NEWS Februar 15
NEWS Februar 15 Helåret 2 indhold 3 Brev fra formanden 4 Koncern chefens beretning 6 Indtjeningsforventninger for 15 8 Vores portefølje 9 Vores regioner 10 Region Vesteuropa Region Østeuropa 16 Region Asien Ansvarsfraskrivelse Dette blad indeholder udsagn om fremtiden, herunder udsagn om Gruppens salg, omsætning, indtjening, udgifter, overskudsgrad, pengestrømme, lagerbeholdninger, produkter, handlinger, planer, strategier, målsætninger og forventninger til Gruppens fremtidige driftsresultater. Sådanne eventuelle udsagn om fremtiden omfatter men er ikke begrænset til udsagn, der forudsiger, angiver eller antyder noget om fremtidige resultater, ydelser eller præstationer, og kan indeholde ord som tror, forudser, forventer, skønner, agter, planlægger, antager, vil være, vil fortsætte, vil resultere i, kunne, måtte og lignende ord med 19 Resultater 21 5-års-oversigt 22 Resultatopgørelse, balance og pengestrømsopgørelse 24 Overblik tilsvarende betydning. Udsagn om fremtiden er forbundet med risici og usikkerhed, som kan medføre, at Gruppens faktiske resultater afviger væsentligt fra de anførte udsagn. Udsagn om fremtiden er baseret på forventninger eller forudsigelser, som ledelsen anser for at være rimelige på tidspunktet for offentliggørelsen, og er underlagt en risiko for, at disse forventninger eller forudsigelser eller de antagelser, der ligger til grund for dem, kan ændre sig. Gruppen frasiger sig enhver forpligtelse til at opdatere eller justere sådanne udsagn om fremtiden, så de afspejler faktiske resultater, ændrede forudsætninger eller ændringer i andre faktorer, Denne udgave af NEWS for helåret er et uddrag af årsrapporten, som offent liggøres online på engelsk 2. marts 15. www.carlsberggroup.com som påvirker disse udsagn. Vigtige faktorer, der kan påvirke Gruppens faktiske resultater, så de afviger væsentligt fra de anførte udsagn, er bl.a. men er ikke begrænset til uforudsete udviklinger i økonomiske og politiske forhold (herunder rente- og valutamarkeder), finansielle og lovgivningsmæssige ændringer, ændringer i efterspørgslen efter Gruppens produkter, øget branchekonsolidering, konkurrence fra andre bryggerier, tilgængelighed af og priser på råvarer og emballage, energiomkostninger, produktions- og distributionsrelaterede forhold, IT-nedbrud, misligholdelse eller uventet opsigelse af kontrakter, prisreduktioner som følge af markedsdrevne prisnedsættelser, markedets modtagelse af nye produkter, ændringer i forbrugerpræferencer, lancering af konkurrerende produkter, fastsættelse af markedsværdier i åbningsbalancen for overtagne virksomheder, retssager, miljøforhold og andre uforudsete faktorer. Nye risikofaktorer kan opstå, og det er ikke altid muligt for ledelsen at forudsige alle disse faktorer eller at vurdere deres betydning for Gruppens virksomhed, eller i hvor høj grad individuelle risikofaktorer eller en kombination heraf kan medføre, at resultaterne afviger væsentligt fra de anførte udsagn. Udsagn om fremtiden kan således ikke lægges til grund for forudsigelser om faktiske resultater. NEWS udgives af Carlsberg A/S på dansk og engelsk hvert kvartal. I tilfælde af uoverensstemmelse er den danske udgave gældende. Oplag 4.600 Redaktion Andraea Dawson-Shepherd (ansv.) og Iben Steiness Design og produktion Kontrapunkt. Carlsberg A/S, Ny Carlsberg Vej 100, 1799 København V, tlf. +45 33 27 33 00, CVR-nr. 61056416, www.carlsberggroup.com Foto Nana Reimers Korrektur og oversættelse Borella projects
NEWS Februar 15 Helåret Brev fra formanden Velkommen til dette nummer af NEWS, som er et uddrag af Gruppens engelsk sprogede årsrapport, der offentliggøres online 2. marts. Flemming Besenbacher Carlsberg-gruppens bestyrelse arbejder målrettet på at sikre, at selskabet drives på ansvarlig vis, og at vi skaber værdi for vores aktionærer. Flemming Besenbacher Formand for bestyrelsen Carlsberg-gruppen er en solid virksomhed med ledende positioner på mange markeder i Vesteuropa, Østeuropa og Asien. I leverede vi organisk vækst i resultat af primær drift som følge af gode resultater i Vesteuropa og Asien. Det gjorde vi på trods af de særdeles vanskelige makroøkonomiske forhold i Østeuropa, især i Rusland, hvor både den udfordrende situation for forbrugerne og det betydelige valutakursfald havde betydelig negativ indflydelse på vores forretning, hvorfor Gruppens rapporterede resultat var lavere i. Jeg vil gerne understrege, at ledelsen har udvist beslutsom handlekraft, og at alle markeder har gjort et imponerende stykke arbejde for at begrænse effekten af udfordringerne. I alt leverede Gruppen et justeret nettoresultat på 5,5 mia. kr., og bestyrelsen anbefaler et udbytte på 9 kr. pr. aktie. Corporate governance Bestyrelsen arbejder målrettet på at sikre, at Carlsberg-gruppen leverer værdi for aktionærerne, samtidig med at vi på en ansvarlig måde opfylder vores forpligtelser over for interessenterne. Bestyrelsen gennemgår regelmæssigt virksomhedens kortog langsigtede strategi og evaluerer en lang række af selskabets aktiviteter med særlig opmærksomhed på visse specielt kritiske forretningsområder. I omfattede dette Østeuropa og forretningens resultater i en meget vanskelig makroøkonomisk situation, muligheder og risici relateret til forskellige forretnings- og effektivitetsfremmende tiltag, nye vækstkategorier som specialøl, finansiel struktur og M&A samt forretningsetik og overholdelse af lovgivning. Da vedvarende innovation er vigtig for Gruppens langsigtede position i industrien, følger vi også grundigt med i det arbejde, der udføres af Carlsberg Laboratorium og Forskningscenter. Bestyrelsen ønsker, at Gruppen skal være førende inden for CSR. Vi arbejder med udvikling af ansvarlige og bæredygtige løsninger, da vi er af den opfattelse, at dette ikke kun gavner miljøet, men også virksomhedens langsigtede rentabilitet. Emballage spiller også en vigtig rolle for CO2-udledningen, og Gruppen har i nogle år arbejdet med at øge emballagers bæredygtighed gennem forskellige tiltag med cirkulær økonomi. Ny koncernchef Efter aftale med bestyrelsen fratræder vores koncernchef gennem de seneste syv år, Jørgen Buhl Rasmussen, den 15. juni. Ny koncernchef bliver Cees t Hart, som er hollænder, og som har en stærk forretningsmæssig baggrund. Han kommer til Carlsberg-gruppen fra en position som koncernchef for et af verdens største mejeriselskaber, Royal FrieslandCampina, som har selskaber i 30 lande i Europa, Mellemøsten, 3 Asien og Afrika, og som afsætter sine produkter på mere end 100 markeder. Før Royal FrieslandCampina, hvor han tiltrådte i 08, var Cees 25 år i Unilever, hvor hans seneste position var som medlem af Europe Executive Board. Bestyrelsen og jeg ser meget frem til at byde Cees velkommen, og vi har fuld tiltro til hans evne til i samarbejde med ledelsesgruppen at kunne foreslå den næste fase i Carlsberg-gruppens strategi for langsigtet rentabel og bæredygtig vækst. Ændringer i bestyrelsen I trådte det mangeårige bestyrelsesmedlem Per Øhrgaard tilbage, da han havde nået den vedtægtsbestemte aldersgrænse. Ligeledes træder næstformand Jess Søderberg tilbage ved generalforsamlingen i marts. Jeg vil gerne takke både Per og Jess for deres fremragende bidrag til Gruppen i den tid, de har siddet i bestyrelsen. Carl Bache blev på generalforsamlingen i marts valgt i stedet for Per, og ved den kommende generalforsamling vil bestyrelsen foreslå valg af Lars Rebien Sørensen, adm. direktør for Novo Nordisk A/S, som nyt medlem af bestyrelsen. Tak På bestyrelsens vegne vil jeg gerne takke alle vores medarbejdere for deres store indsats og engagement i løbet af samt Executive Committee for det udviste lederskab. Flemming Besenbacher
NEWS Februar 15 Helåret Koncern chefens BERETNING Jørgen Buhl Rasmussen I opnåede vi solide resultater i Vest europa og Asien med en organisk vækst i resultat af primær drift på henholdsvis 7% og 8%. Dette var et resultat af vores fortsatte støtte til varemærker, klare prioriteter og fokus på eksekvering i hele Gruppen. Resultaterne betød, at vi kunne mere end opveje indtjeningsnedgangen i Østeuropa, som skyldtes den særdeles udfordrende makroøkonomiske og geopolitiske situation i Rusland og Ukraine samt den negative valutakurseffekt. Øget markedsandel Den organiske indtjeningsvækst i var et resultat af vores stærke mærker, klare prioriteter og stærk eksekvering, hvilket satte os i stand til at opveje de udfordrende forhold i Østeuropa. Jørgen Buhl Rasmussen Koncernchef Jeg er glad for at kunne rapportere om endnu et år, hvor vi har styrket vores markeds andel på de fleste markeder i Vesteuropa og Asien og øget vores markedsandel i Rusland i løbet af året. Udviklingen i markedsandele beviser, at vi har valgt den rigtige kommercielle strategi, hvor et vigtigt element er at sikre, at vi kan tilbyde vores kunder og forbrugere en stærk portefølje af både internationale premiummærker og lokale power brands. I var der vækst i samtlige vores internationale premium-mærker Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg 1664, Grimbergen og Somersby og vores lokale power brands opnåede også flotte resultater. Et andet vigtigt led i strategien er vores best-in-class salgs- og marketingværktøjer, som anvendes på tværs af vores markeder. I omfattede dette fortsat brug og på nogle modne markeder yderligere udvikling og forbedring af vores Value Managementværktøjer, som har været en betydningsfuld drivkraft bag Gruppens generelt stigende markedsandel og positive pris/mix i de senere år. Innovation har også høj prioritet for os. I omfattede vores innovationsindsats bl.a. lancering af den alkoholfrie øl Carlsberg Nordic, Brewmasters Collection og K by Kronenbourg, yderligere udrulning of Radler-produkterne og Seth & Riley s Garage samt yderligere udbredelse af vores patenterede DraughtMaster -teknologi. Stærk portefølje af internationale varemærker I voksede Carlsberg-mærket 1% på sine premium-markeder med særlig kraftig vækst i Indien, Kina og Frankrig, mens der var tilbagegang for mærket i Østeuropa som følge af den generelle markedsnedgang. Der var en række betydningsfulde aktiviteter i løbet af året, bl.a. aktivering i 66 lande af det engelske Premier League-sponsorat, aktivering af næste års EM i fodbold (UEFA EURO 16 ), som blev skudt i gang i september, styrkelse af de digitale marke tingaktiviteter, og sidst, men ikke mindst, påbegyndte vi udrulningen af den nyeste kommunikationsplatform med de to slogans Probably the best beer in the world og If Carlsberg did. 4 Tuborg-mærket voksede kraftigt med 24% som følge af en imponerende vækst i Asien, navnlig i Kina og Indien. Mærket er blevet det hurtigst voksende internatio nale premium-mærke i Kina og det førende internationale premium-mærke i Indien. I løbet af året fortsatte vi gennemførelsen af foryngelsesprogrammet for Tuborg-mærket samt stærke globale forbrugerprogrammer. Vores franske bryggeri, Brasseries Kronen bourg, kunne i fejre sit 350-års jubilæum, og Kronenbourg 1664 opnåede en volumenvækst på 9%. Væksten skyldtes bl.a. et nemt sammenligningsgrundlag i forhold til sidste år, men var også drevet af stigende markedsandel i Frankrig, vækst på eksportmarkederne og yderligere udrulning på nye markeder. 1664 Blanc opnåede gode resultater på en række asiatiske markeder. Somersby fortsatte sin fremgang med en vækst på 43% og blev endnu en gang det hurtigst voksende cidermærke blandt de 10 største cidermærker på verdensplan. Somersby kan nu købes på 43 markeder verden over. De gode resultater skyldtes bl.a. vækst i kategorien på eksisterende markeder, den globale aktiveringsplatform Friendsie, lancering af smagsvarianter på etablerede markeder samt lancering på nye markeder. Vores belgiske klosterøl, Grimbergen, voksede 27% og har siden 11 været den hurtigst voksende internationale klosterøl. Vi fortsatte med at udbrede mærket, som nu kan købes på 36 markeder i verden.
NEWS Februar 15 Helåret Turbo på de digitale aktiviteter Fortsat fokus på effektivitet I udvidede vi målrettet vores digitale aktiviteter med henblik på løbende at styrke indholdet, øge connections mest muligt samt udvikle og implementere værktøjer og systemer for at nå ud til forbrugere og kunder. For at kunne gennemføre vores strategi kræver det også, at de underliggende funktioner i forretningen fungerer smidigt og effektivt. Vi har opnået stor udbredelse af vores sociale platforme, og Carlsberg- og Tuborgmærkerne når nu ud til mere end 4 mio. forbrugere hver måned. Vores digitale aktivi teter omfattede i #happybeertime for on-trade-kunder, Carlsberg Premier League Live Match Centre, UEFA EURO 16 engagement via Facebook og Twitter samt Zulu BFF i Danmark, et realityshow, som kan opleves på forskellige medier. I blev supply chain-integrations- og business standardisation-projektet (BSP1) i Vesteuropa udrullet i Storbritannien, Finland, Polen og Schweiz. Systemet er nu oppe at køre i seks lande, og de resterende store markeder går live i foråret 15. Ud over BSP1 bestræber alle tre regioner sig på at forbedre effektiviteten inden for alle områder. I Østeuropa betød dette bl.a., at vi begyndte at overveje bryggerilukninger som en uundgåelig reaktion på de seneste års nedgang i markedsvolumener. Derfor annoncerede vi i januar 15 lukning af to bryggerier i Rusland. Fremgang for CSR Vores CSR-arbejde beskrives detaljeret i vores engelsksprogede CSR-rapport, men jeg vil gerne her fremhæve to begivenheder fra. For det første gik vi sammen med en gruppe af verdens største virksomheder og non profit-organisationer for at lancere den globale digitale medieplatform Collec tively, som har til formål at fremme diskussioner og handling i forhold til bæredygtighed. For det andet lancerede vi officielt Carlsberg Circular Community (CCC) på World Economic Forum i Davos i Schweiz. CCC går ud på i samarbejde med eksterne partnere på tværs af værdikæden at udvikle emballageløsninger, som er optimeret til genanvendelse og genbrug, men som samtidig bevarer deres kvalitet og værdi. Strukturelle ændringer I tog vi yderligere skridt for at styrke Gruppens vækstprofil. I Vietnam øgede vi vores ejerandel i South-East Asia Brewery og Hanoi-Vung Tau Beer til 10, mens vi i Kina fuldførte opkøbet af Chongqing Beer Group Assets Management. I Europa erhvervede vi 51% af Zatecky Pivovar i Tjekkiet og annoncerede fusionen af vores græske bryggeri Mythos med Olympic Brewery, som tilsammen skaber en stærk nr. 2 på det græske marked. Fusionen afventer myndighedsgodkendelse. mens Isaac Sheps og Anne-Marie Skov valg te at trække sig tilbage. Jeg vil gerne takke dem alle tre for deres værdifulde bidrag og engagerede indsats for Gruppen. Khalil, Isaac og Anne-Marie er blevet erstattet af henholdsvis Graham Fewkes, tidligere Commercial Vice President, Asien, Jacek Pastuszka, tidligere adm. direktør for Ringnes i Norge, og Andraea DawsonShepherd, som tidligere havde en global stil ling som Senior Vice President for Corporate Communication & Affairs i RB plc. De tilfører stor værdi til vores Executive Committee, og jeg byder dem hjerteligt velkommen. Vagtskifte Den 15. juni fratræder jeg som koncernchef for Carlsberg-gruppen. Det har været syv spændende år i denne fantastiske virksomhed med dens enestående historie, stærke mærker og meget engagerede og højt kvalificerede medarbejdere. Jeg er stolt af at kunne overdrage en stærk virksomhed til Cees t Hart, som jeg er sikker på vil bringe Gruppen til det næste niveau. Tak Jeg vil gerne takke alle vores medarbejdere verden over for endnu et år med hårdt arbejde og stor ildhu i bestræbelserne på at opnå vores mål trods store udfordringer. Jeg vil også gerne takke vores aktionærer for deres støtte og vores kunder, partnere og leverandører for deres samarbejde. Udskiftninger i Executive Committee I var der udskiftninger i Executive Committee, idet Khalil Younes valgte at forfølge nye udfordringer uden for Gruppen, 5 Jørgen Buhl Rasmussen
NEWS Februar 15 Helåret 6 INDTJENINGSFORVENTNINGER for 15 Vi forventer, at vores vesteuropæiske og asiatiske regioner fortsætter den positive udvikling. Imidlertid vil det forventede fald i BNP og devalueringen af valutaerne i Rusland og Ukraine sætte Gruppens samlede resultater under stort pres. For at afbøde dette har vi i vores planlægning for 15 truffet barske beslutninger med henblik på yderligere at styrke vores omkostningseffektivitet, samtidig med at vi fortsætter med at investere i vores varemærker og langsigtede konkurrenceevne. Vores østeuropæiske forretning arbejder naturligvis ud fra forskellige scenarier og planer, som kan igangsættes, hvis forholdene ændrer sig. 15 bliver et år, hvor vi skærper vores fokus på afkast af investeret kapital (ROIC). Dette vigtige nøgletal vil også indgå i orga nisationens incitamentsprogrammer for året. Herudover arbejder vi også på at forbedre vores kreditnøgletal. Det betyder, at selv om vi fastholder vores strategi for fusioner og virksomhedsopkøb (M&A), vil M&A-agendaen have lavere prioritet i en periode. Selv om vi tager alle nødvendige, rationelle skridt til at sikre vores rentabilitet på kort sigt og forbedre vores pengestrøm og afkast, vil vi fortsat styrke vores virksomhed for at sikre, at vi kan udnytte såvel kort- som langsigtede muligheder på vores markeder. Vi vil fortsat investere i vores varemærker og vækstmuligheder. Nogle vigtige tiltag og prioriteter for 15 vil være: Gruppen Fortsat investere i vores varemærker og organiske vækstmuligheder. Fortsat udvikle og ekspandere vores salgs- og go-to-market-værktøjer og -kompetencer. Gennemføre et Gruppe-omspændende initiativ med henblik på yderligere at forbedre driftseffektiviteten gennem forenkling, strømlining og fjernelse af duplikerende processer og funktioner. Implementere en ny struktur for styring af driftsomkostninger, herunder budgettering (inkl. zero-based budgettering (ZBB)) og monitorering af omkostninger. Dette vil blive påbegyndt i 15. Forbedre afkast af investeret kapital gennem yderligere forbedring af drifts kapitalen og lavere anlægsinvesteringer. Fortsat styrke den globale supply chain for at sikre yderligere effektivitetsforbedringer i forhold til både omkostninger og investe ret kapital. Vesteuropa Fastholde det stærke momentum i forretningen og fortsætte den positive tendens i værdimarkedsandel ved at have en fokuseret kommerciel agenda. Afslutte udrulningen af BSP1 på de sidste store markeder i Vesteuropa i løbet af foråret. Generelt fokusere på at opnå gevinster hurtigere end tidligere planlagt. Østeuropa Balancere prisstigninger i forhold til forbrugernes råderum. Udnytte styrken i vores russiske vare mærkeportefølje, route-to-market samt innovations- og eksekveringsevner til yderligere at styrke vores markeds ledende position. Gennemføre lukningen af to russiske bryggerier (offentliggjort 29. januar 15). Asien Yderligere udvikle og investere i vores asiatiske forretning med henblik på at udnytte vækstmulighederne i regionen. Afslutte integrationen af Chongqing Brewery Group og påbegynde integrationen af Chongqing Eastern Assets med det formål hurtigt at genoprette indtjeningen. Vi forventer en blandet markedsudvikling i vores tre regioner i 15: De vesteuropæiske ølmarkeder forventes at være flade. I forhold til de senere års faldende tendens var der en svag forbedring i dynamikken inden for ølkate gorien som følge af innovationer, øget interesse for specialøl samt en generelt forbedret opfattelse af kategorien. De østeuropæiske markeder forventes at falde som følge af det forventede fald i BNP og stigende inflation i Rusland og Ukraine, som vil sætte forbrugerne og ølkategorien under pres. Vi forventer, at det russiske ølmarked fortsat vil stige i værdi, idet prisstigninger vil mere end opveje volumennedgangen. De asiatiske markeder forventes at vokse. Vores markeder uden for Kina forventes at vokse på niveau med de senere år, mens vi i Kina forventer vækst i modsætning til det svage, dog med en volumenvækst lavere end det historiske gennemsnit.
NEWS Februar 15 Helåret Med udgangspunkt i disse markedsforudsætninger, vores evne til at præstere bedre end markedet samt de tiltag, vi er ved at iværksætte med henblik på at øge rentabiliteten, forventer Gruppen for 15: Midt- til høj etcifret organisk procentvis vækst i resultat af primær drift. Som følge af den senere tids volatilitet i valutakurser, især den russiske rubel, offent liggør vi ikke forventninger til udviklingen i rapporteret resultat af primær drift. Dog angiver vi i nedenstående tabel følsomheden for rapporteret resultat af primær drift i relation til bevægelser i RUB over for EUR (kombineret transaktions- og translationseffekt). År-til-dato (ÅTD) 15 har EUR/RUB-kursen gennemsnitligt været ca. 75. Forudsat at denne kurs forbliver uændret for helåret, vil den negative translationseffekt for 15 andrage ca. 0,9 mia. kr. For udgjorde rubelandelen af resultat af primær drift (før ikke fordelte omkostninger) ca. 25%. Ingen andre valutaer bortset fra EUR udgør mere end 7% af resultat af primær drift. I rapporterede tal forventes Østeuropa at udgøre mindre end % af resultat af primær drift i 15 (før ikke fordelte omkostninger). EUR/RUB, Ændring i gns. ÅTD 15 EUR/RUB Effekt på resultat af primær drift 75 +/- 0 mio. kr. +/- 1 Andre væsentlige forudsætninger og følsomheder er: Produktionsomkostningerne pr. hl forventes at blive lavere end i. Organisk forventes produktionsomkostningerne pr. hl at blive højere end i i Østeuropa, primært på grund af valutaeffekten på råvarer prissat i USD og EUR. Salgs- og marketinginvesteringerne i forhold til nettoomsætningen forventes at blive en anelse højere end sidste år. Som følge af førnævnte fokus i 15 på at realisere de samlede gevinster hurtigere vil vi udsætte implementeringen af BSP1 på de mindre markeder til 16. Den gennemsnitlige samlede rente på gæld forventes at være ca. 4%. Skattesatsen forventes at stige til ca. 28%, primært som følge af det mindre omfang af den russiske forretning, som har en lavere selskabsskattesats end gennemsnittet for Gruppen. Som led i Gruppens skærpede fokus på afkast af investeret kapital (ROIC) vil anlægsinvesteringerne blive ca. 4 mia. kr. i 15 (ca. indeks 90 i forhold til forventede afskrivninger), et fald på ca. 3 i forhold til. Nettogæld i forhold til resultat af primær drift før af- og nedskrivninger forventes at blive under 2,5 ultimo 15. 7
NEWS Februar 15 Helåret Vores portefølje Carlsberg-gruppen har en stærk mærkeportefølje med ca. 0 ølmærker. Vores internationale premium-mærker er vigtige for vores forretning, da de opfylder generelle og replikerede forbrugerbehov på mange markeder. Vores stærke lokale power brands tilfredsstiller lokale kulturer og smagspræferencer og oplever en stærk forbrugerloyalitet. Vi maksimerer værdien af vores varemærker ved at have en portefølje, som opfylder forbrugernes behov og præferencer. Vi har en klar strategi for, hvordan vores varemærker skal komplementere hinanden, og hvordan vi effektivt kan udnytte den lokale markedsviden med globale værktøjer, knowhow og koncepter. For at fastholde og øge markedsandele vurderer og justerer vi løbende vores produktportefølje på tværs af markederne. Innovation har høj strategisk prioritet for Carlsberg-gruppen og er altafgørende for at styrke ølkategoriens vækst og vores forretningsresultater. Ved at tilbyde forbrugerne nye oplevelser sikrer vi, at vores mærker forbliver relevante, og at vi fastholder eksisterende forbrugeres loyalitet og samtidig tiltrækker nye forbrugere. Øl er vores kerneprodukt, men hvor det er forretningsmæssigt fornuftigt, forfølger vi dog også muligheder inden for beslægtede kategorier såsom cider. Tuborg er succeshistorien om et mærke, der formår at bygge bro mellem en lang, hæderkronet historie og et moderne image. Mærket er forbundet med unges opvækst og udforskning af livet, og det har tætte bånd til musikken. Tuborg sælges på over 70 markeder og havde i en vækst på 24%. Kronenbourg 1664 er verdens mest kendte franske øl. Dette premium-mærke har længe været en favorit blandt ølkendere. Kronenbourg 1664 sælges på mere end 65 markeder og havde i en vækst på 9%. Carlsberg, vores flagskib, sælges på over 150 markeder verden over. Mærket daterer tilbage til 1847, da Carlsbergs stifter, J.C. Jacobsen, som pioner lancerede den første pilsnerøl. Siden da har vi ihærdigt bestræbt os på at brygge og dele det, som probably er verdens bedste øl, med forbrugere i hele verden. I havde mærket en vækst på 1% på sine premium-markeder. Grimbergen er vores belgiske superpremium-klosterøl, som er blevet brygget så langt tilbage som i 18. Den appellerer til de forbrugere, der ønsker en øl af høj kvalitet kombineret med unikke smagsvarianter. Mærkets geografiske udbredelse øges til stadighed, og Grimbergen sælges for øjeblikket på 36 markeder. Mærket havde en vækst på 27% i. Somersby er vores internationale cidermærke. Siden lanceringen i Danmark i 08 er Somersby blevet verdens hurtigst voksende internationale cidermærke og et af de 10 største internationale cidermærker. Somersby sælges på 43 markeder og havde i en vækst på 43%. Local power brands. Vi har mange stærke lokale power brands, bl.a. Karhu i Finland, Ringnes i Norge, Feldschlösschen i Schweiz, Baltika i Rusland, Lvivske i Ukraine, Chongqing og Wusu i Kina, Huda i Vietnam og Beerlao i Laos. 8
NEWS Februar 15 Helåret Vores regioner 9,5 mia. kr. nettoomsætning i Asien 2,2 mia. kr. resultat af primær drift i Asien VESTEUROPA ASIEN Carlsberg-gruppen er den næststørste brygger i Vest europa. Ifølge Canadean1 udgjorde ølmarkedet i volumen ca. 250 mio. hl i. Carlsberg-gruppen har en attrak tiv tilstedeværelse med solide markedspositioner i Asien. Ifølge Canadean1 udgjorde ølmarkedet i volumen ca. 640 mio. hl i. Regionen består hovedsagelig af modne markeder. Ølforbruget i volumen er overvejende fladt eller svagt faldende på de fleste markeder. Værdimæssigt oplever regionen dog en svag vækst. I forbedrede dynamikken i ølkategorien sig en smule som resultat af innovationer, en stigende interesse for specialøl samt en generelt forbedret opfattelse af kate gorien. Regionen er generelt kendetegnet ved en veletableret detailstruktur og en stærk tradition for at drikke øl, især i den nordlige og østlige del af regionen. On-trade-forbrugets andel varierer fra marked til marked, men generelt har de usikre makroøkonomiske forhold i de senere år medført et skift fra on-trade- til offtrade-forbrug.,1 mia. kr. nettoomsætning i Østeuropa 37,8 mia. 3,0 mia. kr. nettoomsætning i Vesteuropa kr. resultat af primær drift i Østeuropa 5,5 mia. kr. resultat af primær drift i Vesteuropa Konkurrencesituationen er præget af de globale og regionale ølproducenter og en intens, men generelt rationel markedsadfærd. Læs mere om vores strategi i Vesteuropa og vores resultater for på side 10. 1 Uafhængigt markeds- og dataanalyseinstitut. ØSTEUROPA Carlsberg-gruppen har en stærk position som nr. 1 på regionens største marked, Rusland, og som nr. 2 på det næststørste marked, Ukraine. Ifølge Canadean1 ud gjorde ølmarkedet i volumen ca. 0 mio. hl i. I de senere år har det russiske ølmarked været for nedadgående målt i volumen, men værdimæssigt har markedet oplevet positive vækstrater. Volumennedgangen skyldes den makroøkonomiske situation, uundgåelige, store prisstigninger og ændret lovgivning. Det ukrainske marked har også oplevet fald på grund af den makroøkonomiske afmatning. I blev de regionale volumener negativt påvirket af den usikre og udfordrende makrosituation samt stigende inflation. Off-trade tegner sig for største delen af markedet, men detail branchen er stadig under ud- vikling med en stor traditionel handel, dog med en voksende andel for supermarkeder. De internationale ølproducenter er til stede i Rusland og i mindre grad i Ukraine. Konkurrencen er skarp, men generelt fornuftig. Læs mere om vores strategi i Østeuropa og vores resultater for på side. De asiatiske markeder er meget forskellige. Vores asiatiske forretningsportefølje omfatter modne markeder som Malaysia, Hongkong og Singapore samt attraktive voksende ølmarkeder som Kina, Indien, Vietnam, Laos og Cambodja. Der er gode muligheder for vækst på disse markeder som følge af befolkningstilvækst, urbanisering, stigende disponible indkomster, voksende økonomier samt et relativt lavt ølforbrug per capita. Da der er tale om vækstmarkeder, kan udviklingen dog være meget volatil. On-trade er en stor salgskanal på de asiatiske markeder bortset fra Indien. Konkurrencesituationen varierer fra marked til marked med deltagelse af både stærke lokale bryggere og de globale ølproducenter. Læs mere om vores strategi i Asien og vores resultater for på side 16.
NEWS Februar 15 Helåret VORES REGIONER Vesteuropa Dynamikken i ølkategorien i Vesteuropa forbedredes i, og vi leverede stærke resultater. 10 Samtidig har vi skarpt fokus på at reducere omkostninger og den investerede kapital. Vi ønsker at opnå dette ved at optimere udnyttelsen af aktiverne, øge effektiviteten i hele forretningen og forenkle vores forretningsmodel, samtidig med at vi leverer optimal kundeservice og produkter af høj kvalitet. Vores strategi i praksis 55 40 45 32 35 24 25 16 15 8 5 0 11 1 2 3 4 15 16 5 6 Vores primære målsætning i Vesteuropa er at øge rentabilitet, pengestrømme og afkast. Hvis vi skal indfri ambitionerne for denne region, skal vi udvikle vores medarbejdere og skabe en resultatorienteret virksomhedskultur samt øge mobiliteten inden for regionen og Gruppen. Derudover ønsker vi at forbedre ølkategoriens image med henblik på at beskytte vores forretningsmæssige råderum. Derfor forbedrer vi løbende vores miljøeffektivitet, engagerer os i aktiviteter, som fremmer ansvarligt forbrug, og introducerer bæredygtige emballageløsninger til vores kunder. Vores kommercielle fokus er at understøtte toplinjen ved at fremme en positiv udvikling i nettoomsætning pr. hl og øge vores markedsandel målt i såvel volumen som værdi. Vi vil opnå dette gennem premiumisering af vores portefølje ved at udbrede vores internationale premium-mærker, støtte og udvikle vores stærke lokale power brands og gå forrest med lancering af innovationer. Overskudsgrad (%) Resultat af primær drift (mia. kr.) En vigtig katalysator for denne proces er udrulningen af BSP1 (supply chain-integrations- og business standardisation-projektet). Andre initiativer omfatter tilpasning af organisationsstrukturer og harmoniserede arbejdsmetoder på tværs af markeder. Resultater for Nettoomsætning (mia. kr.) Ølvolumen, pro rata (mio. hl) Vores vesteuropæiske region består hoved sagelig af modne ølmarkeder. Selv om markedsvolumen generelt er overvejende flad eller svagt faldende, har den overordnede markedsværdi i de senere år udviklet sig i positiv retning. Vi fremmer en kundeorienteret organisation og etablerer tætte samarbejder med vores førende kunder. Det gør vi ved at anvende best-in-class værktøjer som f.eks. Value Management, ROMI (afkast af marketinginvesteringer) og vores FIT-model (FocusImplement-Track), som i høj grad forbedrer vores eksekvering på salgsstederne. For at øge afkastet på vores aktiviteter identificerer vi vækstlommer på vores lokale markeder, som f.eks. øltyper, emballagetyper, salgs kanaler eller geografiske områder, med henblik på at målrette vores indsats og udnytte deres vækstpotentiale. Volumenudviklingen på de vesteuropæiske markeder var en anelse mere positiv i end i de seneste år, og vi vurderer, at det samlede ølmarked var fladt. Vejret havde en meget begrænset indflydelse på året. De sidste tre års positive udvikling i markeds andele fortsatte i, og for fjerde år i træk øgede vores vesteuropæiske forretning sin markedsandel. Vi opnåede gode resultater for markedsandel i størstedelen af vores markeder, herunder Polen, Norge, Frankrig, Danmark, Portugal, Italien, Grækenland, Tyskland og Kroatien.
NEWS Februar 15 Helåret Vesteuropa Ændring Pro rata, mio. hl Organisk Akkv., netto Ølvolumen 49,0 2% Øvrige drikkevarer,9 6% Volumen, i alt 63,9 3% Ændring Valuta Rapporteret 50,0 2% 15,8 6% 65,8 3% Mio. kr. Nettoomsætning Resultat af primær drift Overskudsgrad (%) 37.393 1% 37.762 1% 5.183 7% -1% 5.470 6%,5 60bp,9 Denne stærke udvikling skyldtes øget anvendelse af kommercielle værktøjer som bl.a. Value Management og værktøjer til at effektivisere salgsindsatsen, udrulning af vores internationale premium-mærker samt produktlanceringer og innovationer. Som eksempler kan nævnes Carlsberg Nordic Collection på flere markeder, Somersby i Tyskland, K by Kronenbourg i Frankrig, Radler på nye markeder og den alkoholfrie Carlsberg Nordic i Danmark. Endvidere har vi styrket vores position i specialølkategorien på flere markeder med produkter som Grimbergen, Frydenlund Pale Ale i Norge, Nya Carnegie i Sverige, Okocim Browar i Polen og Jacobsen, som alle fortsatte med at vokse. Vores ølvolumener steg organisk 2% med særligt stor vækst i Frankrig, Danmark, Polen, Norge og Tyskland, mens ølvolumenerne faldt på Balkan, i Italien, Baltikum, Storbritannien og Finland. Øvrige drikkevarer steg organisk 6%, hovedsagelig på grund af kraftig vækst i Norden som følge af betydelig aktivering samt i Schweiz. Nettoomsætningen steg organisk 1%. Til trods for en positiv effekt af vores Value Management-tiltag faldt pris/mix 1% som følge af kraftig vækst i øvrige drikkevarer, et negativt mix i salgskanaler og sidste års stærke udvikling i pris/mix. Resultat af primær drift steg organisk 7%. Forbedringen skyldtes volumenvækst, omkostningsbesparelser i supply chain og vores løbende indsats for at øge effektiviteten inden for alle områder. Overskudsgraden steg 60bp til,5%. Polen og Norden I Polen steg markedet ca. 1%. Vi fortsatte med at vinde markedsandele, både i volumen og værdi, og øgede vores volumen med 3%. De stærke resultater skyldtes især fremragende kommerciel eksekvering, øget distribution af og vækst i de lokale mærker Kasztelan, Harnas og Okocim samt fortsat god fremgang for innovationer som f.eks. Somersby og Radler. I Vesteuropa styrkede vi vores markedsposition yderligere og øgede for fjerde år i træk vores samlede markedsandel. 11
NEWS Februar 15 Helåret Vores nordiske forretning opnåede stærke resultater, især som følge af vækst i Danmark (+1%) og Norge (+3%), vækst i læskedrikkategorien og stærk kommerciel eksekvering, herunder produktlanceringer og Value Management. Vores ølvolumen steg i Danmark (+3%), Norge (+4%) og Sverige (+1%), mens volumenerne i Finland faldt (-5%) som følge af nedgang på det finske ølmarked. Vi øgede markedsandelen i Danmark, Sverige og Norge og i Finland i andet halvår. I Danmark havde vi gavn af kraftig vækst inden for specialølkategorien, vores genoptagne samarbejde med en stor kunde samt gode resultater for Tuborg og Carlsberg. I Norge opnåede vores lokale mærker Frydenlund og Munkholm gode resultater, hvilket også var tilfældet for Tuborg. Vores læskedrikforretning klarede sig særligt godt i Danmark, Sverige og Norge. Det britiske marked steg ca. 1% som følge af stigende off-trade-salg, mens der fortsat var nedgang i on-trade. Vi tabte markedsandel i begge salgskanaler, delvist fordi vi valgte ikke at deltage fuldt ud i forskellige kampagner i løbet af året. Vores pris/mix blev en anelse forbedret. Somersby-mærket fortsatte med at vokse. Frankrig og Storbritannien I Frankrig steg markedet ca. 3%. Vores franske ølvolumen steg 11%, positivt påvirket af sidste års lagernedbringelse i 1. kvartal samt en forbedring i markeds andel. Vores premium-mærker Kronenbourg 1664, Grimbergen og Skøll by Tuborg samt K by Kronenbourg (en øl tilsat frugtsmag) i mainstream-kategorien leverede alle gode resultater som følge af stærk kommerciel eksekvering samt et højt niveau af læskeog emballageinnovationer. Igen i opnåede vi stærke resultater i Polen med en stigning i volumenog værdimarkedsandel og rentabilitet.
NEWS Februar 15 Helåret VORES REGIONER Østeuropa De østeuropæiske ølmarkeder var udfordret i, men vi øgede vores markedsandel i løbet af året. Vores strategi i praksis Vores to vigtigste markeder i Østeuropa er Rusland, som tegner sig for ca. 75% af regionens ølvolumen, og Ukraine, som andrager knap %. I de senere år har det russiske marked gennemgået store forandringer, men ølmarkedet har dog stadig generelt opnået midt til høje etcifrede årlige vækstrater målt i værdi, mens markedsvolumen er faldet med midtetcifrede procenttal (CAGR1). 35 15 25 10 15 5 5 0 0 5 0 Der er gennemført en række tiltag for at forbedre omkostningseffektiviteten og udnyttelsen af aktiverne i den østeuropæiske forretning samt i forhold til at tilpasse struktur, organisation og arbejdsmetoder på områder som produktion, logistik, markedsføring, salg og administration. De seneste års udfordringer har understreget vores medarbejderes altafgørende rolle. Vi har derfor gjort en stor indsats for at styrke en resultatorienteret virksomhedskultur, fremme talenter og opbygge en modstandsdygtig og engageret organisation med stærke kompetencer inden for forandringsog projektledelse. En anden høj prioritet i regionen er at beskytte vores forretningsmæssige råderum og styrke ølkategoriens image. Vi gør en aktiv indsats for at reducere vores virksomheds miljøbelastning, vi fremmer holdningen til øl og ansvarligt forbrug, og vi har et stærkt og proaktivt samarbejde med lokale, regionale og føderale myndigheder, både som virksomhed og via bryggeriforeningerne. Til dette formål anvender vi Gruppens værktøjer til at optimere produktsortiment og produktmix gennem innovationer og styrkelse af vores lokale og internationale premium-mærker. Vi forbedrer løbende vores Vores østeuropæiske ølmarkeder var negativt påvirket af det usikre og udfordrende makroøkonomiske klima samt af stigende inflation i løbet af året, hvilket reducerede forbrugernes købekraft og påvirkede ølkate- 1 10 2 Hovedfokus i regionen er derfor at styrke vores russiske forretning. Uanset de senere års større usikkerhed og volatilitet, som har krævet detaljeret handlings- og scenarieplanlægning, vil vi fortsat investere i forretningens langsigtede rentabilitet. kommercielle eksekvering ved at anvende best-in-class værktøjer og koncepter på salgsstederne, optimere vores route-tomarket-kompetencer samt forbedre udnyttelsen af køleskabe og kommunikationen med forbrugerne i forretninger mv. Resultater for 15 3 25 4 Overskudsgrad (%) 5 Resultat af primær drift (mia. kr.) Carlsberg-gruppens andel af den samlede ølindtjening i Rusland er langt højere end vores volumenmarkedsandel på 37,8%. Vi ønsker at fastholde vores position som den ubetingede leder af ølkategorien, både i værdi og volumen, og vi tror på, at der i den østeuropæiske region, inklusive Rusland, er langsigtide vækstmuligheder. 25 45 55 Nettoomsætning (mia. kr.) Ølvolumen, pro rata (mio. hl) 1 CAGR (compounded annual growth rate) er den gennemsnitlige vækst pr. år set over en tidsperiode.
NEWS Februar 15 Helåret Find mere information om vores markeder og mange mærker www.carlsberggroup.com regionale mærker og lancere innovationer som Koff, Brewmasters Collection, Jacobsen og Seth & Riley s Garage. Nettoomsætningen faldt organisk 3%. Pris/ mix var stærkt med 9% som følge af prisstigninger, et positivt mix samt lidt mindre forpakninger i Rusland. Den rapporterede nettoomsætning faldt % som følge af den markant negative valutaeffekt på -17%, idet den ukrainske hryvnia (UAH) faldt 31% og den russiske rubel (RUB) 16% i løbet af året. Samtidig med at vi fastholdt et højt kommercielt aktivitetsniveau i Rusland for at styrke vores markedsposition, gennemførte vi en række tiltag for at nedbringe omkostningerne. gorien negativt. Derfor faldt vores regionale ølvolumener organisk 11%. ØSTEUROPA Ændring Pro rata, mio. hl Organisk Akkv., netto Ølvolumen 42,4-11% 1,7 1% 44,1-1 Øvrige drikkevarer Volumen, i alt Ændring Valuta Rapporteret 37,8-11% 1,7 1% 39,5-1 Mio. kr. Nettoomsætning Resultat af primær drift Overskudsgrad (%) 17.711-3% -17%.100 4.7 -% -16% 23,3 -% 2.962-28% 21,0-230bp På trods af det udfordrende marked fortsatte vi med at investere i vores varemærker og fastholdt et højt kommercielt aktivitetsniveau. Blandt aktiviteterne kan nævnes sponsoratet af Den Kontinentale Hockeyliga og lokale fodboldhold, hvor vi aktiverede Baltika-mærket på stadioner og i tv-reklamer. Andre aktiviteter omfattede events som musikfestivalen Tuborg GreenFest, som blev afholdt i flere byer end tidligere. Derudover fortsatte vi med at opgradere vores Resultat af primær drift faldt organisk %, primært som følge af lavere volumener, hø j ere logistikomkostninger og engangsposter som afskrivning på ukurante lagre. Faldet blev yderligere forværret af den meget negative valutaeffekt, hvilket betød, at det rapporterede resultat af primær drift faldt 28%. Mens bruttoresultat pr. hl steg 9% organisk, og resultat af primær drift pr. hl. kun faldt 1% organisk, faldt den rapporterede overskudsgrad 230bp til 21,. Rusland Det russiske ølmarked faldt ca. 7% som følge af makroøkonomisk afmatning, især i 2. halvår, samt stigende inflation i løbet af året, som påvirkede forbrugernes mulighed for at bruge penge på ølkategorien. Drevet af stærk prissætning på markedet steg
NEWS Februar 15 Helåret værdien af det russiske ølmarked med et midt-etcifret procenttal. Vi øgede priserne i Rusland i marts, maj, oktober og november. Vores russiske ølvolumen faldt % som følge af den generelle nedgang i markedet, mindre lagerbeholdninger hos grossisterne i 4. kvartal end i og udviklingen i markedsandel. Som følge af det hurtige kanalskift fra traditionel handel til supermarkeder var lagerbeholdningerne hos grossisterne ultimo året større end tidligere forventet, men dog lavere end ultimo. Vores russiske markedsandel målt i volumen steg sekventielt i løbet af året og nåede op på 38,6% i 4. kvartal, svarende til en stigning på 50bp år-over-år. For hele året faldt vores volumenandel 80bp til 37,8% (kilde: Nielsen Retail Audit, Urban & Rural Russia). Faldet i markedsandel for hele året skyldtes især lanceringen af lidt mindre forpakninger for at minimere prisstigninger, vores pris førende position i de første ni måneder og en midlertidig forstyrrelse i salget i slutningen af 1. kvartal og begyndelsen af 2. kvartal som følge af en ændring i Baltika Breweries juridiske struktur. Vores mix var positivt som følge af særligt gode resultater for Baltika 7, Baltika 9, Baltika Praha og Brewmasters Collection, mens der var tilbagegang for Baltika 3, Cooler og Bolshaya Kruzhka. For at sikre en stærk og rentabel russisk forretning har vi igangsat flere initiativer med henblik på at reducere omkostningerne. Selv om vi har været grundige i vores indsats for at reducere omkostningerne i den russiske forretning, er vi dog også bevidste om nødvendigheden af at fastholde en stærk forretning, som vil kunne udnytte de langsigtede muligheder på det russiske marked. Blandt tiltagene kan nævnes lukning af bryggerierne i Krasnoyarsk og Chelyabinsk og yderligere strømlining af salgsorganisationen. Især som følge af de negative valutakurser udgjorde det russiske marked ca. 25% af Gruppens resultat af primær drift i (før ikke fordelte omkostninger). Ukraine Det ukrainske ølmarked faldt ca. 8% som følge af et meget udfordrende og usikkert makroøkonomisk klima samt betydelige prisstigninger for at opveje inflationen og en afgiftsforhøjelse på 43% i maj. Vi har kunnet fortsætte driften af forretningen i Ukraine, omend med forstyrrelser. Vi vurderer, at vores markedsandel steg en anelse. På trods af at forbrugerne var presset af det udfordrende makroøkonomiske klima i Østeuropa, opnåede vi et stærkt pris/mix på 9%. 15
NEWS Februar 15 Helåret VORES REGIONER Asien De fleste markeder i Asien voksede i, og vi øgede vores markedsandel i de fleste markeder. Vores strategi i praksis Carlsberg-gruppen har en attraktiv position i Asien. Gennem årene har vi kontinuerligt udvidet vores tilstedeværelse i regionen, både organisk og gennem opkøb. Vores strategi i Asien er at etablere stærke og skalerbare positioner og investere langsigtet i de vigtigste vækstmarkeder. 24 9 16 6 8 3 0 0 15 1,0 10 0,5 5 0,0 0 I takt med at vi konsoliderer vores tilstedeværelse i Asien, forbedrer vi også effektiviteten i hele organisationen, herunder især med fokus på at optimere strukturer og arbejdsmetoder ved hjælp af gennemprøvede Gruppe-koncepter og driftsmodeller. 1,5 2,0 25 2,5 Overskudsgrad (%) Resultat af primær drift (mia. kr.) 15 32 40 Nettoomsætning (mia. kr.) Ølvolumen, pro rata (mio. hl) Kommercielt er vores fokus i regionen at udbrede vores internationale premiummærker og styrke og premiumisere vores lokale power brands. Sidstnævnte omfatter opgradering af emballage, visuel identitet og kommunikation samt forenkling og rationalisering af varemærkeporteføljerne. For at øge væksten forbedrer vi derudover vores kommercielle eksekveringsevner ved at anvende værktøjer, som er baseret på Gruppens best practice. Initiativer omfatter forbedring af salgsstyrkernes indsats og effektivitet, anvendelse af IT- og smartphoneapplikationer i salgs- og kundestyring, opdatering af, hvordan vi segmenterer salgskanaler, samt forøgelse af antallet af kundebesøg. Vores medarbejdere udgør en vigtig strategisk prioritet. Vi har fokus på at udvikle 16 ledelseskompetencer og forbedre medarbejdernes faglige kvalifikationer med henblik på at øge det samlede kompetenceniveau. I hele den asiatiske region arbejder vi aktivt for at beskytte vores omdømme som en ansvarlig og effektiv brygger og i forhold til at styrke ølkategoriens image. Eksempler på initiativer er arbejdsmiljøkampagner, reduktion af miljøbelastningen fra vores bryggerier, promovering af bæredygtig emballage og lancering af kampagner for ansvarligt forbrug. Resultater for Vores asiatiske forretning leverede igen særdeles gode resultater. I løbet af de senere år er Asien blevet en væsentlig del af Carlsberg-gruppen og udgør nu % af resultat af primær drift (før ikke fordelte omkostninger). Asien har været og vil forblive en vigtig vækstmotor for Gruppen, og vi vil derfor fortsætte vores investeringsstrategi, som omfatter investeringer i varemærker, bryggerier og infrastruktur. Organisk var ølvolumenerne uændrede, men med en mere positiv udvikling i 2. end i 1. halvår. Inklusive akkvisitioner steg ølvolu m enerne 24%. Vi opnåede især kraftig vækst i Cambodja, Laos og Indien. Akkvisitions effekten skyldtes primært den øgede ejer andel af Chongqing Brewery Group fra december og akkvisitionen af Chongqing Eastern Assets i november. Øvrige drikkevarer steg organisk %, primært som følge af læskedrikfor retningen i Laos. Carlsberg-mærket voksede ca. % på premium-markederne i Asien, primært som følge af gode resultater i Indien, drevet af Carlsberg Elephant, og i Kina, drevet af Carlsberg Chill og Carlsberg Light.
NEWS Februar 15 Helåret Vores asiatiske forretning oplevede endnu et år med særdeles gode resultater, og regionen udgør nu % af Gruppens resultat af primær drift. Tuborg har på få år udviklet sig til et af de førende internationale mærker i regionen, og mærket mere end fordoblede sine volumener i regionen takket være særdeles flotte resultater i Kina og Indien samt i det mere etablerede Tuborg-marked Nepal, hvor 3Gflasken blev lanceret. Tuborg er blevet det hurtigst voksende internationale premiummærke i Kina og det største internationale ølmærke i Indien. Vi fortsatte den yderligere udrulning af Kronenbourg 1664, især varianten Blanc. Mærket er ved at få et solidt fodfæste i superpremium-segmentet på tværs af vores asiatiske markeder og sælges nu i Malaysia, Singapore, Hongkong og Kina. Cidermærket Somersby fordoblede sine volumener, omend fra et lavt udgangspunkt, som følge af særdeles gode resultater på de mere modne asiatiske markeder. Nettoomsætningen steg organisk 11% og rapporteret 38%, primært som følge af opkøbet af Chongqing Brewery Group. Prix/mix fortsatte den positive udvikling med +5% på trods af det negative landemix. Forbedringen 17 i pris/mix var drevet af prisstigninger på de fleste markeder, fortsat premiumiseringsindsats, herunder SKU-rationalisering, samt øget markedsandel i premium-segmenterne. Vores asiatiske forretning leverer fortsat vækst i resultat af primær drift samtidig med vores investeringer i vækstmuligheder, herunder etableringen i Myanmar, og væsentlige investeringer i vores lokale power brands og internationale mærkeportefølje. Resultat af primær drift steg 8% organisk og 17% rapporteret. Den organiske vækst i resultat af primær drift blev understøttet af det positive pris/mix samt indtægter fra en ophørt licensaftale i 2. kvartal. Bruttomarginen og overskudsgraden faldt som forventet som følge af konsolideringen af Chongqing Brewery Group, som har lavere omsætning pr. hl og lavere marginer end gennemsnittet for regionen. Kina/Hongkong Vores kinesiske volumener steg 33% som følge af konsolideringen af Chongqing Brewery Group og Chongqing Eastern Assets. Organisk faldt vores volumener 7%. Asien Ændring Pro rata, mio. hl Ølvolumen Ændring Organisk Akkv., netto 28,3 24% 35,0 24% 3,1 % 1% 3,5 % 31,4 1% 22% 38,5 23% Nettoomsætning 9.063 11% 3-3%.491 38% Resultat af primær drift 1.882 8% 11% -2% 2.195 17% 17,6-3bp Øvrige drikkevarer Volumen, i alt Valuta Rapporteret Mio. kr. Overskudsgrad (%),8
Det samlede kinesiske marked faldt ca. 4%, mens ølmarkedet i vores større provinser faldt ca. 7%, idet flere af disse provinser var påvirket af dårligt sommervejr kombineret med urolighederne i Xinjiang-provinsen. Premium-kategorien fortsatte med at vokse med næsten tocifrede procenttal. Ud over markedsnedgangen var vores volumener også påvirket af reduktionen af urentable produkter i det sydlige Kina. Nettoomsætningen steg 3% organisk på grund af en forbedring i pris/mix som følge af vækst i vores internationale premiummærker, gode premiumiseringsresultater for vores lokale power brands samt porte føljeoptimering. Vores internationale premium-mærker fortsatte med at vokse, især Tuborg, som opnåede stærke resultater med mere end en tredobling af volumen til 2 mio. hl, og Kronenbourg 1664, som næsten fordoblede sine volumener. Carlsberg-mærket opnåede høj etcifret procentvis vækst. De samlet set gode resultater var drevet af vores stærke lokale power brands: Beerlao i Laos, Angkor i Cambodja og Huda i Vietnam. I Laos fastholder Beerlao sin stærke markedsposition, og relanceringen af premium-varianten Beerlao Gold har givet gode resultater. I Vietnam øgede Huda sin markedsandel i den centrale del af landet efter lanceringen af opdaterede forpakninger. Halida-mærket blev i den nordlige del af landet relanceret med ny positionering, emballage og reklamekampagne. Indien Vores forretning i Indien fortsatte sin kraftige væksttendens og leverede 42% organisk volumenvækst i et marked, der udviste midt-etcifret vækst. Vores markedsandel i Indien er nu ca. 11%. Væksten skyldtes især særdeles gode resultater for Tuborg og Carlsberg Elephant; førstnævnte er nu det tredjestørste mærke generelt og det største internationale premium-mærke i landet. Integrationen af Chongqing Brewery Group fortsætter i henhold til planen; den vigtigste milepæl var relanceringen af Chongqingmærket i 4. kvartal. Endvidere har vi styrket og fornyet salgskompetencerne og varemærkeporteføljen og samtidig implementeret Carlsberg-gruppens værktøjer og processer inden for funktioner som finans, HR, supply chain og IT. Indokina I Indokina steg vores ølvolumener 8% organisk. Som i de senere år fortsatte vores forretninger i Laos og Cambodja med at vokse, mens den vietnamesiske forretning forbedrede sig i løbet af året. Vores forretning i Cambodja voksede fortsat understøttet af vores stærke lokale mærke, Angkor.