forever young Alle vil gerne leve længe, men ingen vil være gammel Vinder af international content marketing awards

forever young Alle vil gerne leve længe, men ingen vil være gammel Vinder af international content marketing awards indeholder en sammenfatning af if-året 2011

2 torbjörn magnusson fornyelse giver fremgang If blev dannet for lidt over ti år siden ved en sammenlægning af en række nordiske skadeforsikringsselskaber og er dermed et relativt ungt selskab. Samtidig er If en af de ældste forretningsvirksomheder i hele Norden, med rødder helt tilbage til 1767, hvor vores oprindelige selskab blev grundlagt i det daværende Danmark-Norge. Næsten 250 år senere er den brandforsikring, If tilbyder, overraskende mage til den, der fandtes i 1700-tallet. Forsikring står og skal stå for stabilitet; stabilitet giver tryghed og forudsigelighed for kunderne, når de kommer ud for en ulykke. De ved, at If er der, og at vi hjælper dem. Stabilitet er ikke det samme som stilstand. It har formelig revolutioneret store dele af arbejdet i forsikringsselskaberne, hvor for eksempel Ifs millioner af forsikringsaftaler, som tidligere blev opbevaret i papirform i enorme arkiver, nu lagres digitalt. Internettet spiller en stadig større rolle for, hvordan vi køber vores forsikringer og anmelder forsikringsskader. Og If har i dag en skadesbehandling, hvor visse forsikringsskader behandles helt automatisk, og hvor kunderne lynhurtigt får svar vedrørende erstatningen på mail eller smartphone. Så If er også forandring og foryngelse. Ingen steder i forretningsverdenen er balancen mellem stabilitet og fornyelse vigtigere end i virksomhedskulturen. Den eksisterende kultur bygger på de kompetencer og strategier, som har skabt fremgang gennem årene. Men man må ikke stivne i det gamle. For fortsat at kunne hævde sig i konkurrencen skal virksomhederne gå ind for initiativkraft og kunne integrere de forandringer og nye muligheder, der viser sig i omverdenen. For at det fortsat kan gå godt, skal man holde sig Forever young. Dette handler Ifs årsberetning for 2012, som du nu står med her, blandt andet om. God læselyst! Torbjörn Magnusson, koncernchef for If PS. Sidst i denne publikation er der et afsnit, som præsenterer If og vores resultat for 2011. Det er faktisk også interessant læsning! foto: thron ullberg

3 indhold kapitel 1 jobbet 6 jagten på fornyelse 10 fire nordiske virksomheder om foryngelse forever young kapitel 3 i dag 22 norden 1980/2010 24 de nye gamle 26 de nye unge 29 Så gamle kan vi blive kapitel 2 historien 16 da ungdomsidealet slog igennem 18 den sidste tante 33 sammenfatning af If-året 2011 kapitel 4 fremtiden 30 filosofferne svarer 32 livet i fremtiden

4 indledning for evigt ung Ungdomsdyrkelse og aldersfrygt præger i dag hele vores samfund. Den 25-åriges egenskaber, erfaringer og færdigheder glorificeres, mens 40- og 50-årige anses for passé i mange sammenhænge. Men hvad handler denne ungdomsfiksering egentlig om? Og hvordan er den opstået? tekst: johanna brydolf Det er den hurtige forandringstakt i vores samfund, der er årsag til vores dyrkning af ungdommen og rædslen for alt, der har med alderdom at gøre, ifølge Sven- Erik Klinkmann, docent i folkemindeforskning ved akademiet i Åbo. Og forandringstakten bliver stadig hurtigere. Man taler om den flydende modernitet, hvor intet står stille, og alt er i konstant bevægelse. Sven-Erik Klinkmann mener, at i et samfund, som forandrer sig så hurtigt som vores, er det de unge, som lettest og hurtigst tager det nye til sig. Et eksempel på dette er kendskab til computere. At bruge digitale medier er selvfølgeligt for de fleste i dag, men de yngre generationer har haft lettere ved at gøre det til en del af deres hverdag og deres vidensbase. Man kan hævde, at unge har en viden, som er overlegen i forhold til den viden, som i ældre samfund hænger sammen med traditioner, gamle myter og sædvaner, altså forskellige typer overført viden, som først og fremmest fandtes hos ældre mennesker, siger Sven-Erik Klinkmann.

5 1. Virksomhederne presser på Men hvis forandringstakten er årsagen til vores stræben efter det unge, hvad er det så, som forårsager denne hurtige forandringstakt? Ifølge Sofia Ulver-Sneistrup, forbrugsforsker ved Lunds universitet, er svaret indlysende: Det er virksomhederne, der presser på med fornyelseskulturen. Hele erhvervsverdenen er jo afhængig af fornyelse for at kunne sælge produkter. Og unge er altid først ude med at opdage det nye, siger hun. Men man kan også se sagen fra den anden side; at virksomhederne både skaber trendene og er slaver af dem. Eller som Astrid Gade Nielsen, kommunikationschef hos Arlakoncernen i Danmark, udtrykker det: I forbrugersamfundet er forandring det eneste, der er konstant. Som virksomhed er det livsnødvendigt hele tiden at forny sig. Alt forandrer sig hele tiden; trendene, behovene, forbrugerne og dermed også måden, vi arbejder på, siger hun. 2. Teenagekulturer Vore dages ungdomsfokusering har sine rødder tilbage i 1950 erne, da de unge blev en selvstændig gruppe med deres egen kultur, egne idoler og egne penge. En ny forbrugergruppe var dermed født og fik straks virksomhedernes øjne på sig. Senere kom 68-bevægelsen med sloganet stol ikke på nogen over 30. Derefter er fokus på unge hele tiden blevet øget fra erhvervslivets og samfundets side. I dag skinner ungdomsfikseringen igennem på flere planer i samfundet. Fjernsyn, aviser og radio karakteriseres af et massivt ungdomsfokus. Inden for arbejdslivet er der mange eksempler på aldersdiskriminering. Og udtrykket ung og sulten går hele tiden igen i jobannoncer. 3. Reklameforbrug At ungdom hyldes i forbrugssamfundet er særlig tydeligt i reklamesammenhæng. Mitte Blomqvist, creative director på reklamebureauet Storåkers McCann i Stockholm, mener, at selvom mange unge er gode forbrugere, det vil sige kan lide at købe ting, så er det noget af et paradoks konstant at målrette reklamen mod denne gruppe, fordi de unge som regel ikke har de tykkeste tegnebøger. Jeg har i løbet af mine snart 20 år i reklamebranchen fået yderst få briefer, målrettet mod ældre mennesker. Desværre, siger Mitte Blomqvist. Der er en generel fordom om, at alle mennesker, uanset alder, har lyst til at identificere sig med en 20- årig. Noget jeg faktisk betvivler, siger Mitte Blomqvist. At vores samfund i høj grad er individcentreret er noget, hun også tror, ansporer vores ungdomsdyrkelse: vi flytter hjemmefra tidligt og klarer os selv, mens staten tager sig af vores børn og forældre. Hvis du er ung og uden børn i dag, har du en fantastisk frihed. Du behøver ikke at bruge tid på andre end dig selv, hvis du ikke selv vil. Du får tid til at lave forskellige ting og til at være synlig. I en sådan model er der ikke behov for ældre mennesker; de bliver i stedet snarere en byrde, siger Mitte Blomqvist. 4. Skønhedsindustri Når det handler om udseendet, er det den ungdommelige skønhed, der tæller. Efterspørgslen på kosmetisk kirurgi stiger. Antallet af skønhedsoperationer stiger meget; især i Norge og Sverige, noget mindre i Danmark og endnu mindre i Finland. I dag vil de fleste af os, både mænd og kvinder, bekæmpe ældningen, siger Pål Schistad, plastikkirurg på Fornebuklinikken i Oslo. Fornebuklinikken åbnede i 1984 som Nordens første private plastikkirurgiske klinik. På det tidspunkt var patienterne fra middel- og overklassen, og man holdt det hemmeligt, at man var blevet opereret, fordi man var bange for at blive stemplet som en afviger. Siden da er branchen vokset enormt, og synet på plastikkirurgi har ændret sig totalt. I dag har vi har patienter fra alle socialgrupper og erhvervskategorier. Kosmetisk kirurgi er blevet mere tilgængelig og mere accepteret, og i modsætning til tidligere er der stadig flere yngre, som får foretaget indgreb, siger Pål Schistad. Han påpeger, at jagten på et ungdommeligt udseende dog ikke er et nyt fænomen, selvom det er blevet forstærket i den senere tid. Udseende og mode har altid været i fokus for mennesker. Plastikoperationer med kosmetisk formål blev allerede udført i Romerriget på Cæsars tid. Men krop og udseende er mere i fokus i dag sammenlignet med tidligere, siger Pål Schistad. 5. Dødsfrygt At vores fokusering på krop, udseende og helbred er øget handler langt hen ad vejen om tid og penge. Det tror i alt fald Thomas O Dell, professor i etnologi ved Lunds universitet. Han mener, at det, der på overfladen ligner ungdomsdyrkelse, egentlig handler om vores frygt for døden. I vores samfund er der en stor nervøsitet for at blive syg. Vi cykler, går ture, motionerer. Det er et tegn på at dyrke ungdommelighed, men også på at være bange for sin egen dødelighed, siger Thomas O Dell. Han forklarer, at denne frygt ikke er noget nyt. Man var lige så bange for døden i middelalderen. Forskellen er, at man før i tiden måtte acceptere livets gang: man fødes, ældes og dør. I dag kan man derimod forbruge sig til ungdommelighed ved at købe tøj og sminke og få foretaget operationer. At hylde ungdommen eller at være bange for døden er altså ikke noget nyt; men at vi gør det i så stor udstrækning hænger sammen med, at vi i dag har tid, penge og mulighed for at spekulere over, tage hånd om og dæmpe vores frygt for døden, siger Thomas O Dell. Astrid Gade Nielsen, kommunikationschef, Arla. Sofia Ulver-Sneistrup, forbrugsforsker, Lunds universitet. Sven-Erik Klinkmann, docent i folkemindeforskning, Åbo akademi. Mitte Blomqvist, creative director, Storåkers McCann.

6 kapitel 1: jobbet Glem alt om lange udredninger og traditionelle beslutninger. Inden for erhvervslivet af i dag handler det om at være hurtig på aftrækkeren og have tjek på tingene. Konstante forandringer er den nye konstant. tekst: peter hammarbäck foto: getty images forn

yelse

8 kapitel 1 jobbet Mike Danilovic Professor i industriel organisation med fokus på innovation ved højskolen i Halmstad i Sverige. V irksomheder, der holder op med at udvikle sig, overlever ikke i længden. Det mener Mike Danilovic, professor i industriel organisation med fokus på innovation ved højskolen i Halmstad. For at klare sig i en globaliseret verden med benhård konkurrence skal processer til fornyelse findes i alle virksomheder. Hvor vigtigt er det for virksomheder at forny sig? Det er helt afgørende for virksomhedens overlevelse. Hvorfor? Fordi omverdenen forandrer sig. Økonomisk, teknisk, politisk, demografisk ALT forandrer sig. Konkurrenterne forandrer sig. Konjunkturforandringer og politiske beslutninger forandrer scenen Alt dette, i kombination med kundernes forandrede attituder, medfører, at du hele tiden skal forandre dig. Tag Apples indtog på mobiltelefonmarkedet som et eksempel: de kom ind fra en anden branche med en ny måde at anskue mobiltelefonen på. De etablerede aktører i mobiltelefon- og computerbranchen grinede, da Apple præsenterede deres første iphone, men der er ingen, der griner længere. Apple tjener alene lige så meget som alle andre mobilproducenter tilsammen. Historien har lært os, at de største, mest radikale innovationer sjældent kommer fra de store aktører i eksisterende brancher. Har fornyelse forskellig grad af vigtighed i de forskellige brancher? Både ja og nej. I visse brancher kan det se ud som om, forandringerne sker langsomt, i andre brancher hurtigere. Men jeg mener, at det er en illusion. Fornyelse er vigtig i alle brancher. Mange store, etablerede bilmærker har i dag problemer, fordi de ikke har forstået, at de skal forandre sig i takt med, at omverdensfaktorer som miljøbevidsthed, energipriser med mere har ændret sig. Toyota, et af verdens mest innovative bilmærker, forstod tidligt og længe før de fleste andre, hvad der var ved at ske, og designede sin hybrid, Prius. De skabte dermed et helt nyt marked. Det er et lysende eksempel på, hvordan man skaber nye forretningsmuligheder ved at forstå omverdenen, udvikle og tilpasse sin strategi og forandre sit produkt. I visse brancher kan det se ud som om, forandringerne sker langsomt, i andre brancher hurtigere. Men jeg mener, at det er en illusion. Fornyelse er vigtig i alle brancher. Hvilke faktorer modarbejder forandring og fornyelse internt i virksomhederne? Mange store virksomheder stivner i deres strukturer og arbejdsformer. Man indbygger mekanismer i virksomheden, som vanskeliggør forandring, for eksempel gammeldags tænkning, hierarkiske strukturer og bureaukratiske processer, topstyring og magtbegær. I sådanne organisationer kan forandringer opfattes som en trussel, og det kvæler den organiske proces til innovation og entreprenørskab, som er nødvendig for forandring og fornyelse. Hvor vigtig er diversitet for fornyelsen? Utrolig vigtig. Mange succesfulde amerikanske virksomheder har lykkedes ved hjælp af diversitet. I Norden står det dårligere til; her er variationen særdeles

9 begrænset. Du har brug for folk i din virksomhed, som kan komme med nye indfaldsvinkler, som har andre erfaringer, referencepunkter og kompetencer. Hvilke virksomheder er gode til forandring og fornyelse? Det varierer, men er ofte yngre virksomheder og ofte hightech-virksomheder. Det er først og fremmest en kategori af virksomheder, som vi kalder born global. Virksomheder, som fra starten har bestemt sig for at blive globale og ikke bare blive på deres hjemmemarked. De er fleksible, bevidste om, at forskellige markeder fungerer forskelligt, og indstillet på at vokse og på at forandre sig hen ad vejen. Har mindre virksomheder lettere ved at forny sig? Ja, generelt ser det ud til, at mindre virksomheder har lettere ved forandring. Hvilke kompetencer er nødvendige internt i en virksomhed for at lykkes med fornyelsesarbejdet? Man har behov for en blanding af forskellige kompetencer. Det er vanskeligt at pege på den ene eller den anden. Inden for teknikvirksomheder har du som fundament behov for en ægte teknisk kompetence, men det er ikke tilstrækkeligt med det. Du skal også have kommercialiseringskompetence at forstå kunderne og kunne gøre dine produkter til en forretning. En opfindelse bliver ikke en innovation, før den er ude på markedet. Hvor afgørende er virksomhedsledelsen? Ledelsen spiller en utrolig vigtig rolle. Den kan enten kvæle innovationskraften eller skabe forudsætninger for forandring, fornyelse og innovation. Den kan vælge at stimulere til engagement, at skabe forudsætninger for, at medarbejderne skal kunne udvikle sig og aktivt bidrage til nyskabelser. Men i sidste ende kan ledelsen ikke selv skabe fornyelse og innovation; den skal komme indefra, fra medarbejderne. Det, der mange gange mangler, er en strategisk dialog mellem ledelse og medarbejdere. En god virksomhed holder aldrig op med at lytte til sine kunder tværtimod skal man helst have kunden som medproducent til produkterne og servicerne helt fra den første start. Hvordan påvirker globaliseringen behovet for fornyelse? Den er vigtig i denne sammenhæng. Virksomheder, der vil ekspandere på forskellige markeder, skal kunne forstå forskellige etniske grupper, nationaliteter, religioner. At kunne møde kunderne på den rigtige måde, på det rigtige sprog og på en kulturelt acceptabel måde, især i servicevirksomheder, er meget vigtigt. Det gælder både, hvis du vil gøre forretninger på dit hjemmemarked, og hvis du vil eksportere til andre dele af verden. Du skal forstå den omverden, du arbejder i, og de kunder, du møder. Kan man inkorporere ny teknik, som sociale medier, i fornyelsesarbejdet? Flere virksomheder burde gøre det, ja. Man kan tænke sig mere interaktive hjemmesider fra virksomhederne, hvor virksomheder og kunder interagerer, taler sammen, kommer med synspunkter og erfaringer og i fællesskab udarbejder nye produkter og servicer. En god virksomhed holder aldrig op med at lytte til sine kunder tværtimod skal man helst have kunden som medproducent til produkterne og servicerne helt fra den første start det er jo hende eller ham, som skal bruge dine produkter og forventes at ville betale penge for dem. Kunderne vil i stadig større udstrækning blive medskabere. Se bare på spilindustrien!

10 kapitel 1 jobbet ÅF sponserede den populære svenske hækkeløber Sanna Kallur gennem flere år. Nu arbejder hun med rekruttering i informationsafdelingen. Her sammen med informationschefen Viktor Svensson, som stod i spidsen for virksomhedens fornyelsesarbejde. åf gammel bliver ung

11 ÅF Grundlagt: 1895 Antal ansatte: 4.650 Omsætning: 3,9 milliarder danske kroner (2010) Findes i: 15 lande, blandt andet Danmark, Sverige, Norge, Finland og Schweiz Da Ångpanneföreningen forvandledes til ÅF, var det ikke kun en masse bogstaver, der blev skåret væk. Der forsvandt også et tykt lag mos fra varemærket. tekst: markus wilhelmson foto: jörgen hildebrandt Med mere end et århundredes historie at læne sig op ad var der ingen, der satte spørgsmålstegn ved konsulentfirmaet Ångpanneföreningens stabilitet eller erfaring. Problemet var, at lønsomheden var dårlig, aktiekursen svag, at de ansatte ikke følte stolthed over deres firma, og at mange attraktive ingeniører valgte at arbejde hos konkurrenterne. For at det skulle lykkes at vende udviklingen, kom vi frem til, at vi var nødt til at skabe et attraktivt varemærke, fortæller ÅF s informationschef Viktor Svensson, som har stået i spidsen for denne satsning, som blev påbegyndt i 2003. vi er en anden virksomhed i dag, men vi svigtede aldrig det, som var vi At foretage en varemærkerejse for at opleves som ung, frisk og nytænkende, drømmer mange virksomheder om. Få har held med det. For ÅF var det en rejse på mange parallelle planer: 18 datterselskaber blev samlet i fire divisioner, og pengene fra de spredte markedsaktiviteter, som tidligere på det nærmeste havde konkurreret med hinanden, blev samlet under én hat. Resultatet blev, at ÅF pludselig havde muskler til at være en af de virksomheder, som præsenterede udsendelserne fra OL i Athen i 2004 i Sveriges Television. En del undrede sig over, hvad vi havde at gøre der. Vi, der hverken solgte chokolade eller shampoo. Men så fik jeg en mail, som jeg aldrig vil glemme, fra en af vores konsulenter i Göteborg. Hendes datter havde peget på fjernsynet under OL og sagt: Det er jo dér, du arbejder, mor. Viktor Svensson vidste, at rejsen var begyndt, og at ÅF var på rette vej. Viktor Svensson For hvert år, der er gået, mener han, at de ansattes stolthed er blevet større, og, nok så vigtigt, at omverdenen også forstod, at der var ved at ske noget med ÅF. På kort tid klatrede koncernen fra en plads som nummer 85 til en plads som nummer tre på den liste over attraktive arbejdsgivere, som unge, erhvervsaktive civilingeniører stemmer frem. Næste skridt var at finde et ansigt, som kunne symbolisere den foryngelse af varemærket, som ÅF nu stod midt i. Valget faldt på hækkeløberen Susanna Kallur. Hun symboliserer præcis det, som ÅF vil være: cool, men helt igennem solid. Dagen inden vi skulle præsentere hende, fik hun den svenske radiosports Jerring-pris ved en afstemning blandt den svenske offentlighed foran ishockeyholdet Tre Kronor, som havde fået OL-guld, siger Viktor Svensson. Koblingen til sport er fortsat i form af ÅF s samarbejde med Sveriges Olympiske Komite, med sponsering af atletikkens Golden League og med overtagelsen af den sejlsportskonkurrence, der tidligere hed Gotland Runt, og som nu hedder ÅF Offshore Race. Men hvad skete der med Ångpanneföreningens sjæl? Var der ikke en stor risiko for, at den ville gå tabt, når ÅF skulle have en ansigtsløftning? Vi er en anden virksomhed i dag, men vi svigtede aldrig det, som vi var, det som vi kan stå inde for. I denne virksomhed er der masser af kompetence, men meget få solister. Derfor var Susanna Kallur det klokkeklare valg. Hvis vi for eksempel havde satset på Zlatan, ville det have været helt forkert. Så havde vi kommunikeret aggressivitet og attitude, og det er slet ikke ÅF.

12 kapitel 1 jobbet tekst: markus wilhelmson foto: Moods of Norway Moods of Norway Grundlagt: 2002 Antal ansatte: 80 Omsætning: 164 milliarder danske kroner (2010) Findes i: Norge, Sverige, Tyskland, USA, Japan, Kina Antal butikker: 250 Moods of Norway unge af sind Efter studentereksamenen begav tre norske gutter fra Stryn nord for Bergen sig ud på de amerikanske landeveje i en jeep. De kørte fra Key West i syd til Alaska i nord og kaldte turnéen for The Good Karma Tour. På denne tur opdagede de, hvor eksotisk deres hjemegn egentlig er. Således fødtes en forretningsidé, som bygger på at mikse kontrasterne mellem den eksotiske traditionelle norske stil og den moderne modescene. Humor og legesyge styrer det meste af det, som Moods of Norway laver. De har lanceret spenderbukserne. Når man vender vrangen ud på bukselommerne, bliver man mødt af en inskription med teksten Tomme lommer. De har fremstillet en sejlerskjorte, hvor der er broderet morsekoden for Send mere champagne. Vi prøver ikke på at være unge og hippe. Det, der er det mest trendy i dag, vil alligevel ikke være det i morgen, fortæller Peder Børresen, en af de tre grundlæggere. At rådspørge og involvere ældre mennesker er et tilbagevendende tema i Moods of Norways historie. Da en kollektion solbriller skulle lanceres, hentede de modeller fra et ældreboligkompleks i Stryn og markedsførte solbrillerne under devisen: Anbefales af super hotte modeller og en håndfuld pensionister. Vi har et åbent sind og søger konstant nye idéer. Det tror jeg vil holde os ungdommelige og friske i mange år. Den eneste alderstilpasning, vi tvinges til at gøre, er at skære ned på skateboardaktiviteterne, siger Peder Børresen. En gang om året samles Moods of Norways tre grundlæggere for at tage årets hoppebillede. Så længe vi lander uden at brække noget, ved vi, at vi ikke er for gamle til at blive ved med det her, siger Peder Børresen (til højre i billedet). Ved sin side har han Stefan Dahlkvist og Simen Staalnacke.

13 tekst: markus wilhelmson foto: Reaktor Reaktor Grundlagt: 2000 Antal ansatte: 150 Omsætning: 138 millioner danske kroner (2010) Findes i: Hovedkontor i Helsinki Reaktor trives bedst i åbne landskaber, uden vægge og med små selvorganiserende teams på højst otte personer, som løser opgaverne i fællesskab under stor frihed. Fra venstre: Mikko Hyppönen, Kalle Kainu, Jari Mäkelä, Petteri Kilpiö og Perttu Auramo. pioner uden vægge Reaktor man kan ikke sidde i ti timer om dagen i en længere periode. Så bliver man træt og udbrændt Timo Lukumaa Softwarevirksomheden Reaktor er udpeget som Finlands bedste arbejdsplads fire år i træk. Vejen til succes er gået via en flad organisation, forbud mod overtid, et åbent sind og sauna om torsdagen. R eaktor arbejder med kunder, hvor it er en livsvigtig del af forretningsaktiviteterne, og kaldes en pioner inden for agile metoder i Finland. Agil betyder smidig, behændig, og metoden indebærer, at udviklingsarbejdet foregår i tæt samarbejde mellem Reaktor og kunden. Mennesker og kommunikation betragtes som vigtigere end formelle dokumenter i arbejdsprocesserne. Virksomheden er uomtvisteligt en succes med kunder som Ericsson og den ledende finske teleoperatør Elisa. Men hvordan undgår man at stagnere og blive mosgroet i den digitale verden, som befinder sig i konstant forandring? Ved hele tiden at reflektere over det, vi laver. Vi er ikke tilhængere af store forandringsprocesser. I stedet evaluerer vi konstant og prøver at gøre hver eneste ting bedre næste gang, siger Timo Lukumaa, operativ chef og en af virksomhedens grundlæggere. At rekruttere de rette personer er centralt for at vedblive med at være lydhør over for omverdenen. Rekrutteringsprocessen er omfattende, og ingen ansættes uden først at være blevet interviewet tre til fem gange af forskellige personer hos Reaktor. Vi søger her efter tre ting. Den første er naturligvis talent og ekspertise. Den næste, som måske er endnu vigtigere, er attituden. Er personen villig til at lære nye ting og udfordre sig selv? Hvor langt kan han eller hun komme? Den tredje ting, vi spørger os om, er, om dette er en person, som vi vil hænge ud med, arbejde sammen med, tage en øl med, siger Timo Lukumaa. Helhedsbilledet er vigtigt for Reaktor. Hver torsdag samles de medarbejdere, der har lyst, og går i sauna. Organisationen er flad, vægge er bandlyste, og alle skal kunne tale med hinanden. Medarbejdere med sammenfaldende fritidsinteresser starter forskellige hobbyforeninger. Virksomheden værner om medarbejdernes fritid og har begrænset arbejdstiden til 7,5 time pr. dag. Resten af tiden forbeholdes familie, venner eller fritidsinteresser. Mange tror, at det der bare er noget, vi siger, fordi det lyder godt. Men det er i fuld alvor. Det arbejde, vi udfører, er intensivt for hjernen. Man kan ikke sidde i ti timer om dagen i en længere periode. Så bliver man træt og udbrændt. Det er ikke en smart strategi i det lange løb, siger Timo Lukumaa. Summen af det hele har betydet, at Reaktor dels blev udpeget til Europas bedste arbejdsplads i 2008 og nu for fjerde år i træk er kåret til Finlands bedste arbejdsplads. Det er naturligvis meget positivt. Det gør det lettere for os at knytte nye medarbejdere til os, og de bringer nye idéer med sig, nye måder at tænke på. Sådan holder vi os unge. Desuden arrangerer vi regelmæssigt konferencer, hvor vi netværker, deler ud af vores erfaringer og sætter os ind i andres, siger Timo Lukumaa.

14 kapitel 1 jobbet tekst: Peter hammarbäck foto: A.P. Møller-Mærsk retter blikket fremad A.P. Møller-Mærsk A.P. Møller-Mærsk er Nordens tredjestørste børsnoterede selskab, efter det norske Statoil Hydro og det finske Nokia. Aktiviteterne spænder bredt: verdens største containerrederi, gas og olie, terminaler, detailhandel og medejerskab af Danske Bank. Medlemmer af familien Møller-Mærsk har stadig nøgleposter i virksomheden. Nanoteknologi, miljøprojekter og avancerede managementuddannelser er lige så naturlige dele af A.P. Møller-Mærsks virksomhed som containerfragt og havneterminaler. A t føre et skib, lastet til randen med gods, fra et land til et andet kan tage sig ud som en meget simpel opgave. Konceptet er tidløst nøjagtig sådan har mennesker gjort i tusindvis af år. Men verdens største containerrederi, det danske A.P. Møller-Mærsk, er alt andet end en stillestående virksomhed. Innovation og fornyelse er hjørnesten i aktiviteterne i en virksomhed, der slås med angribende pirater og høje kuldioxidudledninger samtidig. Mærsk udtrykker det sådan: Hvis du ikke fornyr dig, står du stille. Og at stå stille betyder i verden af i dag at gå baglæns, fordi andre fortsætter med at bevæge sig fremad. Den danske rederigigant blev grundlagt i 1904 med en flåde bestående af ét skib, damperen Svendborg. 107 år og to verdenskrige senere har Mærsk 500 skibe og tankere. Rederiet har 108.000 ansatte i 130 lande, ejer en stor del af Danske Bank, har olieplatforme i Nordsøen, driver flere butikskæder og har deres eget uddannelsesakademi med uddannelsescentre i fire verdensdele. En virksomhed, der er vokset til den størrelse, er dels stærk dels sårbar. At passere sømærket som nummer to duer helt enkelt ikke. Når det er lykkedes dig at manøvrere hele den tunge virksomhed derhen, hvor konkurrenten befandt sig for to år siden, er han langt væk, ved næste innovation. Og du er agterudsejlet. A.P. Møller-Mærsk Grundlagt: 1904 Antal ansatte: 108.000 Omsætning: 295 milliarder danske kroner (2010) Findes i: 130 lande, hovedkontor i København Mærsk og datteren Ane Mc-Kinney Møller. Derfor handler det om at kæmpe hver eneste dag, så man er konkurrencedygtig og kan tilbyde markedsledende varer og servicer. For hele tiden at kunne udvikle sig skal virksomheden sørge for at tiltrække de bedste talenter. Det gøres blandt andet ved hjælp af de uddannelsesprogrammer, som Mærsk kører over hele verden. På innovationssiden satser man først og fremmest på miljø og effektivitet. Miljøforbedringerne handler meget om at benytte billigere brændstof. Mærsk har for eksempel satset på genvinding af spildvarme fra skibets motorer og bruger på den måde 9 procent mindre brændstof. Man har konstrueret en ny og revolutionerende propeltype, som kan spare 5-8 procent brændstof (og udledning) og forsker sammen med Københavns universitet i, hvordan man ved hjælp af nanoteknologi kan udvinde den olie, som ligger bundet i kalksten på havbunden i Danmark. At føre en container, lastet til randen med gods, fra en havn til en anden lyder måske som en meget simpel opgave. Men uden konstant fremdrift og innovation ville A.P. Møller-Mærsk ikke have været den største i verden inden for containerfragt. På alle vores forretningsområder skal virksomhederne enten udvikle sig, eller også risikerer de at stoppe helt op. Men hos Mærsk betyder innovation ikke science fiction-projekter eller kreativitet, der ikke er målrettet. Der hersker en særdeles fokuseret disciplin, som gør det muligt for os at forenkle vores processer, forbedre resultatet og skabe en bedre virksomhed for alle involverede. Fra virksomhedens hjemmeside

15 kapitel 1 jobbet tekst: peter hammarbäck fire vellykkede eksempler på fornyelse 1 Nokia Fra støvler til smartphones I dag laver de smartphones. Da Nokia blev grundlagt i slutningen af 1800-tallet fremstillede man papirmasse. Siden købte Nokia en virksomhed, som lavede galocher, og et firma, som producerede el- og telegrafkabler. I 1960 erne begyndte de at fremstille elektronikprodukter som tv-apparater. Fra 1980 erne satser de helhjertet på telekommunikation gummistøvle- Nokia fik løbepas. Nu står Nokia over for nye store udfordringer inden for mobilbranchen, hvor udviklingen går stadig hurtigere. 2 Apple Fra stationær computer til virtuel clouding Steve Jobs fik sparket i 1985, da computersalget gik skidt. Comebacket i 1997 blev storstilet, og siden da har han og Apple i princippet genopfundet og overtaget hele underholdningsindustrien. Musiklytning, app-branchen, surfplatforme og nu senest netservicer er områder, hvor Apples fingeraftryk vil kunne mærkes i lang tid fremover. 3 Kinnevik Fra skovbrug til teleoperatør Investment AB Kinnevik blev grundlagt i 1930 erne. Virksomheden investerede først og fremmest i skov- og stålselskaber. Men da Jan Stenbeck, sønnesøn af den ene grundlægger og senere en af svensk erhvervslivs mest omstridte personligheder, tog over i slutningen af 1970 erne, kom der fart over feltet: han startede aviser (blandt andet Metro), radiokanaler, TV-selskaber, telekommunikationsoperatøren Comviq med mere. Den trofaste skov er dog stadig med, blandt andet i form af medejerskab i Korsnäs. 4 Virgin Fra hippieplader til rumturisme Som en entreprenørversion af Alexander den Store har Richard Branson indtaget område efter område med sit varemærke Virgin. Det hele begyndte med en hippiepladeforretning (de bød kunderne på gratis bønnegryde) i London, som udviklede sig til et pladeselskab i 1973, da de udgav Mike Oldfields Tubular bells. Siden fulgte: flyselskab, telekommunikation, læskedrikke, rumturisme osv. osv.

16 kapitel 2: historien da ungdomsidealet slog igennem paradigmeskift. Før 1960 erne havde teenagerne et klart og tydeligt mål: at blive voksne. Men herefter har idealet været det modsatte. Alle vil være evigt unge. Derfor er den sidste generation af rigtige tanter og onkler på vej til at forsvinde. tekst: fatima bremmer vejen til ungdom 1940 erne De voksne er forbilleder for de unge. Efter konfirmationen begynder man at klæde sig som sine forældre og at have tilsvarende frisurer. 1945 Mens et sønderskudt Europa rejser sig efter anden verdenskrig, tager økonomierne fart som aldrig før. Unge mennesker får en helt ny frihed og desuden penge at rejse og forbruge for. 1950 erne 1960 erne: 40 ernes årgange bliver teenagere og tilegner sig den nye popkultur fra USA. En klar og distinkt ungdomskultur vokser frem, og hele Norden gennemgår en kulturel forvandling. Voksenlivet bliver umoderne.

17 V i lever i en tilværelse med voksenpoint-konkurrencer på nettet, mærkevaresneakers, som koster 3. 000 4. 000 kroner og skateboardkonkurrencer for +40 ere. Modstanden mod at blive voksen er i dag stærk og tydelig hos mange. Men sådan har det ikke altid været. Tværtimod. Går man tilbage til 1940 erne, var voksenlivet modellen. Man ville være moden og klæde sig som sine forældre, hvis man var ung dengang, siger Owe Ronström, professor i etnologi ved højskolen på Gotland og redaktør på antologien Pigga pensionärer och populärkultur. Konfirmationen var en vigtig og med længsel imødeset dag i livet. Det var på dette tidspunkt, man blev tør bag ørerne og rigtig voksen. Frem til denne dag var det meget tydeligt, at du var barn. Men når tiden var inde for konfirmation, iførte man sig hatten, dragten og overfrakken og så var den sag principielt klar, siger Elaine Bergqvist, forfatter til bogen Du är din generation. Hvad var det så, der skete? Hvornår ændrede indstillingen til voksenlivet sig og hvorfor? Elvis Presley, bikinier, cowboybukser og Coca-Cola er vigtige ledetråde. Efter anden verdenskrig gennemgik vi her i Norden en kulturel revolution, som slog igennem næsten overalt i samfundet. En kæmpe forvandling og et tydeligt opbrud, som ændrede politikken, sproget, musikken, teateret, maden, moden Ja, hele den kulturelle dagsorden blev omskrevet, siger Owe Ronström. De store forbilledelande Tyskland og England blev skiftet ud med USA den nye verden, som var på stærk fremmarch. En helt ny livsstil voksede frem og det var de unge generationer fra 40 erne med appetit på livet, som tog den til sig. De blev vores første rigtige teenagere med deres helt egen kultur. Egentlig startede de første forandringsvinde at blæse langt tidligere, i 20 erne og 30 erne, da forestillingen om det gode liv langsomt ændrede sig. Industrialiseringen og urbaniseringen var en del af det. Men krigen bremsede meget af udviklingen, som lå latent frem til starten og midten af 50 erne. Da vi nåede 1960 Pensionsreformer forbedrer de ældres økonomi, og samtidig forbedres de ældres helbred. Det fører til, at årene som pensionist både bliver flere og tilbyder helt nye muligheder for oplevelser. 1970 erne 1980 erne: Kvinderne kommer for alvor ind i de store pensionistforeninger og tilfører en stærkere kulturel side til foreningerne, som tidligere har haft et mere udpræget fagligt præg. En ny type pensionisttilværelse begynder at udvikle sig. De, der stræber mest efter ungdommelighed, er egentlig ikke længere selv unge Owe Ronström 2000- tallet 40 ernes årgange begynder at gå på pension. De er friskere og rigere end alle tidligere pensionister. Tiden efter arbejdslivet fyldes af aktiviteter, kurser og rejser. 1960 erne var udviklingen hurtig og stærk, både økonomisk, socialt og kulturelt. Men 40 ernes generationers forældre fulgte ikke med i dette skift. Hovedparten af dem levede stadig i den gamle, umoderne verden. Hvor man stadig gik med hat og frakke. Hvor kvinderne helst skulle passe familien på fuld tid, og mændene forventedes at være forsørgere. Hvor man ikke forstod engelsk og derfor lyttede til de hjemlige kunstnere, som indsang oversatte udenlandske hits. De tilhører en slidergeneration med enormt dominerende arbejdsidealer, hvor man lavede det hele ved egen hjælp. Mændene byggede selv deres egne huse, og mange af kvinderne har haft husmoder- og familielivet som deres ideal. Dette er mennesker, som har lært at arbejde hårdt, indrette sig og ikke klage, især de, der var fattige og tilhørte arbejderklassen, siger Kirsten Thorsen, socialpsykolog og professor i gerontologi ved forsknings- og uddannelsesinstituttet NOVA i Oslo. 40 ernes og også de efterfølgende 50 eres generationers forældreoprør satte sig dybe aftryk i samfundet, ikke mindst politisk. Kvinderne ville have deres egen selvstændige karriere og kæmpede for ligestillede relationer. Husmodertilværelsen var ikke længere en respekteret livsform. Deres døtre, de yngre og moderne kvinder, var meget kritiske og ville leve helt anderledes, siger Kirsten Thorsen. For både mænd og kvinder er også fritid og selvrealisering blevet stadig vigtigere. Nu er de første teenagere selv blevet gamle. Men når de går på pension, er det ikke en stillesiddende tilværelse i gyngestolen, der venter. De tager på spaophold, køber lejlighed i Thailand, klæder sig i jeans og lærer at danse afrikanske danse. Og ungdommelighed er blevet stående som idealet, også for de efterfølgende generationer. De, der stræber mest efter ungdommelighed, er egentlig ikke længere selv unge. Det er en ungdomskult, mens de, der rent faktisk er unge i dag, lever med høj arbejdsløshed, boligmangel og andre problemer, siger Owe Ronström. Samtidig kan man se, at unge piger og drenge er begyndt at klæde sig i kjole, hat og frakke, den jævne landlige kost har fået et comeback, og tilværelsen som hjemmegående husmor hyldes af unge kvindelige bloggere. Hvordan hænger det sammen? At for eksempel det tantede igen er så trendy, er ikke det samme, som at tanten er vendt tilbage. Det handler om det tantedes genkomst. Det er mere en leg med stil og form og noget helt andet, siger Owe Ronström.

18 kapitel 2 historien Hun har ikke skiftet frisure i over 70 år, er helt uinteresseret i mode og nægter at anskaffe sig både mobiltelefon og computer. Stina Svahn, 94, startede sit arbejdsliv som ung pige i huset og husker en tid, hvor appelsiner var en luksus, man tillod sig én gang om året. Den sidste tante tekst: fatima bremmer foto: magnus wennman

Første onsdag i hver måned øver Frelsen Hærs kor i byen Skara i det sydvestlige Sverige. Stina Svahn, 94, er altid at finde her. At synge i koret er det morsomste, hun ved. Koret har udgivet flere plader og optræder tit på gader og torve og ved forskellige sammenkomster. De hvide krøller er så nylavede, at duften af permanentvæske stadig kan anes. Stina Svahn har netop forladt damefrisøren og er ankommet til sit kor i Frelsens Hær. Tidligere cyklede hun hen til det vindomsuste murstenshus i den anden ende af byen, som i dette tilfælde er den lille by Skara i det sydvestlige Sverige. Men for nogle år siden svigtede kræfterne i benene, og veninden Birgit henter hende i stedet for i sin bil før hver prøve og optræden. Om sommeren og efteråret turnerer de cirka 20 ældre damer, og de synger på torve, i folkeparker og ved foreningssammenkomster. Stemmen er jo ikke, hvad den har været, den knækker lidt nu og da. Men det hører man jo ikke, når man er så mange. Og det er så utrolig morsomt at være med, siger Stina og ler. Det tager nogle minutter for alle at komme på plads oppe på scenen. Stole skraber, håndtasker stilles ned, og blusernes usynlige folder glattes ud med rynkede hænder. Med et bundt sangtekster i hånden tager Stina plads midt i gruppen. Hendes jakke er mørkeblå med farveglade indslag, bukserne grønne, og i ørerne sidder matchende mørkeblå øreringe. Det er vanskeligt at tro, at kvinden, som stemmer i, da jeg tjente i min første plads som ung pige i huset, havde jeg fri én dag om året snart har levet i et helt århundrede. At hun har færdedes i et samfund uden biler, er opvokset i et husmandssted, der blev opvarmet med en kakkelovn, og var nået at fylde 40 år, før man for første gang begyndte at sende daglige programmer i fjernsynet. Hun er født i 1917 i Trökörna sogn nord for Göteborg. Stina var den midterste i en søskendeflok på fem og havde huslige pligter allerede som seksårig. Hun skulle holde ilden vedlige i komfuret og sætte kartofler over til den varme mad klokken 11.30, når forældrene kom hjem til frokost fra arbejdet i skoven. Familien var fattig, men de sultede ikke. Det pointerer hun omhyggeligt. Vi fik aldrig smør på brødet, men vi dyrkede kartofler og grøntsager, som vi måtte spise lige så mange af, som vi ville. Til jul slagtede vi en gris, og mor lagde ny voksdug på bordet. Det var en højtidsstund. Bagefter skar hun en appelsin i stykker, som vi børn måtte dele. Hertil fik vi en peberkage og en skive hvedebrød. Og jeg kan godt fortælle dig, at den appelsin duftede bedre, end de gør i dag. Stina siger selv, at forskellen på livet dengang og nu næsten ikke er til at fatte. Men mærkelig nok føler jeg mig ikke så gammel. Jeg har så meget omkring mig hele tiden. Og jeg har