Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Transkript

1 Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede og forandre. Derfor er god og succesfuld forandringsledelse nært forbundet til forandringsanalyse. Denne artikel redegør for de mest afgørende elementer i forandringsanalysen 24

2 Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede og forandre. Derfor er god og succesfuld forandringsledelse nært forbundet til forandringsanalyse. Denne artikel redegør for de mest afgørende elementer i forandringsanalysen. En forudsætning for succesfuld forandringsledelse er, at man forstår, hvad det er, man skal lede og forandre og hvad man vil opnå med forandringen. Omvendt kan man sige, at når planlagte forandringer fejler, sker det ofte, fordi man ikke i tilstrækkelig grad har forhold sig til de parametre, der tilsammen definerer den virkelige forandring og dens følger. God forandringsledelse er således nært knyttet til god forandringsanalyse. Har man ikke den nødvendige forståelse af den dybereliggende betydning og indholdet i forandringen, vil det ofte medføre væsentlige problemer, der ikke senere lader sig fikse med hurtige løsninger. God forandringsledelse er nært knyttet til god forandringsanalyse For at kunne forstå forandringen må man sikre sig forståelse for: 1. Forandringens succes 2. Forandringens dybde 3. Forandringens antal 4. Forandringens karakter og kompleksitet 5. Forandringens betydning 6. Forandringens energi I det følgende vil vi gennemgå disse dele af forståelse af forandring enkeltvis. 1. Forstå forandringens succes Mange virksomheder stiller sig til tilfreds, når den ønskede kvantitative effekt ved en given forandring eksempelvis omkostningsbesparelser viser sig første gang. Det hænger som oftest sammen med, at forandringer tit formuleres og fremstilles som primært tekniske forandringer. Det adfærdsmæssige element får desværre lov til at stå ubeskrevet hen eller højest beskrives betydningen i vage vendinger, selv om langt de fleste forandringer i høj grad også har en eller anden form for adfærdsmæssige forandring så som tillæring af nye kompetencer, ændring af arbejdsgange eller samarbejde med andre afdelinger. Vil man sikre forandringens fulde værdiskabelse er det afgørende, at man både identificerer en række kvantitative / tekniske faktorer og en række adfærdsmæssige faktorer, som man kan følge op på for at sikre, at forandringen bliver forankret fremadrettet og ikke blot vender tilbage til sig udgangspunkt, når fokus aftager. Særligt i forbindelse med organisatoriske udviklingsprojekter bør man definere et sæt af adfærdsmæssige målepunkter, der følger op på implementeringen og dermed forandringens varighed. 2. Forstå forandringens dybde Enhver forandring har mange former for betydninger, såvel organisatorisk som menneskeligt. En måde at synliggøre det på, er ved at tale om forandringens dybde og antal. Forandringens dybde handler om at kunne gennemskue, hvilke reelle konsekvenser forandringen medfører. Som eksempel kan selv den bedste leder få sved på panden ved tanken om at skulle flytte rundt på medarbejdernes pladser i et 24.02

3 kontorlandskab. Umiddelbart handler det jo om en simpel fysisk forandring at flytte bordene. Men for de involverede parter kan det handle om meget andet for eksempel tab af prestige (man flyttes fra vinduet hen til døren), nye normer (man flyttes væk fra de mennesker, man er vant til at omgås), nye processer (printeren står ikke længere lige om hjørnet). Så det, der kan virke som en simpel fysisk forandring, stikker ofte meget dybere blandt de mennesker, der påvirkes af forandringen. Frem for blot at være en enkel fysisk forandring, viser eksemplet, at langt de fleste forandringer også indeholder elementer fra grundlæggende antagelser, værdier og normer. Eksemplet med kontorlandskabet er enkelt, men alligevel illustrativt for at forstå forandringens reelle dybde. Det levede liv i virksomheder har flere dybder, som det fremgår af illustrationen ovenfor. På samme vis har forandringer flere dybder. Hvis man ønsker at ændre en virksomhed grundlæggende, må man arbejde med etablering af en forandringskompetence i hele virksomheden. Forandringsdybden er et mål for, hvor dybtliggende de faktorer er, der skal ændres. Overordnet kan der skelnes mellem håndgribelige og uhåndgribelige faktorer. Jo dybereliggende en forandring er, desto mere tid kræver det at gennemføre forandringsprocessen. 3. Forstå forandringens antal Forandringens reelle dybde kompliceres yderligere af forandringens reelle antal. I hælene på én forandring føler som oftest en hale af forandringer. Pointen er, at en organisatorisk forandring på ét niveau har en individuel betydning på det niveau og en anden betydning på næste niveau. En virksomhedsstrategi har én betydning for den administrerende direktør, en anden betydning for produktionschefen og en tredje betydning for teamlederen og en fjerde for medarbejderen. Det vil sige en organisatorisk forandrings kompleksitet består i, at den kan indeholde flere forandringer og flere betydninger i sig samtidig. Forandringens dybde og reelle antal indeholder endvidere det forhold, at forandringskompleksiteten øges betragteligt, jo længere ned i organisationen man bevæger sig. Hvor ledelsen i de fleste tilfælde kun oplever forandringer på et højere abstraktionsniveau, vil organisationens medarbejdere opleve den fulde udfoldelse af forandringen. Ofte vil medarbejderne derfor opleve, at en forandring påvirker dem fra flere forskellige vinkler. En organisatorisk forandring på ét niveau har en individuel betydning på det niveau og en anden betydning på næste niveau Populært sagt kan man betragte forandringen som en dominobrik, der, når den væltes, tager andre med i faldet. Udfordringen er altså i første omgang at få overblikket over, hvilke dominobrikker ens egen brik er med til at vælte og om ens egen dominobrik også selv er blevet væltet som en del af en anden forandring. Anden del af udfordringen bliver at inddrage de væsentlige afledte forandringer i planlægningen, således de på forhånd kan håndteres og dermed forhindre, at de skaber unødig uro, når de opstår i forandringsforløbet. 4. Forstå forandringens karakter og kompleksitet Et andet forhold i forståelse af forandringen drejer sig om forandringens karakter. Forandringens karakter hænger i høj grad sammen med kompleksiteten beskrevet ovenfor og henviser til forandringens iboende hierarki. Med hierarki forstås forandringens strategiske, organisatorisk og individuelle karakter jf. illustrationen nedenfor. Ved at betragte forskellige former for forandringer tydeliggøres, at nogle forandringer er primært strategiske forandringer, eksempelvis indtog på nye markeder - andre er ikke. Nogle forandringer har stor organisatorisk betydning, eksempelvis nye politikker, processer eller roller 24.03

4 andre ikke. Nogle forandringer har stor individuel betydning, eksempelvis mødetider eller nye kolleger og andre ikke. Og endelig er nogle forandringer så store, at de indeholder alle disse lag i sig samtidig. Det klassiske eksempel herpå er fusioner og opkøb, som også går under betegnelsen alle forandringers moder. Strategisk forandringsledelse kræver andre overvejelser, perspektiver, modeller, indsatser og værktøjer end organisatorisk- og individuel forandringsledelse. Kender man forandringens reelle antal og dybde, og forstår man betydningen af disse afledte forandringer på alle organisatoriske niveauer, opnår man den indsigt der skal til, for at kunne nedbryde forandringen i mindre forandringstiltag. Herved kan man bedre vurdere, hvordan forandringen bæres bedst igennem i de enkelte områder af virksomheden og hos forandringens respektive interessenter. Forstår man, hvad forandringen betyder for dem, der påvirkes af forandringen, vil man også kunne skabe et overblik over, hvor forandringen vil møde den største modstand. Pointen med at nedbryde en forandring i forskellige organisatoriske niveauer er således ikke i sig selv at skabe indsigt, men at denne indsigt skal bidrage til overblik over forandringen, og hvordan den bedst ledes på forskellige organisatoriske niveauer. Herved kan den organisatoriske forståelse af forandringen øges og eventuel modstand kan adresseres. 5. Forstå forandringens betydning En stor del af terminologien omkring forandringsledelse drejer sig om modstand mod forandring og hvordan man håndterer modstand. Vores erfaring er, at dette modstandsfokus er højt overvurderet og ofte er udslag af medarbejdernes måske misforståede forsøg på at forstå forandringen. Medarbejderne er optagede af, hvad forandringen betyder for dem Hvad er det, der sker, når en forandring finder sted? I den klassiske forandringshistorie når lederen frem til en erkendelse af, at en forandring er påkrævet. Forandringen er dermed et udslag af en uholdbar nuværende situation, af ønsket om en fremtidig forbedret situation eller måske en kombination af begge. For medarbejderne forholder det sig typisk anderledes og oplevelsen vil ofte være modsat. I de fleste tilfælde vil medarbejderne stillet overfor forandringer have en tendens til at se på det gode i den nuværende situation: Jeg har det jo meget godt, som det er, hvorfor nu lave om på det, vil reaktionen måske være. Samtidig vil mange medarbejdere straks begynde at fortolke på en fremtid, som ingen endnu kender. De er optagede af, hvad forandringen betyder for dem som individ. Det er en fuldstændig naturlig reaktion hos mennesker, at man stillet overfor en forandring er optaget af konsekvenserne først, hvorfor man i udgangspunktet ikke er i stand til at lytte til, se eller forstå formålet med og visionen i en given forandring. Forandringslederen må derfor holde sig for øje, at det sjældent er tilstrækkeligt at kommunikere en forandring én gang for alle. Mange fejlslagne forandringer skyldes blandt andet underkommunikation, hvorfor en vigtig lære er, at forandringen kommunikeres gentagne gange og på forskellige måder. 6. Forandringsenergi Forandringsprojekter kan tage afsæt i forskellige ting; men der er grundlæggende to forskellige årsager, som er hyppigt forekommende. For det første en erkendelse af, at den nuværende situation er uholdbar. Denne drivkraft eller energi betegnes ofte som en brændende platform. Her er fokus primært rettet mod det, der vil ske, hvis forandringen ikke gennemføres; de negative konsekvenser forbundet med bevarelsen af det gamle. Konkrete eksempler kan være utilfredsstillende økonomiske forhold, faldende efterspørgsel, kundeflugt, manglende produktudvikling eller høj medarbejderomsætning. For det andet kan forandringer drives af den energi, der er indeholdt i en forandringsvision, det vil sige visionen om, at den fremtid, der følger af forandringen, er bedre og mere attraktiv, end den tid, der går forud for forandringen, eller den fremtid man ville møde uden forandring. Her er fokus rettet mod de muligheder og forbedringer, som er indeholdt i forandringen. Konkrete eksempler på en forandringsvision kan 24.04

5 være automatiseringer, forenklede forretningsgange og processer, nye opgaver, nye produkter eller nye markeder. Gør det grundigt og lær det rigtigt fra starten! hfor både den brændende platform og forandringsvisionen gælder det, at de indeholder stor energi. Energien mobiliseret af en brændende platform minder på mange måder om den energi, man er i stand til at mobilisere, når man befinder sig i en krisesituation. Energien mobiliseret af forandringsvisionen har mere karakter af drømmen om noget andet, end det man er, eller en opnåelse af et højere niveau. For begge energiformer gælder det endvidere, at der er tale om midlertidige energikilder. Når det ikke brænder længere, hvad så? Når man har opnået succesen i visionen, hvad så? Ingen kan holde til at befinde sig i en undtagelsestilstand for evigt, ligesom ingen bliver ved at løbe ivrigt efter et mål, en vision, som er uopnåelig eller som skifter karakter undervejs. Derfor bør man tænke over, hvilken forandringssituation man befinder sig i, når man vælger, hvordan man vil arbejde med forandringsenergien, og om man med fordel vil kunne trække på mere vedvarende energiformer som eksempelvis den drivkraft, der for mange er indeholdt i ønsket om at bidrage til god og bæredygtig udvikling af organisationen Øvelse gør mester Evnen til at analysere forandringer i dybden ligger på rygraden af den succesfulde forandringsleder. Pointen er: Gør det grundigt og lær det rigtigt fra starten! Gør det hellere langsomt og rigtigt, end hurtigt og forkert. Det skulle være indlysende det er det desværre ikke i praksis.

6 Søren Brandi er cand.merc. og administrerende direktør for rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S. Han rådgiver ejere, bestyrelser og direktioner i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Han er forfatter til en række bøger, foredragsholder og underviser på bl.a. MBA. Søren har en baggrund i LEGO Group og i PA Consulting Group. Søren kan kontaktes på [email protected] Henrik Andersen er partner i Hildebrandt & Brandi, og rådgiver for bestyrelser og direktioner i danske og internationale virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Henrik er medforfatter til bogen Mellem lean & ledelse fra Han har en baggrund fra bl.a. LEGO Group, Abba Seafood, PA Consulting Group og Brynje. Henrik kan kontaktes på [email protected]. Mette Brøgger er cand. mag og managementkonsulent i Hildebrandt & Brandi indenfor strategi, ledelse, organisation og forandring. Hun har skrevet og redigeret flere bøger og er forfatter til en række artikler og kronikker om ledelse og forandring. Mette kan kontaktes på [email protected] Kort om Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi rådgiver bestyrelser og topledelser i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Vi løser opgaver inden for strategi, organisation, ledelse, forandring, projektog programledelse, effektivitet og governance. Vi formidler vores viden dels ved at udgive bøger om ledelse, dels gennem foredrag, seminarer og undervisning på højere læreanstalter som CBS og ASB. Vi har kontorer i Århus, København og Faaborg. Kontakt os eller læsmere på