Evaluering af implementering af ny skolestruktur

Transkript

1 Evaluering af implementering af ny skolestruktur II Temaer II Hovedresultater II November 2016 Søren Brøndum og Martin Kronika Fliess

2 EVALUERINGENS HOVEDTEMAER II Ledernes oplevelse af processen frem til og med 16/12-15 HOVEDKON- KLUSIONER INDENFOR 5 TEMAER Ledernes oplevelse af balancen mellem nye opgaver i forbindelse med det nye ledelsesteam, set i forhold til eksisterende driftsopgaver i det eksisterende ledelsesteam 16/ /8-16 Centrenes bidrag under implementeringsprocessen 10 OPMÆRKSOM- HEDSPUNKTER IFT. LÆREN AF PROCESSEN Information til og involvering af medarbejderne efter 16. december 2015 og frem til 1. august 2016, herunder også information til elever/forældre Implementeringen fra december 2015 og frem til 1. august 2016, herunder fokus på om der er implementeringsaktiviteter, som ikke har fungeret optimalt Læren af den nuværende proces, herunder forslag til, hvordan eventuelle fremtidige processer tilrettelægges

3 I. PROCESSEN FREM TIL OG MED DECEMBER 2015 II 1. Føltes både lang og uvis for lederne, men opleves af mange næppe at kunne have været anderledes 2. Individuelle samtaler a. Generelt er der en forståelse for, at det kan være vanskeligt tidsmæssigt at gennemføre samtaler med alle ledere b. Nogle af lederne giver samtidig udtryk for at de havde forventet en længere samtale under mere strukturerede former c. Andre er skuffede over ikke at blive inviteret og vælger enten at booke sig selv eller helt at undlade at tage initiativ til en aftale 3. Det opleves som positivt, at der kun gik én dag fra den nye struktur var vedtaget politisk til udmelding

4 I. PROCESSEN FREM TIL OG MED DECEMBER 2015 II december: En ubehagelig dag - både for ledere, som får egne ledelsesambitioner opfyldt samt ledere, der er skuffede over deres nye ledelsesposition. En del er chokerede over rokadeomfanget 5. Ubehagelig fordi: a. Nogle af kollegerne bliver skuffede og kede af deres nye position, og en leder får forskellige oplysninger om vedkommendes ledelsesmæssige rolle, hvilket skaber generel usikkerhed b. En række forventninger til de formelle rammer ikke indfries. En del af lederne havde alene en forståelse af, at de på dagen skulle til en personlig (forklarende) samtale 6. En gennemgående vurdering er, at dagen overordnet set næppe kunne være gennemført meget anderledes

5 II. FORBEREDELSE AF NYE SKOLER FREM TIL 1. AUGUST 2016 II 1. Tilfredshed med glidende overgang mellem de gamle og nye ledelsesteams (som ikke var planlagt i december) 2. En del ledere finder, at de nye ledelsesteam langt tidligere skulle være aktiveret (fremfor planlagt skæringsdato 1. august) Formelt set blev 1. august valgt som skæringsdato, da der ellers ville blive grebet ind i ansættelsesvilkårene for de 17 skoleledere og skolebestyrelsernes virke 3. Lederne oplever, at processen har været ordentlig, men meget arbejdskrævende 4. For ledelserne sker der en kobling mellem ny struktur og evnen til at nå selvforvaltningsaftalernes mål. Sammenhængen mellem ny struktur og 5 mål italesættes

6 II. FORBEREDELSE AF NYE SKOLER FREM TIL 1. AUGUST 2016 II 1. Der er sammensat nye ledelsesteam for at indfri målene for faglig udvikling, økonomi, inklusion, trivsel og overgang til ungdomsuddannelser på hver af de 6 skoler. Ledelserne har begrænset kendskab til den nye skole og dermed videnshuller på kort sigt, men de er valgt fordi de er de bedste til at indfri målene 2. Lederne oplever, at der hos medarbejderne generelt er en forståelse for, at de nye ledelsesteam må spille ud på et ufuldkomment vidensgrundlag og så rette løbende og efterfølgende 3. Dialogen mellem nye og tidligere ledelsesteam spænder vidt: Lige fra at være en tæt og god dialog til at være en vanskelig, abrupt proces, hvor travlhed og manglende prioritering gør det vanskeligt at få informationerne tilvejebragt

7 II. FORBEREDELSE AF NYE SKOLER FREM TIL 1. AUGUST 2016 II 1. En række administrative forhold ikke er på plads. Lønnen til SFO afdelingsledere og tekniske serviceledere (august 2016) er ikke kommunikeret endeligt til lederne, og ikke alle har modtaget ansættelsesbrev. Dette skyldes en række praktiske og interne forhold i forbindelse med forhandlingsforløbet 2. Organisationerne som forhandlingspartner finder generelt, at der er tale om et større forhandlingsforløb, hvorfor det tager tid at få alt på plads. Organisationerne er meget tilfredse med samarbejdet med Næstved Kommune

8 III. BALANCE MELLEM NYE OG EKSISTERENDE LEDEROPGAVER II 1. Et betydeligt arbejdspres er kendetegnende for januar til august. Arbejdspres grundet opgaver i det nye ledelsesteam på distancen og de eksisterende ledelsesopgaver på de 17 skoler 2. Der er stor forskel på de nye ledelsesteams måde at gribe implementeringsopgaverne an på. Skyldes bl.a. at ledelsesteamets kerne spænder fra stort set - at have været etableret også i den gamle struktur og over til, at ledelsesteamet stort set er sammensat på ny 3. De team, der kommer bedst fra start, er de team, hvor teamets ledere kan se sig selv som leder i teamet fra begyndelsen

9 IV. INFORMATION OG INVOLVERING AF MEDARBEJDERE, ELEVER OG FORÆLDRE II 1. Information om retning og proces på det overordnede plan har været klar. Når det kommer til de mere operationelle beslutninger og informationer, er der langt større variation i erfaringerne 2. Nogle ledere har tillige anført, at de har manglet information både op til 16. december 2015 og under implementeringen i 2016 frem til 1. august. Denne informationsopgave i forhold til mellemledere opleves ikke at være klart defineret, og det betyder, at den opleves at være faldet mellem flere stole 3. Generelt set er informationen til forældre blevet modtaget godt og konstruktivt. Alle skoleledelser har prioriteret informationen til forældrene. Det har været et problem, at Forældreintra af tekniske årsager - på en række af skolerne ikke har været på plads ved skoleårets begyndelse

10 V. CENTRENES ROLLER OG BIDRAG II 1. CUD roses for sin proaktive rolle, men samtidig anføres, at timing i nogle situationer kunne have været anderledes. Dette skyldes det arbejdspres, som skolerne har oplevet under implementeringsprocessen 2. Organisationerne finder, at Næstved Kommune, Center for Uddannelse og Center for Personale og HR har været professionelle samarbejdspartnere. Der gives stor ros til en god proces 3. Skolerne er blevet understøttet af centrene på forskellig vis. Det gælder eksempelvis i forhold til gennemførelse af coachingforløb fra Center for Personale og HR. Endvidere fremhæves den positive betydning af det tværgående netværkssamarbejde, som CUD faciliterer

11 OPMÆRKSOMHEDSPUNKT 1-5/10 IFT. TIL LÆRING AF PROCESSEN II 1. Tydeligere forventningsafstemning om involvering inden sammensætning af ledelsesteam 2. Prioritering af det individuelle møde med lederne efter nye ledelsesteam er sammensat 3. Fleksibel indfasning af nye ledelsesteam inden 1. august 4. Dialog og follow up i forhold til de nye roller og ansvarsområder 5. Information til lederne om proces og indhold i ansættelsesbrev og lønregulering

12 OPMÆRKSOMHEDSPUNKT 6-10/10 IFT. TIL LÆRING AF PROCESSEN II 6. Opprioritering af Hotline til besvarelse af spørgsmål og dialog 7. Bevidsthed om at implementeringsprocessen udfordrer både kultur, tankegange og formelle/uformelle aftaler 8. Skolelederne prioriterer tilstedeværelse, lytter og er i dialog 9. Kommunikationskanalerne til forældre skal være effektive 10. Dialog og sparring gennem netværk og samarbejde med CUD er en central forudsætning for at implementering lykkes

13 SPØRGSMÅL ELLER KOMMENTARER?