Udvikling af indkøbsorganisationen. - eksempler fra tre kommuner

Transkript

1 Udvikling af indkøbsorganisationen - eksempler fra tre kommuner Udarbejdet for KL i forbindelse med Kommunaløkonomisk Forum 2010 Januar 2010

2 Situation I forbindelse med sammenlægninen af Aars, Farsø, Løgstør og Aalestrup kommuner pr. 1. januar 2007 ønskede ledelsen en vurdering af effektiviseringspotentialet inden for indkøb, og hvordan potentialet kunne opnås. En sådan analyse blev gennemført på fire uger i samarbejde med konsulentfirmaet Drescher & Schrøder Consulting. Analysen viste et årligt besparelsespotentiale på ca. 8,5-11,4 mio.kr., og den samlede business case viste en nettobesparelse på 32,5 mio.kr. i perioden , baseret på projektstart i november Løsningen Udgangspunktet for at optimere indkøb ved bl.a. indgåelse af obligatoriske aftaler var legitimeret gennem en politisk vedtaget indkøbspolitik. Men i praksis stod indkøbsprojektet over for en større forandringsledelsesopgave, da praksis i flere af de tidligere kommuner var, at aftaler blev indgået decentralt og i vid udstrækning var frivillige. Indkøbsprojektet havde derfor behov for at kunne påvirke indkøbsadfærden direkte, og der blev nedsat en styregruppe, som fulgte projektet nøje og var ambassadører for projektet. Brugergruppe for varegruppe A Deltager: XXX Styregruppe Find Korsbæk, Vesthimmerland Pia Risgård, Vesthimmerland Lisbeth Dencker, Vesthimmerland Jesper Drescher, Drescher & Schrøder Consulting Projektledelse Lisbeth Dencker, Vesthimmerland Jesper Drescher, Drescher & Schrøder Consulting Projektgruppe Lisbeth Dencker, Vesthimmerland Jesper Drescher, Drescher & Schrøder Consulting Kristian Nielsen, Drescher & Schrøder Consulting Morten Gregersen, Drescher & Schrøder Consulting (ad hoc-ekspert) Brugergruppe for varegruppe B Deltager: XXX Brugergruppe for varegruppe C Deltager: XXX Projektorganisation Brugergruppe for varegruppe D brugergruppe Deltager: XXXfor for varegruppe X Indkøbsoptimeringen blev gennemført i to faser, hvor fase 1 inkluderede en optimering af 30 varegrupper, mens der i fase 2 var planlagt optimering af yderligere fem varegrupper. Implementeringen af fase 1 havde en varighed på otte måneder, mens fase 2 var estimeret til seks måneder. Varegrupperne, som blev optimeret, spænder fra råvarer som naturgas, benzin, diesel og fyringsolie til f.eks. persontransport og annoncer. Den interne bemanding af indkøbsområdet bestod af halvanden fuldtidsmedarbejdere, som i fase 1 blev assisteret af to eksterne konsulenter fra Drescher & Schrøder Consulting samt assistance fra KMD i forbindelse med udrulningen af KMD WebIndkøb. Ligeledes var budgetafdelingen involveret i projektet i forbindelse med "gevinstrealiseringen", hvor realiserede besparelser blev dokumenteret og fjernet fra de relevante budgetter.

3 Ud over opbygningen af en solid indkøbsafdeling arbejder kommunen ligeledes løbende med at indgå forskellige alliancer omkring opgaver på indkøbsområdet. I forlængelse af denne proces har kommunen bl.a. indgået en partnerskabsaftale med SKI. I forlængelse af indkøbsoptimeringen i 2007 og realiseringen af besparelses-potentialet på kort og mellemlangt sigt har kommunen i samarbejde med SKI udarbejdet en mere langsigtet indkøbsstrategi. 3. KMD Webindkøb er implementeret som et vigtigt værktøj, der delvist anvendes som bestillingsværktøj og delvist som informationsværktøj. Der er dog plads til store forbedringer i anvendelsesgraden. 4. Organisationen har været gennem en omstillingsproces i forhold til indkøb, men det vurderes, at hovedparten af medarbejderne kender indkøbspolitikkens hovedtræk og er positive over for centrale aftaler. Resultatet En evaluering gennemført i foråret 2008 berørte forskellige områder og viste bl.a.: - Forslag til retningslinier og processer, som skal evalueres - Retningslinier Indkøbspolitik og -strategi Organisation og gevinstrealisering Projektplanlægning og opnåede resultater i forhold til business case Sourcing af varegrupper og implementering af indkøbsoptimering Indkøbsoptimering Udvikling af leverandørrelationer Nye varegrupper Støtteprocessor Dag til dag aktiviteter, kommunikation og KMD Webindkøb 1. De faktiske gevinster for fase 1 var over 9 mio.kr. årligt. 2. Fase 2 var endnu ikke afsluttet, men forventningen var mere end 2 mio.kr. yderligere.

4 Situation Byrådet i Odense igangsatte i forbindelse med budgetvedtagelsen for 2009 en proces med fornyelse af Odense Kommune. Borgmesterforvaltningen igangsatte derfor en analyse af indkøbsområdet med henblik på at frigøre ressourcer på kort sigt. Analysen blev gennemført i efteråret 2008 i samarbejde med konsulentfirmaet Capacent. Analysen konkluderede, at der eksisterer et signifikant effektiviseringspotentiale på indkøb i Odense Kommune. For de analyserede områder udgør potentialet ca mio.kr. årligt. Løsningen Odense Kommune indkøber for i alt 2,2 mia.kr. årligt. Effektiviseringstiltagene omfatter en andel af det samlede indkøb, svarende til ca. 880 mio.kr., hvoraf der forventes at kunne spares mio.kr. ser/tco (Total Cost of Ownership), mens der konservativt ikke er regnet med procesgevinster. Som en start fokuseres der på de ca. 50 varegrupper, som vurderes at indebære de største gevinster. De udvalgte varegrupper spænder vidt fra varekøb som aftørringspapir, fødevarer, hjælpemidler, etc. til forskellige tjenesteydelser som f.eks. bygningsvedligeholdelse, rådgivende ingeniører og personkørsel. En forudsætning for at kunne realisere potentialet og gennemføre det anbefalede program var, at der blev investeret massivt i opbygningen af et Kontor for Indkøb og Udbud. Det blev vurderet, at afdelingen skulle have en normering på minimum ca. 14 fuldtidsressourcer. Det var ligeledes en forudsætning, at der skabes fuld ledelsesopbakning til at samle Odense Kommunes udbudsog indkøbskompetencer i et centralt Kontor for Indkøb og Udbud. Sekretær 0,5 FTR Chef for Kontor for Indkøb og Udbud 1 FTR Indkøbschef Indkøbsområdet Udviklingsprojekter og strategiske projekter Drift Potentialet er udelukkende beregnet på direkte gevinster ved lavere pri- 7 FTR (inkl. indkøbschef ) 3 FTR 3,5 FTR

5 Ud over rekruttering af yderligere medarbejdere arbejder afdelingen med Lean og kvalitetsstyring for at effektivisere processerne i afdelingen, herunder udbygge udbudskapaciteten. Forvaltningerne pålægges desuden bl.a. at sikre, at bestillingsproceduren såvidt muligt flyttes fra telefon, fax og til kommunens e-handelssystem. Dette er en afgørende forudsætning for den nødvendige effektivisering af administrative rutiner m.v. Ud over opbygningen af en stærk indkøbs- og udbudsafdeling arbejder kommunen ligeledes løbende med at indgå forskellige alliancer omkring opgaver på indkøbsområdet, herunder f.eks. 12-by samarbejdet og SKI. Resultatet Nettogevinsten (Bruttogevinster minus investeringsbehov) udgør fra 2012 og fremefter ca. 51 mio.kr., mens nettogevinsten i 2010 er ca. 34 mio.kr., og 45 mio.kr. i Dette er en smule lavere end foranalysens estimater, hvilket skyldes en konservativ tilgang, hvor minimums potentialet indhentes, samt revurdering af strategien på enkelte varegrupper. 40,9 51, ,1 6,1 6,1 6, Korrigeret gevinst Investering I Odense Kommune er det besluttet, at 75% af effektiviseringspotentialet tilfalder en pulje under Økonomiudvalget, mens 25% går til decentrale rammer. Det skal bemærkes, at der i perioden er afsat 6,1-7,1 mio.kr. årligt til investering i opbygning af indkøbs- og udbudsområdet, ligesom der i 2009 blev givet en driftsmæssig tillægsbevilling på 7,8 mio.kr. med det formål at sikre afledte driftsgevinster i efterfølgende regnskabsår.

6 Situation I forbindelse med strukturreformens effekturering pr. 1. januar 2007 blev Videbæk, Holmsland, Ringkøbing, Skjern og Egvad kommuner fusioneret. Professionalismen på indkøbsområdet var meget varierende blandt de tidligere kommuner, og i en presset økonomi ønskede man i første omgang at afdække, hvor stort et effektiviseringspotentiale der eksisterede, hvordan potentialet kunne opnås, samt hvilken effekt dette ville have på handlen med det lokale erhvervsliv. En analyse blev gennemført på seks uger i samarbejde med konsulentfirmaet Capacent. Analysen identificerede et potentiale på 12,4-16,3 mio.kr. årligt. Ligeledes blev det identificeret, at kun en lille del af indkøbet i 2006 blev foretaget hos lokale leverandører (<25%). Løsningen Kommunen igangsatte i maj 2007 et indkøbsimplementeringsprojekt, som havde til hensigt at realisere det identificerede potentiale. Projektet blev gennemført i overensstemmelse med kommunens indkøbspolitik med fokus på: Udbud på flest mulige områder Indgåelse af obligatoriske indkøbsaftaler (skal-aftaler) Centralt styrede indkøbsaftaler Medinddragelse af medarbejdere og decentrale indkøbere Decentrale indkøb ved anvendelse af indkøbsaftalerne. Projektet blev gennemført i to faser, inden området overgik til drift. Godkendelse af projekt, organisering og opstart 1/5-07 Juli 31/1-08 1/7-08 Sommerferie Indkøbsoptimering fase 1 - Implementeringsplan - Fælles projektledelse og planlægning Udrulning og kommunikation E-handelsimplementering Indkøbsoptimering fase 2 Organisation, indkøbsovervågning og gevinstrealisering Review af projektet 1. fase af projektet indeholdt optimering af 24 forskellige varegrupper, mens fase 2 indebar optimering af minimum fem varegrupper. Varegrupperne, som blev optimeret, er bredt forankret og omhandler f.eks. stomihjælpemidler, arbejdsbeklædning til teknisk personale, beklædning til sundhedspersonalet, belægningssten, hardware, personkørsel, vikarservice, etc. Den interne organisering af Team Indkøb bestod af to fuldtidsmedarbejdere, som i fase 1 blev assisteret af to eksterne konsulenter fra Capacent samt assistance fra KMD i forbindelse med udrulningen af e-handelssystemet KMD WebIndkøb. Indkøbsstrategierne pr. varegruppe varierede fra implementering af SKI- Drift

7 rammekontrakter til egne udbud med fokus på produktstandardisering, etc. I løbet af fase 1 påbegyndtes implementeringen af KMD WebIndkøb, som blev valgt til kommunens e- handelssystem. Implementeringen af e- handel har stået højt på dagsordenen siden januar 2008, og for de første fire måneder var andelen af ordrer, som foretages gennem KMD WebBestilling, ca. 52% (målt på ordrer, som potentielt kan bestilles denne vej), hvilket er en en ganske høj andel sammenlignet med andre kommuner. 1. Der i fase 1 var sparet 11,3 mio.kr. årligt. 2. Det forventes, at der spares yderligere 4 mio.kr. årligt i fase Andelen af indkøb, som handles lokalt, samlet set kun er faldet lidt. 4. E-handel er succesfuldt implementeret, hvilket giver digitaliserede arbejdsgange og en stærk ledelsesinformation. 5. Kommunen i langt højere grad overholder sin udbuds- og annonceringspligt. Ringkøbing-Skjern vurderes dermed at være den kommune i Danmark, som har haft størst succes med at implementere e- handel, målt på andelen af ordrer, der afgives gennem e-handelssystemet. E- handel har også været medvirkende til, at anvendelsesgraden af de obligatoriske aftaler er høj (på de fleste områder over 90%). For at skabe opbakning i organisationen er alle gevinster dokumenteret og kan henvises til en specifik organisatorisk enhed. Resultatet Evalueringen i efteråret 2008 konkluderede, at:

8 KL Weidekampsgade 10 Postboks København S Tlf