Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny organisering for Næstved Kommunes skoler

Transkript

1 Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny organisering for Næstved Kommunes skoler 13. oktober 2017

2 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Resumé Processen frem til offentliggørelse af ny organisering Involvering efter december Medarbejderinformation om den nye organisering De tillidsvalgtes rolle i implementeringsprocessen Opmærksomhedspunkter Beskrivelse af processen Processen frem til offentliggørelse af ny organisering Involvering efter december Medarbejderinformation om den nye organisering Information har stor betydning Udfordringer for informationsprocessen De tillidsvalgtes rolle i implementeringsprocessen Nye rammer for TR og AMR TR og AMR som medspiller Læren af implementeringsprocessen Tilfredshed overordnet set Opmærksomhedspunkter Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 1

3 1 Indledning Denne evaluering er gennemført for Center for Dagtilbud og Skole (CDS) i Næstved Kommune. Baggrunden for evalueringen er, at der med virkning fra 1. august 2016 er vedtaget en ny organisering af skolerne, der betyder, at hvor der tidligere var 17 skoler og Ungdomsskolen i Næstved Kommune, er der efter den nye organisering 7 skoler i kommunen (inklusiv Ungdomsskolen). Organisationerne har opfordret til, at der i lighed med evalueringen med fokus på ledernes oplevelse af implementeringen af ny organisering (offentliggjort oktober 2016) gennemføres en lignende evaluering af medarbejdernes oplevelse af processen for den nye organisering af skolerne. Brøndum & Fliess har gennemført evalueringen i tidsrummet maj-august 2017, omfattende kvalitative, semistrukturerede fokusgruppeinterview med TR og AMR på de seks skoler samt kvalitative, semistrukturerede interview med organisationsrepræsentanter fra DLF, BUPL og FOA. Evalueringen fokuserer på følgende hovedtemaer: 1. Fokus på processerne: Hvordan har medarbejderne oplevet processen frem til og med 16. december 2015, hvor den nye skolestruktur blev meldt ud, og tiden umiddelbart derefter i forhold til opfyldelse af informationsbehov? Endvidere beskrives, hvordan medarbejderne er blevet involveret efter 16. december 2015 og frem til august Vurdering af om informationen til medarbejderne om den nye organisering af skolerne har været hensigtsmæssig i omfang og indhold 3. Fokus på om TR og AMR som organisationsrepræsentanter efter egen selvevaluering - har løftet opgaverne på den rette måde i løbet af implementeringsprocessen (fra 16. december 2015 og frem til 1. august 2016) 4. Læren af den gennemførte implementeringsproces for ny organisering på skoleområdet, herunder formulering af opmærksomhedspunkter Med henblik på at følge evalueringen er der nedsat en referencegruppe med deltagelse af CDS og organisationerne DLF, BUPL, FOA og HK. Formand for referencegruppen er centerchefen for CDS. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 2

4 2 Resumé Nærværende evalueringsrapport bygger på interview med 40 TR- og AMR-repræsentanter og med repræsentanter for henholdsvis DLF, BUPL og FOA. Alle er bedt om at beskrive deres oplevelser med implementeringen af den nye organisering af skolerne med henblik på at bruge medarbejdernes input til både at gøre status for implementeringsprocessen samt at formulere opmærksomhedspunkter. 2.1 Processen frem til offentliggørelse af ny organisering Både repræsentanter for organisationer og TR- og AMR-repræsentanter finder det positivt, at der både udmeldtes tidslinjer for offentliggørelse af den nye organisering allerede i efteråret 2015, og at de udmeldte tidslinjer efterfølgende blev overholdt. Både organisationer samt TR- og AMR-repræsentanterne er positive overfor, at tiden op til offentliggørelse af den ny organisering var forholdsvist kort. Den konkrete proces betød, at der relativt hurtigt kunne skabes en klarhed over hovedparten af medarbejdernes fremtidige tilhørsforhold umiddelbart efter den politiske vedtagelse af ny organisering. 2.2 Involvering efter december 2015 Generelt blev der på skolerne afholdt en del MED-møder, hvor implementeringsprocessen blev italesat i hovedpunkter. Det har generelt virket positivt for implementeringsprocessen, at både organisationer og TR- og AMR-repræsentanterne har taget den nye organisering til efterretning og har bidraget med at fylde de nye rammer ud i implementeringsprocessen frem til 1. august En del TR- og AMR-repræsentanter har givet udtryk for, at et hurtigere ledelsesskifte i foråret 2016 havde været at foretrække. Medarbejdere på nogle af skolerne har oplevet, at roller og ansvar for skoleleder og daglige ledere ikke var på plads. Det skabte uklarhed om, hvem der i ledelsen besluttede hvad og hvornår. Det kan endvidere konstateres, at TR- og AMR-repræsentanternes oplevelse af den samlede implementeringsproces i foråret 2016 hænger tæt sammen med, hvorvidt den nye ledelses intentioner og kulturpåvirkning opfattes som positiv eller negativ. 2.3 Medarbejderinformation om den nye organisering Afgørende for medarbejdernes oplevelse af informationsprocessen frem til 1. august er, om lederen har sikret dialog og inddragelse, inden det ledelsesmæssigt er besluttet, hvordan det nye skoleår skal planlægges. Der stilles således ikke spørgsmålstegn fra TR- og AMR-repræsentanterne i forhold til ledernes ledelsesret, men der er et ønske om information og inddragelse, hvilket skolerne opleves at have gennemført i et varierende omfang. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 3

5 En central lære af informationsprocesserne i foråret 2016 er endvidere, at det i videst mulige omfang prioriteres at informere medarbejderne hellere gennem for megen information med risiko for gentagelser, end for lidt information. 2.4 De tillidsvalgtes rolle i implementeringsprocessen TR- og AMR-repræsentanterne finder, at de alle efter offentliggørelsen af den nye organisering har arbejdet loyalt inden for de nye rammer. Der er forskellige erfaringer med, hvor hurtigt der etableres et samarbejde mellem ledelsesteamet og TR- og AMR-repræsentanterne. Det er tydeligt, at de team, der kommer hurtigst fra start, er de team, hvor ledelse og TR- og AMR-repræsentanter hurtigst skaber et positivt samarbejde. TR- og AMR-repræsentanterne har søgt at tage del i forandringsprocesserne som en aktiv medspiller. Der har været mange praktiske udfordringer, som en følge af den nye organisering. Dette har der været forståelse for, da det erkendes, at det koster at sætte ny organisationsudvikling i gang. Set i et selvevalueringsperspektiv er det fra flere TR- og AMR-repræsentanter anført, at de i nogle tilfælde kunne have været mere offensive i forhold til at få ledelsen i tale, når de har mærket, at medarbejderne har været usikre over for ledelsens udmeldinger og forslag. Tilmed brugte TR- og AMR-repræsentanterne på nogle skoler ikke hinanden i tilstrækkeligt omfang. 2.5 Opmærksomhedspunkter Overordnet set er organisationerne tilfredse med implementeringen af den nye organisering på skoleområdet. Dette gælder både for DLF, BUPL og FOA. Dog har FOA anført, at det for pædagogmedhjælperne har været en langstrakt og usikker proces, idet den nye organisering sammen med nyorientering i nogle af specialforløbene har betydet, at en del af medlemmerne er blevet ledige og/eller er på efteruddannelse. Blandt organisationer og medarbejdere er der en forventning og tro om, at pr. 1. august 2017 har de nye skoler opnået en række nyttige erfaringer fra et fuldt skoleår, hvorefter skolerne kommer til at have en fælles erfaringsbase og et fælles udgangspunkt, som ledelse og medarbejdere kan bygge videre på. Opmærksomhedspunkt 1: Samspil med tillidsvalgte er afgørende for succesfuld implementering Det er organisationernes iagttagelse, at hvis skolelederen har kunnet gå til de tillidsvalgte på skolen med forslag til løsning af udfordringer og tilmed fået samspillet med dem at fungere, så har implementeringsprocessen også fungeret. Både TR- og AMR-repræsentanterne anfører, at de har god og værdifuld viden om, hvad der rører sig på skolen, hvorfor ledelserne har betydelig gevinst ved at inddrage denne viden. Hvis TR- og AMR-repræsentanterne oplever at de bliver holdt ude, så bliver samarbejdet tilsvarende vanskeligere, og dette har gået ud over implementeringsprocessen. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 4

6 Opmærksomhedspunkt 2: Fokus på at kvalificere mellemlederniveauet Både organisationer og de tillidsvalgte fremhæver, at jo mere klarhed, der eksisterer på ledelsesniveau, desto mere tryghed og tillid er der blandt medarbejderne. Samtidig anføres, at i implementeringsprocessen er mellemledere det ledelseslag, som har været mest presset. Mellemlederniveauet skal klædes på til opgaven. Organisationerne oplever, at ledelsesrummet ikke altid har været på plads på alle skoler i implementeringsprocessen. Opmærksomhedspunkt 3: Ro og overblik Medarbejderne lægger meget vægt på, at de ny ledelser signalerer ro og overblik. Hovedudfordringen for hovedparten af medarbejderne er ikke, at en ny ledelse vil justere kursen og træffe nye beslutninger. Derimod er det vigtigere, at der er tillid til, at lederne har tænkt justeringer og ny kurs igennem og efterfølgende kan levere i form af en god eksekvering af beslutningerne. Opmærksomhedspunkt 4: Samarbejde mellem organisationer og CDS om processtøtte I forhold til CDS fremhæver organisationerne, at der har været et godt samarbejde hele vejen igennem processen: Både før udmelding om ny organisering og løbende under implementeringsprocessen frem til 1. august Samarbejdet er baseret på tillid, professionalisme og gensidig respekt. Foruden CDS fremhæver organisationerne CPU, der har ført forhandlingerne på HR- og personaledelen. Dette samarbejde fremhæves som professionelt, konstruktivt og løsningsfokuseret. Samtidig er der nogle processer, som godt kunne være gennemført med en mere udbredt information. Det gælder ifølge FOA i særlig grad for de pædagogmedhjælperne, som ikke længere er en del af specialområdet, til fordel for flere lærer- og pædagogkræfter. Denne proces kunne godt være kørt med en større grad af klarhed og involvering, set fra FOAs side. Med henblik på at understøtte de ny skoleledelser er det fra organisationsside anført, at der med fordel kunne være etableret et samarbejde mellem CDS og organisationerne om en processtøtte, der supplerer den ledelsesudvikling og øvrige støtte, som er ydet fra centrene. Opmærksomhedspunkt 5: Tilstedeværelse, være aktiv lytter og Dialog med stort D TR- og AMR-repræsentanterne har generelt anført, at den nye organisering stillede store krav til skolelederen. Modellen med den nye ledelsesstruktur lægger op til, at skolelederne skal lede gennem ledere, men samtidig stod det klart for alle, at dette ikke var tilstrækkeligt. De skulle samtidig søge at være synlige for medarbejderne på alle matrikler og det er vanskeligt, qua at der er organiseret større skoler på flere matrikler. Afgørende for et positivt resultat er ifølge TR- og AMR-repræsentanterne, at skolelederen prioriterer at involvere, begejstre og lytte. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 5

7 Opmærksomhedspunkt 6: Kommunikationen er aldrig tilstrækkelig TR- og AMR-repræsentanterne fremhæver på tværs af skoler, at kommunikation om implementeringsprocessen aldrig bliver udtømmende og at gentagelser er en pædagogisk nødvendighed. Når medarbejderne er usikre om processen og om, hvad der fremtidige position bliver på den nye skole, er der et særligt behov for, at der bliver kommunikeret løbende, både skriftligt og mundtligt. Det er ej heller tilstrækkeligt blot at informere. Der skal tillige dialog til. Det er endvidere vigtigt, at kommunikationen tager udgangspunkt i, at medarbejderne ikke reagerer ens. Kommunikation er et vigtigt bidrag til at sikre involvering, ejerskab og relationsdannelse. Betydningen af kommunikationen kan ikke overvurderes. Opmærksomhedspunkt 7: Ordentlighed og gennemskuelighed Jo mere ledelsesgrupperne italesætter ordentlighed og gennemskuelighed som en værdi og sømærke for implementeringsprocessen, i desto større grad er det ifølge TR- og AMR-repræsentanterne muligt at skabe gejst og fælles retning. Gennem ordentlighed og gennemskuelighed bliver det hurtigt stemningen på en mindre matrikel, at vi bliver ikke tromlet ned af den storebror, men derimod vil vi nyde gavn at den nye organisering gennem at fagligt og pædagogisk løft. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 6

8 3 Beskrivelse af processen 3.1 Processen frem til offentliggørelse af ny organisering Generelt gælder det på tværs af de seks skoler, at der i halvåret op til udmeldingen om ny organisering i december 2015 ikke har været anvendt megen tid på dialog med medarbejderne om den nye organisering. Dette skyldtes blandt andet, at resultaterne af processen i sagens natur var ukendte både for ledere og medarbejdere, idet forslag om ny organisering var sendt i høring hos interessenterne, inden den politiske behandling i kommunalbestyrelsen. På den baggrund har TR- og AMR-repræsentanterne primært været inddraget i processen som høringspart, især hvis de har siddet i skolebestyrelserne og/eller har været en del af den daværende område-med-organisering. De repræsentanter, der har siddet i område-med oplever for manges vedkommende at være velorienteret om dels processen op til december 2015, dels om hovedtræk i tiden efter udmeldingen om den nye organisering fra januar Hovedparten af TR- og AMR-repræsentanterne på skolerne oplevede endvidere at have brugt en del kræfter på høringsprocessen, som efterfølgende viste sig ikke at vinde genklang i den endelige vedtagelse af den nye organisering. Dette kan virke frustrerende, omend det anerkendes at være et rammevilkår ved at deltage i en høringsproces; der er ingen garanti for, at forslag og indsigelser bliver taget til efterretning og efterfølgende indarbejdet. Både repræsentanter for organisationer og TR- og AMR-repræsentanter har noteret sig, at der udmeldtes tidslinjer for implementeringsprocessen i efteråret 2015, som efterfølgende blev overholdt. Det var ganske vist overordnede tidslinjer for processen frem til præsentation af endelig ny organisering, men tidslinjerne skabte en viden om de skarpe hjørner i beslutningsprocessen. Det vurderes endvidere som positivt for processen hos både organisationer samt TR- og AMRrepræsentanter, at tiden op til offentliggørelsen af den ny organisering var forholdsvist kort. Den relativt korte proces betød, at der hurtigt kunne skabes en klarhed over hovedparten af medarbejdernes fremtidige tilhørsforhold umiddelbart efter den politiske vedtagelse. Processen frem til 15. december 2015 vidner om, at der var stor forskel på medarbejdernes viden om processen, alt efter om man er TR, AMR eller medarbejder på gulvet. TR og AMR var relativt godt orienterede, mens medarbejdere selv skulle være opsøgende, hvis de ønskede mere viden og det var som anført tilmed begrænset, hvad der substantielt kunne oplyses. Nogle medarbejdere fandt på den baggrund først ud af, at den foreslåede nye organisering i form af eksempelvis en separat indskoling og en separat udskoling på hver sin matrikel i skolen, også ville have konsekvenser dels for medarbejderen selv, dels i forhold til samarbejdet med kolleger. På mange måder var processen derfor frem til 2015 stilhed før stormen. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 7

9 Den nye organisering blev meldt ud den 16. december 2015 på skolernes intranet. Generelt var den nye organisering i overensstemmelse med det forslag, der var sendt i høring, hvorfor der ikke var de store overraskelser, set i forhold til forslaget. Den største overraskelse på tværs af flertallet af skoler var, at der annonceredes en større flytning af ledere mellem de seks ny skoler, end det var forventet blandt medarbejderne. 3.2 Involvering efter december 2015 Implementeringsprocessen fra december 2015 og frem til det nye skoleårs start 1. august 2016 er ifølge medarbejderne i høj grad præget af travlhed blandt det store flertal af ledere. Specielt for skoler, hvor ledelsesgruppen blev udskiftet i forhold til de tidligere skolers ledelsesgruppe, var der fra januar 2016 betydelig travlhed. For de gamle ledere gælder, at de ønsker at gøre skoleåret ledelsesmæssigt færdigt og dermed aflevere en ny skole til den nye ledere på en rette vis. På nogle af skolerne oplever medarbejderne et øget stressniveau i foråret 2016, hvilket munder ud i tidligere ledelsesskift end planlagt. For en række af de nye ledelser gælder, at ledelserne må gennemføre fagfordeling og skemalægning uden reelt kendskab til medarbejderne. Fra medarbejderside anføres, at dette ikke kunne være anderledes, når rammerne for processen betragtes, men at det var en udfordring det første år. Der er delte vurderinger af, om en længere implementeringsproces end de første 6 måneder af 2016, ville have været en fordel. Nogle anfører således, at en længere periode var at foretrække. Andre medarbejderrepræsentanter anfører, at en længere proces end foråret 2016, fx et helt skoleår, ville have forlænget processen unødigt meget, med i alt 1,5 år, fra at den nye struktur var vedtaget i december 2015 og til at de nye ledelser kunne udøve sin ledelse i de nye organisatoriske rammer. En forlængelse af implementeringsprocessen til et forløb, der var længere end foråret 2016, er der således ikke generel opbakning til. Det har virket positivt for implementeringsprocessen, at TR- og AMR-repræsentanterne har taget den nye organisering til efterretning og har bidraget med at fylde de nye rammer ud i implementeringsprocessen frem til 1. august Generelt gælder, at der på skolerne blev afholdt en del MED-møder, hvor implementeringsprocessen italesattes i hovedpunkter. Disse møder har isoleret set været udmærkede, men medarbejderne har ønsket handling og afklaring hurtigere end det var muligt at gennemføre. Endvidere ønskedes en mere gennemsigtig proces i form af, at ledelsernes skifte i foråret 2016 blev eksekveret hurtigere. Omvendt er det anført fra andre TR- og AMR-repræsentanter, at de godt forstår, at skoleledelserne i foråret 2016 har haft et ønske om at afslutte skoleåret i et samarbejde med medarbejderne og skolebestyrelsen. Set fra et implementeringsprocessynspunkt er den fremherskende vurdering blandt medarbejderne dog den, at et tidligere vagt- Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 8

10 skifte mellem de dengang eksisterende ledelsesteams og de nye ledelsesteams ville have været at foretrække, i de tilfælde hvor der var stor udskiftning i ledergrupperne, hvis det overhovedet kunne gennemføres ansættelsesretligt. Specielt i forhold til implementering af en ny kompleks skole med flere afdelinger har TR- og AMR-repræsentanter givet udtryk for, at det har været en fordel for implementeringsprocessen, at det nye ledelsesteam kendte til skolen og dens medarbejdere. Dette behøver dog ikke at være tilfældet, da det på en skole er anført, at medarbejderne og den nye skoleleder (som ikke kendte skolen eller dens medarbejdere) hurtigt fandt hinanden, hvilket allerede viste sig positivt i den første del af implementeringsprocessen. Vurderingen af implementeringsprocessen hænger således tæt sammen med, hvor godt samarbejdet blev mellem den nye ledelse og de tillidsvalgte. Det bemærkes fra nogle af TR- og AMR-repræsentanterne, at de ikke har været inddraget i udpegningen af ledere, og at de gerne på den baggrund ville have været hørt om skolens behov og udfordringer, inden at det nye ledelseshold blev fastlagt. Det at blive hørt kunne have givet input til udpegningen af de nye ledelsesteam på de nye skoler. Andre har anført, at de gerne ville have haft en drøftelse med centerchefen med henblik på at give centerchefen input til at sammensætte de nye skoleledelser. Medarbejdere på nogle af skolerne har oplevet, at roller og ansvar for leder og daglige ledere indbyrdes ikke var på plads. På en skole, hvor skoleledelsen i sin kerne ikke var udskiftet, var det muligt for denne ledelse at signalere ro og professionalisme i forhold til medarbejdere i de nye afdelinger fra dag 1. Dette betød, at medarbejderne gik positivt ind til det nye samspil med den nye ledelse. I de nye afdelinger (som blev fusioneret ind på den nye skole) præsenteredes et planlægningshæfte, som beskrev alle processer i den nye skoler og som i væsentlig grad var inspireret af den tidligere praksis. Der afholdtes møder, hvor der både blev signaleret, at ledelsen havde styr på tingene, og at ledelsen er lydhøre overfor medarbejdernes synspunkter; der signaleres en parathed til dialog. Denne kombination af styr på tingene og vilje til dialog, beroligede alle og bekræftede de positive forventninger, som der var til den nye ledelse. Det har således på denne skole været muligt at gennemføre en implementering med klare linjer, med tryghed og høj troværdighed og samtidig med en konsekvent tillidsskabende dialog. TR- og AMR-repræsentanternes oplevelse af implementeringsprocessen i foråret 2016 hænger således tæt sammen med, hvorledes den nye ledelses intentioner og kulturpåvirkning opfattes som positivt eller negativt. Som et eksempel er anført, at en ny leder skabte en god stemning bredt på skolen ved at prioritere mere åbenhed, inddragelse af lærerne i fagfordeling, prioritering af tillidsforhold. Disse nye vinde fra lederen betød, at en del medarbejderne efter eget udsagn gik fra uro til ro. Medarbejderne gik på sommerferie med ro i sindet, baseret på den nye leders lederstil og fastholdelse af kendte afdelingsledere. Den positive stemning betød, at fagfordelingen gik gnidningsfrit. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 9

11 4 Medarbejderinformation om den nye organisering 4.1 Information har stor betydning Den medarbejderrettede information er givet på forskellig vis: Fx gennem en fremlæggelse af en overordnet procesplan for medarbejderne for hele halvåret 2016 og/eller ved, at den kommende nye skoleleder har fået taletid på et ordinært møde på skolen med henblik på at præsentere sig selv og sine visioner for medarbejderne. For de medarbejdere, som ikke kender den nye skoleleder, har ventetiden fra december 2015 til 1. august 2016 været frustrerende. I takt med at de nye ledelser bliver indplaceret på skolerne i løbet af foråret 2016, blandt andet gennem en fremrykning af deres overtagelse af ledelsesopgaverne i forhold til 1. august, bliver informationen lettere at give til medarbejderne. Udsagn fra TR- og AMR-repræsentanterne vidner om, at denne information og dialog opleves meget forskelligt. Nogle ledere opleves som meget åbne i dialogen; andre opleves som mindre åbne og mere firkantede. Afgørende for medarbejdernes oplevelse af informationsprocessen frem til 1. august er, om lederen tydeligt har signaleret dialog og inddragelse, inden det ledelsesmæssigt blev besluttet, hvordan det nye skoleår skulle planlægges. Der stilles således ikke fra flertallets side - spørgsmålstegn fra TR- og AMR-repræsentanterne i forhold til ledernes ledelsesret, men der var et ønske om inddragelse, med henblik på at informationen på bedst mulige vis kunne skabe et godt udgangspunkt for den nye skole. Det er endvidere en central oplevelse blandt TR- og AMR-repræsentanterne samt blandt organisationerne, at der på nogle afdelinger og skoler opleves en manglende og utilstrækkelig overlevering til de nye ledere, hvilket har hæmmet informationen til medarbejderne. Når denne oplevede utilstrækkelige overlevering kombineres med, at fagfordeling og skemalægning trak ud tidsmæssigt, med den følge, at skemaerne til medarbejderne ligeledes blev trukket i tid, så opleves informationen i foråret 2016 ind imellem som frustrerende. Omvendt er der forståelse for, at det tager tid for en ny ledelse at sætte sig ind i den ny skolevirkelighed og nye rammer, hvorfor der forventeligt vil være en overgang, præget af ubesvarede spørgsmål og tvivl. Informationsprocessen er tillige præget af, at lederteamet indbyrdes skal finde hinandens og egne roller og ansvar. TR- og AMR-repræsentanterne har anført, at nogle af de daglige ledere tilsyneladende var usikre på, hvad de måtte. Endvidere var nogle af de tidligere skoleledere, som efter den ny organisering var blevet daglig leder på matriklen usikre på, hvad de måtte beslutte, og hvad der skulle besluttes i den nye ledelsesgruppe. Det har taget nogle måneder for de nye skoleledelser at finde en form og en struktur for, hvad der skulle besluttes fælles og hvad der fortsat var skolelederens beslutningsområde. Det er indtrykket hos TR- og AMR-repræsentanterne, at roller og ansvarsbeskrivelserne efterhånden er kommet på plads på skolerne. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 10

12 4.2 Udfordringer for informationsprocessen Foråret 2016 var præget at en række rokader i ledelsesteams på nogle af skolerne, hvilket har krævet ekstra information og dialog med medarbejderne. Informationsprocessen er præget af, at skoleledernes intentioner om synlighed på matriklerne ikke i alle tilfælde opleves at være indfriet. Skoleledelserne har manglet tid til at være tilstrækkelig synlig og tillige komme i gang med den pædagogiske sparring med medarbejderne, som tidligere blev annonceret og som var og er et centralt element i den nye ledelsesstruktur med en pædagogisk leder på hver af skolerne. Forventningerne til den pædagogiske sparring er således fortsat stor hos medarbejderne. Der er samtidig forståelse for, at der ikke var tilstrækkelig tid til ledernes pædagogiske sparring i foråret På tværs af TR- og AMR-repræsentanterne er det foreslået, at en tættere dialog mellem centerchefen og TR- og AMR-repræsentanter havde været en fordel. Et sådant møde kunne bidrage til, at TR- og AMR-repræsentanterne kunne videregive en situationsbeskrivelse fra implementeringsprocessen og endvidere kunne centerchefen italesætte perspektiverne til en bredere kreds af TR- og AMR-repræsentanter. Erfaringen fra implementeringsprocessen er, at informationen gerne må gives flere gange i forskellige regier, med henblik på at nå ud til alle. Gentagelser i informationen, hvor den følges op af dialog, vurderes at være meget vigtig for processen. Tillige finder TR- og AMR-repræsentanterne, at ledelsernes information i foråret 2016 med fordel kunne have været endnu mere massiv og gentagende, end den blev. Desuden er rejst som idé til overvejelse, hvorvidt et fælles nyhedsbrev mellem ny og gammel ledelse kunne have været et stærkt signal til medarbejderne om, at der tænkes i at gøre overgangen så smidig som muligt, og at der er styr på processerne. Ud over nyhedsbreve kunne andre seancer, hvor den nye og gamle ledelse står skulder ved skulder have virket som et effektfuld kommunikationsmiddel. Afgørende er, at det prioriteres at informere medarbejderne hellere gennem for megen information med risiko for gentagelser, end for lidt information. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 11

13 5 De tillidsvalgtes rolle i implementeringsprocessen 5.1 Nye rammer for TR og AMR TR- og AMR-repræsentanterne anfører, at de alle efter offentliggørelsen af den nye organisering har arbejdet loyalt inden for de nye rammer. TR- og AMR-repræsentanterne har skullet finde sig til rette i en ny og større organisation. Dette har blandt andet betydet, at de har skullet forholde sig til både flere ledere og flere TRog AMR-kolleger. Der er således et øget koordineringsbehov, som alle har skullet finde sig tilrette i, med nye samarbejdsflader i en større skole med flere afdelinger. Der er forskellige erfaringer med, hvor hurtigt der etableres et samarbejde mellem ledelsesteamet og TR- og AMR-repræsentanterne. Det er tydeligt for både organisationer, og TR- og AMR-repræsentanterne, at de team, der kommer hurtigst fra start, er de team, hvor ledelse og TR- og AMR-repræsentanter hurtigst etablerer et mere formaliseret og tæt samarbejde. En del TR- og AMR-repræsentanter peger på, at det hurtigt bliver tydeligt på de nye skoler, at der hersker forskellige traditioner og måder at lede skolerne på. Disse forskelle i kultur og traditioner bliver udfordrende for TR- og AMR-repræsentanterne at håndtere, idet forskellene kommer til udtryk på en lang række forskellige centrale områder, fx ved fagfordeling, konkret ved skemalægningen, gårdvagt, udmøntning af tilstedeværelse etc. Oplevelsen hos TR- og AMR-repræsentanterne er, at der er ret stor forskel på, hvordan de nye ledelser vil håndtere specialområdet og inklusionen på skolerne. På én skole gennemføres en turn around, idet skoleledelsen dels vil højne det faglige indhold i specialforløbene, dels er nødsaget til reagere på, at de nye skoler i højere grad signalerer at ville give eleverne fra distriktet egne tilbud, fremfor at benytte en anden af de seks skolers specialforløb. Dette betyder, at nogle skoler ikke alene står overfor at skulle implementere en betydelig organisatorisk ændring, men også skal ind og ændre på måden at gennemføre specialforløb på. Disse ændringer på flere planer, udfordrer TR- og AMR-repræsentanterne. 5.2 TR og AMR som medspiller TR- og AMR-repræsentanterne mener generelt, at de har løftet en stor opgave som katalysator for at fremme en positiv proces på de nye skoler. De har ageret loyalt og søgt at tilbyde sig med ideer til løsninger. Det har taget tid at skabe et positivt samarbejde mellem TR- og AMR-repræsentanterne og de nye ledelsesteams. Efter 1. august 2016 er det blevet lettere, grundet at de nye skoleledelser er tiltrådt på alle skoler. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 12

14 TR- og AMR-repræsentanterne har søgt at tage del i forandringsprocesserne som en aktiv medspiller. Der har været mange praktiske udfordringer, som en følge af den nye organisering. Set i et selvevalueringsperspektiv er det fra flere TR- og AMR-repræsentanter anført, at de i nogle tilfælde kunne have været mere offensive i forhold til at få ledelsen i tale, når de har mærket, at medarbejderne har været usikre over for ledelsens udmeldinger og forslag. Endvidere er de anført, at TR- og AMR-repræsentanterne på nogle skoler kunne have brugt hinanden mere offensivt og koordineret med henblik på at videregive information bredt. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 13

15 6 Læren af implementeringsprocessen 6.1 Tilfredshed overordnet set Nedenfor beskrives læren af implementeringsprocessen, og der formuleres på den baggrund en række opmærksomhedspunkter. Overordnet set er organisationerne tilfredse med implementeringen af den nye organisering på skoleområdet. Dette gælder både for DLF, BUPL og FOA. Dog har FOA anført, at det for pædagogmedhjælperne har været en langstrakt og usikker proces, idet den nye organisering blev gennemført samtidig med en nyorientering af det faglige indhold i specialundervisningen, hvilket har betydet, at nogle af medlemmerne er blevet ledige og/eller er på efteruddannelse. Særlig for denne gruppe af pædagogmedhjælpere indenfor specialområdet har processen med ny organisering, kombineret med at de nye skoler omorganiserer nogle af specialtilbuddene, været lang og usikker. Blandt organisationer og medarbejdere er der en forventning om og tro på, at når har de nye skoler gennemløbet et fuldt skoleår pr. 1. august 2017, vil skolerne have en erfaringsbase og et fælles udgangspunkt, som ledelse og medarbejdere kan bygge videre på. Tilmed vil de tillidsvalgte og ledelse have udviklet en samarbejdsform, som der kan bygges videre på. Netop en udvikling af samspillet mellem TR- og AMR-repræsentanterne, set i forhold til den samlede ledelse, er et vigtigt opmærksomhedspunkt, som anføres nedenfor som opmærksomhedspunkt nummer 1: 6.2 Opmærksomhedspunkter Opmærksomhedspunkt 1: Samspil med tillidsvalgte er afgørende for succesfuld implementering Det er organisationernes iagttagelse, at hvis skolelederen har kunnet gå til de tillidsvalgte på skolen med forslag til løsning af udfordringer og tilmed fået samspillet med dem at fungere, så har implementeringsprocessen også fungeret. Både TR- og AMR-repræsentanterne anfører, at de har god og værdifuld viden om, hvad der rører sig på skolen, hvorfor ledelserne har betydelig gevinst ved at inddrage denne viden. En række af de nye ledelsesteam går med fuld turbo i gang med implementeringsopgaven og kommer dermed bevidst eller ubevidst til at udfordre traditioner, eksisterende løsninger og eksisterende kultur. TR- og AMR-repræsentanterne pointe er, at dette betød, at der samtidig med en krævende implementeringsproces ydermere iværksattes en krævende proces med at nytænke både almen- og specialområdet. Andre nye ledelsesteam planlagde en ændring af måden at tænke tilstedeværelse for medarbejdere på. Der lagdes både op til stramninger i form af at privilegier ved faste fridage om ugen blev nytænkt, og der blev givet friere rammer i form af, at tilstedeværelseskravene på nogle skoler blev mere fleksible, samtidig med at ledelsens ret til at styre tid og ressourcer blev fastholdt. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 14

16 Implementeringsprocessen og måden at styre skolerne på i Næstved Kommune åbnede således op for, at de nye ledelser kunne tage initiativer, som medarbejdere i sagens natur opfattede som henholdsvis stramninger og lempelser. I det omfang, hvor der var tale om stramninger, kunne det give kritik og modstand. Under alle omstændigheder betød skolernes måde at gribe implementeringen an på, at kulturen påvirkes på de nye skoler. For TR- og AMR-repræsentanterne betød det, at de både skulle forholde sig til ny organisering og til, at der blev gennemført faglige og pædagogiske ændringer for medarbejderne. TR- og AMR-repræsentanterne har anført, at i forhold til medarbejderne har nogle skoler prioriteret ens regler for medarbejderne, mens man på andre skoler har valgt decentrale løsninger. Begge måder at tænke implementeringen på rummer udfordringer ud over selve implementeringsprocessen, idet beslutningerne påvirker og udfordrer kulturen i forskellig grad. Centralt for en succesfuld proces er, at ledelsen og TR- og AMR-repræsentanterne har et tæt samarbejde om at få beslutningerne foldet i overensstemmelse mede hensigterne. Opmærksomhedspunkt 2: Fokus på at kvalificere mellemlederniveauet Både organisationer og de tillidsvalgte fremhæver, at jo mere klarhed, der eksisterer på ledelsesniveau, desto mere tryghed og tillid er der blandt medarbejderne. Samtidig anføres, at i implementeringsprocessen er mellemledere et ledelseslag, som har været presset. Et centralt opmærksomhedspunkt er derfor, at mellemlederniveauet skal klædes på til opgaven. Betydningen af dette må ikke undervurderes. Dette kræver, at der løbende sker en forventningsafstemning i forhold til roller og ansvar som mellemleder, set i forhold til roller og ansvar for skoleleder, pædagogisk leder og administrativ leder. Tilmed er det centralt at sikre, at mellemlederen både er klar til at tage sin rolle på sig og fylde sit ledelsesrum ud. Samtidig er det naturligvis afgørende, at mellemlederen har mandatet til at udfylde dette ledelsesrum. Opmærksomhedspunkt 3: Ro og overblik I evalueringen peges på, at medarbejderne lægger megen vægt på, at de ny ledelser signalerer ro og overblik. Hovedudfordringen for hovedparten af medarbejderne er ikke, at en ny ledelse vil justere kursen og træffe nye beslutninger. Derimod er det vigtige, at der er tillid til, at lederne har tænkt justeringer og ny kurs igennem og efterfølgende kan sikre eksekvering af beslutningerne. Signalet fra ledelsen til medarbejderne om ro og overblik, herunder at efterleve formalia, herunder dialog og involvering i den rigtige rækkefølge er afgørende for et godt resultat. Hvis det måtte vise sig at beslutninger ikke levede op til de forventede resultater, var det vigtigt, at ledelsen erkendte udfordringerne og rettede op. Det gav respekt. Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 15

17 Opmærksomhedspunkt 4: Samarbejde mellem organisationer og CDS om processtøtte I forhold til CDS fremhæver organisationerne, at der har været et godt samarbejde hele vejen igennem processen: Både før udmelding om ny organisering og løbende under implementeringsprocessen frem til 1. august Samarbejdet er baseret på tillid, professionalisme og gensidig respekt. Foruden CDS fremhæver organisationerne CPU, der har ført forhandlingerne på HR- og personaledelen. Dette samarbejde fremhæves som både professionelt, konstruktivt og løsningsfokuseret - om ind imellem vanskelige udfordringer. Samtidig er der nogle processer, som godt kunne være gennemført med mere information. Det gælder ifølge FOA i særlig grad for de pædagogmedhjælperne, som ikke længere er en del af specialområdet, til fordel for flere lærer- og pædagogkræfter. Denne proces kunne godt være kørt med en større grad af klarhed og involvering i forårets implementeringsproces, set fra FOA s side. Med henblik på at understøtte de ny skoleledelser er det fra organisationsside foreslået, at der etableres et samarbejde mellem CDS og organisationerne om en processtøtte, der supplerer den ledelsesudvikling og øvrig støtte, der er ydet fra centrene. Processtøtten kunne rette sig mod eksempelvis forslag om dogmer og spilleregler for mellemledere. Opmærksomhedspunkt 5: Tilstedeværelse, være aktiv lytter og Dialog med stort D TR- og AMR-repræsentanterne har generelt anført, at den nye organisering stillede store krav til skolelederen. Modellen med den nye ledelsesstruktur lægger op til, at skolelederne skal lede gennem ledere, men samtidig stod det klart for alle, at dette ikke var tilstrækkeligt. De skulle samtidig søge at være synlige for medarbejderne på alle matrikler og aktiv lyttende. Dette er vanskeligt, qua at lederne skal virke på langt større skoler. Afgørende var skolelederens evne til at involvere, begejstre og lytte. Tilstedeværelse og aktiv lytning skal sende et signal om, at der søges dialog med medarbejderne, og der eksekveres gennem ledelsesteamet. Med henblik på at understøtte udviklingsaktiviteter skal skolelederne tilmed have fingeren på pulsen i forhold til de pædagogiske og didaktiske processer, der foregår i klasserummet og i SFO en. Dette stillede store krav til både faglighed, tilstedeværelse og aktiv lytning. Disse krav er permanente, om end de udvikler sig i takt med at de øvrige ledere i ledelsesteamet får hånd om og erfaring med deres nye roller og ansvarsområder. Opmærksomhedspunkt 6: Kommunikationen er aldrig tilstrækkelig TR- og AMR-repræsentanterne fremhæver på tværs af skoler, at kommunikation om implementeringsprocessen aldrig bliver udtømmende og at gentagelser er en pædagogisk nødvendighed. Når medarbejderne er usikre om processen og om, hvad der fremtidige position bliver Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 16

18 på den nye skole, er der et særligt behov for, at der bliver kommunikeret, både skriftligt og mundtligt. Det er ej heller tilstrækkeligt blot at informere; der skal aktiv dialog til. Det er tillige vigtigt, at kommunikationen tager udgangspunkt i, at medarbejderne ikke reagerer ens. Nogle reagerer på, at de ikke længere skal arbejde sammen med kolleger på grund af at de skal flyttes til en ny matrikel eller det forhold, at en del kolleger flyttes til anden matrikel, indebærer, at de tilbagevendende oplever at miste et samspil med tidligere nære kolleger. Alt efter hvor forandringsparat den enkelte er, vil et skifte, hvor der kommer nye kolleger, og hvor tidligere ikke længere er på matriklen, kunne opleves som en usikkerhed. Kommunikationen er et vigtigt bidrag til at sikre involvering, ejerskab og stimulerer endvidere relationsdannelse. Betydningen af kommunikationen kan ikke overvurderes. Opmærksomhedspunkt 7: Ordentlighed og gennemskuelighed For TR- og AMR-repræsentanterne går to ord igen, når de skal beskrive, hvordan ledelserne har kunnet skabe tro, opbakning og tillid til skolens nye retning. Det første er gennemskuelighed, dvs. at ledelsens intentioner og ageren ikke vækker tvivl, men er gennemskuelige og klare. Det andet ord er ordentlighed, dvs. at medarbejderne har tillid til, at alle elementer i en proces gennemføres med høj etik og ordentlighed. Når ordentlighed og gennemskuelighed er til stede, er det muligt skabe gejst og fælles retning. Det betyder eksempelvis, at der gennem ordentlighed og gennemskuelighed skaber sig en stemning på en matrikel om, at vi bliver ikke tromlet ned af den store matrikel, men derimod vil vi nyde gavn at den nye større skole gennem at fagligt og pædagogisk løft. Når ledelsen er dygtig og ordentlig, så bliver man tryg som medarbejder. En del TR- og AMR-repræsentanter finder, at den dygtige ledelse rammer styringsmæssigt et passende leje, når man ikke bliver styret helt ned i detaljen, dvs. matriklerne får mulighed for at fastholde deres egenart, og der er plads til at skabe både nye traditioner og fastholde nogle af de gamle, men samtidig skabes der faglig udvikling ud fra fælles erfaringer og visioner. Denne balance er eksempelvis realiseret på en ny stor skole, der er er dannet af 4 tidlige skoler, og som beskrives som den den bedste skole jeg har været på i 40 år (citat fra TR-medarbejder). Næstved Kommune Medarbejdernes evaluering af implementeringen af ny struktur for Næstved Kommunes skoler 17