledelsen Hvad Hvordan Hvem Baggrund Vi hjælper topledelsen i ambitiøse virksomheder og organisationer med at løse de mest komplekse og kritiske udfordringer Vi løser enhver opgave med høj faglighed og kvalitet samtidig med at vores klienter mærker den gode intention og vores klare forståelse af deres særlige organisatoriske problemstillinger Vi er 30 ansatte på vores kontorer i København og Aarhus Vi har de seneste 10 år med succes gennemført ca. 350 projekter Virksomheden er grundlagt i 2004 af professor, ph.d. Steen Hildebrandt og cand. merc. Søren Brandi I dag ledes Hildebrandt & Brandi af fire partnere 5

Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Vi har en klar vision og stærke værdier Vision Målsætning Værdier Tilgang Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Det betyder, at vi ser verden gennem forruden og omsætter indsigt til konkret handling Vores målsætning er altid at skabe størst mulig klientværdi Det gør vi ved at løse det rigtige problem på den rigtige måde gennem integreret problemløsning Empati Kant Integritet Intelligens Energi Vores fem værdier udtrykker vores mindset, og udfoldes i måden, vi arbejder på Værdierne bidrager til, at vores løsninger aldrig bliver ligegyldige 6

Hildebrandt & Brandis arbejde med ejere og bestyrelser Erfaring fra arbejdet med ejere og bestyrelser: Industriselskaber Governance-program for fonds- og familieejerskab Bestyrelsesuddannelse (Landbrug og Fødevarer) Pengeinstitutter (garantsparekasser og aktieselskaber) Forsikringskoncerner Pensionskoncerner Kapitalforvaltere Rådgiver for regering/danske stat i forbindelse med Finansiel Stabilitet Family Governance Uddannelser: Bestyrelsesuddannelse for finansielle virksomheder Kurser for medarbejdervalgte (Finanssektoren) Uddannelse for bestyrelsessekretariat Fagligt ansvarlig for bestyrelsesprogrammet (s.m. PWC) Forfatter/ redaktør: Redaktør af bestyrelseshåndbogen Forfattere til Professionelt bestyrelsesarbejde, LibrisBusiness, samt Bestyrelsen, Børsens Forlag 7

Henrik Andersen Partner Kontakt Tel.: +45 4030 9642 E-mail: ha@hildebrandtbrandi.com Speciale Strategisk ledelse Forretningsudvikling Forandringsledelse International salg, markedsføring og sourcing Ledelsesudvikling Bestyrelsesudvikling og Bestyrelsesarbejde Brancheerfaring Industri Finans Fødevarer Interesseorganisationer Baggrund Adm. Dir. Brynje A/S Managementkonsulent, PA Consulting Group Eksport Direktør Abba Seafood A/S Områdechef LEGO System A/S Uddannelse: Cand. merc., Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, Efteruddannelse: Bl.a. Insead, IMD, PA Consulting Group Øvrige aktuelle hverv Ekstern lektor Aalborg Universitet (HDO + MBA) Professionel bestyrelsesmedlem og formand for: Eksempler på erfaring Strategi og organisation Forandringsledelse Topledelse Udvikling og efterfølgende implementering af strategi og handlingsplaner samt efterfølgende udvikling og implementering af ny organisation og ledergruppe med formulering af klare roller og ansvar. Støtte og sparring i forandringsforløb. Foredrag om forandringsledelse Sparringspartner for direktører og bestyrelser i en række virksomheder + artikler ibørsens ledelseshåndbøger mm. 8

Bestyrelsens rolle Journalist: Er der ingen lette beslutninger som præsident? John F. Kennedy: Nej, de er truffet, når de kommer til mig! 10

Hvad er årsagen til, at nogle virksomheder præsterer godt uanset konjunkturudviklingen? og hvorfor præsterer nogle dårligere? Høj præstation PRÆSTATION Den generelle økonomiske udvikling Lav præstation TID Når virksomheder står overfor de samme trends og betingelser på markedet, er nogle virksomheder i stand til at se og skabe en attraktiv fremtid, mens andre forekommer forvirrede og apatiske 11

Kompleksitet og krav stiger Kraftige konjunkturudsving (pt. finanskriser) Øget globalisering Strammere og mere omfattende reguleringog anbefalinger Kontinuerlige forandringer Succesfulde virksomheder afkræves i højere grad omstillingsevne og forandringskompetence, hvilket bestyrelsen skal forholde sig til og afspejle Øget kompleksitet Selv et begrænset overblik over markedets og dermed virksomhedens -udvikling og sammenhænge kræver en stadig større mængde af informationer og analyser Nye og flere opgaver Bestyrelsen skal i højere grad kunne rådgive og vurdere direktionen strategisk Bestyrelser bliver i højere grad pålagt/anbefalet specifikke opgaver (eks. revisionsudvalg i finansielle virksomheder, evaluering af bestyrelsens arbejde) 12

Udvikling i bestyrelsens fokus Driftsmæssige spørgsmål Taktiske spørgsmål Strategiske spørgsmål Fokus på fremtiden Strategi Risikoledelse Efterfølgerplanlægning Fokus på nutiden Enkeltsager Aktuelle driftsudfordringer Personsager Fokus på fortiden 13

Bestyrelsens rolle Selskabs-/forretningsfokus Organisations-og ledelsesopgaven Sikre, at selskabet er organiseret og ledet rigtigt Strategiopgaven Sikre, at selskabet fokuserer i den rigtige retning Tilsynsopgaven Sikre, at selskabets ledelse opfylder de krav som selskabets ejere, omverden og lovgivning stiller Risikoledelse God selskabsledelse 14

Bestyrelsens rolle At varetage aktionærernes interesser med omhu og under behørig hensyntagen til de øvrige interessenter At varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet. Bestyrelsen skal fastlægge selskabets strategiske mål og sikre, at de nås At sikre de nødvendige forudsætninger for strategien og daglig drift - finansielle som kompetencemæssige ressourcer At sikre klare retningslinjer for ansvarlighed, planlægning og opfølgning samt risikostyring At ansætte en kompetent direktion At direktionen fortsat udvikles og fastholdes eller afskediges Formanden for bestyrelsen organiserer, indkalder og leder bestyrelsens møder og sikrer, at medlemmerne løbende opdaterer og uddyber deres viden Kilde: H&B-analyse baseret på Komitéen for god selskabsledelse, januar 2013. *Her skelnes for overblikkets skyld ikke mellem bestyrelse og tilsynsråd. 15

Bestyrelsens rolle Det påhviler bestyrelsen at varetage aktionærernes interesser med omhu og under behørig hensyntagen til de øvrige interessenter. Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet. Bestyrelsen skal fastlægge selskabets strategiske mål og sikre, at de nødvendige forudsætninger for at nå disse mål er til stede i form af såvel finansielle som kompetencemæssige ressourcer, samt sikre en forsvarlig organisation af selskabets virksomhed. Forudsætningen for at opfylde selskabets strategiske mål er, at bestyrelsen ansætter en kompetent direktion, fastlægger arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og direktionen, direktionens opgaver og ansættelsesforhold samt sikrer klare retningslinjer for ansvarlighed, planlægning og opfølgning samt risikostyring. Det er bestyrelsens opgave at udøve kontrol med direktionen og at fastlægge retningslinjer for på hvilken måde, denne kontrol skal udøves. Det er bestyrelsens opgave at sikre, at direktionen fortsat udvikles og fastholdes eller afskediges, samt at direktionens vederlag afspejler såvel den langsigtede værdiskabelse i selskabet som de resultater, direktionen i øvrigt opnår. Formanden for bestyrelsen organiserer, indkalder og leder bestyrelsens møder med henblik på at sikre effektiviteten i bestyrelsens arbejde og med henblik på at skabe bedst mulige forudsætninger for medlemmernes arbejde enkeltvis og samlet. Herved opnås tillige, at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. For at bestyrelsen kan opfylde sine forpligtelser, skal formanden i samarbejde med bestyrelsen sikre, at medlemmerne løbende opdaterer og uddyber deres viden om relevante forhold for selskabet, og påse at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. Kilde: H&B-analyse baseret på Komitéen for god selskabsledelse, januar 2013. *Her skelnes for overblikkets skyld ikke mellem bestyrelse og tilsynsråd. 16

Bestyrelsens brug af tid Balance og prioritering 15% 15% Opfølgning på strategieksekvering 15% Opfølgning på formelle procedurer Overvåg finansiel resultater og kapacitet Guide, coach, reflektér stil spørgsmål og skab debat Forholde sig til det strategiske landskab 40% Opfølgning på organisationens helbred 15% Kilde: Torben Ballegaard, The Value Adding Board, 2012 17

Bestyrelsen arketyper Mindst involveret Mest involveret Den passive bestyrelse Den certificerende bestyrelse Den engagerede bestyrelse Den intervenerende bestyrelse Drifts-bestyrelsen Fungerer på direktionens præmisser. Direktionen begrænser bestyrelsens aktiviteter og involvering. Ratificerer direktionens præferencer. Godkender på ejernes vegne, at direktionen gør hvad bestyrelsen forventer, og at ledelsen tager handling når nødvendigt. Lægger vægt på uafhængige bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsens selvstændige beslutningstagning. Etablerer en systematisk proces omkring identifikation af direktionens efterfølger. Er villige til at skifte ledelsen ud, for at udleve ansvaret ift. til ejerne. Tilfører indsigt, råd og støtte til direktionen og ledelsesteamet. Anerkender sit grundlæggende ansvar angående direktørens og virksomhedens resultater; guider og dømmer direktionen. Afholder værdiskabende tovejs-diskussioner omkring de nøglebeslutninger virksomheden står overfor. Afsøger den nødvendige brancheviden og finansielle viden for at kunne træffe værdiskabende beslutninger. Tager tid til at definere roller og ansvar for bestyrelsen samt grænserne for direktionens hhv. bestyrelsens ansvar. Er intensivt involveret i beslutninger vedrørende afgørende problemstillinger. Afholder mange og intense bestyrelsesmøder, ofte med kort varsel. Træffer afgørende beslutninger, som ledelsen implementerer. Udfylder huller i ledelsens erfaring. 18

Forskellige ejermodeller Ejerform Privat ejerskab Børsnoteret Offentlig virksomhed Fondsejerskab Andelsejerskab Eksempler Familie. Industriel. Kapitalfond. Domineret af institutioner. Domineret af private. Domineret af eksperter. Domineret af politisk udpegede Erhvervsdrivende fond Domineret af andelshavere valgt af repræsentantskab. Ejerpåvirkning Oftest forekommende bestyrelse Familie. Professionel bestyrelse Udpeget professionel bestyrelse Politiskudpeget bestyrelse Fundatsbestemt udpegning Medlemsvalgt ledelse Daglig ledelse Direktion Direktion Direktion Direktion Direktion Logik Maksimere aktionærværdictr. årligt udbytte. Tidshorisont 5-7år ctr. lang sigt. Trinvist udvikle virksomhed. Maksimere aktionærværdi Maksimere interessentværdi ctr. maksimere aktionærværdi. - Maksimere værdiskabelse Stabil vækst. Uafhængighed. 19

Governance-struktur Ejere/aktionærer Evt. repræsentantskab Generalforsamling Bestyrelsen Direktionen Selskabsstruktur (inkl. datterselskaber) 20 Governance-struktur/ Struktur for selskabsledelse (helheden) Delegering af ansvar Resultater og rapportering Selskabsorganer (delene)

Ledelsesorganernes ansvars- og rollefordeling Organisationsniveau Governance Problemstillinger/situationer Eks. på kompetencer Ejere (Generalforsamlingen) Delegering Rapportering Bestyrelse Direktion Ledergruppe Medarbejdere Operationelt Taktisk Strategisk Strategisk Delegering Delegering Delegering Rapportering Rapportering Rapportering 21

Ledelsesorganernes ansvars- og rollefordeling Organisationsniveau Ejere (Generalforsamlingen) Bestyrelse Direktion Ledergruppe Medarbejdere Operationelt Taktisk Strategisk Strategisk Udøver indflydelse på generalforsamlingen Delegering Overvåge selskabet Udstikke strategisk retning Bestemme selskabets principper og værdier Delegering Governance Ledelse af selskabet Fokus på de overordnede mål Varetager beslutninger, der ikke kan decentraliseres uden risiko for suboptimering Delegering Ledelse af afdelingen Fokus på sikring af bedst mulige konkurrencebetingelser for forretningen Sikrer udnyttelse af ressourcer & kompetencer Delegering Udførelse af driftsopgaver. Fokus på udførelse af bedst mulig kvalitet i rette tid for tildelte ressourcer. Kan i princippet beslutte alt på generalforsamlingen Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Meget stor kompleksitet Meget stor usikkerhed Rapportering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Stor kompleksitet Stor usikkerhed Rapportering Taktiske beslutninger: ml. lang tidshorisont ml. grad af kompleksitet ml. grad af usikkerhed Rapportering Operationelle beslutninger: kort tidshorisont lille kompleksitet lille usikkerhed Problemstillinger/situationer Handlinger til generalforsamling: Vælge bestyrelse og revisor Godkende årsrapport Vedtage udbytte, samt kapital- og vedtægtsændringer Godkendelse af strategi Varetage aktionærers interesser Sparring med direktionen Sætte retningslinjer for direktion Tilsikre procedurer Tilsynsførelse Ansætte administrerende direktør Opkøb Organisering af virksomhed Outsourcing Krisehåndtering Virksomhedsstrategi Formueforvaltning Ansættelser/fyringer af ledere Budgetbeslutninger Ansættelser / afskedigelser af medarbejdere Organisering og ledelse af afdeling Ressourceallokering /prioritering Medarbejderudviklingssamtaler Funktionsstrategi Handlingsplaner Varetagelse og udvikling af systemer, metoder, processer Udførelse af driftsopgaver Organisering og planlægning af operationelle opgaver Eks. på kompetencer Ejerskab Strategiske kompetencer Ledelsesmæssige kompetencer Funktionelle kompetencer Helhedstænkende Forretningsforståelse Markedsforståelse Selskabsøkonomisk forståelse Selskabsledelse Strategisk/langsigtet tænkende Selskabskommunikation Overblik Forretningsforståelse Markedsforståelse Funktionsøkonomisk forståelse Driftsledelse Personaleledelse Projektledelse Linjekommunikation Indblik Fagspecifikke kompetencer Kvalitetsbevidsthed Samarbejde 22

Governance-struktur Governance-struktur beskrives i selskabets vedtægter Eks. på indhold for aktieselskab: Selskabets navn og hjemsted Selskabets formål Selskabets aktiekapital Selskabets aktier og stemmeret Særlige bestemmelser om selskabets aktier Aktiebog Bestyrelsen Revisor Generalforsamlingen Tegningsregler Regnskabsår Direktionen De enkelte selskabsorganers virke (og interaktioner) beskrives i separate forretningsordner el. lign. (eks. bestyrelsens forretningsorden) Eks. på indhold af bestyrelsens forretningsorden for et børsnoteret selskab: Afholdelse af bestyrelsesmøder Indkaldelse til bestyrelsesmøder Bestyrelsens beslutningsdygtighed og beslutningsprocedurer Dagsorden for bestyrelsesmøder Forhandlingsprotokol Selskabets ledelse Årsrapport Revisors deltagelse i bestyrelsesmøder Protokoller Inhabilitet Tavshedspligt 23

Selskabets/bestyrelsens dokumenter De formelle dokumenter De mindre formelle dokumenter (men nødvendige!) Dokumentation Struktur/Organisering Ensretning/klarhed Formål Rolle Ansvar Team/samarbejde Værdiskabelse Hvad Hvordan/Hvem 24

God selskabsledelse God selskabsledelse (eng: CorporateGovernance) er de fastlagte strukturer og processer for ledelse af og kontrol med selskabet. God selskabsledelse vedrører således relationernemellem virksomhedens ledelse, bestyrelse og ejere. God selskabsledelse bidrager til at sikre en langsigtet bæredygtig udvikling for selskabet. Ledelse refererer til alle beslutninger som sætter den overordnede strategiske retning for selskabet, såsom 1. langsigtede strategiske beslutninger, 2. større investeringsbeslutninger, 3. fusioner og opkøb, 4. efterfølgerplanlægning og ansættelse af topledelse Kontrol refererer til alle nødvendige handlinger for at følge op på ledelsens præstation samt følge op på strategiske beslutninger Relationer mellem de ledende organer refererer til interaktionerne mellem ejere, bestyrelse og ledelsen. Et vigtigt element i enhver struktur for god selskabsledelse er klare definitioner af roller, krav, ansvar, rettigheder og forventninger for hvert organ Kilde: H&B-research, samt Ccrporategovernance.dk: 2001,2005, 2010, 2012, 2013. 25

God selskabsledelse i Danmark Anbefalingerne kræver stillingstagen til 5 områder 1. Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 5. Regnskabsaflæggelse, risikostyring og revision Danske anbefalinger 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar 3. Bestyrelsens 4. Ledelsens sammen- vederlag sætning og organisering Kilde: H&B-research, samt Corporategovernance.dk: 2001,2005, 2010, 2012, 2013. 26

Hvorfor god selskabsledelse? Ved at forholde sig til god selskabsledelse vil selskabet opnå: Større transparens i struktur og præstation Effektiv fordeling af opgaver imellem ledelsesorganerne Skabe tillid til, at selskabet udnytter sine ressourcer bedst muligt Et samlet adfærds- og moralkodeks Højere kvalitet af og udvikling i ledelsesarbejdet fokus på det rigtige Hurtigere reaktion i forhold til at identificere økonomiske kriser God selskabsledelse øger værdiskabelsen i selskabet 27

En god strategi... forudsætter, at organisationen ved: Hvor den er (situation) Hvad den er (mission) Hvor den vil være (vision og mål) Hvilke valg den har truffet (strategiske valg) Hvem der gør hvad, hvordan og hvornår (planer og initiativer) 29

Strategi handler om svar på de rigtige spørgsmål Strategi er de valg, man foretager sig på følgende tre punkter: 1. HVEMer vores kunder, og hvem er ikke? 2. HVADskal vi tilbyde disse kunder, og hvad skal vi ikke tilbyde dem? 3. HVORDAN kan vi gøre det effektivt? (hvilke aktiviteter gennemfører vi, og hvilke gennemfører vi ikke!) Kort sagt: Strategi er beslutninger om, hvad man gør, og hvad man ikke gør for hvemog hvordan. Kilde: Constantinos Markides, London School of Business 30

En strategi skal svare på de grundlæggende spørgsmål om hvor og hvordan man vinder Where to play? Markeder Vækst og drivere Segmenter Konkurrencestruktur Markedskoncentration Distributionskanaler Regulering. How to win? Konkurrenceposition Forretningslogik Kompetencer Value proposition Lønsomhed Teknologi Nøgleprocesser Image 31

Strategi handler om at kende sig selv Hvor er vi? Hvem er vi? Hvad kan vi gøre? Hvordan tænker vi? Hvor vil vi hen? Hvem er vi her for? Hvorfor er vi, hvor vi er? Hvad skal vi gøre? Hvordan gør vi det, vi vil? Hvordan vil vi sammen? Hvem gør hvad og hvornår? Hvordan kommer vi i nye retninger? 32

1 Der findes forskellige typer strategier jo mere kompleks en organisation desto flere strategier Virksomhedens overordnende strategi Strategi foregår på flere niveauer og udbredes fra toppen af organisationen Koncern Hvordan skaber vi værdi sammen? Hvem er vores kunder, hvad leverer vi til dem og hvordan gør vi det? Hvordan samarbejder vi med de andre enheder? Forretningsenheder Funktion Hvordan understøtter vores funktion (fx økonomifunktionen) den overordnede strategi? Hvordan skal vores team arbejde med strategien? Operationelle strategier 33

1 Koncernstrategien sætter en ramme om og retning for forretningsstrategien Elementer i strategi Koncernstrategi Koncernens forretningsgrundlag Koncernens logik og integration Koncernens fordele og værdiskabelse Koncernens kompetencer og opgaver Koncernens vækstmodel og -prioritering Koncernmål og initiativer Koncernstyring Koncernledelse Forretningsstrategi Vision, mission og værdier Målsætninger og delmål Positionering i marked, produkter segmenter Delstrategier for funktioner Plan for kommunikation af strategi Value proposition og konkurrencefordel Udviklingsfokus og initiativplan Tilgang til implementering og opfølgning 34

1 Hvilke elementer er der i en forretningsstrategi? Værdier og kultur Hvordan vi vil være Vision Hvad vi sigter efter Mål: Hvordan vi konkretiserer visionen Mission Hvad vi repræsenterer 35

Strategiprocessens anatomi Rækkefølgen på de spørgsmål vi stiller, fører til anatomien på en strategiproces Nedenstående model er opbygget ud fra bestpracticeerfaringer med strategiarbejde på topledelsesniveau i en lang række førende danske virksomheder Hvor er vi? Hvorfor er vi, hvor vi er? Hvad kan vi gøre? Hvad skal vi gøre? Hvordan tænker vi? Hvem er vi? Hvordan vil vi sammen? Hvem er vi her for? Hvor vil vi hen? Hvordan gør vi det, vi vil? Hvem gør hvad og hvornår? Hvordan kommer vi i nye retninger? Strategiudvikling Strategieksekvering Situation Muligheder og perspektiv Identitet og retning Ydelser Organisation Handling Intern analyse Ekstern analyse Strategiske udfordringer Strategiske scenarier Mission Vision Værdier Mål Initiativer planer Forretningsudvikling Struktur Kultur Kompetencer Processer Systemer Handlings- Opfølgning Innovation Innovation Forandringsledelse 36

Strategiprocessen Bestyrelse og organisations involvering i strategiprocessen Illustrativt eksempel Strategiudvikling Strategieksekvering Situation Muligheder og perspektiv Identitet og retning Ydelser Organisation Handling Generisk strategiproces Intern analyse Ekstern analyse Strategiske udfordringer Strategiske scenarier Mission Vision Værdier Mål Initiativer planer Forretningsudvikling Struktur Kultur Kompetencer Processer Systemer Handlings- Opfølgning Innovation Innovation Forandringsledelse Bestyrelse Direktion Ledere Medarbejdere 37

Fire designparametre at adressere før et strategiforløb Strategiforløbet må være situationsbestemt Top-down, bottom-up eller begge? Strategiforløbets tidsperspektiv Hvem har ansvar for design af strategiforløbet? Hvor kommer inputs fra? Hvem implementerer? Faktorer, der er bestemmende for forløbets tidslige struktur Antal interessenter, der skal involveres Behovet for omstrukturering i organisationen Behovet for læring før, under og efter strategiforløbet Hvorvidt resultater i forløbet skal implementeres løbende Beslutninger i strategiforløbet Hvem gør hvad og hvornår? Hvilke beslutninger er de rigtige at tage og på hvilke tidspunkter? Bestyrelse Direktion Organisation Funktion 38

Vi kan ikke altid antage, at i morgen ligner i dag Fremtiden er dynamisk Mål Mål n I dag 201x + x% 201y + x% n 201z + x% + x% Tid I dag 201x Tid Planlægningslogik Vi tænker logisk og lineært. Vi forudsætter at fremtiden ligner nutiden. Vi laver strategi for i dag og forecastertil i morgen. Vores tækning om nuet forlænges ind i fremtiden Scenarielogik Vi tænker iterativt og heuristisk. Vi forudsætter at fremtiden er dynamisk. Vi laver strategi for i morgen og backcastertil i dag. Vores tænkning om fremtiden omsættes til konsekvens for nuet 39

Forretningsudvikling Drives af to logikker: Indefra-ud tilgangen og udefra-ind tilgangen Virksomhed Marked Virksomhed Marked Indefra-ud tilgangen At finde nye strategiske positioner ved at bygge og forlænge de eksisterende kernekompetencer og forretningsgrundlag ud i nye markeder. Udefra-ind tilgangen At finde nye strategiske positioner ved at: Udfordre den eksistende forretningsdefinition og forudsætninger, regler og betingelser i industrien Opdage ikke-servicerede/ ignorerede kundesegmenter, skabe nye kundebehov eller ændre på kundens behov Ændre på værdiskabelsen i produkter, services, levering, etc. ved at fokusere på nye value propositions Source: C.C. Markides(2008) 40

Resultatet af en strategiproces At ledelsen har en fælles erkendelse af virksomhedens stærke og svage sider, muligheder og trusler og strategiske udfordringer. At ledelsen har en fælles opfattelse af, hvad succes betyder hvor virksomheden skal hen. At ledelsen har en fælles opfattelse af, hvordan succesen realiseres hvordan virksomheden kommer derhen. At ingen nøglepersoner er i tvivl om, hvad deres opgave er mht. at skabe virksomhedens fremtid. Og helt overordnet at ledelsen har et øget engagement og et øget beredskab mht. strategisk tænkning og handling. 41

Bestyrelsens spørgsmål om strategien Grundlæggende rammer for bestyrelsens arbejde med strategien 1. Hvordan er strategi defineret i denne virksomhed? 2. Er definition på hvad strategi er i den pågældende virksomhed delt af alle bestyrelsesmedlemmer og den daglige ledelse? 3. Er der omstændigheder der gør bestyrelsens involvering (eks. vurdering og godkendelse af) virksomhedens operationelle handlingsplaner nødvendig? 4. Er de relevante mekanismer på plads, der kan tilføre bestyrelsen -i rette tid -de informationer, der er nødvendige for at vurdere organisationen udvikling ift. strategien, de underliggende årsager til eventuel varians i resultaterne samt eventuelle forandringer i eksterne/interne forhold eller risici, der kan få bestyrelsen til at overveje en justering af organisationen strategi? 5. Er bestyrelsen og dens medlemmer på konstruktiv vis involveret i organisationen strategi? 42

En god strategiproces fremmer eksekvering Følgende faldgruber skal undviges i strategiprocesser: Der ikke er et fælles billede af udgangspunktet og de vigtigste udfordringer Strategi og mål ikke er forankret i ledelsen Strategiprocessen resulterer ikke i klare valg og fravalg Strategiimplementering er ikke balanceret og tager ej hensyn til organisatoriske, kompetencemæssige og kulturelle aspekter Man glemmer koblingen til driften Topledelsen bliver for utålmodig Fokus alene er på indholdet og ikke også på den reelle forandringsproces (og -ledelse), der skal til for at den overordnede strategi og mål realiseres 43

Forståelse og implementering af strategien Visionsforståelse Mindre end 5% af medarbejderne forstår strategien Personlige mål Mindre end 25% af lederne vurderes i forhold til strategien Ledelsessystemer I mere end 60% af virksomhederne er budgetter ikke afledt af strategien Ledelsesprocessen Mere end 85% af lederne bruger mindre end en time om måneden til at tale strategi Kilde: Professor Gary Hammel 44

The blind spot GAP et mellem strategien og evnen til at eksekvere Den blinde plet Strategiudvikling Deployering Eksekvering Ledelse Så lang så godt, men hvad gør vi så nu?. Efter op til flere måneder med strategiudvikling oplever mange direktioner og strategiteams, at de må slås med at bevæge virksomheden fra den i strategiprocessen formulerede hensigt til handling i strategieksekveringen. Desværre ofte uden frugtbare resultater. Deployering handler om at oversætte strategi og overordnede retningslinjer til en strategiramme, indeholdende operationelle projekttiltag, der sikrer eksekveringskraft i virksomhed. Ved at igangsætte de rigtige projekter samt ved at gennemføre dem konsistent og vellykket, øges virksomhedens evne til at eksekvere strategi 45

Succesfulde organisatoriske forandringer kræver fokus på seks forandringselementer + Kultur og Værdier Forandringsmodellen Strategi Forandringsmodellens elementer er alle relateret til hinanden Processer Hvis ét element ændres, så vil det oftest have virkninger på og konsekvenser for de andre Struktur Målstyring Kompetencer IT system Succes med store organisatoriske forandringer kræver ofte, at vi forholder os til forandringsbehovet indenfor alle elementer og tænker i en hensigtsmæssig rækkefølge af forandringer Kilde: inspiration fra H.J. Leavitt Manglende fokus på ét eller flere elementer kan være kritisk Manglende vision & mening Ineffektivitet & spild Forvirring og konflikter Frustration og fejlindsatser Overflødigt manuelt arbejde Manglende styring og retning 46

Virksomhedsstrategi vs. Ejer strategi I særlige tilfælde er det relevant at arbejde med en separat ejerstrategi Hvornår er det relevant at arbejde med en separat ejer strategi? Familieejede og ejerledede selskaber Fonde Andelsselskaber Offentlige selskaber Eksempler på indhold i en ejer strategi Ejernes planer og ønsker for virksomheden Udvikling og fokus Værdiudvikling og forventninger til udbytte Evt. exitplaner Ejernes personlige interesser, præferencer og prioriteringer Ejerlederens potentiale og begrænsninger som leder Generationsskifte 47

Man må vide noget Enhver eret geni. Men hvis du dømmer en fisk på dens evne til at klatre i træer, vil den leve hele sit liv i troen på, at den er dum. Albert Einstein 48

Anbefalinger 1. Benyt strategiske temaer Strategiske temaer på hvert bestyrelsesmøde: Marked, kunder, digitalisering, politikker, risici, organisation (inkl. bestyrelse), etc. 2. Benyt eksperter Deltagelse af organisationens fageksperter eller eksterne rådgivere på særskilte dagsordenspunkter ved hvert møde 3. Proaktive bidrag Bestyrelsens proaktive bidrag: Holdninger og perspektiver før, under og efter strategiske temaer. 4. Husk balancen Formanden skal sikre balancen mellem direktion og bestyrelse, og sikre at bestyrelsen spiller en proaktiv rolle i den strategiske ledelse. 5. Følg et årshjul Udarbejd et godt årshjul, som indeholder de vigtigste elementer af forretningsmodellen. 6. Ramme for opfølgning Lav en god ramme for strategisk opfølgning, så det er en integreret disciplin på linje med økonomisk opfølgning. 49

Elementer i god risikoledelse Et rammeværk for bestyrelsen til at arbejde med risikoledelse Risiko overvågning og rapportering Principper for risikoledelse Handling Risikoidentificeri ng Risikovurdering 50

Risikoidentificering Hvad kan gå galt, og hvor kan der opstå muligheder? Omkostningsstruktur Kredit risiko Likviditet Priser Etc. Opkøb Nye markeder Nye produkter Konkurrenter Efterspørgsel Brand Image Strategiske Etc. Processer Systemer Finansielle Compliance Operation elle Lovgivning Anbefalinger CSR Etc. Kvalitet Miljø Reklamationer Samarbejdspartnere Etc. Identificering af risici handler i høj grad om atkunne tænke holistisk dvs. bådeinternt / eksternt, strategisk / operationelt dette for at være dækket ind for alle de mulige påvirkninger af virksomheden. 51

1 5 2 Vurdering af risiko Vurdering af væsentlige risici udfra sandsynlighed og konsekvens 4 3 10 Top 10 risici 1. Konsekvens Forebyg! 4 Parker! 1 3 2 5 Handl NU! Overvåg! 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 0 Sandsynlighed 10 52

http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag Materialet ligger under Folkeuniversitetet Henrik Andersen ha@hildebrandtbrandi.com www.hildebrandtbrandi.com +45 40 30 96 42