Strategisk regnskabsanalyse og værdiansættelse af Carlsberg A/S

Kandidatafhandling Cand.merc.-FIR Institut for finansiering Copenhagen Business School, August 2010 Strategisk regnskabsanalyse og værdiansættelse af Carlsberg A/S Udarbejdet af: Peter Albæk Vejleder: Carsten Kyhnauv 2

Executive summary The primary objective of this thesis has been to asses a fair value of Carlsberg A/S, as of July 30 th 2010. In order to obtain the necessary understanding of the company s business model and evaluate the competitive landscape, which Carlsberg acts within a strategic analysis was conducted around Carlsberg s beer activities. The strategic analysis concluded that, Carlsberg possesses a range of competitive advantages, which mainly are arising from economies of scale. The strategic evaluation was followed by a financial analysis of Carlsberg and one of its main competitors, Heineken N.V. The financial analysis found that, for the most part of the period analyzed, Heineken had been more a profitable business than Carlsberg. It was concluded that, Heinekens superior financial performance mainly was the result of a greater ability to match the amount of invested capital to the level of turnover. Based on the findings of the strategic- and the financial analysis, a DCF-valuation as well as an EVA-valuation was carried out, in order to determine a fair value for the B-share of Carlsberg A/S. Based on both the DCF-valuation and the EVA-valuation, the fair value of the B-share of Carlsberg A/S was estimated to be 525 DKK. An analysis based on EV-multiples, derived from peer group companies, suggested that the estimated price is high compared with the multiples, which similar companies are trading at. The initial price estimate was subsequently subjected to a sensitivity analysis, which revealed that the price estimate was highly sensitive to changes in the WACC. Based on the initial price estimate and the subsequent sensitivity analysis it was concluded that, the fair value of the Carlsberg B-share is somewhere in the range of 495-559 DKK. As the closing price of the stock in question was 507 DKK on the date of valuation, the concluding investor recommendation is a Hold-recommendation. 3

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 6 1.1 Problemformulering... 7 1.2 Model- og metodevalg... 10 1.3 Afgrænsning... 12 1.4 Dataindsamling... 13 2. Præsentation af Carlsberg... 14 2.1 Carlsbergs historie... 14 2.2 Carlsbergs forretningsmæssige aktiviteter... 15 2.3 Carlsbergs markeder... 17 2.3.1 Nord- og Vesteuropa... 17 2.3.2 Østeuropa... 18 2.3.3 Asien... 18 2.4 Carlsbergs nettoomsætning... 20 2.5 Carlsbergs EBIT... 22 2.6 Carlsbergs organisation... 23 2.7 Ejerforhold... 24 2.8 Carlsbergs ledelse... 26 2.9 Den valgte strategi... 27 3. Strategisk analyse... 29 3.1 PEST-analyse... 29 3.1.1 Politiske og lovgivningsmæssige faktorer... 29 3.1.2 Økonomiske faktorer... 31 3.1.2.1 BNP-udviklingen i Vesteuropa.. 30 3.1.2.2 BNP-udviklingen i Østeuropa....30 3.1.2.3 BNP-udviklingen i Asien....31 3.1.2.4 Betydningen af valutakursudsving....31 3.1.2.5 Betydningen af renteudviklingen...32 3.1.3 Sociokulturelle faktorer... 34 3.1.3.1 Forventet befolkningsudvikling 33 3.1.3.2 Befolkningens aldersmæssige sammensætning..34 3.1.3.3 Kulturelle faktorer.35 3.1.4 Teknologiske faktorer... 37 3.2 Porter s 5 forces... 37 4

3.2.1 Adgangsbarrierer... 38 3.2.2 Leverandørernes forhandlingsstyrke... 39 3.2.3 Kundernes forhandlingsstyrke... 40 3.2.4 Truslen fra substituerende produkter... 41 3.2.5 Konkurrenceintensiteten i bryggeribranchen... 42 3.3 Værdikæde analyse... 44 3.3.1 Produktudvikling... 45 3.3.2 Indkøb... 46 3.3.3 Produktion... 47 3.3.4 Markedsføring... 48 3.3.5 Salg... 50 3.3.6 Distribution... 51 3.4 Vækststrategier... 52 3.4.1 Produktudvikling... 52 3.4.2 Markedsudvikling... 53 3.5 Delkonklusion for den strategiske analyse... 54 4. Regnskabsanalyse... 56 4.1 Anvendt regnskabspraksis... 56 4.2 Korrektioner og reformulering... 58 4.3 Rentabilitetsnøgletal... 59 4.3.1 Analyse af driftens rentabilitet... 60 4.3.1.1 Dekomponering af afkastningsgraden.62 4.3.2 Analyse af egenkapitalforrentningen... 66 4.4 Delkonklusion for regnskabsanalysen... 69 5. Budgettering... 70 5.1 Budgetforudsætninger... 70 5.1.1 Længden af den eksplicitte budgetperiode... 70 5.1.2. Den budgetterede udvikling i nettoomsætningen... 71 5.2 Delkonklusion for budgetteringen... 73 6. Værdiansættelse... 74 6.1 Valg af værdiansættelsesmodeller... 74 6.2 Estimering af Carlsbergs vægtede kapitalomkostninger... 74 6.2.1 Estimering af Carlsbergs fremmedkapitalomkostning:... 76 6.2.1.1 Estimering af den risikofrie rente.. 75 5

6.2.1.2 Bestemmelse af det selskabsspecifikke risikotillæg.77 6.2.1.3 Skattesatsen.77 6.2.2 Estimering af Carlsbergs egenkapitalomkostning....79 6.2.2.1Estimering af Carlsbergs β ek 80 6.2.2.2 Markedets forventede risikopræmie.. 80 6.2.3 Estimering af Carlsbergs target kapitalstruktur... 82 6.2.4 Beregning af Carlsbergs WACC... 83 6.3 Estimering af vækstfaktoren i terminalperioden... 83 6.4 Estimering af værdien af Carlsbergs B-aktie... 84 6.5 Verificering af den estimerede værdi af B-aktien ved hjælp af multipler... 85 6.6 Følsomhedsanalyse... 86 6.7 Delkonklusion for værdiansættelsen... 88 7. Konklusion 89 Figur indeks..93 Tabel indeks.94 Kildefortegnelse.95 Appendiks I 99 Appendiks II 103 Appendiks III.108 Appendiks IV.114 Bilagsfortegnelse 116 6

1. Indledning Som det fremgår af afhandlingens titel, er temaet for den forhåndenværende kandidatafhandling en strategisk regnskabsanalyse samt værdiansættelse af Carlsberg A/S. Emnevalget er motiveret af, at forfatteren finder de valgte emneområder særligt interessante. Det har tillige været udslagsgivende for emnevalget, at den valgte afhandlingstype muliggør at, forfatteren kan arbejde tværfagligt og anvendelsesorienteret med forskellige teorier og modeller, som denne har stiftet bekendtskab med på kandidatstudiet. Valget af Carlsberg som case-virksomhed skyldes til dels, at forfatteren finder den branche som Carlsberg agerer i interessant. Endvidere er der en række forhold i virksomhedens nyere historie, der gør virksomheden særligt spændende. Carlsberg er en af landets største børsnoterede virksomheder, og koncernen har betydelige internationale aktiviteter på markeder i Europa og Asien. I 2008 deltog selskabet, i forbindelse med akkvisitionen af dele af den britiske bryggerivirksomhed Scottish & Newcastle, i en af de største virksomhedshandler i dansk erhvervsliv gennem tiderne. Carlsberg-gruppen har således undergået en større forandring de senere år, og selskabet har øget fokus på kerneforretningen samt foretaget strategiske opkøb, med henblik på at etablere sig og konsolidere sig på aktuelle og fremtidige vækstmarkeder inden for bryggeribranchen. Den personkreds, der tænkes at kunne opnå et udbytte ved at gennemlæse afhandlingen, er eksisterende og potentielle investorer i Carlsberg A/S såvel som personer, der af andre årsager måtte have interesse for den valgte case-virksomhed og/eller bryggeribranchen. Læseren forventes at have et vist forhåndskendskab til strategisk regnskabsanalyse og værdiansættelse af virksomheder. 1.1 Problemformulering Det overordnede formål med afhandlingen er at foretage en værdiansættelse af Carlsberg A/S, med henblik på at bestemme hvad der er en fair værdi for Carlsbergs B-aktie. Carlsbergs B-aktie lukkede 30/7 2010 i kurs 507. Figur 1 viser kursudviklingen på Carlsbergs B- aktie og OMXC20 i den 2-årige periode fra 30/7 2008 til 30/7 2010. 7

Figur 1: Kursudviklingen for Carlsbergs B-aktie og OMXC20-indekset 600 500 400 300 200 100 0 Kursudviklingen for Carlsberg B og OMXC20 OMXC20 Carlsberg B Kilde: www.nasdaqomxnordic.com Et vigtigt input i de værdiansættelsesmodeller, der har fundet anvendelse i afhandlingen, er den budgetterede udvikling i virksomheden, der skal værdiansættes. Med henblik på at opnå et kvalificeret udgangspunkt for budgetteringen samt at kunne opstille et realistisk budget for Carlsberg, er det yderst relevant at udarbejde en strategisk analyse samt en regnskabsanalyse for virksomheden. Kvaliteten af værdiansættelsen er meget afhængig af kvaliteten af det udarbejdede budget. Det er således vigtigt, at der skabes en valid relation imellem det opstillede budget, på den ene side, og Carlsbergs historiske performance samt den strategiske situation som Carlsberg agerer i, på den anden side. Den strategiske analyse har til formål at identificere og vurdere udviklingen i ikke-finansielle value drivers, der forventes at have betydning for værdiskabelsen i Carlsberg fremadrettet. Formålet med regnskabsanalysen er at identificere det historiske niveau samt udviklingstendenser for centrale finansielle value drivers for Carlsberg. Værdiansættelse er ikke nogen eksakt videnskab. Analytikere, der anvender samme datainput og værdiansættelsesmodel, kan således fremkomme med forskellige værdiestimater for den samme virksomhed. Dette forhold understreger vigtigheden af, at udsætte det fremkomne værdiestimat for 8

konsekvensberegninger, med henblik på at fastslå hvor følsomt det beregnede værdiestimat er, overfor ændringer i de centrale value drivers som værdiansættelsen bygger på. Ovenstående betragtninger afføder behov for besvarelse af en række spørgsmål, hvilket er formålet med nærværende afhandling. Det overordnede spørgsmål, som denne afhandling har til formål at besvare, er: Hvad er en fair værdi for en B-aktie i Carlsberg A/S pr. 30. juli 2010? I processen frem mod besvarelse af afhandlingens hovedspørgsmål vil en række underspørgsmål tillige blive søgt besvaret. Disse underspørgsmål er nedenfor opdelt på de afsnit i afhandlingen, der vil beskæftige sig med deres besvarelse: Den strategiske analyse Hvilke samfundsmæssige faktorer påvirker indtjeningsevnen i Carlsberg, og hvordan forventes disse faktorer at udvikle sig fremadrettet? Hvilke brancheforhold påvirker indtjeningsevnen i Carlsberg, og hvordan forventes disse faktorer at udvikle sig fremadrettet? Hvilke selskabsspecifikke faktorer påvirker indtjeningsevnen i Carlsberg, og hvordan forventes disse faktorer at udvikle sig fremadrettet? Hvordan er Carlsbergs strategisk positioneret på de markeder, som selskabet har valgt at konkurrere på? Hvordan er de fremtidige indtjenings- og udviklingsmuligheder på de markeder, der er centrale i Carlsbergs forretningsportefølje? Hvordan ser den aktuelle branchestruktur ud på de markeder, hvor Carlsberg konkurrerer og hvordan forventes den at udvikle sig? Regnskabsanalysen Hvordan har niveau og udviklingstendenser været for centrale finansielle value drivers i den analyserede historiske periode? 9

Hvordan har Carlsberg performet i forhold til Heineken i den analyserede historiske periode? Værdiansættelsen Hvordan forventes centrale finansielle value drivers at udvikle sig i budgetperioden? Hvilke budgetforudsætninger bygger værdiansættelsen på? Hvor følsom er den estimerede værdi overfor ændringer i centrale value drivers? 1.2 Model- og metodevalg Dette afsnit har til formål at præsentere læseren for strukturen i afhandlingen samt at redegøre for det model- og metodevalg, der er truffet i relation til løsningen af de i problemformuleringen opstillede problemstillinger. Den overordnede sekventielle struktur for afhandlingen fremgår af bilag 1. Efter det indledende afsnit følger en præsentation af Carlsberg-gruppen. Afsnittet vil relativt kortfattet beskrive forskellige aspekter af virksomheden, herunder bl.a. selskabets forretningsmodel, markeder og aktionærforhold. Virksomhedsbeskrivelsen vil blive efterfulgt af en strategisk analyse af Carlsberg. Den strategiske analyse har til formål at belyse centrale ikke-finansielle value drivers, der har indflydelse på den fremtidige værdiskabelse i Carlsberg. Analysen vil følge en såkaldt top-down -tilgang, hvor udgangspunktet er en omverdenanalyse, der efterfølges af en strategisk vurdering af selskabsinterne forhold. 1 Den strategiske analyse er således opdelt i en ekstern og en intern del. Den eksterne analyse vil identificere væsentlige faktorer på samfunds- og brancheniveau, der vurderes at påvirke indtjeningsevnen i Carlsberg fremadrettet. Makroanalysen vil blive struktureret i henhold til PEST-modellen og har til hensigt at vurdere de politiske, økonomiske, sociokulturelle og teknologiske faktorer, der forventes at udøve størst indflydelse på værdien af Carlsberg. I relation til brancheanalysen er det besluttet, at systematisere 1 FSR, side 19 10

analysearbejdet ved at anvende Porter s 5 forces-modellen, der analysere en branches attraktivitet på baggrund af følgende 5 parametre: Branchens adgangsbarrierer, leverandørernes forhandlingsstyrke, kundernes forhandlingsstyrke, truslen fra substituerende produkter samt konkurrenceintensiteten i branchen. Den interne del af den strategiske analyse baseres på en analyse af Carlsbergs værdikæde samt på en diskussion af vækststrategier, der tager sit afsæt i Ansoff s vækstmatrice. Det strategiske analyseafsnit afrundes med en opsummering af Carlsbergs styrker, svagheder, muligheder og trusler indenfor rammerne af SWOT-modellen. Den strategiske analyse efterfølges af regnskabsanalysen, der har til formål at identificere niveau og eventuelle udviklingstendenser for centrale finansielle value drivers for Carlsberg. De beregnede rentabilitetsnøgletal vil blive evalueret gennem en sammenligning med tilsvarende nøgletal for Heineken. Derudover vil den historiske rentabilitet blive vurderet ved at sammenholde de opnåede afkast med Carlsbergs kapitalomkostninger. I det omfang det vurderes som værende nødvendigt for at sikre sammenlignelighed, vil de rapporterede regnskabstal blive reformuleret forud for regnskabsanalysens gennemførsel. Regnskabsanalysen vil blive struktureret indenfor rammerne af DuPont-modellen. Med udgangspunkt i de konklusioner der fremkommer i forbindelse med den strategiske analyse og regnskabsanalysen, vil der efterfølgende blive opstillet budgetterede proforma regnskaber for Carlsberg. Dette budget er et vigtigt input i de benyttede værdiansættelsesmodeller. Efter udarbejdelsen af budgettet foretages den egentlige værdiansættelse af Carlsberg. Værdiansættelsen af Carlsberg sker med udgangspunkt i to af de kapitalværdibaserede værdiansættelsesmodeller: DCF-modellen og EVA-modellen. Der vil initialt blive beregnet et base case værdiestimat for Carlsberg. Validiteten af dette estimat vil efterfølgende blive efterprøvet. Dette vil dels ske på baggrund af en multipelanalyse, der vurdere rimeligheden af værdiestimatet ved at sammenholde det med værdien af lignende selskaber. Realismen i det beregnede værdiestimat vil ligeledes blive vurderet, ved at udsætte det fremkomne værdiestimat for konsekvensberegninger, med henblik på at vurdere hvor følsomt dette estimat er overfor ændringer i centrale value drivers. 11

Afhandlingen afsluttes med en samlet konklusion. 1.3 Afgrænsning Afhandlingen er søgt afgrænset således, at der kun forekommer beskrivelser og analyser af forhold, der vurderes at være relevante i forhold til de behandlede problemstillinger. Der foreligger forskellige tilgange og et relativt omfattende modelapparat, der kan benyttes i forbindelse med en strategisk regnskabsanalyse og værdiansættelse af en virksomhed. Denne afhandling afgrænser sig fra at anvende modeller, der ikke er omtalt i afsnit 1.2. Eftersom der i afhandlingen er anlagt en anvendelsesorienteret tilgang til den benyttede teori vil afhandlingen ikke omfatte udførlige diskussioner de benyttede modeller. De anvendte modeller vil dog kort blive præsenteret for læseren i de analyseafsnit de benyttes. Informationsindsamlingen er ophørt pr. 15.7 2010. Begivenheder, der er kommet til offentlighedens kendskab efter denne dato, er ikke medtaget i analysen, om end de potentielt kan påvirke værdien af Carlsbergs egenkapital. Afhandlingen baseres udelukkende på offentligt tilgængelige informationer. Strategisk analyse Eftersom Carlsbergs produkter sælges på mere end 150 markeder er den strategiske analyse forsøgt afgrænset ved primært at fokusere analysen på de markeder hvor Carlsberg har selvstændig bryggeriaktivitet. Ud fra den betragtning at ølsegmentet udgør en så betydelig andel af Carlsbergs forretningsportefølje fokuseres den strategiske analyse på denne del af forretningen. Regnskabsanalyse Det er valgt at baserer den historiske regnskabsanalyse på de rapporterede regnskabstal for perioden 2005-2009. 12

Der vil kun blive foretaget regnskabskorrektioner i det omfang, dette vurderes at være relevant i relation til regnskabsanalysen eller værdiansættelsen. Regnskabsanalysen, der foretages på koncernniveau, vil fokusere på de finansielle value drivers, der forventes at have størst relevans i forhold til værdiansættelsen. Værdiansættelse I værdiansættelsen anlægges der en ekstern minoritetsaktionærs perspektiv. Carlsberg værdiansættes på koncernniveau og på stand alone basis. Effektiviserings- og synergieffekter der eventuelt ville kunne realiseres gennem M&A-aktivitet vil således ikke indgå i analysen. 1.4 Dataindsamling Afhandlingen er udarbejdet ud fra en desk-research -tilgang, og der er primært benyttet sekundære informationskilder. De i afhandlingen gennemførte analyser baserer sig på såvel kvantitative som kvalitative data. Hvor det er fundet påkrævet, er der indsamlet informationer fra flere datakilder, med henblik på at reducere effekten af eventuelle bias i den indsamlede information. Informationer om Carlsbergs økonomiske forhold er primært indsamlet gennem Carlsbergs årsregnskaber og via Carlsberg-gruppens hjemmeside. Carlsbergs ledelse kan potentielt have interesse i at præge de offentliggjorte informationer i en given retning. Det vurderes imidlertid, at de informationer, som Carlsberg løbende publicerer, har en høj grad af troværdighed. Den gennemførte analyse baserer sig endvidere på informationer, der er stillet til rådighed af anerkendte analysebureauer, udbydere af finansielle data samt offentlige organisationer. Disse informationsudbydere vurderes alle at have en høj troværdighed. Endelig er der benyttet informationer, der har været publiceret i dagspressen. Disse informationer vurderes tillige som udgangspunkt som værende pålidelige. 13

2. Præsentation af Carlsberg Nærværende afsnit har til hensigt at præsentere Carlsberg for læseren. Følgende forhold med relation til virksomheden vil i det nedenstående blive beskrevet relativt kortfattet: Carlsbergs historie, produkter, aktiviteter, markeder, nettoomsætning, udvikling i EBIT, organisation, ejerforhold, ledelse og valgt strategi. 2.1 Carlsbergs historie 2 Carlsberg blev grundlagt i 1847, idet bryggeren J.C. Jacobsen påbegyndte brygning af øl på et nyopført bryggeri i Valby ved København. Virksomhedens pilsnerøl viste sig hurtigt at være meget populær i Danmark, og Carlsberg blev relativt hurtigt et af de største bryggeriforetagender i landet. Carlsberg påbegyndte meget sporadiske eksportaktiviteter så tidligt som 1868, og Storbritannien blev hurtigt det vigtigste eksportmarked. En egentlig eksportafdeling etablerede Carlsberg dog først i 1932. I 1954 blev Carlsberg for første gang tappet på flasker udenfor Danmark, og i 1966 åbnede Carlsberg op for at lade udenlandske samarbejdspartnere brygge virksomhedens produkter på licens. I 1968 åbnede Carlsberg sit første udenlandske bryggeri i Malawi. I 1970 fusionerede Carlsberg med Tuborg under navnet De Forenede Bryggerier A/S. Den sammenlagte virksomhed var på det tidspunkt, med en årlig eksport på mere end 2,5 mio. hl. øl, den førende eksportør af øl i verden. Selskabets generalforsamling vedtog i 1987 at ændre virksomhedens navn til Carlsberg A/S. I det seneste årti har Carlsberg øget sit fokus på kerneforretningen og frasolgt perifere aktiviteter samt ejerandele i virksomheder, der ikke havde aktiviteter inden for bryggeribranchen. Carlsberg fusionerede i 2001 sine bryggeriaktiviteter med den norske virksomhed Orkla s bryggerirelaterede aktiviteter, i den nyoprettede joint venture, Carlsberg Breweries A/S, der fik hovedsæde i Valby. Carlsberg A/S opnåede en ejerandel på 60 % i Carlsberg Breweries A/S, og Orkla fik tildelt de resterende 40 % af aktiekapitalen, mod at indskyde alle sine øl- og læskedriksaktiviteter i Norge, Sverige og Rusland i det fællesejede selskab. I 2004 købte Carlsberg 2 Det historiske afsnit er hovedsageligt baseret på informationer fundet på www.carlsberggroup.com 14

A/S de resterende 40 % af aktiekapitalen af Orkla og blev således eneejer af Carlsberg Breweries A/S. Den 28. april 2008 opkøbet Carlsberg og ærkerivalerne Heineken i fællesskab S&N og delte den opkøbte virksomheds aktiviteter imellem sig. Som led i transaktionen, der for Carlsbergs vedkommende beløb sig til ca. 57 mia. DKK, erhvervede Carlsberg sig de resterende 50 % af aktiekapitalen i sit russiske datterselskab BBH, samt det franske bryggeri Kronenbourg og det græske bryggeri Mythos. Derudover opnåede Carlsberg som følge af transaktionen en ejerandel på 17,5 % i det kinesiske Chongqing bryggeri samt ejerskab i en nystartet joint venture i Vietnam. Akkvisitionen betød at Carlsberg med ét øgede sin samlede salgsvolumen med 33 %. 3 Med udgangen af 2008 sluttede en epoke i Carlsbergs historie, da selskabet nedlagde den industrielle produktion af øl i Valby og som led i en rationaliseringsproces samlede hele selskabets danske produktion i Fredericia. 4 2.2 Carlsbergs forretningsmæssige aktiviteter 5 Carlsberg var i 2009 verdens fjerde største bryggerigruppe opgjort på brutto salgsvolumen og overgås i volumen kun af AB InBev, SAB-Miller og Heineken. 6 Carlsbergs primære aktiviteter ligger indenfor international bryggerivirksomhed. Selskabet dækker hele værdikæden fra produktudvikling over indkøb, produktion, markedsføring og salg samt distribution til salgsstederne. Carlsberg driver mere end 75 bryggerier fordelt på mere end 30 lande. Virksomhedens kernekompetencer ligger inden for malt- og kornbaserede drikkevarer og ølsegmentet er selskabets kerneforretning. I det omfang det vurderes som værende forretningsmæssigt fornuftigt suppleres ølaktiviteten på nogle markeder med andre drikkevarer, så som læskedrikke, vand og cider. 3 Pro rata opgjort 4 Carlsberg har bibeholdt en mindre produktion af specialøl på det lille Jacobsen bryggeri i Valby 5 Afsnittet baserer sig primært på informationer fundet i Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 samt på www.carlsberggroup.com 6 Euromonitor International 15

Figur 2 viser udviklingen i Carlsbergs brutto salgsvolumen, fordelt på øl og andre drikkevarer i perioden 2005-2009. I 2009 udgjorde Carlsbergs bruttoopgjorte ølsalg 137,0 mio. hl. øl, hvilket svarer til 86,1 % af selskabets samlede brutto salgsvolumen for drikkevareaktiviteten. I perioden 2005-2009 er selskabets brutto ølvolumen vokset med 34,8 %, og bruttovolumen for andre drikkevarer er i samme periode vokset med 16,2 %. Figur 2: Udviklingen i brutto salgsvolumen 2005-2009 Udviklingen i salgsvolumen Øl Andre drikkevarer 101,6 100,7 115,2 126,8 137,0 19,1 20,2 20,8 22,3 22,2 2005 2006 2007 2008 2009 Kilde: Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 Carlsberg er en varemærkebaseret virksomhed, og gruppen har en omfattende varemærkeportefølje inden for øl og læskedrikke. Selskabets produktportefølje omfatter således mere end 500 brands, der varierer betydeligt, hvad angår volumen, pris, målgruppe og geografisk penetrering. Carlsberg brandet er et af verdens bedst kendte ølmærker, og Carlsbergs tyngde på det europæiske ølmarked understreges af, at selskabets produktportefølje indeholder 3 af de 6 mest solgte ølmærker i Europa. 7 Carlsbergs sekundære aktiviteter omfatter udvikling og salg af fast ejendom, der hovedsageligt knytter sig til selskabets ophørende bryggerifaciliteter, samt drift af Carlsberg Forskningscenter, der primært beskæftiger sig med forskning indenfor anvendelse af gær og byg. 7 www.carlsberggroup.com 16

2.3 Carlsbergs markeder 8 Carlsbergs produkter sælges i mere end 150 lande. I de lande hvor Carlsberg ikke selv ejer bryggerier, afsættes gruppens produkter gennem eksport og via licensaftaler med andre bryggerivirksomheder. Carlsberg har ligeledes indgået licensaftaler med andre virksomheder, med henblik på at producere og/eller distribuere de pågældende virksomheders varer på forskellige markeder. 9 Carlsberggruppens produkter afsættes såvel on-trade som off-trade 10. Carlsberg har valgt at fokusere sine forretningsaktiviteter på tre geografiske regioner: 11 Nord- og Vesteuropa, Østeuropa og Asien. Ølmarkederne i disse tre regioner varierer en del hvad angår markedernes modenhed og de fremtidige vækstforventninger. Krisen i den globale økonomi har påvirket ølmarkederne forskelligt. Hvor de asiatiske markeder har været mindre berørt af krisen, har ølmarkederne i Nord- og Vesteuropa og især Østeuropa været påvirket i større grad. 2.3.1 Nord- og Vesteuropa 12 De lande i regionen, der traditionelt er blevet betragtet som vesteuropæiske lande, er karakteriseret ved modne ølmarkeder, der i overvejende grad er kendetegnet ved et relativt stort ølforbrug, men hvor tendensen er stagnerende eller faldende ølvolumen. De lande i regionen, der tidligere udgjorde en del af Østblokken, kan karakteriseres som værende mindre modne ølmarkeder. Der er tale om ølmarkeder, der siden det kommunistisk Østeuropas 8 Afsnittet baserer sig hovedsageligt på informationer fundet i Carlsbergs årsrapporter 2005-2009, på carlsberggroup.com samt informationer fra Euromonitor International 9 Eksempelvis har Carlsberg indgået en aftale med Group Modelo med henblik på at distribuere deres mærke Corona Extra på 9 markeder i Østeuropa inkl. Rusland. I Danmark og Finland producere Carlsberg på licens for The Coca Cola Company, mens man i Norge og Sverige producerer mærker tilhørende Pepsico på licens. 10 On-trade: Salg via restaurationsbranchen. Off-trade: Salg via detailhandlen 11 Den geografiske segmentering som Carlsberg benytter for sine markeder er bibeholdt i nedenstående markedsgennemgang. 12 I Nord- og Vesteuropa har Carlsberg bryggeriaktivitet i følgende lande: Danmark, Norge, Sverige, Finland, Storbritannien, Tyskland, Frankrig, Schweiz, Portugal, Italien, Grækenland, Polen, Estland, Letland, Litauen, Kroatien, Serbien og Bulgarien. 17

sammenbrud har oplevet betydelig og vedvarende volumenvækst. Den estimerede volumenvækst i regionen i perioden 2005-2009 er uddybet i bilag 3. Carlsberg er det næststørste bryggeriforetagende i Nord- og Vesteuropa. Gruppen står særligt stærkt i de nordiske lande og er markedsledende i Danmark, Norge, Sverige, Finland, Schweiz, Frankrig og Portugal. I de resterende lande i regionen hvor Carlsberg har selvstændig bryggeriaktivitet, besidder selskabet tillige betydelige markedspositioner. Koncernens estimerede markedsandele i regionen præsenteres i bilag 2. 2.3.2 Østeuropa 13 Østeuropa betragtes som en vækstregion i bryggeribranchen og omfatter såvel de etablerede, men mindre modne, ølmarkeder i Rusland og Ukraine, som de mindre udviklede ølmarkeder i regionens andre lande. Befolkningerne i området har i reglen tradition for et stort alkoholindtag, og i takt med de realiserede velstandsstigninger tegner øl sig for en stadig større andel af det samlede alkoholforbrug. Dette har medført, at ølvolumen i regionen er vokset betydeligt det seneste årti. For en mere uddybende fremstilling af den estimerede volumenvækst i regionen henvises læseren til bilag 3. Carlsberg er den største aktør i regionen og selskabet er markedsledende i Rusland, der målt på såvel volumen som værdi så afgjort er det vigtigste ølmarked i området. Rusland er endvidere Carlsbergs vigtigste enkeltmarked og tegnede sig således for omtrent en fjerdedel af nettoomsætningen i 2009. Carlsbergs estimerede markedsandele på hovedmarkederne i Østeuropa fremgår af bilag 2. 2.3.3 Asien 14 Asien omfatter både modne ølmarkeder, som eksempelvis Japan, Malaysia og Singapore, samt nye vækstmarkeder, der er kendetegnet ved aktuelt at have et lavt ølforbrug, men hvor der forventes 13 I Østeuropa har Carlsberg bryggeriaktivitet i følgende lande: Rusland, Ukraine, Hviderusland, Kasakhstan, Usbekistan og Aserbajdsjan 14 I Asien har Carlsberg bryggeriaktivitet i følgende lande: Kina, Malaysia, Singapore, Vietnam, Laos, Cambodja og Indien 18

Mio. hl. høje vækstrater i såvel volumen som værdi fremadrettet. Kina og Indien har alene grundet deres indbyggertal et enormt vækstpotentiale. Der er desuden store forventninger til vækstpotentialet i Indokina. Carlsberg besidder stærke markedspositioner i Vestkina, Malaysia, Singapore samt i Indokina. Carlsberg-gruppens estimerede markedspositioner i regionen fremgår af bilag 2 Figur 3 viser udviklingen i Carlsbergs pro rata opgjorte ølvolumener i perioden 2005-2009. Figur 3: Udviklingen i de pro rata opgjorte ølvolumen 2005-2009 Carlsbergs ølvolumener 2005-2009 109,3 116,0 82,0 68,9 72,6 51,0 50,2 43,9 46,8 51,3 27,8 33,5 36,7 28,2 28,5 7,6 7,7 9,6 11,5 14,5 2005 2006 2007 2008 2009 Nord- og Vesteuropa Østeuropa Asien I alt Kilde: Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 Carlsbergs samlede pro rata opgjorte ølvolumen er i den 5-årige periode vokset med 68,4 %. Såfremt man ser bort fra det tilkøbte volumenspring, der finder sted i forbindelse med S&Nakkvisitionen i 2008, har Carlsberg oplevet begrænset volumenvækst i Nord- og Vesteuropa i perioden. I såvel Østeuropa som Asien har virksomheden oplevet betydelig volumenvækst siden 2006. I 2009 realiserede Carlsberg et volumenfald på 1,6 % i Nord- og Vesteuropa. Til sammenligning oplevede selskabet volumenvækst i Østeuropa (+9,6 %) og Asien (+26,1 %) i samme periode. 19

2.4 Carlsbergs nettoomsætning 15 Figur 4 viser Carlsbergs samlede nettoomsætning samt nettoomsætningen opgjort på de tre geografiske regioner for perioden 2005-2009. 16 Figur 4: Udviklingen i Carlsbergs nettoomsætning 2005-2009 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 - Nettoomsætning, mio. DKK 59.944 59.382 44.750 41.083 38.047 37.128 36.466 26.302 27.307 27.499 19.137 18.545 9.935 10.374 12.970 1.626 3.387 4.267 3.555 4.224 2005 2006 2007 2008 2009 Nord- og Vesteuropa Østeuropa Asien I alt Kilde: Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 Nettoomsætningen i Carlsberg-gruppen udgjorde i 2009 ca. 59,4 mia. DKK, hvilket svarer til et fald på 0,94 % i forhold til 2008. Denne omsætningstilbagegang dækker over en flad organisk omsætningsvækst, en valutaeffekt på -7 % samt en akkvisitionseffekt på 6 %. 17 Den negative valutaeffekt skyldes i overvejende grad en svækkelse af de østeuropæiske valutaer i almindelighed og RUB i særdeleshed. Selskabet oplevede i regnskabsåret omsætningsmæssig tilbagegang i Nordog Vesteuropa (-1,8 %) og i Østeuropa (-3,1 %), medens nettoomsætningen i Asien voksede med 18,82 %. Carlsberg har siden 2005 oplevet en fremgang i den samlede nettoomsætningen på 56,1 %. Væksten i nettoomsætningen har imidlertid været noget forskellig for de tre regioner: Nord- og Vesteuropa (+38,6 %), Østeuropa (+ 86,7 %) og Asien (+ 159,8 %). Det store omsætningsspring, der fandt sted i 2008, kan henføres til S&N-transaktionen. 15 I 2009 er nettoomsætningen i Rusland påvirket positivt af lageropbygninger i 4. kvartal 16 I perioden 2005-2009 fordeles mellem 0,03 % og 0,5 % af nettoomsætningen de enkelte år ikke på en af de 3 regioner 17 Carlsbergs årsregnskab 2009 20

Det er interessant at bemærke, at på trods af at Østeuropa har overhalet Nord- og Vesteuropa, hvad angår Carlsbergs solgte ølvolumener, var Carlsbergs nettoomsætning i Nord- og Vesteuropa i 2009 næsten dobbelt så stor som selskabets nettoomsætning i Østeuropa. Dette kan umiddelbart forklares med det lavere prisniveau i Østeuropa, men svækkelsen af RUB har også haft en negativ effekt på værdien af omsætning i Østeuropa opgjort i DKK. 18 Figur 5 viser de tre regioners andel af nettoomsætningen i Carlsberg i henholdsvis 2005 og 2009. Som det fremgår af figuren, er Nord- og Vesteuropas andel af den samlede nettoomsætning aftagende, medens såvel Østeuropas som Asiens andel er vokset i perioden. Figur 5: Regional opsplitning af nettoomsætningen 26% Nettoomsætning 2005 fordelt på regioner 4% Nord- og Vesteuropa Østeuropa 31% Nettoomsætning 2009 fordelt på regioner 7% Nord- og Vesteuropa Østeuropa 70% Asien 62% Asien Kilde: Carlsbergs årsregnskaber 2005 og 2009 I figur 6 er Carlsbergs nettoomsætning fordelt på de valutaer, hvor omsætningen fandt sted i perioden 2005-2009. Det fremgår, at næsten en fjerdel af selskabets omsætning i 2009 fandt sted i henholdsvis RUB og EUR. I den viste periode er især eksponeringen overfor RUB vokset betydeligt. Det fremgår ligeledes af figur 6 at kun 12 % af Carlsbergs omsætning i 2009 fandt sted i DKK. Andelen af omsætningen der ligger i DKK har været svagt aftagende i perioden 2005-2009. 18 Dette er uddybet i afsnit 3.1.2.4 21

Figur 6: Nettoomsætningens fordeling på valutaer 2005-2009 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nettoomsætningens fordeling på valutaer 8% 13% 12% 12% 12% 5% 7% 4% 5% 4% 3% 6% 6% 6% 4% 3% 4% 4% 6% 6% 4% 4% 7% 7% 6% 5% 6% 8% 8% 15% 15% 13% 11% 12% 13% 14% 15% 20% 24% 22% 16% 18% 17% 16% 18% 28% 24% 2005 2006 2007 2008 2009 Rubler Euro DKK GBP CHF SEK NOK PLN UAH Andre Kilde: Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 2.5 Carlsbergs EBIT Nedenstående Tabel 1 viser udviklingen i den rapporterede EBIT for Carlsberg-gruppen i perioden 2005-2009. 19 I 2009 realiserede Carlsberg en EBIT på ca. 9,4 mia. DKK, hvilket svarer til en vækst i EBIT på 17,7 % i forhold til 2008. Dette dækker over en organisk vækst i EBIT på 21 %, en valutaeffekt på 13 % samt en akkvisitionseffekt på 10 %. 20 Siden 2005 har Carlsberg samlet opnået en vækst i EBIT på 166,9 %. Drikkevareaktiviteternes andel af den rapporterede EBIT var 100,7 % i 2009 og andre aktiviteters EBIT-bidrag har i perioden 2005-2009 ligget på mellem -70 mio. og 374 mio. DKK. 19 Lageropbygninger i Rusland i 4. kvartal 2009 har haft en positiv indvirkning på årets EBIT i Østeuropa svarende til ca. +300 mio. DKK 20 Carlsbergs årsregnskab 2009 22

Tabel 1: Opsplitning af rapporteret EBIT, 2005-2009 Mio. DKK 2005 2006 2007 2008 2009 Nord- og Vesteuropa 2.023 2.425 2.738 3.953 4.237 Østeuropa 1.630 1.939 2.815 4.108 5.289 Asien 392 332 330 511 666 Ikke fordelt -623-699 -882-968 -732 Drikkevarer i alt 3.422 3.997 5.001 7.604 9.460 Andre aktiviteter 96 49 261 374-70 I alt 3.518 4.046 5.262 7.978 9.390 Kilde: Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 Carlsberg har i perioden mere end fordoblet EBIT-bidraget fra Østeuropa (+224,5 %), men også i Nord- og Vesteuropa (+109,4) og i Asien (+69,9 %) har selskabet præsteret solid fremgang i EBIT. Den øgede betydning af Carlsbergs østeuropæiske forretningsaktiviteter understreges af, at denne regions andel af fordelt EBIT for drikkevareaktiviteterne er vokset fra at udgøre 40,3 % i 2005 til at udgøre 51,9 % i 2009. Hvad angår Nord- og Vesteuropa og Asien er deres tilsvarende andele faldet, fra at udgøre 50,0 % henholdsvis 9,7 % i 2005, til at udgøre 41,6 % henholdsvis 6,5 % i 2009. 2.6 Carlsbergs organisation 21 Carlsberg-gruppen beskæftiger mere 43.000 medarbejdere, og koncernen omfatter ejerskabsinteresser i mere end 150 selskaber på globalt plan. Carlsberg A/S er moderselskabet i Carlsbergkoncernen og ejer 100 % af aktiekapitalen i Carlsberg Breweries A/S, der igen er moderselskab for gruppens driftsselskaber. Carlsbergs har overordnet valgt, at lade organisationen følge den geografiske opsplitning der er foretaget i forhold til de tre regioner, hvor selskabet fokuserer rent forretningsmæssigt og er fysisk tilstede med bryggeriaktiviteter. Nord- og Vesteuropa er organisatorisk set yderligere opdelt på henholdsvis Nordeuropa og Vesteuropa. Den øverste chef for hvert af disse fire geografiske forretningssegmenter sidder i direktionen i Carlsberg A/S og har titel af vice president. Figur 7 viser Carlsbergs organisatoriske struktur: 21 Afsnittet baserer sig på informationer fundet på www.carlsberggroup.com samt i Carlsbergs årsregnskab 2009 23

Figur 7: Carlsbergs organisation Carlsberg A/S Noteret på NASDAQ OMX Copenhagen Carlsberg Breweries A/S Unoteret selskab Nord- og Vesteuropa Østeuropa Asien Nordeuropa Vesteuropa Kilder: Carlsbergs årsregnskab 2009 og www.carlsberggroup.com 2.7 Ejerforhold 22 Aktiekapitalen i Carlsberg A/S har en pålydende værdi på ca. 3 mia. DKK og fordeler sig på to aktieklasser: 33.699.252 A-aktier og 118.857.554 B-aktier. Begge aktieklasser er noteret på NASDAQ OMX København, hvor B-aktien er en del af Nordic Large Cap og OMX-C20 aktieindeksene. Begge aktieklasser har en pålydende værdi på 20 DKK, men hvor A-aktien giver 20 stemmer pr. aktie, knytter der sig kun 2 stemmer til en B-aktie. Til gengæld knytter der sig en forlods ret til udbytte til B-aktierne. Carlsbergfondet er majoritetsaktionær i Carlsberg A/S, og fondets ejerskab er langsigtet og af strategisk karakter. Som led i finansieringen af S&N-transaktionen gennemførte Carlsberg i forsommeren 2008 en aktieemission, der var rettet mod eksisterende aktionærer. I den forbindelse blev aktiekapitalen i selskabet fordoblet. Det var en forudsætning for den gennemførte kapitaludvidelsen i Carlsberg, at Carlsbergfondet forinden gennemførte en fundatsændring. Tidligere var fondet forpligtet til at eje 22 Afsnittet er primært baseret på informationer fundet i Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 24

mindst 51 % af aktiekapitalen i Carlsberg A/S. Efter fundatsændringen fremgår det af fondets fundats, at fondet til stadighed skal være ejer af mindst 51 % af stemmerne og mere end 25 % af aktiekapitalen i Carlsberg A/S. 23 På baggrund af anmeldelsespligten relateret til reglerne i VHL 29 kan det desuden konstateres, at Franklin Resources Inc. og AllianceBernestein L. P. hver besidder mellem 5-10 % af aktiekapitalen i Carlsberg A/S. 24 Fordelingen af stemme- og ejerandele på Carlsbergfondet henholdsvis free float -aktionærer ultimo 2009 fremgår af figur 8. Figur 8: Fordeling af stemme- og ejerandel ultimo2009 Stemmeandele Ejerandele Carlsbergfondet Free float Carlsbergfondet Free float 27% 30% 73% 70% Kilde: Carlsbergs årsregnskab 2009 Nedenstående figur 9 viser den estimerede geografiske fordeling af free float aktionærerne i Carlsberg A/S ultimo året i perioden 2005-2009 23 www.carlsbergfondet.dk 24 Carlsbergs årsregnskab 2009 samt www.nasdaqomxnordic.com 25

Figur 9: Geografisk fordeling af free float aktionærer, ultimo året 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 36% 31% 27% 40% 33% 15% 19% 19% 15% 17% 23% 26% 32% 22% 27% 26% 24% 22% 23% 23% 2005 2006 2007 2008 2009 Andre UK USA Danmark Kilder: Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 2.8 Carlsbergs ledelse Direktionen i Carlsberg A/S: Carlsbergs direktion udgøres af seks danske samt fire udenlandske medlemmer. I løbet af 2009 er der indtrådt tre nye direktionsmedlemmer. CEO: Jørgen Buhl Rasmussen, 55 år. Buhl Rasmussen har været koncernchef i Carlsberg A/S siden 2007, og han har været en del af bestyrelsen i selskabet siden 2006. Før sin udnævnelse til koncernchef havde han ansvaret for Carlsbergs østeuropæiske forretningsaktiviteter. Buhl Rasmussen har tidligere besat ledende stillinger i forskellige geografiske lokaliteter for selskaber som Gillette, Duracell samt Unilever. CFO: Jørn P. Jensen, 46 år. Han har været vicekoncernchef siden 2007 og CFO siden 2004. Inden sin udnævnelse til CFO i Carlsberg A/S var Jensen administrerende direktør i Carlsberg Breweries A/S. Han har forud for sin ansættelse i Carlsberg beklædt ledende stillinger i Nilfisk Advance A/S og i Foss Electric A/S. 26

Bestyrelsen i Carlsberg A/S: Bestyrelsen i Carlsberg A/S udgøres af otte generalforsamlingsvalgte samt fire medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. Af de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer har de 5 tilknytning til selskabets hovedaktionær, Carlsbergfondet. Disse 5 bestyrelsesmedlemmer har ikke en baggrund i erhvervslivet, men har alle en akademisk baggrund der ikke ligger indenfor økonomi. Bestyrelsesformand: Povl Krosgaard-Larsen, 69 år, blev valgt til bestyrelsesformand i 1993. Han er tilknyttet det farmaceutiske fakultet på Københavns Universitet og er tillige formand for Carlsbergfondets direktion. Næstformand i bestyrelsen: Jess Søderberg, 66 år, valgt i 2008. Søderberg er tidligere koncernchef i A.P. Møller-Mærsk (1993-2007) og var forud for dette CFO i samme selskab. 2.9 Den valgte strategi 25 Ambition: Carlsberg-gruppens ambition baserer sig på ét princip: At skabe værdi for aktionærerne samt alle andre interessenter. Det er Carlsbergs ambition: At være den hurtigst voksende globale bryggerivirksomhed. At være en betydelig spiller på de markeder hvor selskabet vælger at konkurrere. Strategi: Den overordnede koncernstrategi er identisk i de tre regioner, men strategien tilpasses med henblik på at afspejle forholdene på de lokale markeder. Som det allerede er beskrevet, fokuserer Carlsberg sine aktiviteter på tre geografiske regioner, Nord- og Vesteuropa, Østeuropa og Asien. Carlsbergs ledelse vurderer, at det netop er på disse 25 Afsnittet baserer sig på informationer der er fundet i Carlsbergs årsregnskab for2009 samt på www.carlsberggroup.com 27

markeder, at koncernen har det påkrævede markedskendskab og det rette produktsortiment, der kræves for at kunne konkurrere succesfuldt. Carlsberg fokuserer på at styrke og udvide sin mærkevareportefølje. Som en integreret del af strategien for mærkevareporteføljen ønsker Carlsberg fremadrettet at lægge stadig større vægt på premium- og super-premium segmenterne. Carlsbergs arbejder løbende på at styrke sit produktsortiment gennem produktinnovation. Kernekompetencerne ligger indenfor malt- og kornbaserede drikkevarer. Innovationsindsatsen vil bygge på disse kernekompetencer, og produktlanceringer vil først og fremmest ske indenfor ølsegmentet, men der er også fokus på relaterede platforme som eksempelvis helse og kvinder. Fremadrettet er det målsætningen at foretage færre men mere effektive produktlanceringer med en større geografisk udbredelse. Carlsberg vil løbende optimere omkostningsbasen og den investerede kapital herunder bryggeristrukturen på alle markeder. Processen med at effektivisere processer og arbejdsgange i hele værdikæden vil fortsætte fremadrettet. Som led i effektiviseringsbestræbelserne vil man i stigende grad centralisere funktioner, hvor dette vurderes at være forretningsmæssigt fornuftigt. Standardiseringer på tværs af funktioner og geografiske lokaliteter skal være katalysator for yderligere effektiviseringer. Endelig tilstræber Carlsberg at forbedre den kommercielle eksekvering gennem følgende tiltag: Gennem en optimering af salgsprognoseprocessen. Via en mere ensartet tilgang til brandeksponering. Ved at indarbejde viden om forbrugerne i handlingsstrategier, og ved bedre at udnytte viden om kunderne i relation til værdiskabelsen Gennem fremragende value management. Ved at optimere infrastrukturen og logistikken på alle markeder. 28

3. Strategisk analyse Formålet med den strategiske analyse er at belyse såvel eksterne som interne forhold, der forventes at kunne påvirke værdiskabelsen i Carlsberg fremadrettet. Den strategiske analyse tager sit afsæt i en ekstern analyse. Den eksterne analyse indledes med en omverdensanalyse, der struktureres omkring PEST-modellen. Formålet med denne del af analysen er at diskutere centrale forhold på samfundsniveau, som påvirker Carlsbergs forretningsmodel. Herefter følger en brancheanalyse, der er organiseret inden for rammerne af Porter s 5 forces-model. Hensigten med brancheanalysen er at belyse de brancheforhold, som Carlsberg opererer under. Den eksterne analyse vil blive efterfulgt af en intern analyse, der indledes med en analyse af Carlsbergs værdikæde. Formålet med denne del af den strategiske analyse er, at vurdere hvor i værdikæden Carlsberg har nogle konkurrencemæssige fordele, der kan sikre selskabet et overnormalt afkast. Den interne strategiske analyse afsluttes med en diskussion af Carlsbergs vækststrategier, som tager sit afsæt i Ansoff s vækst-matrice. Det strategiske analyseafsnit opsummeres afslutningsvis i en SWOT-analyse. 3.1 PEST-analyse PEST-analysen har til formål at identificere og vurdere forhold på samfundsniveau, der forventes at påvirke Carlsbergs performance fremadrettet. Analysen vil, i nævnt rækkefølge, behandle centrale faktorer indenfor følgende temaer: Politiske og lovgivningsmæssige faktorer, økonomiske faktorer, sociokulturelle faktorer samt teknologiske faktorer. 26 3.1.1 Politiske og lovgivningsmæssige faktorer I en lang række lande er alkoholforbrugets betydning for folkesundheden et politisk tema. Fra politisk side forsøger man således at begrænse befolkningens indtag af alkohol gennem lovgivningen og via alkoholafgifter. I de fleste lande har man en lovfæstet minimumsaldersgrænse i forhold til slag og udskænkning af alkohol. Bryggerisektorens markedsføringsindsats forsøges tilsvarende kontrolleret fra politisk hold, og i en lang række lande er der således et generelt forbud 26 Exploring corporate strategy, side 56 29

mod at reklamere for alkohol i forhold til mindreårige. I nogle lande er der yderligere restriktioner i forhold til alkoholreklamer. I Frankrig er der eksempelvis et forbud mod at reklamere for øl i forbindelse med transmissioner fra sportsarrangementer. 27 I en række vestlige lande har man vedtaget lovbestemte restriktion på tobaksrygning i det offentlige rum. Disse tobaksnydelsesrestriktioner vurderes at have forstærket den negative udvikling i on-trade salget af øl, som har været en realitet på mange modne ølmarkeder de senere år. 28 Udover at være forbrugsregulerende tjener alkoholafgifter selvsagt også som et værktøj til at få penge i de offentlige kasser. Det er sandsynligt, at alkoholafgifter er et af de værktøjer i den finanspolitiske værktøjskasse, som vil finde anvendelse i bestræbelserne på, at få de offentlige budgetter til at balancere i en række europæiske lande. I den danske regerings 2020-plan udgør øgede alkoholafgifter eksempelvis en del af finansieringskilden. 29 Såfremt man vil forsikre sig om den potentielle negative effekt, som stigende alkoholafgifter har på ølsalget i et givent land, kan man betragte markedsudviklingen i Rusland og Ukraine i forlængelse af de nyligt gennemførte forhøjelser af ølafgifterne i disse lande. 30 Pr. 1/1 2010 steg de russiske ølafgifter med 200 % og der er vedtaget yderligere afgiftsforhøjelser i 2011 (11 %) og 2012 (20 %). I Ukraine steg ølafgifterne med 94 % pr. 1/7 2009. 31 Af andre regulatoriske forhold der kan have negativ betydning for den fremtidige værdiskabelse i Carlsberg vurderes følgende to at være centrale: Såfremt budgetunderskuddene i en lang række europæiske økonomier søges nedbragt gennem en generel stigning i selskabsskatterne, vil dette have en negativ effekt på værdien af Carlsberg, idet en mindre del af overskuddet før skat i så fald tilfalder aktionærerne. Carlsberg har i lighed med sine største konkurrenter opnået en størrelse på flere markeder, der gør, at selskabet risikerer, at konkurrencemyndighederne modsætter sig konkrete opkøbsplaner. Dette forhold kan hæmme Carlsbergs vækstmuligheder på konkrete markeder fremadrettet. 27 JP 29/5 2010, Fransk øl-forbud gift for EM-drømme 28 Børsen 15/11 2007, Rygeforbud rammer skævt 29 Danmark 2020, s. 24 30 Årsagen til den negative markedsudvikling skal tillige findes i den ufavorable konjunkturudvikling i 2009 31 Det er værd at bemærke, at der er tale om en volumenbaseret afgift, hvorfor det er producenterne i de billige prissegmenter, der forholdsmæssigt rammes hårdest af afgiftsforhøjelserne. 30

3.1.2 Økonomiske faktorer Velstandsniveauet i et land har betydning for indbyggernes købekraft og den potentielle størrelse af landets ølmarked. Erfaringerne viser, at ølforbruget på et umodent ølmarked alt andet lige vokser, i takt med at landet opnår velstandsstigninger. Øget velstand i udviklingslandene vil betyde, at den disponible indkomst vil stige, og at indbyggerne vil opnå et større privatøkonomisk råderum. Dette forhold vil alt andet lige stimulere udviklingen af de umodne ølmarkeder i en positiv retning. 3.1.2.1 BNP-udviklingen i Vesteuropa Som det fremgår af bilag 5, har Vesteuropa været relativt hårdt ramt af den økonomiske afmatning, der indtraf i forlængelsen af finanskrisen. Afsætningen af øl på de modne markeder i Vesteuropa er imidlertid generelt mindre følsom overfor konjunkturudviklingen, end hvad der et tilfældet på vækstmarkederne. Velstandsniveauet i regionen er højt, og ølforbrugets andel af den disponible indkomst er relativt beskedent. I perioder med økonomisk afmatning er den primære effekt, at der sker en forskydning fra on-trade mod off-trade, snarere end at det samlede forbrug reduceres kraftigt som følge af konjunkturnedgang. Der kan endvidere være en tendens til, at forbrugerne substituerer dyrere produkter for billigere produkter i perioder med privatøkonomisk usikkerhed. Fremadrettet forventes der forholdsvis beskedne BNP-vækstrater for landene i regionen. Den øgede velstand må forventes at understøtte en stigning i salget af øl i de dyrere prissegmenter. Man kan således forvente, at volumennedgangen i Vesteuropa i nogen grad vil blive opvejet af en positiv priseffekt, som resulterer fra en øget substitution hen imod forbrug af premium-produkter. 3.1.2.2 BNP-udviklingen i Østeuropa En række økonomier i Østeuropa har været særligt hårdt ramt af den økonomiske krise, og i en række lande oplevede man store reale BNP-fald i 2009. Dette gælder eksempelvis Rusland (-7,9 %), Ukraine (-15,1 %) og Baltikum (-14,1 % -18,0 %). Regionen omfatter lande, der generelt har et lavere velstandsniveau end landene i Vesteuropa. Som det fremgår af bilag 6, ligger det gennemsnitlige BNP pr. capita i Østeuropa således væsentligt under det gennemsnitlige niveau i Vesteuropa. Det lavere velstandsniveau betyder, at ølforbruget alt andet lige er mere følsomt 31

overfor konjunkturudviklingen. Det fremgår af bilag 5, at økonomierne i Østeuropa frem mod 2015 generelt forventes at opnå højere realvækst i BNP, end hvad der er tilfældet for de Vesteuropæiske lande. Stigende velstand i Østeuropa, samt en tilnærmelse til vestlig levevis, forventes alt andet lige at øge pr. capita forbruget af øl i regionen over tid. På sigt vil velstandsstigninger sandsynligvis også medvirke til, at understøtte et skifte i forbrugsmønstrene hen imod de dyrere prissegmenter. 3.1.2.3 BNP-udviklingen i Asien Asien er en region hvor der er stor forskel imellem velstandsniveauet i de udviklede økonomier og i vækstøkonomier. Bilag 6 viser BNP pr. capita for regionens lande i 2009. Den økonomiske krise har ramt Asien i mindre grad, end hvad der er tilfældet i Europa. Som det fremgår af bilag 5, forventes der fortsat høje encifrede BNP-vækstrater på de fleste af regionens vækstmarkeder fremadrettet. Eksempelvis forventes der gennemsnitlige årlige BNP-vækstrater i Kina, Indien og Vietnam på henholdsvis 11,7 %, 9,9 % og 8,4 % frem mod 2015. Velstandsniveauet på Asiens vækstmarkeder ligger væsentligt under det gennemsnitlige niveau i Østeuropa, men forskellen vil indsnævres over tid som følge af de højere BNP-vækstrater i Asien. De betragtninger, der ovenfor blev gjort angående velstandsstigningers effekt på forbrugeradfærden i forhold til ølsegmentet, har tillige gyldighed for Asien. 3.1.2.4 Betydningen af valutakursudsving Som det blev vist i afsnit 2.4, henter Carlsberg den altovervejende hovedpart af sin omsætning i udenlandsk valuta. Dette forhold har den betydning, at Carlsberg er udsat for en betydelig omregningsrisiko idet indtjening og overskud målt i DKK er påvirkeligt overfor udviklingen i en række valutakurser. Carlsberg har valgt ikke at sikre omsætningen og indtjeningen i fremmed valuta mod udsving i valutakursen. I visse tilfælde sikres pengestrømme, så som udbytte der modtages i fremmed valuta dog. 32 32 Carlsbergs årsregnskab 2009 32

Carlsberg-gruppen har ligeledes en valutarisiko på balanceposter, herunder på gæld optaget i anden valuta en den funktionelle valuta. 33 Som følge af fastkurspolitikken omkring den danske krone er Carlsbergs valutakursrisiko i forhold til EUR reelt begrænset. Carlsberg har derimod en betydelig risikoeksponering i forhold til RUB og udviklingen i rubel kursen kan potentielt have stor indflydelse på omsætningen og indtjeningen målt i danske kroner. I efteråret 2008 indledtes den russiske centralbank en serie af devalueringer af den russiske rubel, der resulterede i at DKK/RUB-kursen i perioden 27/10 2008 9/2 2009 faldt fra 21,86 DKK/RUB til 15,95 DKK/RUB, svarene til en depreciering af rublen på 27 % i forhold til danske kroner. I løbet af 2009 har rubelkursen svunget omkring niveauet 16,50 17,00 DKK/RUB, hvilket har haft en væsentlig negativ indvirkning på indtjeningen i Carlsberg i 2009, målt i danske kroner. I første halvår af 2010 er DKK/RUB-kursen apprecieret 12,9 % og kursen var således 19,31 DKK/RUB pr. 1/7 2010. 34 Den højere rubelkurs vil isoleret set have en positiv indvirkning på Carlsbergs nettoomsætning og indtjening målt i DKK. 3.1.2.5 Betydningen af renteudviklingen I forbindelse med finansieringen af S&N-transaktionen øgede Carlsberg i 2008 sin nettorentebærende gæld med ca. 24 mia. DKK. Med henblik på at nedbringe gælden fokuserer Carlsberg meget på at forbedre de frie pengestrømme. I årsregnskabet i 2008 udtrykte Carlsberg forventninger om at de frie pengestrømme i 2009 ville overstige 6 mia. DKK. Carlsberg overgik egne forventninger og opnåede frie pengestrømme på 10,5 mia. DKK i 2009. Carlsberg havde ved udgangen af 2009 en netto rentebærende gæld svarende til 35,7 mia. DKK. 35 Mere end 75 % af denne gæld er nomineret i EUR, resten af gælden fordeler sig hovedsageligt på GBP, USD og DKK. 38 % af gælden er variabelt forrentet, mens 62 % af gælden er fast forrentet. Figur 10 viser den resterende tid til forfald for Carlsberg netto rentebærende gæld ultimo 2009. 36 33 I afsnit 3.1.2.5 præsenteres Carlsbergs gæld fordelt på forskellige valutaer 34 www.nationalbanken.dk 35 Carlsbergs årsregnskab 2009 36 Carlsbergs årsregnskab 2009 33

Figur 10: Forfaldstiden på Carlsbergs gæld ultimo 2009 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Forfaldstid for Carlsbergs gæld ultimo 2009 46,6% 19,1% 13,2% 8,4% 8,0% 4,8% < 1 år 1-2 år 2-3 år 3-4 år 4-5 år > 5 år Kilder: Carlsbergs årsregnskab 2009 og www.carlsberggroup.com Carlsberg er eksponeret overfor en renterisiko i forhold til refinansiering og rentetilpasning af den rentebærende gæld. Der er i den aktuelle økonomiske situation betydelig usikkerhed omkring den fremtidige renteudvikling. 37 Rentestigninger vil føre til, at Carlsberg skal betale højere renteudgifter på gælden og vil således have en negativ effekt på koncernens finansieringsomkostninger. 3.1.3 Sociokulturelle faktorer De sociokulturelle faktorer, der vurderes at have størst indflydelse på udviklingen i efterspørgslen efter bryggerisektorens produkter, er den demografiske udvikling samt livsstilsændringer. 3.1.3.1 Forventet befolkningsudvikling Overordnet set gælder det, at jo større befolkningsgrundlaget er, desto større er markedspotentialet for ølsegmentet. Frem mod 2030 forventes verdensbefolkningen at vokse med ca. 20 %. 38 Denne aggregerede vækstrate dækker imidlertid over betydelige regionale forskelle. Den forventede befolkningsudvikling fremgår af bilag 7. I Europa forventes befolkningstallet således at falde med 1,3 % frem mod 2030. Holder den demografiske fremskrivning stik, vil den europæiske andel af verdensbefolkningen falde fra at 37 Et generelt og vedvarende rentefaldsscenarie er mindre sandsynligt det aktuelle renteniveau taget i betragtning 38 UN: World population prospects 2008 34

udgøre 10,6 % i 2010 til at udgøre 8,7 % i 2030. I de vesteuropæiske lande forventes der overordnet set en svagt tiltagende befolkningsudvikling i perioden. 39 Omvendt forholder det sig i Østeuropa, hvor den generelle forventning er en negativ befolkningsudvikling. I Rusland og Ukraine forventes befolkningstallet, at falde med henholdsvis 8,2 % og 11,5 % frem mod 2030. For de østeuropæiske lande forventes det, at befolkningstallet i gennemsnit falder med 5 % over den 20-årige periode frem mod 2030. Den europæiske befolkningsprognose er særligt ufordelagtig for Carlsberg, der aktuelt er meget eksponeret overfor de europæiske ølmarkeder. Asien er den verdensdel, hvor befolkningstilvæksten forventes at være næststørst de kommende årtier. Frem mod 2030 forventes befolkningstallet i Asien at vokse med 18 %. Der forventes en positiv befolkningstilvækst i alle regionens lande med undtagelse af Japan 40. På trods af de markante væksttendenser i regionen forventes Asiens andel af det globale befolkningstal at falde, fra at udgøre 60,3 % i 2010, til at udgøre 59,2 % i 2030. 3.1.3.2 Befolkningernes aldersmæssige sammensætning En anden demografisk faktor, der vurderes at have betydelig indflydelse på den fremtidige udvikling i markedspotentialet for bryggerisektoren, er befolkningernes aldersmæssige sammensætning. Bilag 8 viser den aldersmæssige fordeling af verdens befolkning opgjort på såvel globalt som regionalt niveau. Europa er den verdensdel, hvor befolkningens medianalder er højest. Hvor verdensbefolkningens medianalder i 2010 estimeres til at være 29,1 år, er det tilsvarende mediantal for Europa 40,2 år. I 2030 forventes medianalderen for Europas befolkning at være steget til 45,3 år. Alderssegmentet 15-34 år er særligt vigtigt for bryggerisektoren, eftersom denne aldersgruppe har det største gennemsnitlige ølforbrug. På verdensplan falder en tredjedel af befolkningen indenfor denne aldersgruppe, men i Europa omfatter aldersgruppen kun 26,9 % af befolkningen. Vurderet udelukkende på baggrund af befolkningsdemografien er Europa den verdensdel, der har de mindst fordelagtige udviklingstendenser i forhold til det samlede markedspotentiale. Den demografiske fremskrivning taler således for, at den volumennedgang, som man har bevidnet de senere år i Vesteuropa, må forventes at fortsætte fremadrettet. Den forventede befolknings- 39 I Tyskland forventes der dog et fald i befolkningstallet på 5,1 % frem mod 2030 40 I Japan forventes der et fald i befolkningstallet på 7,5 % frem mod 2030 35

tilbagegang i en række østeuropæiske lande er heller ikke stimulerende for volumenudviklingen på ølmarkederne i denne region. I Asien tager de befolkningsmæssige forudsætninger sig mere fordelagtig ud for bryggerisektoren. I regionen findes 61,8 % (58,6 %) af verdens samlede befolkning i aldersgruppen 15-34 år (0-14 år). Det aldersmæssige kernesegment er således godt præsenteret i regionen, såvel aktuelt som fremadrettet. Baseret på demografiske overvejelser virker det således strategisk velovervejet, at Carlsberg søger at øge sin eksponering overfor regionen. 3.1.3.3 Kulturelle faktorer Alkoholkultur er en anden vigtig determinant for markedspotentialet på et givent ølmarked. Alkoholtraditioner varierer en del på tværs af regionerne og mellem landene indenfor en region. Det gælder såvel det generelle alkoholindtag pr. indbygger som ølsegmentets andel af det samlede alkoholforbrug. Bilag 9 viser ølforbruget pr. indbygger på Carlsbergs nøglemarkeder. I Vesteuropa finder man i overvejende grad modne ølmarkeder med en stærk ølkultur. Landene i regionen har generelt et højt pr. capita ølforbrug, men den overvejende tendens i de senere år er imidlertid et faldende forbrug af øl. I Østeuropa har man historisk haft tradition for et relativt stort alkoholforbrug pr. indbygger. I denne region har ølsegmentet i de fleste lande traditionelt udgjort en mere beskeden andel af det samlede alkoholindtag. I det seneste årti har ølkategorien dog øget sin markedsandel betydeligt i en række lande i regionen, Denne tendens er særligt udtalt i de tidligere Sovjetrepublikker. Denne markedsvækst er navnlig sket på bekostning af vodka og har været stimuleret af øget adoption af vestlig livsstil samt velstandsstigninger. Som konsekvens heraf har ølforbruget pr. indbygger i Østeuropa det seneste årti nærmet sig det vesteuropæiske niveau. 41 Eftersom det gennemsnitlige ølforbrug pr. indbygger i Østeuropa generelt ligger lavere end forbruget i Vesteuropa, må det forventes, at der fremadrettet fortsat er basis for stigninger i pr. capita forbruget i regionen. I Asien har man historisk haft et lavere alkoholforbrug, end hvad man ser i Vesten. Stigende adoption af vestlig levestil, samt vækst i disponibel indkomst i regionens urbaniserede områder, har i nyere tid haft en positiv effekt på udviklingen i befolkningernes ølforbrug på en række 41 Vesteuropa er i realiteten den region af alle, der har den største variation i ølforbrug pr. capita på tværs af regionens lande 36

vækstmarkeder i Asien. Denne udvikling forventes at fortsætte fremadrettet. Det vurderes således at være sandsynligt, at ølforbruget pr. indbygger på vækstmarkederne i Asien over tid vil komme på niveau med pr. capita forbruget på det modne japanske ølmarked. Det kan således konkluderes, at hvor ølforbruget pr. capita er aftagende på flere af de modne ølmarkeder i Vesteuropa, forventes der fortsat stigninger i ølforbruget pr. capita på vækstmarkederne i Østeuropa og i Asien. 3.1.4 Teknologiske faktorer Ølbrygning har en lang historie, og bryggeteknikker har ændret sig over tid. I dag er forædlingsprocessen i industriel ølbrygning i vid udstrækning automatiseret. Bryggeribranchen er en relativt lavteknologisk branche uden de helt revolutionerende teknologispring. Der forskes dog løbende i generelle forbedringer og nyskabelser i forhold til brygningsprocesser. Produktinnovation spiller en stadig stigende rolle i de mærkevareproducerende bryggeriers differentieringsstrategi, og bryggerierne afsætter en del ressourcer til produktudvikling, med henblik på både at forme og respondere på udviklingen i forbrugerpræferencer. Som eksempel herpå kan nævnes introduktionen af minifadølssystemer, der er målrettet off-trade forbrugerne. 42 Emballagen spiller en vigtig rolle i bryggeriernes differentieringsstrategi, og også inden for emballageområdet sker der løbende produktudvikling. Flere bryggerier har indgået et tæt samarbejde med deres emballage leverandører, med henblik på at være på forkant med den teknologiske udvikling. Anvendelse af IT-teknologi er helt central i effektiviseringsbestræbelserne som Carlsberg gennemfører i sin værdikæde. Dette gælder såvel i relation til informationsindsamling, informationsbearbejdning og informationsdeling samt i forhold til kommunikationen med leverandører, kunder og forbrugere. 3.2 Porter s 5 forces I dette afsnit vil der blive foretaget en brancheanalyse inden for rammerne af Porter s 5 forces- modellen. Modellen postulerer at lønsomheden i en branche er en funktion af følgende fem 42 Både Carlsberg, Heineken og AB InBev har introduceret minifadølssystemer til hjemmebrug 37

parametre: Branchens adgangsbarrierer, leverandørernes forhandlingsstyrke, kundernes forhandlingsstyrke, truslen fra substituerende produkter samt graden af rivalisering imellem branchens aktører. 43 Bryggeribranchen vil nedenfor blive analyseret med udgangspunkt i Porter s 5 forces -modellen. 3.2.1 Adgangsbarrierer Det kræver betydelige investeringer at opstarte en omfattende industriel ølproduktion fra bunden. Der skal således både investeres betydelig kapital i materielle aktiver som produktionsfaciliteter og distributionssystem, samt immaterielle aktiver som eksempelvis opbyggelse af varemærker. Der er i overvejende grad tale om irreversible omkostninger, der i vid udstrækning må betragtes som sunk costs såfremt man vælger at lukke produktionen ned igen. I industriel ølproduktion er der betydelige stordriftsfordele i de fleste led i værdikæden, eksempelvis indenfor områder som indkøb, produktion, administration og markedsføring. Igennem en øget volumen opnår man således grundlag for at realisere betydelige omkostningssynergier. Den oligopolistiske konkurrencesituation på mange ølmarkeder, samt den løbende konsolidering i branchen gør endvidere, at de selskaber, som en ny aktør skal vinde markedsandele fra, i overvejende grad er store internationale bryggerivirksomhed. Det vil sige, at der primært er tale om sofistikerede konkurrenter med stor finansiel styrke, der må forventes at reagere skarpt på yderligere konkurrence. Det vil således være særligt vanskeligt for nye aktører at gøre deres entre i øl- branchens lavere prissegmenter, hvor marginer er lave og omkostningsstrukturen er en afgørende konkurrenceparameter. I disse segmenter vurderes det således, at ølbranchen har relativt høje adgangsbarrierer. Større sandsynlighed for succes vil potentielle nye aktører i branchen have i super-premium segmentet, hvor marginer er højere, og hvor volumen er knap så afgørende for at sikre en lønsom drift. Det er således også i dette prissegment, man ser nye spillere trænge ind på ølmarkedet. På de modne markeder i Vesteuropa og Nordamerika er der således opstået en myriade af nye mikrobryggerier, der producerer specialøl i begrænsede volumener. Adgangsbarriererne i mikro- 43 Competitive advantage - Creating and sustaining superior performance, side 5 38

bryggerisegmentet er lavere, da der i forbindelse med denne niche strategi er væsentligt lavere krav til bl.a. kapitalbehov og markedsføring. 3.2.2 Leverandørernes forhandlingsstyrke Bryggerivirksomhederne interagerer overordnet med to typer af leverandører. Det drejer sig om leverandører af råvarerne, der anvendes i ølbrygningen, samt leverandører af emballage. De råvarer, der typisk udgør hovedingredienserne i øl, er vand, humle, gær og bygmalt. 44 Der er således tale om standard landbrugsprodukter, der kan leveres af talrige nationale og internationale leverandører. Råvarerne handles til verdensmarkedspriser, som bestemmes af udbud og efterspørgsel. Råvareleverandører har således ingen nævneværdig forhandlingskraft i forhold til bryggerierne og omvendt. De mest udbredte emballagematerialer, som bryggerierne anvender, er glas, aluminium og i mindre grad rustfrit stål og plastik. Prisudviklingen på råvarer som aluminium og olie spiller en afgørende rolle i relation til prisen på emballage. Hvad angår leverandører af emballage til bryggerisektoren har enkelte markedsaktører så betydelige markedsandele, at de indtager dominerende positioner på verdensmarkedet. 45 Dette forhold vil alt andet lige betyde, at de pågældende leverandører står stærkt i forhandlingssituationer med bryggerierne. Emballagen spiller en vigtig rolle i forhold til bryggeriernes brandingstrategi samt kundens helhedsoplevelse af produkterne. Bryggerier, der følger en mærkevarestrategi, samarbejder i betydelig grad med emballageleverandører, med henblik på at fremkomme med de rette emballagedesigns til de enkelte produkter. Produktinnovation er en vigtig konkurrence parameter for emballagevirksomhederne. Emballage er hverken en mærkevare eller et højteknologisk produkt, hvilket alt andet lige taler for, at det er lettere for bryggerierne at skifte leverandør. Carlsberg har qua sin størrelse en indkøbsvolumen, der gør, at selskabet ud fra en volumenbetragtning er en attraktiv kunde. Dette styrker selskabets forhandlingssituation overfor leverandørerne. 44 Råvareinputtet varierer med øltypen. Malten kan eksempelvis alternativt baseres på hvede, havre, ris eller majs 45 Carlsbergs årsregnskab 2009 39

I 2009, har Carlsberg har som led i bestræbelserne på at nedbringe kapitalbindingen i arbejdskapitalen presset leverandørerne, med henblik på at opnå bedre betalingsvilkår. 46 3.2.3 Kundernes forhandlingsstyrke De initiale aftagere af bryggeribranchens produkter er i reglen ikke identiske med forbrugerne af produkterne. Som overvejende hovedregel har bryggerierne ikke direkte kontakt til slutbrugerne, eftersom de i reglen ikke selv driver salgsstederne, hvor deres produkter afsættes til forbrugerne. Bryggerivirksomhedernes produkter afsættes igennem to primære salgskanaler: On-trade salg og off-trade salg. Bryggerierne har højere avancer ved salg til on-trade kunderne end ved salg til offtrade aftagerne. Afsætningens fordeling på on-trade og off-trade er i høj grad kulturelt betinget og varierer, som det fremgår af bilag 10, en del på tværs af markederne. Især i Østeuropa er der en tendens, til at offtrade segmentet fylder meget. I forhold til Carlsberg er det interessant at bemærke, at off-trade salget udgjorde 92 % af den samlede salgsvolumen på det vigtige russiske ølmarked i 2009. 47 On-trade salgets volumenandel er aftagende på mange af de modne markeder i Vesteuropa, og tendensen er blevet forstærket under den økonomiske krise. Nedgangen kan primært forklares med forbrugernes tilbageholdenhed samt med indførelse af rygeforbud i flere lande. I Østeuropa forventes on-trade andelen at vokse i takt med, at befolkningen i stigende grad adoptere vestlig levestil. Off-trade salget sker i overvejende grad gennem supermarkeder og kiosker. Den stigende markedskoncentration i detailbranchen øger de store supermarkedskæders tilstedeværelse og indkøbsvolumen. Yderligere konsolidering vil øge de store detailkæders forhandlingsstyrke i forhold til bryggerierne yderligere. En række dagligvarekæder benytter sig i stigende omfang af privat labels, med henblik på at fange en større andel af værdikæden. Privat label produkter positioneres sædvanligvis i discount segmentet, og mærkevarebaserede virksomheder som Carlsberg er således i mindre grad sårbare overfor denne type konkurrence. 46 Børsen 7/4 2009, Carlsberg presser mindre leverandører 47 Euromonitor International 40

Kioskmarkedet er væsentligt mere fragmenteret end supermarkedssegmentet. Med undtagelse af enkelte kæder med centrale indkøbsorganisationer og stor udbredelse, 48 har denne del af off-trade segmentet grundet de ringere indkøbsvolumener meget begrænset forhandlingsstyrke overfor bryggerivirksomhederne. Virksomhederne i on-trade segmentet har typisk beskedne indkøbsvolumener, hvilket giver dem begrænset forhandlings kraft i forhold til bryggerierne. 49 For kunderne i on-trade segmentet er der som udgangspunkt begrænsede omkostninger forbundet med at skifte leverandør. Derfor forsøger bryggerierne at opbygge tættere kunderelationer, med henblik på at fastholde on-trade salgsstederne som kunder. Dette sker blandt andet ved, at bryggerierne udover vareleverancer tilbyder salgsstederne serveringsudstyr, løbende service på udstyr samt afhentning af tom emballage. Det er endvidere udbredt, at bryggerierne tilbyder attraktive potentielle kunder et markedsføringsbidrag i forsøget på at komme indenfor i varmen. Salgsstedernes varesortiment og forbrugeradfærden påvirker hinanden indbyrdes. Der kan være mærkevarer, der er så efterspurgte af forbrugerne, at salgsstederne bliver nødt til at føre dem, for ikke at miste salg til konkurrenterne. Derfor vil en stærk varemærkeportefølje være et salgsargument i forhold til kunderne, der alt andet lige forbedrer bryggeriernes forhandlingsstyrke. 3.2.4 Truslen fra substituerende produkter De nærmeste substituerende produkter for øl er andre alkoholiske drikkevarekategorier, så som vin, spiritus, cider og RTD-produkter. 50 Det blev fremført i afsnit 3.1.3.3, at alkoholkulturen varierer en del, såvel på tværs af regioner, som på tværs af lande inden for samme region. Alkoholkulturen i et land har stor betydning for det samlede alkoholforbrug, samt for fordelingen af dette forbrug på forskellige produktsegmenter. På vækstmarkederne i Østeuropa og Asien har ølforbruget været stigende de senere år. Der er tale om lande, der traditionelt har haft en svag ølkultur med et beskedent pr. capita forbrug, men hvor ølforbruget er øget i takt med stigende velstand og en stigende adoption af vestlig kultur. 48 Eksempelvis 7-Eleven 49 I England er pubberne i vid udstrækning organiseret i store kæder der samarbejder med bryggerierne. Priser og leveringsvilkår aftales her på aggregeret niveau hvilket sikrer pubberne en bedre 50 RTD-produkter er alkohol sodavand som f.eks. Bacardi Breezer og Smirnoff Ice 41

Brugen af alkoholiske drikkevarer er som sagt stærkt påvirket af kulturelle faktorer og traditioner. I Italien og Frankrig har ølsegmentet traditionelt været vinsegmentet underlegent. Derimod er ølindtaget pr. indbygger særligt stort i lande som Tjekkiet, Tyskland, Belgien og Storbritannien. På en række vesteuropæiske markeder har en del unge forbrugere den opfattelse, at øl er uncool. På disse markeder bliver ølsalget presset af blandt andet RTD-produkter og Cider. Der er ligeledes en tendens til, at kvinder, i større grad end mænd, vælger andre drikkevarekategorier på bekostning af øl. Figur 11 viser den estimerede globale volumenfordeling for alkoholiske drikke, fordelt på produktkategorier i 2008. Figur 11: Global volumenfordeling for alkoholiske drikke i 2008 Global volumenfordeling for alkoholiske drikke i 2008 Øl Vin Spiritus RTD / High stregth premixes Cider / Perry 7,9% 1,8% 0,7% 11,4% 78,2% Kilde: Global alcoholic drinks: Beer opportunities in niche categories Det fremgår, at ølkategorien så afgjort er det dominerende segment, med en estimeret volumenandel på 78,2 % af det samlede globale alkoholforbrug. Pilsnertypen er klart den mest konsumerede øltype og tegner sig for ca. 94 % af det globale ølforbrug. 51. 3.2.5 Konkurrenceintensiteten i bryggeribranchen Konsolideringen indenfor bryggeribranchen er for alvor accelereret siden årtusindeskiftet. I år 2000 tegnede de 10 største bryggeriforetagender sig for 37,2 % af den globale ølvolumen. I 2009 var den 51 Global alcoholic drinks: Beer opportunities in niche categories 42

tilsvarende volumenandel vokset til 61,8 %. 52 Tabel 2 angiver de 10 største bryggerigruppers estimerede volumenandel af verdensmarkedet i 2009. Tabel 2: De 10 største aktørers estimerede volumenandele af verdensmarkedet 2009 Estimerede volumenandele af verdensmarkedet 2009 Selskab Markedsandel AB InBev 19,50 % SAB-Miller 9,50 % Heineken 9,20 % Carlsberg 5,90 % China Resources 4,50 % Tsingtao 3,10 % Grupo Modelo 2,90 % Molson-Coors 2,80 % Beijing Yanjing 2,50 % Kirin 1,90 % Total 61,80 % Kilde: Euromonitor International En af konsekvenserne af den betydelige opkøbsaktivitet i industrien er, at de store bryggerivirksomheder har øget deres geografiske udbredelse. Bryggeribranchen domineres således i stigende grad af internationale aktører, der enten har en global tilstedeværelse eller, som i det mindste har betydelige aktiviteter i flere geografiske regioner. Sammenholdt med sine tre største konkurrenter, AB InBev, SAB-Miller og Heineken, har Carlsberg et betydeligt smallere geografisk fokus. De 4 største bryggerikoncerners volumenbaserede regionale markedsandele er præsenteret i bilag 11. De fleste af verdens ølmarkeder har en konkurrencesituation, der kan betegnes som værende oligopolistisk. Bilag 12 viser markedskoncentrationen i forskellige lande. Tendensen til høj markedskoncentration er særligt fremherskende på de modne ølmarkeder, hvorimod man iagttager en større grad af fragmentering på nogle af vækstmarkederne. 53 Alt andet lige, vil et begrænset antal jævnbyrdige konkurrenter på et marked medføre en lavere konkurrenceintensitet, end hvad man oplever på et fragmenteret marked. Omvendt vil den stigende internationalisering af konkurrencen 52 Euromonitor International 53 Det tyske ølmarked skiller sig ud ved at være et modent ølmarked der er relativt fragmenteret 43

betyde, at det er meget sofistikerede og finansielt stærke aktører, som man konkurrerer imod. Især det britiske og det tyske ølmarked er kendt for en benhård konkurrence mellem aktørerne. Konkurrencen på Carlsbergs skandinaviske hjemmemarked er sammenlignet hermed mindre intens. På de modne ølmarkeder er den generelle tendens faldende ølvolumener. På disse markeder kan man kun øge sin salgsvolumen, ved at vinde markedsandel fra konkurrenterne. Den faldende volumen betyder, at der opstår overkapacitet i branchen, hvilket medfører intensiveret konkurrence med prispres og faldende marginer som resultat. Overkapacitet stimulerer bryggerierne til frasalg af produktionsfaciliteter eller bryggerilukninger, med henblik på at samle produktionen på færre produktionsenheder. Man søger således at tilpasse kapaciteten til det faldende kapacitetsbehov. På markeder med stagnerende eller aftagende salg, vil der alt andet lige være en tendens til øget konkurrenceintensitet, idet bryggeriforetagender af en vis størrelse har betydelige kapacitetsspring og relativt høje exitbarrierer, der blandt andet kan henføres til et specialiseret produktionsapparat og ofte betydelige immaterielle aktiver. På vækstmarkederne er der alt andet lige en mindre grad af rivalisering, idet den overordnede markedsudvikling giver selskaber bedre vækstbetingelser. Her kan selskaberne således vokse uden at det nødvendigvis sker på bekostning af konkurrenterne. 3.3 Værdikæde analyse 54 Formålet med at foretage en analyse af Carlsbergs værdikæde er, at vurdere om der er elementer i selskabets forretningsmodel som giver Carlsberg nogle konkurrencemæssige fordele der kan konverteres til overnormale afkast. Carlsbergs værdikæde er vist i nedenstående figur 12. Hvert led i den opstillede værdikæde vil blive diskuteret i de efterfølgende underafsnit. 54 Værdikædeanalysen er baseret på kapitel 2 i Competitive advantage Creating and sustaining superior performance. 44

Figur 12: Carlsbergs værdikæde Produktudvikling Indkøb Produktion Markedsføring Salg Distribution Kilder: Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 og dagspressen 3.3.1 Produktudvikling Carlsberg udfører egen forskning i regi af Carlsberg Research Center. Forskningscenteret forsker specifikt indenfor maltforædling, gæringsprocesser og ølbrygningprocesser, samt indenfor andre bioteknologiske produktionsprocesser. 55 Gennem forskningen søger Carlsberg at forbedre brygningsprocesserne, at understøtte de høje kvalitetskrav som man ønsker i produkterne, samt at opnå viden, der kan udnyttes kommercielt i form af nyskabende produktinput. Carlsberg er dygtige til produktudvikling, og selskabet anvender betydelig ressourcer på produktudvikling, med henblik på løbende at videreudvikle produktporteføljen, samt at udvikle nye produkter der kan fange forbrugere, der ikke er dækket med selskabets nuværende produktsortiment. Produktudviklingen tager sit udgangspunkt i Carlsbergs kernekompetencer indenfor malt- og kornbaserede drikkevarer, men eftersom mænd vurderes at tegne sig for 75-80 % af det samlede ølforbrug, og eftersom ølvolumener er aftagende på flere modne markeder, er Carlsberg interesseret i at udvikle produktkategorier, der i højere grad henvender sig til kvinder og andre forbrugere, der fravælger ølkategorien. 56 Carlsberg har eksempelvis for nyligt haft stor succes med introduktionen af forskellige ciderprodukter under varemærket Somersby på de nordiske markeder, og det gættes på, at Carlsberg alene i Danmark på kort tid har opnået et cidersalg i omegnen af 1 mia. DKK. 57 I takt med at ølmarkederne modnes, bliver produktinnovation i stigende grad en vigtig konkurrenceparameter. Produktudviklingen finder sted med henblik på, at ramme udviklingen i forbrugerpræferencer og med sigte på at indfange nye forbrugere. Carlsberg-gruppen har i løbet af 2009 sammenlagt en række funktioner på tværs af organisationen, med henblik på at skabe en integreret forsknings-, innovations- og udviklingsorganisation. 55 Carlsberg Research Center 56 Carlsbergs årsregnskab 2009 57 Børsen 9/2 2009, Carlsberg foran milliardsalg af cider 45

Carlsberg forventer, at sammenlægningen vil optimere innovationsprocessen, samtidig med at der opnås omkostningsbesparelser i produktudviklingen. Ambitionen er færre men mere effektive produktlanceringer på tværs af flere lande. 58 Carlsbergs størrelse og geografiske udbredelse giver selskabet en strategisk fordel i forhold til mindre bryggerigrupper, idet udviklingsomkostningerne kan absorberes af en større produktionsvolumen, og produktnyheder kan udrulles på flere markeder. Herved bliver enhedsomkostningerne knyttet til produktudvikling mindre, og det økonomiske potentiale for nyudviklede produkter alt andet lige større. 3.3.2 Indkøb Carlsberg har over en årrække gennemført en række excellence programmer, med henblik på at effektivisere processer og arbejdsgange i hele værdikæden. Dette gælder også indkøbsfunktionen, og fremadrettet vil man arbejde mod yderligere effektiviseringer gennem standardiseringer på tværs af funktioner og geografiske lokaliteter. Carlsberg forventer, at standardiseringer kan medføre, at der sker omkostningsbesparelser for minimum 1 mia. DDK frem mod 2013. 59 Gruppen har i 2009 etableret en central indkøbsorganisation, og man har en vision om at skabe en indkøbsorganisation i verdensklasse, med henblik på at realisere yderligere omkostningsbesparelser. Omkostningsforbedringerne tænkes blandt andet opnået gennem øget omkostningsgennemsigtighed og standardisering af indkøbsprocesserne. Inden for indkøbsfunktionen opnår Carlsberg nogle strategiske fordele i kraft af sin størrelse. En høj indkøbsvolumen gør alt andet lige, at Carlsberg har mulighed for at forhandle sig til en lavere enhedspris, end hvad mindre konkurrenter kan opnå. 60 Samlingen af indkøbsfunktionen har, udover at indkøbsvolumener øges, også den betydning at de administrative omkostninger knyttet til indkøbsfunktionen kan nedbringes. 58 Carlsbergs årsregnskab 2009 59 Børsen 18/6 2008, Mere effektivt Carlsberg skal give milliarder på bundlinjen 60 Som det tidligere er påpeget prisfastsættes en del af Carlsbergs produktionsinput efter udbud og efterspørgsel på verdensmarkedet. 46

3.3.3 Produktion Carlsbergs samlede produktionsomkostninger beløb sig i 2009 til ca. 17 mia. DKK og udgjorde således 28,6 % af årets nettoomsætning. Af de samledes produktionsomkostninger udgjorde de direkte lønomkostninger kun 7,5 %. Carlsberg brygger øl på i alt 78 bryggerier, der geografisk fordeler sig på 17 bryggerier i Vesteuropa, 29 bryggerier i Østeuropa 61 og 32 bryggerier i Asien. 62 Produktionskapaciteten på gruppens bryggerier varierer på tværs af bryggerierne. Gruppens fem største bryggerier målt på kapacitet er: Baltika SPB (Rusland 9,2 mio. hl), Kronenbourg (Frankrig 7,3 mio. hl), Fredericia (Danmark 6,5 mio. hl), Yarpivo (Rusland 5,4 mio. hl) og Baltika Tula (Rusland 5,2 mio. hl). 63 Carlsberg har inddelt sine bryggerier i henholdsvis primære bryggerier og supportfaciliteter. Gruppen søger løbende at optimere omkostningsbasen og den investerede kapital. I den forbindelse, spiller den løbende tilpasning af selskabets bryggeristruktur til udviklingen i kapacitetsbehovet en central rolle. I Vesteuropa hvor der er tendens til faldende ølvolumen, har Carlsberg over en årrække lukket eller frasolgt bryggerier, for at samle produktionen på færre lokaliteter. Motivet bag denne proces har været at eliminere overskudskapacitet, at opnå en bedre kapacitetsudnyttelse på de tilbageværende bryggerier samt at nedbringe kapitalbindingen i produktionsapparatet. Eftersom der er stor lighed i produktionsprocessen for forskellige ølmærker, har de store bryggerivirksomheder en vis fleksibilitet i forhold til, at allokere produktionen imellem deres enkelte bryggerier. Forbrugere kan have den holdning, at en øl i kraft af traditioner bør brygges i et bestemt geografisk område. Som følge heraf, kan der være en negativ afsætningsmæssig konsekvens af at lukke bryggerier og flytte produktionen af bestemte mærker til andre produktionsfaciliteter. Inden for produktionsfunktionen har Carlsberg løbende gennemført effektiviseringsprogrammer, ligesom man i forlængelse af virksomhedsopkøb har arbejdet på at realisere tilkøbte synergieffekter. Yderligere effektiviseringer forventes at kunne opnås, via standardiseringer på tværs af geografiske lokaliteter og gennem en udbredelse af best practice på tværs af organisationen. 61 Inklusiv de tidligere Sovjetrepublikker i Asien 62 Bryggeriet i Leeds lukker i 2011, og der er et bryggeri under opførelse i Indien og i Vietnam 63 Prospekt for Carlsberg A/S, 15/5 2000 47

3.3.4 Markedsføring Carlsberg er en mærkevarebaseret virksomhed, der har en omfattende mærkevareportefølje indenfor øl og andre drikkevarer. En stor del af den værdi, som forbrugerne tillægger et ølmærke, er emotionel værdi, der oparbejdes gennem branding. 64 Ved hjælp af branding søger de bryggerier, der følger en differentieringsstrategi, at differentiere deres produkter fra konkurrenternes, med henblik på at opnå forbrugernes gunst. Gennem markedsføringen forsøger bryggerierne således, at skabe og fastholde kundepræferencer for netop deres produkter. I relation til markedsføring benytter Carlsberg sig primært af massemedier samt sponsorater af sports- og musikarrangementer. Carlsberg er trøjesponsor for flere fodboldklubber og har igennem en årrække været en af hovedsponsorerne i forbindelse med europamesterskaberne i fodbold. 65 Via Tuborg-brandet sponserer Carlsberg endvidere en række musikarrangementer rundt omkring i Europa. Gruppens omkostninger i relation til marketingaktiviteterne beløb sig i 2009 til 4,5 mia. DKK. De sidste 5 år har Carlsbergs markedsføringsrelaterede udgifter udgjort mellem 7,59 % - 10,17 % af nettoomsætningen, og der har i perioden været en faldende tendens i markedsføringsomkostningernes relative størrelse i forhold til nettoomsætningen. 66 Carlsberg fokuserer i stigende grad på premium og super-premium prissegmenterne. I de højere prissegmenter opnår bryggerierne højere marginer, da de højere salgspriser, som kan opnås i segmenterne, mere end dækker de meromkostninger, der er i forbindelse med produktion, distribution og markedsføring. Der er en forventning om, at premium og super-premium segmenterne vil vokse såvel absolut som relativt, i takt med ølmarkedernes øgede modenhed og den generelle velstandsstigning over tid. Carlsbergs mærkevareportefølje består af såvel internationale og regionale mærker som af lokale mærker, der kun har udbredelse på ét marked. Carlsbergs vigtigste premium-mærker er Carlsberg, Baltika, Tuborg og Kronenbourg, og de vigtigste super premium-mærker i selskabets mærkevareportefølje er Grimbergen, Duckstein og Jakobsen. Carlsberg-brandet er gruppens stærkest varemærke og det primære international mærke i selskabet portefølje. Styringen af Carlsbergs internationale varemærkeportefølje er centraliseret i København og sker på koncernniveau. Et væsentligt motiv i denne disposition er, at sikre en ensartet tilgang til 64 Dette gælder i mindre grad i discount segmentet 65 Konkurrenten Heineken her til gengæld i en årrække været en af hovedsponsorerne for UEFA s Champions League 66 Carlsbergs årsregnskaber 2005-2009 48

eksponering af varemærker på forskellige markeder. Herigennem kan man opnå en mere strømlinet brandkommunikation og høste potentielle omkostningssynergier relateret til brandingaktiviteten. Styringen af lokale brands sker som hovedregel decentralt, men Carlsberg har oprettet et centralt varemærkenetværk på gruppeniveau, med henblik på vidensdeling af lokalt indhentede idéer og erfaringer. Det forhold, at selskabet deler navn med selskabets vigtigste varemærke, kan være en ulempe, hvis Carlsberg bliver genstand for dårlig medieomtale. I en sådan situation vil det være lettere for kunderne at fravælge Carlsberg i købsprocessen. 67 Et brand kan opfattes forskelligt af kunder på forskellige markeder. Et eksempel herpå er Carlsbergbrandet der i Danmark må betegnes som et mainstream-mærke, men som internationalt positioneres som et premium-mærke. I Storbritannien kæmper Carlsberg derimod med et discount-image. 68 Carlsberg-brandet var målt på volumen det 19 mest solgte ølmærke i verden i 2009, med en estimeret andel af den samlede verdensvolumen på 0,7 %. Til sammenligning var Heinekenbrandets globale volumenandel 1,5 %. Hvor Carlsberg kun ejer et brand blandt de 20 mest solgte ølmærker på verdensplan ejer AB InBev og SAB-Miller til sammenligning henholdsvis 7 og 2 brands blandt de 20 mest solgte mærker opgjort på volumen. 69 Ud fra denne volumenbetragtning, står Carlsberg således mindre godt på den globale scene end sine tre største konkurrenter, hvad angår styrken af mærkevareporteføljen. På det europæiske marked har Carlsberg til gengæld en stærk mærkevareportefølje af regionale og lokale mærker. Carlsberg ejer således 3 af de 6 største mærker i Europa (Carlsberg, Tuborg, Baltika) og Baltika er det bedst sælgende ølmærke i Europa. Derudover er selskabets lokale mærker markedsførende på en række forskellige markeder i regionen. 70 Også i forhold til markedsføring er der mulighed for at opnå omkostningsbesparelser som følge af større volumen. Bryggerierne vil alt andet lige kunne afholde flere omkostninger til branding af et varemærke, jo større salgsvolumen for det pågældende mærke er. En højere salgsvolumen for et mærke betyder, at de afholdte markedsføringsomkostninger kan fordeles på flere solgte enheder. 67 Tilsvarende gør sig gældende for Heineken 68 Børsen 8/10 2009, Britisk discount-image hæmmer Carlsberg 69 Euromonitor International 70 Carlsbergs årsregnskab 2009 49

Dermed bliver markedsføringsomkostningen pr. solgt enhed alt andet lige lavere. Disse forhold giver Carlsberg en strategisk omkostningsfordel og større markedsføringspower i forhold til mindre konkurrenter. Carlsberg har en stærk regional og lokal mærkevareportefølje i Europa, hvilket er en strategisk fordel overfor især mindre konkurrenter. I Rusland er Carlsbergs brandportefølje så stærk, at selskabet tillige har en strategisk fordel overfor de andre store globale aktører. På den globale scene halter Carlsbergs mærkevarestyrke derimod efter de tre største konkurrenters. Især AB InBev er, hvad angår styrken af mærkevareporteføljen, i en klasse for sig. 3.3.5 Salg På de markeder hvor Carlsberg selv har produktionsfaciliteter, står gruppen selv for salget til kunderne. Salget til on-trade kunderne sker hovedsageligt som telefonsalg. Derimod varetages salget til off-trade kunderne primært af salgsrepræsentanter. På en række markeder hvor Carlsberg ikke selv er repræsenteret, afsættes gruppens produkter via eksport og licensaftaler. Carlsbergs produkter brygges på licens i mere end 20 lande, og licensrettighederne knytter sig hovedsageligt til Carlsberg-brandet. 71 Carlsbergs salgsfunktion har i lighed med andre funktioner i selskabet undergået effektiviseringsbestræbelser inden for rammerne af de gennemførte excellence programmer, og det bebudede standardiseringsprogram på tværs af gruppen vil også omfatte salgsfunktionen. I forhold til salgsfunktionen kan Carlsberg også drage nytte af sin markedsdominans på en række markeder, eftersom større volumener tillader Carlsberg at afsætte flere ressourcer til kundepleje. Igennem kundepleje har Carlsberg mulighed for at opbygge kundeloyaliteten og fastholde sine leverandørpositioner. Carlsbergs brede produktportefølje kan også være et salgsargument, idet kunderne potentielt kan få dækket hele deres produktsortimentsbehov gennem én og samme leverandør. 71 Prospekt for Carlsberg A/S, 15/5 2008 50

3.3.6 Distribution Carlsbergs distributionsmodel varierer på tværs af de markeder, hvor gruppen afsætter sine produkter. På de markeder hvor selskabet ikke selv er til stede med produktion, står en licenstager eller en grossist for distributionen. På de markeder hvor Carlsberg selv har produktionsfaciliteter, afhænger den valgte distributionsmodel blandt andet af markedsstrukturen, forbrugsmønstre, befolkningstæthed samt tilstedeværelsen af eksterne grossister. Desuden spiller Carlsbergs markedsposition på de enkelte markeder en afgørende rolle for den valgte distributionsform. Bryggerierne skal have opnået en vis markedspenetration, for at direkte distribution bliver omkostningseffektiv. Carlsberg benytter sig grundlæggende af tre forskellige distributionsmodeller: Direkte distribution (f.eks. i Norden), ekstern distribution (f.eks. i Tyskland,) og en kombination af direkte og ekstern distribution (f.eks. i Storbritannien). 72 I Østeuropa står grossister i overvejende grad for Carlsbergs distribution, Carlsberg benytter dog direkte distribution i forhold til de største detailkæder i regionen. På det russiske marked bevæger Carlsberg sig mod direkte distribution, men benytter sig til stadighed af grossister i flere regioner. I Asien varierer distributionsformen også på tværs af landene. I Kina, Malaysia og Singapore anvender Carlsberg primært ekstern distribution, dog med direkte distribution til de store detailkæder. I Hong Kong benytter Carlsberg i højere grad direkte distribution. 73 Den pågående proces med bryggerilukninger i Vesteuropa gør, at bryggerierne løbende må tilpasse deres distributionsnetværk til bryggeristrukturen. Færre produktionsfaciliteter betyder, at der bliver større afstand mellem bryggerierne og salgsstederne, hvilket øger kravene til distributionsfunktionen. Gennem direkte distribution opnår Carlsberg en mere direkte kundekontakt til salgsstederne. Heraf følger bedre muligheder for at pleje kunderelationen, at indgå i en tættere dialog med slagstederne om forbrugsmønstre samt mulighed for opnå krydssalg. 74 Gennem direkte distribution kan Carlsberg tillige tilbyde kunderne et højere serviceniveau. Ved selv at stå for distributionen til salgsstederne opnår Carlsberg desuden en større kontrol med den samlede værdikæde. Herigennem har man mulighed for bedre at koordinere flowet igennem værdikæden og selv at fange en større 72 Prospekt for Carlsberg A/S, 15/5 2008 73 Prospekt for Carlsberg A/S, 15/5 2008 74 Børsen 18/12 2007, Fire kasser Hof og lidt cola 51

andel af værdiskabelsen. Den største ulempe ved at anvende direkte distribution er, at distributionsmåden kræver en vis kapitalbinding. Den direkte kontakt med salgsstederne giver Carlsberg værdifuld information, som koncernen kan benytte såvel i produktudviklingen som i markedsføringsmæssig henseende. Et overlegent distributionsnetværk er en konkurrencemæssig fordel, der både medfører omkostningsbesparelser og mulighed for at yde et højere serviceniveau. Carlsberg har, qua sin størrelse på mange markeder, i højere grad mulighed for at benytte sig af direkte distribution, end de konkurrenter der ikke har den nødvendige markedspenetration. Dette giver Carlsberg nogle konkurrencemæssige fordele som umiddelbart er svære at eftergøre. 3.4 Vækststrategier Ansoff argumenter i sin vækstmatrice for, at en virksomhed kan vælge imellem fire generiske vækststrategier: Markedspenetrering (eksisterende produkter / eksisterende markeder), produktudvikling (nye produkter / eksisterende markeder), markedsudvikling (eksisterende produkter / nye markeder) og diversifikation (nye produkter / nye markeder). På de modne ølmarkeder i Vesteuropa og Nordamerika er der begrænsede muligheder for at opnå yderligere omsætningsvækst indenfor ølsegmentet. Volumenvæksten er generelt aftagende eller i bedst fald stagnerende, og omsætningsvæksten indenfor ølkategorien skal primært realiseres ved at vinde markedsandele fra konkurrenterne, eller gennem øget salg af produkter i dyrere prissegmenter. I erkendelse heraf har de store bryggerigrupper udbredt deres geografiske tilstedeværelse til ølmarkeder, der befinder sig på et lavere udviklingsstadie, og som har bedre vækstpotentiale. I bestræbelserne på at opnå lønsom vækst benytter Carlsberg sig primært af to af Ansoff s vækststrategier: Produktudvikling og markedsudvikling. 3.4.1 Produktudvikling Carlsberg produktudvikler, dels med henblik på at videreudvikle eksisterende produkter i porteføljen, dels i bestræbelsen på at fremkomme med nye produkter indenfor ølkategorien og 52

beslægtede drikkevarekategorier. Produktudviklingen kan i det konkrete tilfælde være begrænset til blot at omfatte emballagen. Ved at udvide produktporteføljen med produkter uden for ølkategorien, forsøger Carlsberg at modvirke effekten af de faldende ølvolumener på de modne ølmarkeder samt at indfange forbrugere der fravælger ølkategorien. Succesfuld produktudvikling bliver i stigende grad en strategisk nødvendighed i takt med ølmarkedernes øgede modenhed. I forbindelse med udrulningen af eksisterende mærkevarer på nye markeder, kan det være nødvendigt for selskabet at tilpasse produkterne til lokale smagspræferencer. 75 Carlsberg vil forsøge at opnå vækst gennem udvikling og markedsføring af nye produkttyper, der kan fange de forbrugere, der fravælger ølkategorien. Gennem øget fokus på premium og superpremium prissegmenterne forventes en øget værdi af de solgte produkter at kunne modvirke den uhensigtsmæssige volumenudvikling, der forventes på en række modne ølmarkeder. Carlsberg har oparbejdet betydelige kompetencer indenfor produktudvikling, og selskabet har vist at det løbende formår at udvikle og introducere produkter, der har et betydeligt markedspotentiale. Der er tale produkter, der er beslægtede med den eksisterende produktportefølje, og som i sig selv ofte har ikke et ubetydeligt afsætningspotentiale. De nye produkters indlemmelse i produktporteføljen gør denne mere komplet. Det forhold at, der er tale om beslægtede produkter, reducerer risikoen og gør at Carlsberg har nogle fordele i forhold til produktion, distribution og markedsføring - dette være sig erfaringsmæssigt såvel som i forhold til udnyttelse af potentielle synergier. 3.4.2 Markedsudvikling Ved at udvide forretningen til nye geografiske områder forsøger Carlsberg at vokse gennem en øget tilstedeværelse på vækstmarkederne. Carlsberg har i det seneste årti fokuseret på at opnå vækst ved at øge sit engagement på vækstmarkederne i Østeuropa og Asien. Aktuelt følger Carlsberg en strategi om at øge investeringerne i Asien, med henblik på at opbygge en vækstplatform, der kan supplere Østeuropa som vækstmarked. Carlsberg har åbent meldt ud, at man er interesseret i at foretage yderligere opkøb i Asien, og selskabet har især fokus på at øge tilstedeværelsen i Kina, Indokina og Indien. 75 Et eksempel herpå er udviklingen af Carlsberg Chill og Carlsberg Lite til det kinesiske marked 53

Carlsberg her i foråret 2010 købt en aktiepost på 12,25 % i det kinesiske Chongqing bryggeri, hvor man i forvejen besad en minoritetspost på 17,5 % af aktiekapitalen. På det vietnamesiske marked har Carlsberg underskrevet to hensigtserklæringer, med det sigte at øge sine ejerandele i bryggerigrupperne Habeco og Hué. Derudover har selskabet aktuelt to bryggerier under opførelse i Asien et i Indien og et i Vietnam. 76 Markedsudviklingsstrategien praktiseres i altovervejende grad ved, at Carlsberg entrerer på et nyt marked gennem opkøb af en lokal aktør. Carlsbergs internationale produktportefølje supplerer da det overtagne bryggeris eksisterende produktportefølje. Fordelen ved at vokse gennem opkøb er, at man herigennem erhverver sig etablerede lokale varemærker, der kan være en nødvendighed i forhold til at opnå en betydelig markedsandel. Desuden opnår man i forbindelse med opkøb ofte adgang til et eksisterende produktions- og distributionssystem. Der er således tale om en hurtigere vækststrategi, end hvis man selv skal etablere sig på et marked fra bunden af. Gennem geografisk diversifikation reducerer Carlsberg sin afhængighed af udviklingen på enkelte markeder. Carlsberg har opnået væsentlig erfaring med at udrulle sin forretningsmodel på nye markeder i Europa og Asien. Den opnåede erfaringen reducerer risikoen og øger succesmulighederne ved indtræden på nye markeder. Den større satsning på Asien fremadrettet vil over tid øge Carlsbergs eksponering overfor denne regions vækstmarkeder og reducere afhængigheden af de modne markeder i Vesteuropa. Det vurderes at de valgte vækststrategier har gode muligheder for sikre Carlsberg værdiskabende vækst over tid. 3.5 Delkonklusion for den strategiske analyse I forhold til sine mindre konkurrenter har Carlsberg en række strategiske fordele, der relaterer sig til stordriftsfordele. Carlsbergs betydelige kapacitet indenfor produktudvikling og gruppens stærke mærkevareportefølje er en konkurrencemæssig fordel. Der er tale om konkurrencefordele der sikrer at Carlsberg kan tjene et overnormalt afkast 77. Det vurderes at der er tale om konkurrencemæssige 76 Carlsbergs årsregnskab 2009 77 Hermed menes ROIC > WACC 54

fordele som ikke let kan eftergøres af konkurrenterne hvorfor det vurderes at Carlsbergs konkurrencemæssige fordele kan opretholdes fremadrettet. I nedenstående SWOT-analyse vil centrale forhold der er blevet diskuteret i forbindelse med den strategiske analyse blive opsummeret som henholdsvis Carlsbergs styrker, svagheder, muligheder og trusler. Figur 13: SWOT-analyse for Carlsberg Styrker: Stor dominans på det russiske ølmarked Betydelige markedsandele på Carlsbergs fokusmarkeder Besidder en stærk varemærkeportefølje Carlsbergs størrelse giver en række stordriftsfordele Carlsberg er dygtige til produktudvikling Carlsbergfondets kontrol skærmer mod fjendtlig overtagelse Svagheder: Stor eksponering overfor de modne ølmarkeder i Vesteuropa Ringe tilstedeværelse i Nordamerika samt på vækstmarkeder i Latinamerika og Afrika Sammenholdt med sine 3 største konkurrenter har Carlsberg en mere begrænset markedsudbredelse Fondsejerskabet begrænser mulighederne for at vokse gennem akkvisitioner Det aktuelle gældsniveau forhindre større opkøb på den korte bane Muligheder: Mulighed for at opbygge vækstmotorer i Kina, Indien og Indokina gennem organisk vækst, strategiske samarbejder og opkøb Markedspositonen på det russiske marked har et stort potentiale der potentielt kan udrulles til de andre tidligere Sovjetstater. Gennem øget fokus på premium-segmentet kan der opnås vækst på de modne markeder i Vesteuropa Yderligere rationalisering af driften vil kunne bidrage med effektiviseringer og en forbedring af omkostningsbasen Trusler: Betydelig makroøkonomisk usikkerhed på kortere sigt Valutakursudviklingen kan potentielt være til ugunst for Carlsberg, der især er eksponeret overfor RUB Øget intensivering af konkurrencen på Carlsbergs markeder vil presse indtjeningen Højere ølafgifter vil dæmpe forbruget Yderligere konsolidering i branchen hæmmer mulighederne for at vokse gennem opkøb 55