Samarbejde I det daglige arbejde er det tillidsrepræsentantens evne til samarbejde med ledelsen, der sikrer og forbedrer medlemmernes arbejdsforhold og trivsel. I et samarbejdspræget og aftalereguleret samfund når man sjældent de bedste resultater gennem brug at den rå magt på barrikaderne. Nogle gange kan og skal konfrontationer selvfølgelig ikke undgås, men i det daglige arbejde er det tillidsrepræsentantens evne til samarbejde med ledelsen, der sikrer og forbedrer medlemmernes arbejdsforhold og trivsel. Grundlæggende aftaler og principper skal holdes i hævd og respekteres, men et vildt ridt på paragraffer er ikke vejen frem. Det er ofte bedre at vinde en halv sejr, som skaffer en fremtidig indflydelse, selv om der skal sluges et par kameler i et kompromis, frem for at tabe alt på gulvet for evig i et ærefuldt nederlag. Tillid er vigtig Tilliden mellem medlemmer og tillidsrepræsentant er vigtig, men en god portion tillid mellem ledelse og tillidsrepræsentant er også vigtig, når der skal findes holdbare løsninger. Kontakten mellem ledelsen og tillidsrepræsentant skal være sådan, at konflikter kan forebygges og løses, inden det hele bliver fastlåst i principper og mistillid. En tillidsrepræsentants succes måles især på resultaterne af det seje, hårde og resultatsøgende arbejde. Det kan være at medvirke til at udbygge og forbedre løn- og arbejdsforhold for sine kolleger. Visse arbejdsgivere søger konflikten og forsøger til stadighed at udvande og misfortolke overenskomster og aftaler. Så må tillidsrepræsentant og kollegerne være klar til at tage slagsmålet, involvere DJ og bruge det fagretlige system. Samarbejdsklima Uanset hvad man personligt mener om chefen og hans egenskaber, så er tillidsrepræsentant nødt til at forsøge at skabe et tillidsforhold. Er der intet tillidsfuldt forhold mellem tillidsrepræsentant og chef, tørrer de vigtige diplomatiske kanaler ud - og man får som tillidsrepræsentant ikke de informationer, der sætter en i stand til at gribe ind, før det er for sent. Hold altid uoverensstemmelser på det principielle plan. Lad være med at blive personlig i argumentationen. Man bør aldrig stemple folk som dumme eller kortsynede, men man kan godt fortælle dem, at det, de siger eller gør, virker dumt eller kortsynet. Begge parter er mennesker bag ved deres funktion, enten som chef eller tillidsrepræsentant. Man kommer i det lange løb længst med at kunne se sagen fra den andens side, og kan dermed også tage højde for, hvilke argumenter, der evt. kan flytte modparten. Samarbejdsaftaler Samarbejdet er på de fleste mediearbejdspladser ikke organiseret og reguleret i særlig vid udstrækning. Med baggrund i et EU-direktiv, har Danmark dog nu fået en samarbejdslov eller i hvert fald en lov om information og høring af lønmodtagere (se nedenfor).
Overenskomsternes samarbejdsbestemmelser handler stort set om ret til at vælge tillidsrepræsentant, dennes adgang til at fremføre kollegernes synspunkter samt begge parters pligt til at vedligeholde og fremme et samarbejdspræget klima på arbejdspladsen. En del større arbejdspladser har udbygget samarbejdsbestemmelserne i husaftaler, mens alt for mange - især mindre arbejdspladser - slet ikke har tradition for at sikre medarbejderne indflydelse og medbestemmelse gennem samarbejdsudvalg eller redaktionsudvalg. Arbejdsgiverne er ikke forpligtede af lovgivningen til at samarbejde eller oprette samarbejdsudvalg. Det nærmeste man kan komme, er funktionærlovens 10, der fastslår, at ethvert personale - uanset størrelse - har ret til gennem sin organisation at kræve forhandling med virksomhedens ledelse om løn- og arbejdsvilkår. En central forhandlingsret, men ingen lokal pligt til samarbejde. LO-DA-samarbejdsaftalen Det er da også grunden til, at arbejdsmarkedets to centrale hovedorganisationer har indgået en samarbejdsaftale. DJ er ikke medlem af LO og derfor heller ikke automatisk omfattet af den, selv om arbejdsgiveren måtte være medlem af DA. Principperne i samarbejdsaftalen mellem LO og DA er de bærende i de fleste samarbejdsaftaler, der er indgået på mediearbejdspladser. Men i en fælles DJ/DMA-henvendelse til avisledelserne anbefaler organisationerne, at man anvender samarbejdsaftalens principper i det redaktionelle samarbejde på bladene. På LO-DA-området er der kun pligt til at oprette samarbejdsudvalg i virksomheder med mere end 35 ansatte, og på det offentlige område 25 ansatte. Organisationerne anbefaler dog, at ledelse og medarbejdere også på mindre virksomheder finder frem til egnede samarbejdsformer, der opfylder de samme hovedformål. Aftalen lægger vægt på samspil, motiverende ledelsesformer, aktiv medvirken og inddragelse af ansatte og tillidsrepræsentanter i udvikling, tilrettelægning og organisering af virksomheden, decentralisering og delegering, højt informationsniveau om alle forhold, medbestemmelse på ledelsesprincipper, medindflydelse på beslutninger. Medbestemmelse og medindflydelse Med samarbejdsaftalerne afgiver arbejdsgiverne en lille smule af deres ret til at lede og fordele arbejdet. Samarbejdsaftalen mellem LO og DA giver samarbejdsudvalget medbestemmelse på principperne for personalepolitikken og arbejdets tilrettelæggelse. Medbestemmelsen indebærer en forpligtelse for begge parter til at tilstræbe enighed om principperne og til at gennemføre de aftalte principper. Medindflydelsen på beslutningerne indebærer, at ledelsen skal give medarbejderne gode muligheder for at få information, udveksle synspunkter og forslag, der herefter indgår i ledelsens beslutningsgrundlag. Altså en slags høringsret. Medbestemmelsen er i sagens natur mere forpligtende for ledelsen end medindflydelsen. Opgaven i et samarbejdsudvalg vil derfor være at fravriste ledelsen så meget medbestemmelse som muligt.
Men da medbestemmelsen kun gælder principper, er den intet værd, hvis man ikke arbejder på at få formuleret, nedskrevet og forbedret principper for personalepolitik, ansættelser, uddannelse, ny teknik, lokale arbejds- og velfærdsforhold. Har man i kraft af en husaftale medbestemmelse på personalepolitikken, kan man altså kun udnytte den ved at påpege ledelsens forpligtelse til at medvirke til et sæt fælles, principielle retningslinjer, samt ledelsens forpligtelser til herefter også at gennemføre dem. Medansvar Med indflydelse og medbestemmelse følger normalt medansvar. Vær ikke bange for at tage et ansvar, når det er nødvendigt. Dvs. når begge parter har deltaget i og kan stå inde for en beslutning. Medansvar skal man naturligvis ikke lade sig pådrage, hvis ledelsen har reduceret samarbejdet til retten til at høre ledelsens uforgribelige mening og trufne beslutning, inden den upåvirket af relevante indvendinger føres ud i livet. Samarbejdsniveauer Eksistensen af et samarbejdsudvalg for alle faggrupper på en arbejdsplads udelukker ikke, at man også kan drøfte de for redaktionen/afdelingen relevante problemer i et redaktionsråd. Eksistensen af et redaktionsråd udelukker ikke, at man kan benytte sig at sin ret som tillidsrepræsentant til at kræve en forhandling med ledelsen om en sag uden for disse fora, eller blot tage en uformel snak. Der er muligheder og begrænsninger i hver af disse former, og sagens karakter må afgøre, hvilken form, man vælger. Undertiden kan det være hensigtsmæssigt at arbejde på en sags gennemførelse på flere planer sideløbende. I rene samarbejdsudvalg efter LO-DA-aftalen drøftes alene principper for tilrettelæggelsen af de lokale arbejds- og velfærdsforhold og virksomhedens personalepolitik. I flere husartaler er redaktionsråd, hvor kun ledelse og redaktionelle medarbejdere er repræsenteret, gjort til en mellemting mellem et samarbejdsudvalg og et permanent forhandlingsudvalg. SUs sammensætning Samarbejdsudvalget er et paritetisk udvalg (lige mange fra hver side), mens udvalgets størrelse afhænger at virksomhedens størrelse. Hvis udvalget kun omfatter DJ-medlemmer som gruppe, er det i orden at vælge repræsentanterne på den årlige generalforsamling i medarbejderforeningen. Normalt er tillidsrepræsentant og stedfortræder fødte medlemmer Hvis samarbejdsudvalget omfatter alle fag- og/eller personalegrupper i virksomheden, skal alle have adgang til at vælge repræsentanter, og så må der holdes et valgmøde, med mindre medarbejdergrupperne indbyrdes kan aftale fordelingen at posterne. Valget gælder normalt for to år. I et samarbejdsudvalg med flere faggrupper er det vigtigt med et indgående samarbejde på medarbejdersiden, så ledelsen ikke kan spille grupperne ud mod hinanden.
Arbejdsformen i SU Chefredaktøren eller den ansvarlige virksomhedsleder er normalt født formand for udvalget, mens medarbejderrepræsentanterne normalt påtager sig at udfærdige et fyldestgørende referat af udvalgets forhandlinger, der godkendes og underskrives af begge parter. Normalt kan udvalget indkaldes, blot den ene part ønsker det. Møder holdes i arbejdstiden og må ikke medføre tab af løn eller fritid for udvalgsmedlemmerne. SU s underudvalg Der kan oprettes underudvalg under samarbejdsudvalget efter samme principper som for selve udvalget. På flere virksomheder er der eksempelvis teknikudvalg, der følger udviklingen i indførelsen af ny teknik. Der er også eksempler på byggeudvalg ved ny- eller ombygning. Andre udvalg kan handle om produktudvikling, ansættelser, efteruddannelse, kantine mm. Arbejdsmiljøudvalget er derimod lovbestemt og har ikke noget med samarbejdsudvalget at gøre. Men det kan være en god ide at sørge for, at der er overensstemmelse mellem beslutninger i arbejdsmiljø-, teknik- og samarbejdsudvalget ved at lade nogle af repræsentanterne være gennemgående. Ansatte uden overenskomst En fjerdedel af DJ s fastansatte medlemmer arbejder i en virksomhed, hvor de ikke er omfattet af overenskomst. Da samarbejde med ledelsen i samarbejdsudvalg normalt varetages af overenskomstbeskyttede tillidsrepræsentanter, vil de derfor sjældent have et naturligt grundlag for at kunne blive hørt af ledelsen og få medindflydelse på virksomhedens udvikling. Det råder EU nu bod på via et direktiv, der nu er blevet til dansk lov, og som sikrer ikkeoverenskomstdækkede medarbejdere samme rettigheder til at blive hørt i et samarbejde med virksomhedens ledelse. Lov om information og høring af lønmodtagere Loven, der trådte i kraft den 15. maj 2005, har til formål at sikre, at der findes en procedure, så lønmodtagere informeres fyldestgørende og høres på et passende tidspunkt om spørgsmål af væsentlig betydning for deres ansættelse. Loven gælder på virksomheder med mindst 35 ansatte. (Det er de samme virksomheder, hvor medarbejderne har mulighed for at vælge repræsentanter til bestyrelsen). Virksomheden har pligt til, via lønmodtagerrepræsentanterne at give oplysninger om minimum: 1. den seneste udvikling og den forventede udvikling i virksomhedens aktiviteter, den økonomiske situation og fremtidsudsigter, herunder om ordre- og markedssituationen og produktionsforhold, 2. virksomhedens beskæftigelsesforhold, 3. virksomhedens beslutninger, som kan medføre betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse. Virksomheden har pligt til, via lønmodtagerrepræsentanterne at høre de ansatte, når de har givet informationerne. Høringen sker med henblik på at nå til en aftale om de beslutninger, som virksomhedens ledelse kan træffe, og som har eller kan medføre betydelige ændringer i arbejdets
tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene. Gennemførelsen af høringen, berører ikke arbejdsgiverens beføjelser. De repræsentanter der skal høres på lønmodtagernes vegne, er lønmodtagernes ordinære repræsentanter. Lønmodtagerrepræsentanterne der informeres og høres på lønmodtagernes vegne, er beskyttet mod afskedigelse som tillidsrepræsentanter inden for vedkommende eller tilsvarende faglige område. Lov om information og høring af lønmodtagere er lov nr. 303 af 2/5 2005 og er en gennemførelse af direktiv 2002/14/EF af 11. marts 2002 om indførelse af en generel ramme for information og høring af arbejdstagerne i EU. Hjælp din chef! Mange ledere i medieverdenen er tidligere gode, ansvarsfulde og dygtige kolleger, der udnævnes til chefer for deres tidligere kolleger. Mange af disse indser ikke og får heller ikke hjælp dertil af den overordnede ledelse at de er landet i et helt nyt job, der kræver helt andre kvalifikationer end dem, der gjorde dem til en god journalist. At være en god journalist betyder nemlig langt fra, at man også automatisk bliver en god leder. Hjælp derfor din chef med at blive en god chef. Alt for mange gode kolleger og nyudnævnte chefer er blevet til dårlige chefer som en selvopfyldende profeti, fordi medarbejderne i stedet for at hjælpe dem skubber dem fra sig, i den forventning, at de nok bliver lede ledere hvad de så også ofte ender med at blive. God ledelse I en undersøgelse inden for det offentlige (regioner/kommuner) fandt man gennem spørgeskemaer frem til 15 ledere, som alle også deres medarbejdere var enige om var gode ledere. Ved at interviewe de 15 fandt man frem til, hvilke egenskaber, der gjorde en god leder. Det helt afgørende viste sig at være lederens personlige kvalifikationer. Det var ikke antallet af ledelseskurser, kurser i administration eller andre tekniske færdigheder, der gjorde en forskel, men derimod lederens empati og måde at lede på, der kunne udtrykkes i fem hovedpunkter: Relationel forståelse at kunne læse og forstå menneskelige relationer. Tillidsvækkende sparring - at indgyde tillid og indbyde til sparring. Konfronterende intervention at være offensiv og direkte i sin indgriben. Insisterende delegering - at insistere vedholdende på at delegere ansvar og opgaver. Rodfæstet under pres at kunne holde fast i personlige grundværdier, også når værdierne udfordres. Det er altså ikke en afgørende forudsætning for god ledelse, at lederen tidligere har været en af de menige og har faglig kompetence som journalist/fotograf/layouter. Men det hjælper selvfølgelig på medarbejdernes respekt for en chef, at denne har et grundlæggende kendskab til virksomhedens produkt og produktionsvilkår eller meget hurtigt skaffer sig det.