DPL kursusdag 4. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

Transkript

1 DPL kursusdag 4 Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

2 Det er i dag et vejr et solskinsvejr Ludvig Holstein Det er i dag et vejr, et solskinsvejr! O, søde vår, så er du atter nær. Nu vil jeg glemme rent, at det var vinter, nu vil jeg gå og købe hyacinter og bringe dem til én, som jeg har kær. Hun købte af de hvide og de blå, hun købte af de smukkeste, hun så. Det er i dag et vejr! Og solen skinner! Og om mig svæver lutter lyse minder, dem ta'r jeg med til den, jeg tænker på.

3 Og de kom svævende i ring og rad. Hun gik imellem dem og var så glad. Det er i dag et solskin uden mage! og jeg har solskin nok til mange dage, og jeg må kysse hvert et lille blad. Hun kyssede dem alle, hver især, hun bragte dem til den, hun havde kær. Min ven, her kommer jeg med hyacinter! Min ven, nu glemmer vi, at det var vinter! Det er i dag et vejr, et solskinsvejr

4 Siden sidst Arbejde i netværksgrupperne Hjemmeopgave med Personlige lederkvaliteter

5 Personlige lederkvaliteter Hvilke personlige kvaliteter er det særlig vigtigt at dine omgivelser oplever hos dig i dit lederskab? Scor dig selv/din leder med tallene fra 1 10 i feltet oplevelse. 1 er lavest. Lederkvalitet Forstået som Oplevelse Ex: lyttende Jeg tager mig tid til at lytte på og mellem linierne Kommentarer

6 Ledere der lykkes Resultater fra projekt v/ Væksthus for ledelse

7 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation, medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

8 Ledere der lykkes Dygtig ledelse er forudsætning for at tiltrække arbejdskraft til kommunen God ledelse giver tilfredse medarbejdere, højere effektivitet og mindre udskiftning

9 Ledere der lykkes Ifølge ledere så lykkes ledelse, når de får hele organisationen til at løse sine opgaver på et niveau med høj kvalitet og effektivitet Ifølge medarbejdere, så er ledelse godt, når det er godt for mig (Annemette Digmann :Ledelse med vilje offentlig ledelse i nyt perspektiv, 2010)

10 Ledere der lykkes Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Fem kompetencer der er forankret i ledernes personlige egenskaber, men der kan arbejdes med dem

11 Ledere der lykkes Når Personlige egenskaber skal være i orden Man kan først lede andre når man er i stand til at lede sig selv (Annemette Digmann :Ledelse med vilje offentlig ledelse i nyt perspektiv, 2010)

12 At kende sig selv (Peter Bastian i: Mesterlære en livsfortælling) Et voksent menneske er et menneske, der er i stand til at bære vægten af sit eget følelsesliv uden at ryste på hånden og uden at ulejlige andre med det. Verden fylder os med følelser, men det er os der bestemmer hvordan vi vil udtrykke dem i ord og handling, for der er altid mennesker i modtagerenden af hvad vi udtrykker. Vi er ikke ofre for vores eget indre liv, og derfor er vores omgivelser heller ikke ofre for vores indre liv.

13 Ledere der lykkes. Relationel forståelse - lederen læser og forstår menneskelige relationer - opfanger intentioner og behov hos andre - fornemmer stemninger - rummer andres frustration og sætte sig i deres sted - veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder - veludviklet sans for små, men vigtige detaljer - afværger optræk til konflikter mellem andre Lederen er konstant opmærksom på relationer

14 Ledere der lykkes. Tillidsvækkende sparring - prioriterer henvendelser om sparring højt - udviser interesse og fortrolighed - hjælper med at nedbryde et problem - lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves befordrende og hjælpsomme - giver gode råd og konkrete forslag uden at tage over -interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang/videre Lederen udstråler tilgængelighed og søger aktivt dialog og sparring

15 Ledere der lykkes. Konfronterende intervention: - udfordrer fordomme og fastlåste positioner - konfronterer medarbejdere med uhensigtsmæssige handlemønstre - kommunikerer krav og forventninger klart - giver spontane og fair tilbagemeldinger - opsøger aktivt uløste problemer og medvirker til en hurtig afklaring -gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og fjerner forhindringer Lederen er hverken aggressiv eller ufølsom, når hun griber ind, men mere kontant og konsekvent end de fleste

16 Insisterende delegering: Ledere der lykkes. - udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar - insisterer på at medarbejdere tager et klart ejerskab til opgaver og ansvar - følger op på delegeret ansvar - slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler - tager selv ansvar for vanskelige opgaver -afsøger og korrigerer sammenhængen mellem ansvar og ressourcer Lederen insisterer på uddelegering for at sikre at opgaverne bliver løst så godt som muligt

17 Ledere der lykkes. Rodfæstet under pres: - tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning, som de anser for rigtig og principiel - udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer - skaber sig nødvendig tid og plads til at håndtere konflikter - søger inspiration og hjælp, men beslutter relevante og kritiske initiativer selv - reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil Lederen er rodfæstet i dybtliggende personlige værdier og er mere tro mod dem end mod autoritet

18 Øvelse Du vælger en situation fra din hverdag, hvor du oplevede at du lykkedes og fik flere af dine ledelseskompetencer i spil Du får 10 minutter til selv at dykke ned i den beskrive den I grupper på tre vælger en af jer at folde historien ud. De to andre i gruppen interviewer og hjælper med at perspektivere historien i forhold til de fem kernekompetencer.

19 Forskellige positioner - at se verden fra forskellige perspektiver Den systemiske position Den anerkendende position Den narrative position Den strategiske position Den løsningsorienterede position

20 Den systemiske position En tilgang der tager udgangspunkt i: Forbindelser, relationer og interaktioner Mange perspektiver, multivers og cirkularitet Som leder løser du problemer ved at arbejde med relationerne frem for at lede efter årsagsforklaringer. Bruger Karl Tomms spørgsmålstyper, som inspiration til at undersøge sagen Fortidsorienterede simple spørgsmål (overbliks perspektiv) Fortidsorienterede komplekse spørgsmål (andres perspektiv) Fremtidsorienterede komplekse spørgsmål (fremtidens perspektiv) Fremtidsorienterede simple spørgsmål (eget handlingsperspektiv) Hvordan ser I hver især på situationen p.t? Hvilke handlingsmønstre bidrager til status quo og hvilke fremmer det ønskede resultat? Hvis vi spurgte forældren om, hvad der skulle til for, at de oplevede situationen som løst, hvad ville de så svare? Lad os antage vi er et halvt år ude i fremtiden, hvad ville I gør mindre af/mere af? Hvad er det vigtigste element vi skal arbejde med, for at komme videre med..

21 Den anerkendende position En tilgang der tager udgangspunkt i: Sprog: Problemorienteret eller ressourcefyldt Anderkendende udforskning (A.I) Som leder at undersøge og stille spørgsmål ud fra følgende intentioner: A. At mobilisere og tydeliggøre drømme og forhåbninger (Drømmefasen) Spørgsmål: Lad os forestille os vi er et år ude i fremtiden, og vi rent faktisk er lykkedes med at samarbejde med forældrene?(heliotrop- placebo) B. At skabe viden om, hvad nuværende praksis er (Opdagelsesfasen) Spørgsmål: Hvilke eksempler har I med at lykkes med samarbejdet med forældrene? Lære af tidligere succeser - Bowlingforsøget C. Sammen med medarbejderne at skabe perspektiver på, hvorledes man sikre at tage nuværende bedste praksis med ind i fremtiden(designfasen) Spørgsmål: Hvis vi strækker vores ydeevne, så vi gør mere af det vi allerede lykkes med, hvad er det nye vi skal gøre for at nå målet? Hvis vi skal lykkes med forældresamarbejdet, hvilke organisatoriske og strukturelle ændringer skal vi så lave? Hvordan skal opgaverne defineres?

22 Den narrative position En tilgang der tager udgangspunkt i: Den måde, som vores verden ser ud på, er formet af de historier vi fortæller om verden Som leder må du først: Undersøge aktuelle og fremtidige fortællinger Undersøge hvorledes medarbejderne forholder sig til disse fortællinger Hvilke historier fortælles om samarbejdet? Hvilke aktuelle aktiviteter og begivenheder fremmer disse historier? Som leder må du dernæst: Undersøge det fremadrettede perspektiv/alternative fortællinger Hvilke historier håber I, der vil kunne fortælles om et år? Undersøge medarbejdernes positioner Hvad siger det om din rolle som medarbejder?..og som leder?

23 Den strategiske position En tilgang der tager udgangspunkt i: At hjælpe medarbejderne til at forbinde mål og midler. Tænkningen er funderet i management consulting tænkning og udarbejdet på businessskoler fx Harvard. 5.Hjælpesyste merne. Har vi de fornødne systemer? fx forældreintra 4. Belønninger - Hvad bliver belønnet? - Hvad betyder forældre samarbejdet? 1.Formål Hvad er vores mål med forældresamarbejdet? 2. Struktur Hvordan er arbejdet struktureret? 6. Ledelse Hvem tager ansvar for at holde boksene i balance? Lederinvolvering 3. Relationerne Hvordan sikres koordination og samarbejdet mellem folk? Dobbelt opmærksomhed: a) Hvad det formelle system siger der skal ske i hver boks b) B) Hvad der rent faktisk sker Weisbord: The six box model Omgivelserne - Hvilke påvirkninger giver de?

24 Den løsningsorienterede position En tilgang der tager udgangspunkt i: Eftersom problemet er en vedvarende anvendelse af de forkerte løsninger, bliver lederens vigtigste rolle at hjælpe medarbejderen til at finde og anvende en anden og mere effektiv løsningsform Grundantagelse 1 Grundantagelse 2 Det er unødvendigt at kende årsagen til et problem for at kunne løse det Spørgsmål som: Hvornår lykkes I? Hvad kan vi lære fra disse historier ift., hvordan vi skal arbejde fremad? Hvilke mål vil være gavnlige at vælge? Hvordan kan I samarbejde for at nå disse mål? Hurtige forandringer og løsninger på problemer er mulige, for små forandringer kan gøre en stor forskel Spørgsmål som: Hvordan kommer vi lettest i gang? Hvad er den mindste ændring, I kan skabe, der vil gøre en forskel? Inspiration: Wittgenstein Tal om løsninger og du får løsninger

25 Forskellige positioner og polyfon ledelse Kan det at forskellige medarbejdere og ledelse oplever på forskellig vis, bidrage til helheden? Hvordan får I brugt det aktivt i udvikling af organisationen? Hvordan kan I skærpe tydelighed i forhold til jeres strategi og hvilket perspektiv, der er det styrende i bestemte situationer?

26 Ledelsesrummet og Polyfon ledelse

27 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation, medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, medarbejdertrivsel, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

28 Polyfon ledelse Polyfoni er flerstemmighed Ledelse er at bedrive en polyfonisk musikalitet. At slå på flere strenge. At høre alle stemmerne (alle positionerne), lovsynge hver og en (træne gehøret for den anden stemme ) og orkestrere dem i en for situationen passende komposition.

29 Polyfon ledelse Gruppearbejde: Ud fra jeres personlige arbejdskontekst Kig på de forskellige stemmer og se hvilke der har indflydelse på din kontekst - se på, hvordan det har indflydelse på dit ledelsesrum Kan de forskellige stemmer rummes?

30 Polyfon Ledelse Gruppearbejde fortsat. Giver det mening at tale om at lede polyfont i stedet for at tale om krydspres? Hvad er forskellen eventuelt?

31 Følelser på jobbet Fra: Dorte Cohr Lützen og Birgitte Lønborg Dit Personlige Ledelsesum Kap 5 og 6

32 Følelser på jobbet Enhver kan blive vred det er let. Men at blive vred på den rette person, i det rette omfang, på det rette tidspunkt, med det rette formål og på den rette måde det er ikke let (Aristoteles). Mange forskere peger på at høj følelsesmæssig intelligens giver bedre mulighed for succes i jobbet som leder Lederens følelsesmæssige hjerne må spille sammen med den rationelle hjerne, for at hendes potentiale udnyttes bedst.

33 Følelserne i lederjobbet Som leder skal du bidrage til den positive stemning, men også skabe den tilpasse forstyrrelse og udfordre, når der skal forandres, gives vanskelige beskeder, gives feed-back, foretages afskedigelser og løses konflikter. Der er følelser på spil, og her har lederen brug for sin følelsesmæssige intelligens. Følelsesmæssig intelligens:(goleman) 1. At kende sine egne følelser selvopmærksomhed 2. At kunne styre sine egne følelser selvkontrol 3. At kunne genkende følelser hos andre empati 4. At kunne omgås andre sociale evner

34 Kendetegn ved følelser Det er vigtigt at kunne identificere og kende egne følelsesmæssige signaler, udtryk og reaktioner som leder Følelser svinger i intensitet Som underlægningsmusik der er høj eller lav Følelser er udtryk for en socialt og kulturelt skabt adfærd Vi udtrykke følelser på en måde, der er acceptable i en bestemt kontekst Balance mellem faglighed og følelser Følelser som kommunikation o o o Følelserne opfattes som signaler, der skal iagttages, fortolkes og vurderes. At kunne gå i dialog om koordinering af fx en bestemt hændelse. Følelserne ændre karakter efter perspektiv Følelser har et personligt udtryk

35 Kendetegn ved følelser fortsat Følelser har et personligt udtryk Vi er autopoetiske systemer og forstår derfor verden gennem vores egen referenceramme og forforståelse. Vi bestemmer selv, hvad der tages ind i systemet : minus instruktion Vi har hver vores rygsæk af værdier, viden, erfaringer, følelser og beretninger som vi kommunikere ud fra. Ved at gå på opdagelse i vores egne fortællinger kan vi blive klogere på vores egne værdier og vores følelsesmæssige klangbund. Vi kan undersøge, hvad der giver energi og glæde, og hvad der tapper os for energi og mindsker engagementet.

36 Fire dimensioner i følelsesmæssig intelligens Personlig kompetence/intrapersonel Selverkendelse -Kende sine egne følelser, intentioner og præferencer Sociale kompetencer/interpersonlig Social bevidsthed - Bevidsthed om andres følelser og behov Selvkontrol -Håndtering af egne følelser Relationer - Evnen til at påvirke andre og indgå i relationer Lønborg & Lützen frit efter Goleman

37 Selverkendelse En forudsætning for følelsesmæssig intelligens er selverkendelse: Egne følelser Styrker Begrænsninger Karakteristika for den følelsesmæssigt intelligente leder: Følelsesmæssig kontakt Præcis selvvurdering Selvsikkerhed

38 Selvkontrol Man skal kunne give udtryk for både positive og negative følelser på en måde, der understøtter lederens eget mål Selvforvaltning Transparens Resultatorientering Optimisme

39 Social bevidsthed Social bevidsthed er lederens evne til at kunne aflæse og forstå andre menneskers følelser, behov og bekymringer At læse hvad der foregår i grupper rundt om i organisationen og opøve evnen til at gennemskue indforståethed, magtspil og alliancer. Empati Politisk tæft Omverdensorientering

40 At kunne handle - Kriger og Offer adfærd Kriger Offer Fleksibel Rigid Vælger til Lukker sig Ser muligheder Ser begrænsninger Proaktiv Reaktiv Tager ansvar Giver skyld Ser helheder Fragmenterer Forener Adskiller I balance Ude af balance Respekterer Dømmer Til stede Flygter Tydelig Forvirret Værdsætter Sladrer Tålmodig Forhastet Støtter Tager afstand Tager ejerskab Flytter ansvar til andre Tillid Frygt

41 At kunne handle - Kriger og Offer adfærd Grundlæggende for at arbejde med Kriger og Offer adfærd som udgangspunkt for at forstå forandring og individuelle reaktioner på forandring er, at vi alle er både krigere og ofre i forskellige situationer. Udgangspunktet er at alle gør deres bedste og at der er en årsag til at udvise en bestemt adfærd. Afkodningen af egen eller andres adfærd kan bruges i forhold til at arbejde med en bevidstgørelse af, hvordan den enkelte reagerer i forskellige situationer og det er udgangspunktet for at arbejde med at flytte fokus og blive i stand til at finde en vej til accepten af forandringen. VIGTIGT døm ikke andre men forsøg at forstå deres adfærd.

42 BEVIDST Kriger/ tager ejerskab At kunne handle Forandringshjulet UBEVIDST Offer/ fornægter Handling Benægtelse Accept Reaktion

43 Styrkebaseret Ledelse Konkrete redskaber til at skabe effektive og sunde organisationer Pernille Hippe Brun & Mikkel Ejsing 2010 Dansk Psykologisk Forlag

44 Definition Den styrkebaserede ledelsestilgang lægger sit hovedfokus på at identificere, bygge på samt forstørre styrkerne i lederen selv, medarbejderne, kollegerne, samarbejdspartneren og organisationen som helhed.

45 Historik Peter Drucker ( ) stifter af Moderne mangagement : fortaler for decentralisering, empowerment og uddelegering. At lederens fornemste opgave er at skabe rammerne, hvor medarbejderne kan performe og bringe deres styrker i spil David Cooperrider udvikler Appriciative Inquiry (AI). AI er en tilgang, der identificere og forstærker alt det der virker i en organisation. AI bliver brugt både i stor skala, fx Change Chicago og i mindre i forhold til at styrke fx kommunikationen kollegialt. (4D-modellen eller 5 F) Det kan bedre betale sig at fokusere på styrkerne og det der virker, end på svaghederne og det, der ikke virker. (Cooperrider)

46 Historik... Martin Seligman, formand for den amerikanske psykolog forening. Han gik til valg på at styrke den positive psykologi, der forsker i hvad, der får mennesker til at trives og klare sig gennem svære perioder. De ledere, der tænker positivt, og som generelt leder efter de ting, der virker opnår bedre resultater. (Martin Seligmann 2003)

47 Forskning Et bryggeri, der drev 7200 værtshuse investerede i istandsættelse og fik bedre performance og 7 gange højere ROI, på de værtshuse, der i forvejen gik godt. (Clifton & Harter, 2003) Rapport fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Et stort dansk projekt, hvor man satte sig for at undersøge positive faktorer i arbejdsmiljøet. (Borg 2007) Gallup lavede en undersøgelse, der viste at ledere med styrkebaseret tilgang til ledelse, har dobbelt så stor chance for at opnå succes og gode resultater end ledere, der ikke havde fokus på styrkerne i organisationen. (Clifton & Harter, 2003)

48 Definitioner af styrker Talent er medfødt. Viden opbygges gennem studie af et felt. Kompetence det du kan i kraft af, at du har trænet. Talent x Investering(tid til at udvikle, træne og opbygge din kompetencer & viden) = Styrke Et medfødt talent, som vi har investeret tid og energi i at udvikle (Tom Rath 2007)

49 Definitioner af styrker... Marcus Buckingham tager den skridtet videre Ikke nok, at du har investeret tid og energi i dit talent, du må også have succes med at bruge talentet og blive opfyldt med energi af at bruge det. Don t teach pigs to fly (Marcus Buckingham)

50 Definition af svagheder En svaghed kendetegnes ved, at den stiller sig i vejen for, at du kan opnå succes. Udviklingsområder? Den kommer til udtryk i de situationer, hvor du er drænet for energi, og kendetegnes ved, at den stiller sig i vejen for, at du kan få succes, at du mangler et instinkt/lethed/talent/, mangler lyst til at være i de situationer eller lære mere om de situationer, hvor du bliver nødt til at bruge den svage side af dig selv. (Marcus Buckingham) Både styrker og svagheder bliver betragtet som udviklingsområder primært styrkerne svaghederne skal håndteres.

51

52 Bryd med myterne Myte: Du udvikler dig mest der, hvor du har de største svagheder Meningsmåling: 61% mener at dette er tilfældet Hvis dit barn har fået karakteren 12, og 4 vil 70% bruge tid på at tale om 4-tallet Tværtimod: Konventionel visdom fortæller os, at vi lære af vores fejl. Den styrkebaserede tilgang siger, at alt hvad vi lærer af vores fejltagelser, er fejls karakteristika Hvis vi ønsker at lære om succes, må vi undersøge succeser Det bedste af dit arbejde bliver det meste af dit arbejde. (Granhof Juhls oversættelse 2009)

53 SIGN-modellen Fire sammenhængende parametre, som tilsammen er tegn på, at man har en styrke: SIGN-modellen (Buckingham, 2007) Succes: De aktiviteter, hvor personen føler sig succesfuld også efter andres mening Instinct: De aktiviteter personen ser frem til man har naturligt talent. Growth: De aktiviteter, som virker nemme og spændende Need: Aktiviteten er gennemført og man føler sig stærk, glad og autentisk og føler derfor trang til at gøre det igen.

54 Find styrkerne Succes/Præstation /resultater/effekt God til Stærk Der hvor opgaverne giver energi Svag For mange opgaver her medføre træthed, ugidelighed eller stress Hobby Motivation/ Trivsel (Granhof Juhl 2009)

55 Find styrkerne Succes/Præstation /resultater/effekt God til Stærk Svag Hobby Motivation/ Trivsel (Granhof Juhl 2009)

56 StrengthsFinder-testen Ifølge Buckingham er vi nødt til at lægge mærke til, præcis i hvilke situationer styrke optræder, for at kunne blive endnu bedre til at identificere og kortlægge dem. Undersøg: Hvornår? I hvilke situationer? Med Hvem?

57 Øvelse: Mine styrker Tænk tilbage på den sidste uge. Prøv at del dine aktiviteter ind efter, om de føltes energifyldt eller om de drænede dig for energi. Kig på de energifyldte situationer, der ligger dine styrker. Prøv at identificer én eller flere af dine styrker det kunne fx være din evne til at formidle ved at skrive et nyhedsbrev. Stil dig selv spørgsmål inden for SIGN-modellen: 1. Succes. Har jeg været succesfuld med denne form for aktivitet? Mener andre også det? 2. Instinct. Har jeg lyst til at gøre aktiviteten (næsten) hver dag? Melder jeg mig frivilligt til den slags aktiviteter? 3. Growth. Har jeg lyst til at lære mere om, hvordan jeg kunne blive endnu bedre inden for denne aktivitet? Har jeg haft nemt ved at lære den? 4. Needs. Har jeg behov for at lave aktiviteten? Giver det mig stor tilfredsstillelse at lave den? Glæder jeg mig til at indgå i den? Kan du svare ja til spørgsmålene, har du sandsynligvis fundet en af dine styrker, eksemplificeret ved noget du gør i konkrete situationer.

58 Den styrkebaserede ledelse - i en nøddeskal 1. Led efter, kast lys på, og lær af det, du ønsker mere af 2. Brug mest tid på at udvikle styrkeområderne 3. Accepter, hvem du er og vær autentisk. 4. Tro på, at alle ønsker at bidrage og har en god grund til at gøre, som de gør. 5. Skab bevidst en positiv sindsstemning hos dig selv og andre. 6. Få alle med involver og spørg, spørg, spørg 7. Giv og efterspørg kontinuerligt feedback. 8. Eksperimenter, afprøv, juster. 9. Timing og nærvær er alfa og omega

59 1. Led efter, kast lys på, og lær af det, du ønsker mere af Problemaksen Det er nogens skyld Ønsket fremtid Styrkeaksen Eks på hvad vi tidligere har gjort eller kreative, nyskabende løsninger Flere problemer Aksemodel (Brun & Ejsing 2010)

60 At bevæge sig på styrkeaksen Hvordan skifter man fra problemaksen til et løsningsorienteret fremtidsfokus? Man stiller spørgsmål til den ønskede fremtid, og knækker dermed den nedadgående kurve i problemaksen. Bag ethvert problem skjuler sig en frustreret drøm (Peter Lang) Spørgsmål om, hvor dine medarbejdere gerne vil hen hvad de ønsker, der skal ske: Hvad er drømmescenariet for afdelingen? Hvad håber du, der vil ske fremadrettet i afdelingen?

61 2. Brug mest tid på at udvikle styrkeområderne Vi fokusere automatisk på hullerne Hvad så med svaghederne? Transfer af styrkerne til svaghederne Brinckerhof og high impact learning Don`t teach pigs to fly (Buckingham) Bowling i Wisconsin

62 3. Accepter, hvem du er og vær autentisk. Autencitet handler om at være fuldt til stede, åben med alle sine sanser, i stand til at opleve omgivelserne og menneskene omkring en, at forbinde sig med, hvad der er vigtigt for en, de værdier og styrker man har og så handle derudfra. Det handler om at kunne fornemme, hvad en situation kalder på, man gør, hvad en medarbejder vil være klar til at høre eller gøre, lige nu, og så handle ud fra disse informationer i overensstemmelse med ens egne overbevisninger.

63 4. Tro på, at alle ønsker at bidrage og har en god grund til at gøre, som de gør. Alle mennesker forsøger, fra de er helt små, at bidrage, hjælpe til, yde helt instinktivt. Man skal tro det bedste om sine kolleger og medarbejdere. Hvis de ikke leverer, så har det en årsag. Der er ingen grund til konspirationsteorier om, at de nok ikke vil eller vil gemme viden. (Karoline Prien Kjeldsen- Departementschef, Kulturministeriet). Ledelsesmæssigt mindset, der møder medarbejderne med tillid, åbenhed og frem for alt nysgerrighed. Det er IKKE fatalt at fejle= lære. Tager chancer gennem uddelegering og empowerment. Det forventes at medarbejderen yder det bedste, og med den forventning vokser medarbejderen = Rosenthal effekten

64 5. Skab bevidst en positiv sindsstemning hos dig selv og andre. Forskning viser at mennesker bliver mere kreative, problemløsende og fleksible, når der er en positiv sindstemning (Frederickson, 2009) Ved arbejdspres er vi i alarmberedskab så er vi lukkede i vores handlingsrepertoire = Kæmp, flygt eller spil død! Negative følelser indskrænker vores handlingsrepertoire og positive udvider det. (Boyatzis & McKee, 2005). Det betyder ikke at problemerne, skal fejes ind under gulvtæppet, men i resonans med sine medarbejdere og anerkender situationen.

65 6. Få alle med involver og spørg, spørg, spørg Lederen har ikke alle svarene, men formår at få flokken med sig! Koordinere medarbejdernes styrker så de trækker i samme retning Jo mere nysgerrig du bliver efter at kende medarbejdernes styrker, jo flere spørgsmål stiller du/ men også selv være tydelig. How to get every mind into the game Jack Welch Vi har ikke tid til at vente på, at lederen har forstået, tjekket og godkendt alt. Vi må lægge beslutningskraften ud til medarbejderne. = Uddelegering og struktur

66 7. Giv og efterspørg kontinuerligt feedback Forskning viser, at man har brug for andres øjne på, hvordan man klare sig, i forhold til at få så nuanceret et billede som muligt (Goleman et al. 2002). Jo højere i hierarkiet, jo mindre eller udelukkende rosende feedback = direktørsyndromet. Skab en positiv feedback- kultur: Ved at efterspørge den og ved selv at give den. Sæt fokus på det, der virker. Feedback styrker og skaber læring, udvikling og forbedringer ja måske endda forandringer eller forvandlinger blandt mennesker og i organisationen som helhed. (Serge,1999)

67 8. Eksperimenter, afprøv, juster. At sigte efter organisationens vision og mission. Din rolle som leder er, at være i stand til at formulere og argumentere for visionen og argumentere for det fornuftige i at bevæge sig i en ønsket retning. Få alles holdninger og meninger i spil omkring, hvordan man bedst muligt kommer derhen, og at eksperimentere ud fra det grundlag. At kunne improvisere og eksperimentere med organisationens strategi for øje. Life is what is happening to you, while you are busy making other plans. (John Lennon)

68 9. Timing og nærvær er alfa og omega Tag de styrkebaserede ledelsesbriller på og se verden, medarbejderne, problemerne, dilemmaerne og borgerne gennem dem! Du må være tilstede- Ellers ved du ikke hvad den rette timing er! Synkronisering med organisationen og området Mindfulness og nærvær kan trænes minus automatpilot De handlinger, der udspringer af indsigtsfulde overvejelser er ofte kreative, anderledes og langt mere økonomiske end de, der foretages på automatpilot (Boyatzis & McKee,2005)

69 Øvelse i at knække kurven Opgave: I går sammen i grupper på tre. Den første er afdelingsleder (og opfinder et typisk hverdagsproblem) og den anden er sig selv og opgaven er at stille spørgsmål, der knækker kurven. Den tredje observerer og giver bagefter feedback Case: Du møder en afdelingsleder, der brokker sig og fortæller om nogle problemer i teamet. Hvilke spørgsmål stiller du hende, så du knækker kurven og arbejder styrkeorienteret med fokus på løsningerne?

70 Hjemmeopgave

71 Styrkedagbog En uge: før dagbog over dit eget energibarometer. Noter dig fra 0-10, hvor energifyldt du opfatter forskellige situationer, i løbet af ugen. Var du helt oppe på 10? Eller nærmere 5? Kommer du under 5, er der nok ikke tale om en styrke, nok snarere en svaghed Du skal skrive udsagn som: Jeg var fyldt med energi, da Jeg var helt vild med at Jeg fandt mig selv helt opslugt af Jeg blev meget engageret og tændt, da Jo mere konkret du beskriver opgaverne, jo bedre kan du senere finde et mønster i dagbogen

72 Styrkedagbog fortsat Efter ugen: Sæt dig ned med dine dagbogsnotater og skim dem igennem. Forsøg at danne dig et overblik over, hvilke situationer og opgaver som giver dig energi. Led efter mønstre og sammenhænge. Det kan være du finder ud af, at du altid bliver fyldt med energi af at være på og fremlægge noget til møder. Formuler nu tre styrkeudtalelser, der fortæller noget om, i hvilke situationer du føler dig stærk: Jeg føler mig stærk, når.. Du kan også teste dig selv på Martin Seligmanns Hjemmeside: